Secara umum selama lebih dari 2 dasawarsa terakhir ini telah terjadi perubahan

besar-besaran dan seringkali traumatis dalam berbagai organisasi meskipun sebagian orang
meramalkan bahwa sebagai besar rekayasa ulang penyusunan strategi merger
perampingan usaha-usaha kualitas dan pembaharuan budaya akan segera berakhir Saya
justru berpikir seperti sebaliknya di sini justru sedang bekerja kekuatan makro ekonomi yang
begitu kuat dan kekuatannya bisa tumbuh lebih kuat lagi selama beberapa dasawarsa
mendatang akibatnya semakin banyak lagi organisasi akan terdorong untuk mengurangi
biaya meningkatkan kualitas produk dan jasa mencari peluang-peluang baru untuk tumbuh
dan meningkatkan produktivitas dan hak dalam beberapa hal sisi negatif perubahan
memang tidak terhindarkan setiap kali komunitas manusia dipaksa untuk menyesuaikan diri
terhadap kondisi yang berubah di situ selalu ada kegiatan tetapi begitu banyak kesia-siaan
dan penderitaan yang telah kita saksikan dalam dasawarsa terakhir sebenarnya Bisa
dihindarkan selama ini kita telah membuat begitu banyak kesalahan yang paling umum
diantara adalah kesalahan-kesalahan sebagai berikut ini
Kesalahan#1: membiarkan terlalu puas diri ​sejauh ini Kesalahan terbesar yang dibuat
oleh banyak ketika mencoba untuk mengubah organisasi adalah bergerak maju tanpa usaha
yang cukup untuk membuat sesama manajer dan karyawan merasa bahwa perubahan yang
hendak dilakukan itu orgen kesalahan ini yang merupakan hak salah fatal karena
transformasi selalu gagal mencapai tujuannya ketika di mana-mana orang merasa puas diri
Kesalahan#: gagal menciptakan koalisi pengaru​besar-besaran​h yang cukup kuat
Seringkali dikatakan bahwa perubahan tidak mungkin dilaksanakan kecuali pemimpin
adalah seorang pendorongnya aktif apa yang saya apa yang saya bicarakan di sini jauh
lebih daripada hanya sekedar hal itu dalam transformasi yang sukses presiden General
Manager devisi atau pemimpin Departemen ditambah 15 atau 50 orang lagi yang memiliki
komitmen untuk melakukan peningkatan kinerja bersatu membentuk sebuah tim kelompok
ini jarang sekali melibatkan semua orang yang paling senior karena sebagian diantara
mereka tidak akan menerima gagasan itu begitu saja paling tidak pada awalnya tapi dalam
hatinya pada sukses polisi selalu kuat dalam hal dollar formal informasi dan keahlian
reputasi dan hubungan dan kapasitas kepemimpinan kalau hanya individu-individu
Betapapun cakep atau kalimatnya mereka mereka tidak pernah memiliki semua aset yang
diperlukan untuk mengubah tradisi dan kelembaman atau inersia kecuali dalam
organisasi-organisasi yang sangat kecil komite yang lemah biasanya kurang efektif
Usaha-usaha yang tidak memiliki oleh si pengarang yang cukup kuat untuk sementara
waktu memang bisa membuat kemajuan yang jelas struktur organisasi juga diubah atau
usaha rekayasa ulang perlu dilakukan tetapi cepat atau lambat kekuatan yang menentang
akan merusak inisiatif yang ada pertikaian yang di belakang layar antara eksekutif tunggal
atau sebuah komite dan tradisi yang lemah kepentingan pribadi jangka pendek dan
semacamnya akan membuat yang disebut belakang hampir selalu keluar sebagai
pemenang pencegah perubahan sekolah untuk menghasilkan perubahan perilaku yang
diperlukan cara mematikan usaha rekayasa ulang dalam bentuk penolakan pasif dari para
karyawan dan Manager mereka mengubah program-program kualitas menjadi
sumber-sumber kekuasaan birokrasi dan bukan demi kepuasan pelanggan di sini ke jalan
biasa yang berhubungan dengan sikap meremehkan kesulitan-kesulitan dalam
menghasilkan perubahan dan dengan demikian meremehkan arti pentingnya koalisi
pengarang yang keluar saat transfusi darah rendah perusahaan-perusahaan yang hanya
mempunyai sedikit sejarah transformasi atau kerjasama tim sering meremehkan perlunya
tuh semacam itu atau menganggap bahwa ini bisa dipimpin oleh staf eksekutif dari
Departemen sumber daya manusia kualitas atau perencanaan strategis dan bukan oleh
manajer Lini utama terlepas dari betapa cakap atau tingginya dedikasi pemimpin staff
quality pengarah tanpa kepemimpinan dari para manajer Lini pertama nampaknya tidak
akan pernah mencapai kekuatan yang diperlukan untuk mengatasi apa yang sering
merupakan sumber kelembaman atau inersia yang besar
Kesalahan#3: meremehkan kekuatan visi
Urgensi dan tim pengarah yang kuat memang diperlukan tapi jelas belum cukup untuk
melakukan perubahan besar dari semua elemen yang lainnya yang selalu ditemukan dalam
transformasi yang sukses tidak ada satupun yang lebih penting dibandingkan visi masuk
akal.
Visi berperan penting dalam menghasilkan perubahan yang menguntungkan karena
membantu mengarahkan membawa memberikan inspirasi bagi banyak orang untuk
bertindak tanpa adanya visi yang baik sebuah usaha transformasi akan mudah merubah
menjadi daftar proyek yang membingungkan tidak cocok dan membuang-buang waktu yang
akan mengarah ke tujuan masalah atau bahkan tidak menyebabkan adanya kemajuan sama
sekali tanpa adanya fisik yang kuat proyek rekayasa ulang di departemen akuntansi
penilaian kinerja yang sama sekali baru dari sumber daya manusia berkualitas pabrik dan
usaha perubahan budaya kerja dalam bidang penjualan tidak akan ada artinya akan
menghasilkan semacam energi yang diperlukan untuk melaksanakan dengan baik setiap
inisiatif yang diambi.
Peraturan praktis yang perlu diingat: apabila anda tidak mampu mendeskripsikan fisik yang
mendorong adanya inisiatif perubahan dalam waktu 5 menit atau kurang dari itu dan
memperoleh reaksi yang menandakan baik pemahaman maupun minat perhatian anda
memiliki masalah.
Kesalahan#4: komunikasi yang buruk pada faktor 10 atau 100 bahkan 1000
Perubahan besar biasanya tidak mungkin dilakukan kecuali bila sebagian besar karyawan
bersedia untuk membantu seringkali dengan membuat pengorbanan jangka pendek tetapi
orang tidak akan bersedia berkorban sekalipun mereka tidak senang dengan status quo
kecuali bila mereka benar-benar percaya bahwa transformasi bisa dilakukan tanpa adanya
komunikasi yang bisa dipercaya dan sering hati dan pikiran paragraf yang tidak akan pernah
bisa diajak untuk melakukan semua itu.
Tiga pola komunikasi yang tidak efektif memang sudah begitu umum dan banyak diketahui
semuanya digerakkan oleh kebiasaan yang dikembangkan dalam waktu-waktu yang lebih
stabil pada pola pertama sebuah kelompok sebenarnya mengembangkan visi transformasi
yang cukup bagus dan kemudian berlanjut untuk mengkomunikasikan dengan mengadakan
hanya sedikit sekali rapat atau hanya mengeluarkan sedikit sekali memo. Anggota-anggota
kelompok itu, karena hanya sedikit sekali menyelenggarakan komunikasi tahunan dalam
perusahaan merasa sangat terkejut ketika orang-orang nampaknya tidak memahami
pendekatan baru yang diterapkan dalam pola kedua pemimpin organisasi melakukan
banyak sekali waktu untuk berbicara kepada kelompok-kelompok hewan tetapi sebagian
besar manajernya hanya diam saja di sini puisi mencakup lebih banyak komunikasi tahunan
secara keseluruhan dibandingkan dengan pola yang pertama tetapi volumenya masih kecil
atau rendah dalam pola yang ketiga lebih banyak usaha dilakukan untuk pembuatan terbitan
berkala dan ceramah-ceramah tapi sebagai individu yang masih menonjol tetap berperilaku
anti visi tersebut dan hasil akhirnya adalah sinisme di antara para karyawan meningkat
sementara kepercayaan pada pesan baru menurun.
Komunikasi dapat terjadi baik dalam bentuk kata-kata maupun tindakan yang disebut
terakhir biasanya merupakan bentuk komunikasi yang paling kuat Tidak ada yang lebih
menghambat perubahan dibandingkan dengan perilaku individu penting yang tidak
konsisten dengan komunikasi lisan ini selalu saja terjadi bahkan juga di beberapa
perusahaan yang tergolong terkemuka.
Kesalahan​#5: membiarkan hambatan menghalangi visi baru
Implementasi setiap jenis perubahan besar memerlukan tindakan dari sejumlah besar orang
inisiatif-inisiatif baru sering sekali gagal bilamana para karyawan Meskipun mereka
menganut visi baru merasa tidak berdaya dengan adanya hambatan-hambatan besar yang
menghalangi mereka kadang-kadang hambatan-hambatan tersebut sebenarnya hanya ada
di dalam pikiran orang-orang tersebut dan tantangannya adalah bagaimana menyakinkan
mereka bahwa sebenarnya tidak ada hambatan eksternal tetapi dalam banyak kasus
hambat-hambatan tersebut memang benar-benar ada.
Kadang-kadang hambatannya adalah struktur organisasi kategori pekerjaan yang sempit
bisa menghambat usaha-usaha untuk meningkatkan produktivitas atau meningkatkan
layanan konsumen sistem kompensasi atau penilaian kinerja bisa memaksa orang untuk
memilih antara visi baru dan kepentingan pribadi mereka barangkali yang paling buruk dari
semuanya adalah bahwa supervisor menolak untuk menyesuaikan diri dengan keadaan
baru dan mempunyai ketentuan yang tidak sesuai dengan transformasi.
Apabila orang-orang cerdas dan mempunyai maksud bayangkan mengatasi penghambatan
yang ada berarti mereka tidak berdaya antara karyawan dan menghambat perubahan.
Kesalahan#6: gagal menciptakan hasil jangka pendek.
Transformasi yang sesungguhnya memerlukan waktu usaha-usaha yang kompleks untuk
mengubah strategi atau restrukturisasi bisnis mengandung risiko kehilangan momentum
apabila tidak ada tujuan tujuan jangka pendek yang harus dicapai dan dirayakan sebagian
orang tidak ingin melakukan perjalanan yang panjang kecuali bila Mereka melihat bukti yang
menantang dalam waktu 6 sampai dengan 18 bulan bahwa perjalanan yang mereka lakukan
itu bisa memberikan hasil yang diharapkan tanpa adanya keuntungan jangka pendek akan
banyak sekali karyawan yang menyerah atau bahkan secara aktif melakukan penolakan.
Menciptakan keuntungan jangka pendek berbeda dari hanya berharap untuk memperoleh
keuntungan jangka pendek yang terakhir adalah pasif sedangkan yang pertama adalah aktif
dalam sebuah transformasi yang berhasil para manajer secara aktif mencari cara-cara untuk
memperoleh peningkatan kinerja yang nyata menentukan tujuan dalam sistem perencanaan
tahunan mencapai tujuan-tujuan tersebut dan memberikan penghargaan kepada
orang-orang yang terlibat dengan pengakuan promosi ataupun uang dalam inisiatif-inisiatif
perubahan yang mengalami kegagalan usaha sistematis untuk menjamin keuntungan yang
nyata dalam waktu 6 sampai dengan 18 bulan sangat jarang dijumpai para manajer hanya
akan menganggap bahwa hal-hal yang menyenangkan akan terjadi atau mereka menjadi
begitu terpesona oleh sebuah fisik yang besar sehingga mereka tidak akan terlalu khawatir
mengenai sasaran jangka pendek.
Orang sering mengeluh karena dipaksa untuk menghasilkan keuntungan jangka pendek
Tetapi kondisi yang tempat tekanan semacam itu bisa menjadi elemen yang bermanfaat
dalam sebuah proses perubahan ketika menjadi jelas bahwa program-program kualitas atau
usaha-usaha perubahan budaya kerja akan memerlukan waktu yang cukup lama tingkat
organisasi biasanya lantas menurun komitmen untuk menghasilkan keuntungan jangka
pendek bisa membantu mencegah agar rasa puas diri rendah dan mendorong pemikiran
analisis yang terinci yang bisa menjelaskan atau merevisi visi-visi transformasi.
Kesalahan#7: terlalu cepat menyatakan keberhasilan.
Setelah beberapa tahun bekerja orang akan mudah sekali tergoda untuk menyatakan
keberhasilan dari usaha perubahan besar segera setelah berhasil mencapai dan
peningkatan besar dalam kinerja perusahaan menyatakan keberhasilan memang baik tapi
menduga bahwa pekerjaan tersebut hampir selesai biasanya merupakan kesalahan besar
hingga perubahan benar-benar berakar dan menjadi budaya bagi seluruh perusahaan bisa
berlangsung selama 3 sampai 10 tahun pendekatan-pendekatan baru tetap Iskan yang bisa
mengalami kemunduran.
Baru-baru ini saya telah menyaksikan banyak sekali usaha perubahan yang berlangsung di
bawah tema rekayasa ulang dalam semua kasus kecuali dua saja keberhasilan dinyatakan
terlalu cepat dan konsultan yang Mahal dibayar dan diberi ucapan terima kasih ketika
Proyek besar yang pertama berhasil diselesaikan meskipun hanya sedikit bukti kalau pun
ada yang menunjukkan bahwa tujuan tujuan awal telah tercapai atau bahwa
pendekatan-pendekatan baru telah diterima oleh para karyawan. Dalam beberapa tahun,
perubahan-perubahan yang bermanfaat yang telah diperkenalkan sedikit demi sedikit
menghilang. Dalam Dua Di antara 10 kasus, sulit sekali untuk mencari jejak bahwa rekayasa
ulang tersebut masih tetap berjalan sampai saat ini.
Terlalu cepat menyatakan keberhasilan untuk perubahan yang berarti sama halnya seperti
terperosok ke dalam lubang galian di jalan dan untuk berbagai alasan bahkan orang-orang
cerdas sekalipun tidak saja terperosok ke dalam lubang itu karena kadang mereka malam
lokasi dengan kedua kaki mereka.
Kesalahan#8: mulai menanamkan perubahan secara kokoh dalam kultur perusahaan.
Dalam analisis terakhir, perubahan hanya akan mengangkat apa Bila perubahan itu
menjadi”cara kita melakukan banyak hal di sekitar kita”, Kenapa bila perubahan itu meresap
ke dalam aliran darah atau tubuh perusahaan. Hingga perilaku-perilaku baru berakal dalam
norma-norma sosial dan nilai-nilai yang diyakini bersama, semua itu selalu mengalami
degradasi begitu tekanan-tekanan yang berhubungan dengan usaha perubahan dihilangkan.
Ada dua faktor yang sangat penting dalam mencanangkan pendekatan-pendekatan baru
dalam kultur sebuah organisasi. Yang pertama adalah usaha untuk secara sengaja
menunjukkan kepada banyak orang Bagaimana perilaku dan sikap tertentu telah membantu
meningkatkan kinerja. Bila orang dibiarkan saja dengan cara menekan sendiri untuk
membuat koneksi, seperti halnya yang sering terjadi, mereka akan dengan mudah membuat
hubungan-hubungan yang tidak akurat. Karena perubahan terjadi selama kepemimpinan
Coleen yang karismatik sebagai kepala departemen, banyak karyawan menghubungkan
peningkatan kinerja dengan gajahnya Flamboyan dan bukan dengan strategi baru
tentang”utamakan konsumen”nyataan yang telah menghasilkan perbedaan. Sebagai
akibatnya, pelajaran yang melekat di dalam kultur tersebut adalah”cara manajer yang
terbuka terhadap nilai”dan bukan”Cintailah konsumen anda”.
Disini orang-orang cerdas mengalami kekeliruan Apabila mereka tidak sensitif terhadap
masalah-masalah kultur. Orang-orang di bagian keuangan yang mempunyai orientasi
ekonomi dan para insinyur yang mempunyai orientasi analisis menganggap Bahwa masalah
norma-norma sosial dan nilai-nilai terlalu ramah bagi mereka. Jadi mereka mengabaikan
culture dengan segala resiko, yang mereka tahu sendiri.