Anda di halaman 1dari 16

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Suatu organisasi jasa juga memerlukan system pengendalian manajemen dalam


manajemen organisasinya. Dalam proses pengendaliannya, sector jasa mempunyai
karateristik yang relative berbeda dibandingkan sector manufaktur, karena secara mendasar
perusahaan jasa memiliki karakteristik yang berbeda dengan perusahaan manufaktur, yaitu
sebagai organisasi yang memproduksi dan memasarkan produknya yang tidak berwujud.

Dalam bab ini akan membahas mengenai proses pengendalian manajemen jasa-jasa yang
tidak berwujud. Pertama-tama akan membahas mengenai karakteristik yang membedakan
organisasi jasa secara umum dari organisasi manufaktur. Kemudian akan dibahas mengenai
masalah khusus yang timbul dalam organsasi professional, jasa keuangan, layanan kesehatan,
dan organisasi nirlaba. Didalam bab ini, akan diberikan wawasan mengenai system
pengendalian manajemen organisasi jasa.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana karakteristik organisasi jasa secara umum ?
2. Bagaimana karakteristik dan system pengendalian dari organisasi jasa professional?
3. Bagaimana karakteristik dan system pengendalian dari organisasi jasa keuangan?
4. Bagaimana karakteristik dan system pengendalian dari organisasi perawatan
kesehatan?
5. Bagaimana karakteristik dan system pengendalian dari organisasi jasa nirlaba?

1
C. Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui karakteristik organisasi jasa secara umum
2. Untuk mengetahui karakteristik dan system pengendalian dari organisasi jasa
professional
3. Untuk mengetahui karakteristik dan system pengendalian dari organisasi jasa
keuangan
4. Untuk mengetahui karakteristik dan system pengendalian dari organsisasi perawatan
kesehatan
5. Untuk mengetahui karakteristik dan system pengendalian dari organisasi jasa nilaba

2
BAB II

PEMBAHASAN

A. Organisasi Jasa Secara Umum

Perekonomian indonesia sedang mengalami masa-masa sulit akibat krisis yang terjadi
pertengahan tahun 1997 dan sampai sekarang belum mengalami pemulihan secara total.
Banyak perusahaan yang gulung tikar karena mederita kerugian dan tidak bisa bertahan
dalam perekonomian seperti ini. Maka setiap perusahaan dituntut untuk meningkatkan
kinerja perusahaan, baik yang menyangkut perencanaan maupun pengendaliannya. Selain itu
di zaman perdagangan bebas ini, setiap perusahaan harus siap untuk bersaing dengan
perusahaan asing.

Sejarah Perkembangan Organisasi Jasa

Pada awalnya akuntansi biaya hanya ada dalam catatan perusahaan manufaktur, karena
kebutuhan untuk menilai persediaan barang dalam proses dan barang jadi adalah untuk
tujuan laporan keuangan. System ini memberikan data mentah yang dapat dengan mudah
diadaptasi untuk digunakan dalam menetapkan harga jual dan untuk tujuan manajemen
lainnya. Banyak organisasi jasa tidak memiliki dorongan yang sama untuk mengembangkan
data biaya. Namun setelah perang dunia II perusahaan jasa mulai menggunakan data biaya
produk dan data akuntansi lainnya, dan perkembangan sama pesatnya dengan system
pengendalian yang ada pada perusahaan manufaktur

Karakteristik Khusus

System pengendalian manajamen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur saja.


System pengendalian manajemen juga berfungsi pada sector jasa. Dalam proses
pengendaliannya, sector jasa mempunyai karakteristik yang relative berbeda dibandingkan
sector manufaktur, karakteristik tersebut antara lain:

a. Ketiadaan Persediaan Penyangga

Untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam sebuah penjualan terhadap proses produksi
yaitu dengan menyimpan barang dalam bentuk persediaan. Sedangkan jasa tidak dapat
disimpan. Perusahaan manufakur dapat memperoleh pendapatan masa depan berdasarkan
produk yang dihasilkan saat ini, sedangkan Jasa tidak dapat menghasilkan pendapatan masa
depat atas produk saat ini.

Dalam perusahaan jasapun saat berada dalam tingkat penjualan yang rendah, pihak
perusahaan enggan untuk memberhentikan karyawannya. Karena biaya untuk merekrut

3
karyawan baru akan lebih mahal lagi dan juga adanya dampak moral yang akan terjadi.
Sehingga perusahaan jasa akan akan memperhatikan sejauh mana kapasitas saat ini
disesuaikan dengan permintaan yang ada. Ada dua hal yang dapat dilakukan perusahaan
jasa dalam melakukan penyesuaian:

1. Dengan meningkatkan permintaan

Cara ini dilakukan agar tingkat permintaan pelanggan semakin tinggi disaat terdapat
penjualan yang rendah. Strategi yang dilakukan yaitu dengan mengurangi harga serta
melakukan pemasaran yang lebih dari sebelumnya. Seperti hotel yang menawarkan harga
murah saat musim sepi. Perusahaan penerbangan juga menawarkan harga rendah saat akhir
pekan.

2. Menyesuaikan jumlah tenaga kerja

Cara yang dilakukan oleh perusahaan jasa yaitu selama di hari-harii yang sepi perusahaan
akan melakukan aktivitas pelatihan pada periode sepi serta mengkompensasi jam kerja
yang panjang selama periode sibuk dengan waktu libur di kemudian hari.

b. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas

Dalam perusahaan manufaktur, perusahaan dapat melakukan inspeksi atas produknya


sebelum produk tersebut sampai ditangan pelanggan, serta kualitas dapat diukur secara kasat
mata atau menggunakan instrument (toleransi, barat, warna, dan lain-lain). Sedangkan dalam
perusahaan jasa hal tersebut tidak dapat dilakukan. Inspeksi dapat dilakukan ketika jasa
tersebut sudah dilakukan, dan terkadang penilaian tersebut bersifat subjektif.

c. Padat Karya

Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini produksi


yang dapat menggantikan buruh dan pengurangan biaya secara mudah. Berbeda dengan
perusahaan jasa yang bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal seperti itu. Rumah
sakit dapat menambah peralatan yang mahal dalam rangka meningkatkan pelayanan menjadi
lebih baik lagi.

4
d. Organisasi multi unit

Organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, dimana setiap unit adalah
relative kecil. Seperti restoran cepat saji, perusahaan rental mobil, stasiun pompa mesin.
Beberapa unit dimiliki sendiri, yang lain diopersikan secara waralaba. Adanya kesamaan
dalam setiap unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran
dan mengevaluasi kinerja dari setiap unit tersebut. Informasi dari setiap unit dapat
dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, tingkat kinerja karyawan dapat
diidentifikasi. Akan tetapi karena unit tersebut berbeda-beda maka perlu adanya kehati-hatian
dalam membuat perbandingan seperti itu.

B. Organisasi Jasa Profesional

Karakteristik Khusus

a. Sasaran

Sasaran dominan dari perusahaan manufaktur adalah memperoleh laba yang memuaskan.
Organisasi profesional memiliki aktiva sedikit yang berwujud ;aktiva utamanya adalah
keterampilan dari staff professional mereka yang tidak muncul dari neraca perusahaan
mereka.Sasaran keuangan mereka adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai
kepada para professional tersebut .

b. Profesional

Organisasi yang professional adalah organisasi yang padat karya, dan karyawanya adalah
orqang yang khusus.Banyak professional adalah bekerja independen daripada sebagai suatu
tim. Profesional cenderung meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka;mereka
ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan ,tanpa memedulikan
biayanya..Sikap ini memengaruhi sikpa karyawan yang nonprofessional dalam organisasi
tersebut.

c. Pengukuran Input dan Output

Output dari organisasi professional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik , seperti
unit,ton,atau galon.Seeorang dapat mengukur jumlah jam kerja yang digunakan oleh seorang

5
pengacara dalam suatu kasus , tetapi hal itu merupakan ukuran input bukan output.
Outputnya adalah ke efektivitasan dari pekerjaan pengacara tersebut .

Pekerjaan yang banyak dilakukan oleh professional bersifat tidak repetitive.hal ini
membuatnya sulit untuk merencanakaan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
tugas untuk menetapkan suatu standar yang memadai bagi kinerja tugas dan menilai seberapa
memuaskan kinerja tersebut.

d. Perusahaan Kecil

Seperti kantor pengacara dan akuntan ,organisasi professional biasanya relative kecil dan
beroperasi di suatu lokasi saja. Manajemen senior dalam dalam organisasi semacam itu
secara pribadi mengamati apa yang sedang beralngsung dan secara langsung memotivasi
karyawan .Dari hal ini lebih sedikit dibutuhkan system pengendalian manajemen yang
canggih daeri pusat laba dan laporan kinerja formal.tetapi organisasi kecil tetap
membutuhkan anggaran perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran dan csuatu
cara untuk mengaitkan ataran kompensasi dengan kinerja.

e. Pemasaran

Di sautu perusahaan manufaktur ada garis pemisah antara aktivitas pemasaran dan
produksi; hanya manajemen senior yang menaruh perhatian pada keduanya.pemisahan
semacam ini tidak terdapat di dalam organisasi profesionalJika pemasaran tidak dilakukan
secara terbuka , maka hal itu dalam bentuk kontak pribadi ,pidato,artikel, dan lainya,
biasanya hal seprti ini dilakukan oleh organisasi professional dalam menggunakan waktunya
untuk produksi yaitu bekerja untuk klien.

Dalam situasi seperti ini sangatlah sulit untuk memberikan penghargaan yang sesuai
kepada orang yang bertanggung jawab untuk “menjual’ ke pelanggan baru. Semisal dikantor
konsultan penugasan baru mungki n dihasilakan dari percakapaqn kantor konsultan dengan
kenalanya di perusahaan lain . professional yang bertugas akan penugasan tersebut mungkin
tidak terlibat secara langsung dalam pelaksanaanya. Sampai akhir kontribusi terhadap
pemasaran tersebut tidak dihargai secara objektif.

6
Sistem Pengendalian Manajemen

a. Penetuan Harga

Harga jual yang ditetapkan oleh organisasi professional biasanya ditetapkan dengan cara
tradisional.Jika berdasar jadwal waktu maka paraanggotanya mencatat biaya yang harus
dibayar sesuai waktu yang di gunakan professional dalam penugasan tersebut.Tarif perjam
biasanya sesuai kompensasi pada tingkat professional tersebut,ditambah dari biaya over head
dan laba. Dalam perusahaan manufaktur ,komponen laba dari harga jual pada umumnya
sedemikian rupa untuk memperoleh ,secara rata rata, tingkat pengembalian yang memuaskan
terhadap aktiva yang digunakan .

b. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi, transfortasi,


telekomunikasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang
mereka berikan ke unit yang mengkonsumsi layanan tersebut

c. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Secara umum ,system perencanaan strategis formal di organisasi professional tidak


pemindah resiko ,perusahaan itu memproleh uang dalam bentuk premi,me nginvestasikan
premiini. Dan menerima resiko dari terjadinya suatu pristiwa tertentu , seperti kematian
kerusakan terhadap property. Yang lainya lagi adalah pedagang;perusahaan tersebut membeli
dan menjual surat surat berharga ,baik untuk kepentingan sendiri atau pelanggan.

7
C. Organisasi Jasa Keuangan

Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan
asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama
bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaa tersebut bertindak sebagai
perantara yang bertindak sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah pedagang.

Sector Jasa Keuangan

Perusahaan di industry jasa keuangan berkecimpung dalam bisnis pengelolaan uang.


Serta global, industry jasa keuangan memimpin dunia dalam hal pendapatan dan kapitalisasi
pasar ekuitas. Konglemerat besar mendominasi sector ini, tetapi juga mencakup beragam
perusahaan kecil.

Layanan perbankan komersial merupakan dasar dari kelompok jasa keuangan. Operasi
bank komersial mencakup penyimpana deposito, penerbitan kartu kredit dan debit, dan
pinjaman uang. Sebuah bank investasi yang melayani pasar modal, menawarkan pengelolaan
kekayaan dan nasihat pajak, menasihati perusahaan mengenai merger dan akuisisi, dan
memfasilitasi pembelian dan penjualan saham dan obligasi. Asuransi merupakan subsector
penting lain dari industry jasa keuangan. Lalu, di sector jasa keuangan mencakup akuntan
dan layanan pengarsipan pajak, layanan pertukaran mata uang dan layanan mesin kartu kredit
dan jaringan.

Karakteristik Khusus

a. Aktiva Moneter

Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari
aktiva moneter adalah jauh lebih muda untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan
aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industry jasa
keuangan,kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrument
keuangan selain uang, tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang. Aktiva
finansial dapat jua dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan
cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik, uag berpindah hampir seketika. Perusahaan
yang menangani aktiva keuangan, terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang

8
ketat guna melindunginya. Hal ini tidak hanya melibatkan tindakan-tindakan fisik untuk
melindungi mata uang dan dokumen, melainkan juga tindakan-tindakan yang dirancang
untuk memelihara integritas dan system untuk mentransfer uanga dari satu pihak ke pihak
lain.

b. Jangka Waktu Tranaksi

Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas


kelayakan dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit periodic atas
semua pinjaman yang beredar.

c. Imbalan dan Risiko

Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko seagai
ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis meliputi trade-off antara
risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaliknya semakin besar pula imbalan yang
diantisipasi. Di dalam perusahaan jasa keuangan, trade-off ini lebih eksplisit dibandingkan
dengan di dalam investasi bisnis seperti keputusan pembelian suatu mesin atau pengenalan
suatu produk baru. Tingkat bunga pinjmana dan premi polis asuransi didasarkan pada asumsi
tentang risiko, yang mungkin terbukti akurat atau tidak.

d. Teknologi

Teknologi telah merevolusi industry jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah
menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yan
inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker secara online
merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.

9
D. Organisasi Perawatan Kesehatan

Karakteristik Khusus

1. Masalah sosial yang sulit

Masyarakat di era sekarang dihadapkan dengan fakta pelayanan rumah sakit yang kurang
baik, dipihak lain biaya pelayanan terus meningkat dengan kata lain semaki tingginya tarif
rumah sakit, tingginya obat dan masalah-masalah lainnya. Dilain sisi jumlah orang sakit terus
bertambah karena kemajuan pengobatan memperpanjang harapan hidup manusia, yang pada
gilirannya membutuhkan perawatan. Pihak yang menyediakan layanan kesehatan sebenarnya
sadar akan masalah ini, namun diperlukan mekanisme tertentu yang tidak saling merugikan
antara penyedia dan pemakai perawatan kesehatan.

2. Perubahan dalam bauran penyedia layanan

Dengan meningkatnya biaya perawatan kesehatan, perubahan signifikan terjadi dalam hal
pelayanan perawatan, yang dulunya dilakukan oleh beberapa penyedia perawatan kesehatan.
Banyak jasa yang sebelumnya dilakukan oleh rumah sakit,sekarang cukup dilakukan oleh
klinik tertentu saja. Selain itu juga terjadi pergeseran dari rumah sakit local ke rumah sakit
wilayah yang lebih besar. Untuk tetap layak beroperasi, rumah sakit harus memiliki
fleksibilitas untuk beradaptasi dengan perubahan.

3. Pembayar Pihak Ketiga

Total pengeluaran untuk layanan kesehatan tidak hanya bisa dibayarkan oleh pasien
individual, tetapi bisa juga melalui pemerintahan (untuk pasien yang didanai pemerintah) dan
melalui perusahaan asuransi. Program besar dari pemerintah adalah madicare, madicare
membayar layanan yang diberikan kepada masyarakat berpenghasilan rendah dan program
ini dibiayai oleh pemerintah.

4. Profesional

Industri kesehatan memiliki banyak tenaga professional, diantaranya adalah dokter, perawat
terdaftar, ahli terapi, dan manager departemental. Pengaruh pengendalian manajemen pada
professional ini sama dengan yang terjadi pada organisasi profesional lainnya. Loyalitas

10
mereka biasanya lebih mengarah pada profesi, tidak pada organisasi.manajer bagian pada
dasarnya merupakan seorang professional yang melakukan fungsi manajemennya hanya pada
paruh waktu.

5. Pentingnya pengendalian Manajemen

Industri kesehatan banyak berkaitan dengan kehidupan manusia, sehingga kualitas jasa
yang diberikan harus benar-benar diperhatikan. Pada periode tertentu diperlukan pengkajian
ulang tentang prosedur operasi atau pembedahan, pengkajian ulang terhadap dokter pribadi.

Proses Pengendalian Manajemen

Pergeseran dalam bauran produk dan peningkatan kuntitas serta biaya peralatan baru, proses
perencanaan strategi di rumah sakit adalah penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah
konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas
operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban actual
dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians penting, dengan mengambil
tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.

E. Organisasi Nirlaba

Suatu organisasi menurut pendefinisian secara hukum adalah organisasi yang tidak dapat
mendistribusikan aktiva atau labanya kepada atau untuk manfaat dari anggotanya, pejabatnya,
maupun direkturnya. Tentu saja perusahaan tersebut dapat mengompensasi karyawannya,
termasuk pejabat dan anggotanya untuk jasa yang dibberikan dan barang yang diberikan. Definisi
ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleh laba hanya saja melarang ditribusian dari
laba tersebut.

Karakteristik Khusus

a. Ketiadaan Ukuran Laba


Laporan laba rugi adalah laporan keuangan yang paling berguna dalam suatu organisasi
nirlaba, sama seperti didalam bisnis. Tetapi, angka laba bersih diinterpretasikan secara berbeda
dalam kedua jenis organisasi tersebut. Dalam suatu bisnis yang sudah menjadi aturan umum yang
mana semakin besar laba semakin baik kinerjanya. Dalam organisasi nirlaba, laba bersih secara

11
rata-rata sebaiknya hanya sedikit diatas nol. Laba bersih yang besar memberikan tanda bahwa
organisasi tersebut tidak memberikan pelayanan bagi yang diharapkan oleh pihak-pihak yang
memasok sumber daya. Begitu pula sebaliknya yang dialami organisasi nirlaba, jika laba bersih
menunjukan keadaan yang minus maka akan mengakibatkan kerugian bagi aktifitasnya.

b. Modal Kontribusi
Hanya ada satu perbedaan besar antara tranksaksi akuntansi pada suatu bisnis dengan
tranksaksi pada suatu organisasi nirlaba, yaitu tranksaksi yang berkaitan dengan bagian ekuitas
dari neraca. Perusahaan bisnis mempunyai tranksaksi dengan pemegang saham penerbitan saham
dan pembayaran dividen yang tidak dimiliki oleh organisasi nirlaba. Organisasi nirlaba menerima
modal kontribusi, yang hanya sedikit dimiliki oleh bisnis. Terdapat dua kategori utama dari modal
kontribusi yaitu pabrik dan sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung, dan peralatan
sedangakan sumbangan terdiri dari pemberian yang donornya berkeinginan agar jumlah pokoknya
tetap utuh selamanya. Organisasi nirlaba juga mempunyai dua laporan keuangan. Yang pertama
adalah laporan yang berkaitan dengan aktifitas operasi organisasi dan laporan yang kedua adalah
yang berkaitan dengan modal kontribusi.

c. Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba mengguunakan system akuntansi yang disebut “akuntansi dana”.
Kebanyakan organisasi memiliki: 1. Dana umum atau dana operasi, 2. Dana pabrik serta
sumbangan, 3. Beragam dana lain untuk tujuan khusus. Dana-dana lain berguna untuk tujuan
pengendalian internal. Untuk tujuan pengendalian manajemen, fokus utama adalah pada dana
umum.

d. Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas biasanya tidak digaji, dan
banyak dari mereka tidak memahami manajemen bisnis. Oleh karena itu, mereka umumnya
menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan dengan direktur suatu perusahaan bisnis.
Kebutuhan akan dewan pengelola yang kuat dalam organisasi nirlaba adalha lebih jauh besar
dibandingkan dengan organisasi bisnis, karena kewaspadaan dari dewan pengelola mungkin satu-
satunya cara yang efektif untuk mendeteksi kapan organisasi nirlaba.

12
Sistem Pengendalian Manajemen

a. Penetapan harga produk


Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai pada kebijakan
penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya penuh adalah yang diinginkan. Harga
berdasarkan biaya penuh merupakan jumlah dari biaya langsung, biaya tidak langsung, dan
mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi. Prinsip ini berlaku pada jasa
yang secara langsung berkaitan dengan tujuan organisasi tersebut. Penetapan harga untuk aktifitas
pelengkap sebaiknya didasarkan pada pasar. Dengan demikian, suatu organisasi nirlaba
menetetapkan harga atas layanan yang diberikannya pada biaya penuh, tetapi diluar layanan yang
wajib diberikan menggunakan harga pasar. Secara umum, semakin kecil dan spesifik unit
pelayanan yang ditetapkan harganya, semakin baik dasar keputusan mengenai alokasi sumber
daya.

b. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran


Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara yang terbaik
untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas keaktifitas-aktifitas yang berharga,
perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan lebih banyak memakan waktu
dibandingkan dengan bisnis biasa. Proses penyusunan anggaran dalam organisasi nirlaba tidak
mempunyai pilihan lain untuk meningkatkan pendapatannya jika masih ingin memberikan
pelayanan yang baik.

c. Evaluasi dan Operasi


Manajer pusat lebih cenderung membelanjakan apa saja yang diperoleh dalam anggarvan,
meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut lebih tinggi daripada yang ditentukan. Sebaliknya
mereka dapat membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya
karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran.

13
BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Pengendalian manajemen pada organisasi jasa berbeda bila dibandingkan dengan organisasi
manufaktur. Hal ini disebabkan ketiadaan persediaan penyangga pada organisasi jasa, kesulitan
mengukur kualitas, dan pada umumnya perusahaan jasa cenderung merupakan padat karya.
System pengendalian manajemen pada organisasi jasa umumnya sama dengan system
pengendalian manajemen pada organisasi dagang.

Organisasi jasa secara umum memiliki beberapa karakteristik yaitu: ketiadaan persediaan
penyangga, kesulitan dalam menendalikan kualitas, padat karya, dan organisasi multi-unit.

Organisasi jasa professional memiliki karakteristik khusus: aktiva moneter, janga waktu
transaksi, imbalan dan resiko, serta teknologi. Organisasi perawatan kesehatan memiliki
karakteristik khusus: masalah social yang sulit, perubahan dalam bauran penyedia layanan,
pembayar pihak ketiga, professional, dan pentingnya pengendalian kualitas. Proses
pengendalian manajemen dilakukan dengan membandingkan kinerja keuangan dianalisis
dengan pendapatan dan beban actual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-
varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atau varians-varians tersebut.

Organisasi nirlaba memiliki karakteristik khusus: ketiadaan ukuran laba, modal kontibusi,
akuntansi dana, dan pengelolaan. System pengendalian manajemen yang diterapkan adalah
penetapan harga produk, perencanaan strategis dan penyusun anggaran, serta melakukan
evaluasi dan operasi.

14
DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. Manajemen Control System. Jakarta: Salemba
Empat, 2009

Journal.unika.ac.id

15
STUDI KASUS

16

Anda mungkin juga menyukai