Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.

1, Juni 2013

PENGALIHAN JABATAN STRUKTURAL KE JABATAN FUNGSIONAL:

SUATU TELAAHAN PENGHAPUSAN JABATAN ESELON III DAN IV
DI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA

THE REPOSITION OF STRUCTURAL TO FUNCTIONAL POSITION:

STUDY OF ELIMINATION OF THE ESELON III AND IV POSITION
AT BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA

Muhlis Irfan
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian Badan Kepegawaian Negara
Jl. Mayjend. Soetoyo 12 Cililitan Jakarta Timur
e-mail: mirvan69@yahoo.co.id

(Diterima 16 April 2013, direvisi 17 Juni 2013, diterbitkan 28 juni 2013)

Abstrak
Terkait rencana pengalihan orientasi pegawai dari jabatan struktural ke jabatan fungsional, ada beberapa hal yang harus
diperhatikan. Fokus penelitian ini adalah mengenai kompensasi atau penghasilan yang diterima PNS yang berpindah
dari jabatan struktural ke jabatan fungsional. Ruang lingkup penelitian dibatasi hanya di lingkungan Badan Kepegawaian
Negara. Hasil penelitian menunjukkan bahwa penghasilan yang diterima pegawai struktural eselon III lebih besar dari
pada pegawai dalam jabatan fungsional yang relevan di BKN, meski untuk struktural Eselon III dan IV kelas jabatannya
sama dengan jabatan fungsional tingkat ahli. Kemudian disimpulkan juga bahwa beberapa jabatan fungsional tertentu
besaran tunjangannya belum didasarkan pada perhitungan bobot jabatan.

Kata kunci: jabatan struktural, jabatan fungsional, pengalihan jabatan, tunjangan

Abstract
In relation to the reposition of employee orientation from structural to functional position, there are few things that need
to be considered. This research focus on compensation or income received by civil servants who are redirected from
functional to structural position. The scope of research was limited only within the National Civil Service Agency. The
results showed that although Echelon III and IV employees have the same job class as expert level functional job, the
income received by echelon III employee is greater than the employees in the relevant functional job in BKN. It is also
concluded that the amount of some specific functional job allowance has not been based on the calculation of job weight.

Keywords: structural positions, functional positions, job reposition, allowances

PENDAHULUAN penghapusan eselon III dan IV mulai dijalankan

Wacana penghapusan jabatan eselon
III dan IV telah diserukan Kementerian
Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi (Kemen PAN-RB). Hal
ini seperti dikemukakan Wakil Menteri PAN-
RB, Eko Prasojo, yang mengatakan program
tahun 2012. “Tujuannya untuk memindahkan
orientasi pegawai dari jabatan struktural ke
jabatan fungsional. Penghapusan diharapkan
mampu mengurangi biaya yang tidak diperlukan
untuk memberikan fasilitas dinas dan jabatan
kepada pejabat eselon III dan IV” (Jawa Pos
Online, 3 Juni 2012).

40 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
Lebih jauh Eko Prasojo menjelaskan,
penghapusan eselon tersebut juga dikarena-
kan banyak tugas di lingkup kementerian,
lembaga, atau pemerintah daerah yang
seharusnya dikerjakan satu orang, namun
kenyataan justru dilakukan bersama oleh 10
orang. Bukan hanya pemborosan uang negara,
kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) pun sangat
tidak efektif. Perampingan birokrasi ini juga
dilakukan guna menjaring Pegawai Negeri
berkualitas yang mampu melayani publik
dengan baik.
Disisi lain, penghapusan jabatan
eselon III dan IV bertujuan mengubah pola
pikir PNS yang selama ini cenderung mengejar
jabatan tanpa melaksanakan tugasnya secara
maksimal. Pejabat yang memiliki sikap seperti
itu tentunya merugikan pemerintah dan
masyarakat (Antara, 6 Desember 2011).
Hal tersebut di atas, juga didukung
Kepala Badan Kepegawaian Negara (BKN) Eko
Sutrisno, yang mengaku mendukung rencana
Kementerian PAN-RB untuk mengurangi
jabatan eselon di struktur organisasi PNS.
Pihaknya bahkan me-ngusulkan agar jabatan
fungsional yang akan ditambah sebagai
pengganti dihapuskannya eselon III, IV, dan
V, tidak hanya jabatan fungsional yang umum,
melainkan juga yang khusus (Biro Pusat
Statistik Kabupaten Brebes, 1 Maret 2012).
Terkait dengan rencana penghapusan
jabatan eselon III dan IV, Deputi Kelembagaan
Kemen PAN-RB, Ismadi Ananda, menjelaskan
pemerintah tidak hanya menjalankan program
penghapusan ini begitu saja. Akan tetapi,
sejak awal sudah menyiapkan upaya
untuk memberikan kompensasi bagi PNS
yang menduduki jabatan-jabatan tersebut.
Kompensasi yang paling utama adalah,
pemerintah menambah pos jabatan fungsional.
Saat ini jabatan fungsional ada 116 unit.
Apabila jabatan eselon III dan IV itu dihapus,
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
jabatan fungsional ditambah menjadi sekitar
200 unit (Antara, 6 Desember 2011).
Lebih lanjut Ismadi menyatakan
jabatan fungsional yang akan digenjot
keberadaannya adalah analis jabatan, analis
pegawai, analis keuangan, dan auditor. Dengan
adanya jabatan analis-analis ini, diharapkan
bisa mempermudah kementerian untuk
mengusulkan pegawai baru.
Berdasarkan hal-hal tersebut di atas,
maka perlu penelaahan yang komprehensif
agar wacana kebijakan penghapusan jabatan
eselon III dan IV dapat diterima oleh masyarakat
PNS serta dapat diimplemen-tasikan secara
optimal. Dalam kaitan tersebut, pada penelitian
ini penulis mencoba memfokuskan bahasan
pada keterkaitan penghapusan jabatan eselon
III dan IV dengan kompensasi atau penghasilan
yang diterima PNS, yang berpindah ke jabatan
fungsional. Sedangkan, batasan pembahasan
dalam penelitian ini hanya dilakukan di lingkup
BKN.
TINJAUAN PUSTAKA
Kompensasi
Flippo (1990) menjelaskan bahwa
kompensasi adalah harga untuk jasa-jasa yang
telah diberikan oleh seseorang kepada orang
lain. Sedangkan, Werther dan Davis (1996)
mengemukakan kompensasi “sebagai apa
yang diterima pekerja sebagai tukaran atas
kontribusinya bagi organisasi”. Selanjutnya,
Werther dan Davis (1996) menjelaskan
dilihat dari cara pembayarannya, kompensasi
dapat merupakan kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung. Kompensasi
langsung merupakan kompensasi manajemen
seperti upah dan gaji atau pay for performance
seperti insentif dan gain sharing. Sedangkan,
kompensasi tidak langsung dapat berupa
41
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
tunjangan atau jaminan keamanan dan
kesehatan.
Dessler (1984) menyebutkan bahwa
kompensasi merupakan semua bentuk
penggajian atau ganjaran yang mengalir
kepada pegawai dan timbul dari kepegawaian
mereka (pegawai). Selanjutnya, Dessler (1984)
mengemukakan terdapat tiga komponen
kompensasi, yaitu: (a) Pembayaran uang
secara langsung (direct financial payment)
dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan
bonus; (b) Pembayaran tidak langsung (indirect
payment) dalam bentuk tunjangan, seperti
asuransi dan liburan atas dana perusahaan; (c)
Ganjaran non-finansial (non-financial reward)
seperti hal-hal yang tidak mudah dikuantifikasi,
yaitu ganjaran-ganjaran seperti pekerjaan yang
lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes.
Kompensasi dalam organisasi perlu
dikelola secara baik. Werther dan Davis (1996)
mengemukakan bahwa tujuan dari manajemen
kompensasi adalah sebagai: (a) Memperoleh
personil berkualitas; (b) Mempertahankan
pegawai yang ada; (c) Memastikan keadilan;
(d) Menghargai perilaku yang diinginkan; (e)
Mengawasi biaya; (f) Mematuhi peraturan;
(g) Memfasilitasi saling pengertian; dan (h)
Efisiensi administrasi selanjutnya.
Sementara itu, Stoner (1986)
menyatakan terdapat empat alasan mengapa
organisasi/perusahaan menerapkan sistem
kompensasi yang baik. Keempat alasan
tersebut pada hakekatnya adalah ditujukan
supaya para pegawai dapat memberikan
kontribusi positif bagi efektifitas organisasi/
perusahaan. Secara lebih lengkap alasan-
alasan tesebut adalah: (a) Kompensasi dapat
menarik calon-calon pegawai yang ber-
kualitas. Pegawai-pegawai yang berkualitas
akan memungkinkan atau berpotensi untuk
memiliki tingkat produktifitas kerja yang tinggi;
(b) Mempertahankan pegawai yang ada. Jika
42 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
sistem kompensasi yang di-terapkan kurang
kompetitif, maka banyak pegawai yang memiliki
kompetensi tinggi (potensial) akan keluar
mencari pekerjaan lain yang memberikan
kompensasi labih baik; (c) Memberikan insentif
yang mampu memotivasi pegawai dalam
meningkatkan kualitas kerjanya (kinerja).
Pemberian insentif ini merupakan suatu bentuk
penghargaan (reward) atas prestasinya,
dan dengan insentif ini dapat meningkatkan
produktifitas pegawai; dan (d) Mengendalikan
biaya program kompensasi yang baik dapat
memotivasi pegawai pada tingkat biaya yang
layak. Tanpa adanya program kompensasi
yang baik, organisasi/perusahaan mungkin
akan membayar lebih tinggi dari seharusnya
(overpaid) atau bahkan lebih rendah dari
seharusnya (underpaid).
Kompensasi sebagai imbalan jasa,
berdasarkan kemampuan nilai tukarnya dapat
dibagi dalam beberapa tingkatan, yakni:
1. Memenuhi kebutuhan hidup tingkat yang
rendah (poverty level) artinya bahwa upah
yang diperoleh masih dirasakan kurang
menurut ukuran objektif untuk memenuhi
kebutuhan pakaian, perumahan,
kesehatan, pendidikan dan sebagainya.
2. Tingkat hidup minimum (subsistence
level), bahwa upah berada pada tingkat
mampu memenuhi kebutuhan hidup pada
titik minimum.
3. Tingkat hidup yang layak (living wage level)
dimana secara objektif kebutuhan hidup
cukup terpenuhi bagi dirinya maupun bagi
keluarganya melalui penerimaan upah
(Soekemi dkk., 1988).
Program kompensasi bagi suatu
organisasi merupakan hal yang penting
karena mencerminkan upaya organisasi untuk
mempertahankan sumberdaya manusianya.
Selain itu, kompensasi (dalam bentuk
pengupahan dan balas jasa lainnya) sering
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
merupakan komponen-komponen biaya yang
paling besar dan penting. Oleh karenanya,
kompensasi yang dapat mempengaruhi
organisasi dan para pegawai itu perlu disusun
dalam suatu sistem yang efektif.
Lebih jauh Handoko (1993) mengurai-
kan pentingnya sistem kompensasi yang
efektif dikarenakan memiliki tujuan-tujuan:
(1) Memperoleh personalia yang qualified;
(2) Mempertahankan para pegawai yang ada
saat ini; (3) Menjamin keadilan; (4) Menghargai
perilaku yang diinginkan; (5) Mengendalikan
biaya-biaya; dan (6) Memenuhi peraturan-
peraturan legal.
Dalam konteks PNS, kompensasi
sebagai balas jasa atau hasil kerja ditetapkan
berdasarkan atas pekerjaan dan besarnya
tanggung jawab serta dengan tidak melupakan
aspek “kelayakan” untuk hidup. Selama ini
penggajian Pegawai Negeri Sipil di Indonesia
mengikuti 3 (tiga) sistem, yaitu: Sistem Skala
Tunggal, Sistem Skala Ganda dan Sistem
Skala Gabungan.
1. Sistem skala tunggal, adalah suatu
sistem penggajian dengan memberikan
gaji yang sama kepada pegawai yang
berpangkat sama dengan tidak atau
kurang memperhatikan sifat pekerjaan
dan tanggung jawab yang harus dipikul.
Keuntungan sistem ini adalah sederhana
dan hanya cukup diperlukan satu peraturan
yang mengatur skala gaji untuk semua
PNS. Adapun kelemahannya adalah
tidak adil, dikarenakan bagi PNS yang
mempunyai beban tugas besar dan berat
tidak ada perbedaan.
2. Sistem skala ganda, adalah sistem
penggajian berdasarkan sifat pekerjaan
dan beratnya tanggung jawab yang
dipikul dalam melaksanakan tugas.
Artinya, penentuan besarnya gaji bukan
saja didasarkan pada sifat pekerjaan
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
yang dilakukan, tetapi prestasi yang
dicapai dan beratnya tanggung jawab
yang dipikul dalam melaksanakan tugas
tersebut. Dalam sistem ini dimungkinkan
pangkat sama tetapi besarnya gaji
tidak sama. Keuntungannya antara lain
memberikan perangsang yang dapat
menimbulkan kegairahan bekerja bagi
mereka yang mempunyai tanggung
jawab berat. Kelemahannya adalah dapat
menimbulkan ketidakadilan pada waktu
pensiun.
3. Sistem skala gabungan, yaitu perpaduan/
gabungan dari dua sistem, yakni sistem
skala tunggal dan sistem skala ganda.
Dalam sistem ini gaji pokok bagi PNS
yang berpangkat sama ditetapkan sama,
dan disamping itu diberikan tunjangan
bagi PNS yang melaksanakan beban
kerja dan memikul tanggung jawab lebih
besar (memerlukan pemusatan pemikiran
dan tenaga secara terus menerus).
Keuntungan sistem ini antara lain dapat
memberikan dorongan/motivasi bagi PNS
yang diberi tugas dan tanggung jawab
lebih berat. Kelemahannya adalah, jika
tidak di-lakukan analisis, klasifikasi, dan
evaluasi jabatan yang baik dan jelas
akan menimbulkan kecemburuan dan
persaingan yang tidak sehat.
Atas dasar pemikiran yang terus
menerus, pemerintah telah menetapkan
sistem penggajian PNS dengan Sistem
Skala Gabungan. Sistem skala gabungan
menetapkan gaji PNS berdasarkan ke-
pangkatan dan memberikan tunjangan kepada
pegawai yang memikul beban tanggung jawab
yang besar atau yang melakukan pekerjaan
dengan resiko tinggi.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah
(PP) Nomor 7 Tahun 1977 tentang Peraturan
Gaji Pegawai Negeri Sipil, struktur gaji
43
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
pegawai terdiri atas unsur-unsur gaji pokok,
kenaikan gaji berkala, kenaikan gaji istimewa
dan tunjangan. Komponen gaji menurut PP
tersebut adalah:
1. Gaji Pokok
Gaji Pokok PNS ditetapkan dengan PP
No. 7 Tahun 1977 kemudian diperbaharui
dengan PP No. 15 Tahun 1985, PP No.
51 Tahun 1992 dan PP No. 6 Tahun 1997.
Penentuan gaji pokok didasarkan atas
pangkat dan golongan/ruang penggajian
serta masa kerja yang dimiliki PNS.
Ada beberapa pengecualian dalam
ketentuan penggajian, misalnya gaji
hakim. Gaji Hakim tidak mengikuti PP
No. 6 Tahun 1997 tetapi diatur dalam PP
No. 33 Tahun 1994 (1 September 1994).
Alasannya adalah:
a. Bahwa hakim sebagai pejabat yang
melaksanakan tugas kekuasaan
kehakiman dan sebagai salah satu
aparat hukum perlu terus ditingkatkan
kualitas dan kemampuan pro-
fesionalnya.
b. Untuk mendukung kedudukan ke-
kuasaan kehakiman serta agar
melakukan tugasnya dengan baik dan
bertanggung jawab, sehingga kepada
hakim perlu diberikan jaminan hidup
yang sesuai dengan kedudukan dan
tanggung jawabnya.
2. Kenaikan gaji berkala
Sistem kenaikan gaji dengan besaran
yang sesuai dengan golongan dan masa
kerja. Sistem kenaikan gaji dilakukan
secara berkala, dan diberikan setelah
mencapai masa kerja golongan yang
ditentukan dan penilaian pelaksanaan
pekerjaan rata-rata “cukup”. Atau dengan
kata lain, diberikan apabila memenuhi
syarat-syarat sebagai berikut:
a. Telah mencapai masa kerja golongan
44 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
yang ditentukan untuk kenaikan gaji
berkala.
b. DP-3 sekurang-kurangnya “cukup”.
Selanjutnya kenaikan gaji berkala
diatur dalam Keputusan Presiden
(Keppres) Nomor 16 Tahun 1994
Pasal 15 dan PP No. 7 Tahun 1977.
3. Kenaikan gaji istimewa
Diberikan sebagai penghargaan kepada
PNSl atas hasil pelaksanaan kerja dengan
katagori “amat baik”. Kenaikan gaji
istimewa ini hanya diberikan kepada
pegawai yang telah nyata-nyata menjadi
teladan bagi pegawai di lingkungan
kerjanya. Keputusannya dilakukan
dengan Keputusan Menteri dan Pimpinan
Lembaga yang bersangkutan.
4. Tunjangan
Tunjangan diatur dalam PP No. 7 Tahun
1977. Jenis tunjangan yang diberikan
kepada PNS adalah tunjangan yang
berupa tunjangan untuk jabatan struktural
dan fungsional. Kedua tunjangan ini
diatur oleh Keppres. Tunjangan lain yang
diberikan antara lain tunjangan kemahalan
daerah, tunjangan penyesuaian indeks
harga, tunjangan resiko pekerjaan dan
lain-lain.
Sistem penggajian skala gabungan
ini sesungguhnya cukup sederhana, tetapi
di dalam perjalanan selanjutnya sistem
penggajian semacam ini tidak cukup memacu
pegawai untuk berprestasi. Bagi mereka yang
berprestasi dan yang tidak berprestasi tetap
diberikan gaji pokok yang sama. Selain itu,
sistem penilaian prestasi kerja yang digunakan
PP No. 10 Tahun 1979), tidak mencerminkan
ukuran atas prestasi kerja sesungguhnya
tetapi lebih banyak unsur penilaian yang
bersifat verbalistik (kurang obyektif). Dengan
demikian, sistem penggajian yang berlaku
saat ini sebenarnya sudah tidak sesuai lagi
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
dengan kebijakan kepegawaian sebagaimana
diatur dalam Pasal 7 Undang Undang Nomor
43 Tahun 1999, karena gaji yang adil dan layak
diberikan kepada pegawai sesuai dengan
beban pekerjaan dan tanggungjawabnya.
Keadilan Kompensasi
Keadilan adalah suatu fundamental
dari sistem kompensasi (Milkovich dan
Bodreau, 1997). Pernyataan seperti “perlakuan
yang adil untuk semua pegawai” merefleksikan
sebuah perhatian terhadap keadilan. Tujuan
keadilan berusaha untuk menjamin kompensasi
untuk semua individu dalam hubungan
ketenagakerjaan. Tujuan keadilan fokus
kepada pembuatan sistem kompensasi yang
mengenali baik kontribusi pekerja (semakin
tinggi kinerja atau pengalaman atau training
maka semakin tinggi pula kompensasi yang
diberikan) dan kebutuhan pekerja (memberikan
upah minimum, atau asuransi kesehatan).
Menurut Simamora (2004) keadilan
kompensasi terbagi menjadi tiga, yaitu:
1.  Keadilan eksternal
Tarif upah yang pantas dengan gaji yang
berlaku untuk pekerjaan-pekerjaan
yang serupa di pasar tenaga kerja
eksternal. Keadilan eksternal dinilai
dengan membandingkan pekerjaan yang
serupa di antara organisasi-organisasi
yang terbandingkan. Dua kondisi yang
harus dipenuhi, yaitu:(a) pekerjaan yang
sedang diperbandingkan haruslah sama
atau hampir sama, dan (b) organisasi
yang disurvai harus serupa ukuran, misi,
dan sektornya.
Keadilan eksternal atau sering disebut
daya saing eksternal merupakan posisi
kompensasi yang diberikan oleh suatu
organisasi terhadap seorang pegawai
dibandingkan dengan kompensasi yang
diberikan oleh perusahaan pesaing,
tentunya untuk seorang pegawai dengan
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
suatu pekerjaan yang bernilai sama.
Kebijakan yang memperhatikan daya
saing eksternal ini mempunyai dua
pengaruh terhadap tujuan, yaitu:
a. Mendorong penetapan tingkat gaji
yang mencukupi/memenuhi ke-
butuhan pegawai dalam rangka
menghargai dan mempertahankan
pegawai.
b. Mengendalikan biaya tenaga kerja
sehingga harga produk yang dihasilkan
oleh perusahaan dapat tetap bersaing.
Daya saing eksternal ini secara langsung
berpengaruh terhadap efisiensi dan
keadilan tujuan, dimana pelaksanaanya
harus sesuai dengan peraturan yang
berlaku. Daya saing eksternal ditetapkan
berdasarkan penetapan tingkat kom-
pensasi yang diberikan pesaing pada
pekerjaan yang sejenis. Tingkat kom-
pensasi ini ditentukan dengan menge-tahui
kondisi pasar tenaga kerja yang relevan
dan melakukan pengamatan terhadap
tingkat kompensasi yang diberikan oleh
perusahaan lain, kemudian menggunakan
dan mengaitkan kedua informasi tersebut
dengan keputusan kebijaksanaan
perusahaan untuk menghasilkan suatu
program kompensasi.
Program kompensasi ini akan mem-
pengaruhi bagaimana organisasi secara
efisien akan dapat mempertahankan
tenaga kerja yang kompeten dan
mengendalikan biaya tenaga kerja
tersebut. Berkaitan dengan daya saing
eksternal ini, suatu organisasi dituntut
untuk dapat bersaing dengan organisasi
lainnya. Tentunya hal ini tergantung
pada posisi penawaran dan permintaan
tenaga kerja di pasar tenaga kerja, ini
akan menentukan tingkat kompensasi
(khususnya gaji) di pasar tenaga kerja.
45
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
Mampu tidaknya organisasi untuk
menghargai pegawai sesuai (lebih tinggi)
dari tingkat kompensasi di pasar tenaga
kerja akan menentukan kemampuan
organisasi tersebut untuk menarik dan
mempertahankan tenaga kerja yang
dibutuhkan. Hal lain yang sering terjadi
berkaitan dengan keadilan eksternal
ini adalah bahwa persepsi pegawai
mengenai keadilan eksternal seringkali
tidak didukung dengan data yang akurat.
Hal ini terjadi karena pegawai seringkali
membandingkan dengan pekerjaan
yang mempunyai nama sama tetapi nilai
kerjanya belum tentu sama bagi satu
perusahaan dengan perusahaan lain
sehingga tentu saja kompensasi yang
diterimanya juga tidak sama. Oleh karena
itu, tugas organisasi adalah meluruskan
persepsi pegawai yang seringkali keliru
berkaitan dengan keadilan eksternal
dengan: (a) menentukan pasar tenaga
kerja yang relevan dengan organisasi;
dan (b) mengumpulkan data tingkat
kompensasi dari pasar tenaga kerja yang
relevan.
Berdasarkan data tersebut, organisasi
harus menentukan struktur kerja dan
data kebijaksanaan kompensasi yang
ada di pasar tenaga kerja yang relevan
(organisasi-organisasi lain yang relevan).
Pasar tenaga kerja yang relevan ini
didefinisikan sebagai organisasi-
organisasi yang berada dalam satu daerah
geografi dimana pegawai-pegawainya
dapat dengan mudah berpindah kerja.
Oleh karena terbatasnya data hasil survei
kompensasi yang dipublikasikan dan
mahalnya biaya yang harus dikeluarkan
apabila survei dilakukan oleh perusahaan,
maka survei kompensasi ini biasanya
dilakukan hanya untuk pekerjaan-
46 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
pekerjaan kunci (penting) saja. Untuk
menghemat biaya ini, perusahaan dapat
memilih perusahaan pesaing yang relevan
dan kemudian dengan menggunakan
telpon ataupun surat, menanyakan item
kompensasi apa dan berapa jumlah yang
diberikan perusahaan untuk pekerjaan-
pekerjaan kunci tersebut. Dengan
asumsi bahwa semua perusahaan sudah
memahami pentingnya keadilan eksternal
ini, sebagian besar perusahaan akan
bersedia membantu karena mereka
juga membutuhkan informasi tersebut
(Conway, 1984).
Selanjutnya, untuk mempertahankan
keadilan eksternal, organisasi harus
menggunakan kenaikan gaji sebagai
suatu alat untuk menyesuaikan tingkat gaji
mereka sesuai dengan perubahan biaya
hidup dan atau tingkat gaji secara umum
(pasar). Tentunya hal ini harus didukung
dengan melakukan survei kompensasi
secara periodik.
2.  Keadilan internal
Keadilan internal merupakan fungsi
dari status relatif sebuah pekerjaan di
dalam organisasi, nilai ekonomi hasil
pekerjaan, atau status sosial sebuah
pekerjaan, seperti kekuasaan, pengaruh,
dan statusnya di dalam hierarki organi-
sasi. Keadilan internal berhubungan
dengan kemajemukan gaji di antara
pekerjaan-pekerjaan yang berbeda di
dalam sebuah organisasi.
Keadilan internal merupakan suatu
kriteria keadilan dari kompensasi yang
diterima pegawai dari pekerjaannya
dikaitkan dengan nilai internal masing-
masing pekerjaan. Keadilan internal
juga mengidentifikasikan bahwa posisi
yang lebih disukai atau pegawai dengan
kualifikasi lebih tinggi dalam perusahaan
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
haruslah diberi kompensasi yang lebih
tinggi pula (Smith, 1990). Keadilan internal
ini membutuhkan perhatian baik pegawai
maupun pengusaha. Atau dengan kata
lain, keadilan internal ini berkaitan
dengan “equal pay for equal work” atau
comparable pay for comparable work yang
disebut dengan comparable worth. Dari
konsep ini diharapkan seorang pemimpin
akan memberikan kompensasi yang sama
untuk pekerjaan yang memiliki nilai sama.
Selain itu, comparable worth ini diterapkan
juga dalam rangka meng-eliminasi
historical gap antara kompensasi yang
diterimanya oleh pegawai berjenis
kelamin laki-laki dengan perempuan,
dimana secara tradisional perempuan
sering diberi kompensasi lebih rendah
(The Economist, 1993).
Nilai suatu pekerjaan haruslah meng-
gambarkan: (a) nilai sosial budaya suatu
masyarakat, (b) nilai produk dan jasa
yang dibuat, (c) investasi yang dilakukan
dalam pendidikan, pelatihan, dan
pengalaman yang dibutuhkan oleh suatu
pekerjaan, (d) posisi pekerjaan dalam
hirarki organisasional. Dalam prakteknya,
organisasi biasanya memfokuskan pada
isi dan kontribusi suatu pekerjaan dalam
menentukan nilai pekerjaan tersebut. Isi
pekerjaan (job content) berkaitan dengan
pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
pengalaman, dan usaha yang dibutuhkan
untuk menjalankan pekerjaan tersebut.
Contoh, suatu pekerjaan yang mem-
butuhkan tingkat pengetahuan yang
lebih tinggi (misal lulusan S1 atau yang
sederajat) akan memiliki nilai yang lebih
tinggi dibandingkan suatu pekerjaan yang
hanya membutuhkan tenaga kerja dengan
ijazah diploma.
Kontribusi suatu pekerjaan menunjukkan
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
kontribusi pekerjaan tersebut terhadap
nilai ekonomis dari produk atau jasa,
atau kontribusi pekerjaan tersebut dalam
mencapai tujuan unit kerja atau tujuan
organisasi yang ditunjukkan dalam bentuk
laba, produksi, atau beberapa ukuran
yang sejenis. Item kompensasi yang
penting yang sangat mempengaruhi
keadilan internal adalah gaji pokok yang
diterimanya, maka mereka akan menga-
lami penurunan valensi. Sebagaimana
diprediksikan oleh teori pengharapan,
menurunnya valensi akan menghasilkan
turunnya daya motivasional.
Akibatnya, gaji pokok tidak akan memiliki
dampak motivasional. Kerugian akan
dirasakan apabila investasi suatu
organisasi pada gaji pokok merupakan
suatu bagian yang substansial dari sumber
biaya. Dampak dari keputusan strategis
yang mengarah pada terwujudnya keadilan
internal ini terlihat pada peningkatan
efisiensi dan efektivitas penggunaan
sumber daya fisik, finansial, SDM dari
suatu organisasi.
Proses penting untuk menentukan
nilai dari suatu pekerjaan secara relatif
terhadap pekerjaan lain dalam suatu
organisasi disebut job evaluation. Untuk
mengevaluasi suatu pekerjaan, suatu
organisasi harus memiliki data yang cukup
mengenai nilai dan perbedaan gaji di
antara pekerjaan tersebut. Pengumpulan
data tersebut dilakukan melalui suatu
proses yang disebut dengan job analysis.
Tanpa adanya penilaian pekerjaan,
suatu organisasi tidak akan dapat
mengembangkan suatu pendekatan
yang rasional untuk menetapkan program
dan besarnya kompensasiyang diberikan
kepada pegawainya (Quaid: 1993).
3.  Keadilan individu
47
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
Individu pekerja merasa bahwa dia
diperlakukan secara wajar dibandingkan
dengan rekan kerjanya. Ketika seorang
pekerja menerima kompensasi dari
perusahaan, persepsi keadilan di-
pengaruhi oleh dua faktor: (a) rasio
kompensasi terhadap masukan upaya,
pendidikan, pelatihan, ketahanan akan
kondisi kerja yang merugikan dari
seseorang; (b) perbandingan rasio ini
dengan rasio pekerja lain yang dengannya
terjadi kontak langsung.
Teori keadilan yang diformulasikan oleh
J. Stacy Adams (dalam Kanungo dan
Menconca, 1992) berusaha menerangkan
proses bagaimana seorang individu
terpuaskan atau tidak terpuaskan terhadap
suatu kompensasi. Pada peristiwa dimana
seorang individu tidak puas, teori keadilan
memprediksikan perilaku dimana seorang
individu mungkin akan mencari jalan
lain untuk menurunkan ketidakpuasan
yang dirasakannya. Secara implicit hal
ini menunjukkan bahwa teori keadilan
didasarkan pada dugaan mengenai
keadilan yang diharapkan oleh seorang
individu dalam banyak per-tukaran yang
terjadi dalam kerja.
Seorang pegawai mungkin bertanya pada
dirinya sendiri, apakah dia membawa
inputnya seperti pengetahuan, ke-
trampilan, kemampuan, pengalaman,
kerajinan, maupun kegigihannya, ke
dalam pekerjaannya? Pertanyaan tersebut
muncul karena berdasarkan input-input
tersebutlah seorang pegawai akan
menerima kompensasi, seperti gaji,
pujian dari pimpinan, promosi, maupun
penugasan yang menarik. Faktor input
inilah yang nantinya akan mempengaruhi
persepsi keadilan individual seorang
pegawai . Atau dengan kata lain, keadilan
48 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
individual merupakan rasa adil yang
dirasakan oleh seorang pegawai dimana
dia merasa bahwa input yang dimilikinya
telah dihargai sesuai dengan semestinya.
Berdasarkan teori keadilan, seorang
pegawai akan menentukan keadilan
dari kompensasi yang diterimanya
dengan membandingkan kompensasi
yang diterimanya dengan input yang
di-milikinya, dimana rasio kompensasi
dengan input ini sifatnya relatif untuk
setiap pegawai. Jika rasio tersebut dari
seorang pegawai dengan pegawai lainnya
adalah sama (setara) maka pegawai
tersebut merasa mendapat keadilan.
Sedangkan jika seorang pegawai merasa
bahwa rasio antara kompensasi yang
diterimanya dengan input yang dimilikinya
tidak sama (setara) dengan rasio antara
kompensasi yang diterima dengan input
yang dimiliki dari pegawai lainnya, maka
pegawai tersebut akan merasakan
adanya ketidakadilan.
Adanya ketidakadilan individual ini dapat
menyebabkan adanya perasaan bersalah
atau tidak puas. Jika seorang pegawai
merasa rasio antara kompensasi dan
inputnya lebih besar dari ratio kompensasi
dan input pegawai lainnya, maka pegawai
tersebut akan merasa bahwa dia diberi
kompensasi yang lebih besar dari
pegawai lainnya, dan kondisi tersebut
biasanya akan menciptakan perasaan
bersalah, sedangkan jika seorang pegawai
merasa bahwa rasio antara kompensasi
dan inputnya lebih rendah dari rasio
kompensasi pegawai lainnya, maka
pegawai tersebut akan merasa bahwa
dia diberi kompensasi kurang, dan kondisi
ini biasanya akan mengakibatnya adanya
perasaan tidak puas.
Perasaan bersalah atau perasaan
tidak puas yang berasal dari persepsi
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
ketidakadilan tersebut akan memotivasi
pegawai untuk berperilaku. Perilaku yang
ditunjukkan oleh pegawai dapat meliputi
peningkatan input (bekerja lebih giat)
atau peningkatan kompensasi (berhasil
menyenangkan supervisi yang me-
nentukan kebijaksanaan peningkatan);
menurunkan input (membolos) atau
menurunkan kompensasi (jika kom-
pensasi menggunakan dasar piece-
rate, maka pegawai tersebut akan
mem-fokuskan pada kualitas daripada
kuantitas); menyimpangkan inputnya
atau input dari pegawai lain atau kom-
pensasinya secara kognitif (melalui
penilaian ulang dari persepsi); bertindak
bersama-sama dengan pegawai lainnya
(sabotase, merusak); mengubah hal lain
(membandingkan diri sendiri dengan
seorang pegawai lain); meninggalkan
pekerjaan (transfer atau penugasan
kembali).
Perasaan adil atau tidak adil juga akan
mendorong pegawai untuk membentuk
pertimbangan terhadap nilai (atau valensi)
dari suatu kompensasi. Pada waktu
seorang pegawai merasa item kompensasi,
isi, maupun metode penetapannya adalah
tidak adil, maka pegawai tidak akan
mengalami kepuasan dengan kompensasi
tersebut. Selanjutnya, ketidakpuasan juga
akan menghasilkan kompensasi yang
tidak dinilai oleh pegawai atau pegawai
tidak akan menganggap kompensasi
tersebut sebagai sesuatu tidak akan efektif
untuk memotivasi pegawai agar mau
mewujudkan perilaku yang diinginkan.
Pemberian kompensasi yang didasarkan
pada prestasi pegawai merupakan
suatu strategi jitu yang dapat dilakukan
oleh suatu organisasi untuk mencapai
berbagai tujuan dalam kaitannya dengan
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
manajemen sumberdaya manusia,
khususnya dalam rangka menciptakan
keadilan individual. Hal ini disebabkan
karena pemberian kompensasi yang
didasarkan pada prestasi: (a) memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap individu
sehingga mereka tertarik bekerja di suatu
organisasi; (b) akan mampu memotivasi
pegawai yang berprestasi tinggi; (c)
akan mampu memotivasi pegawai untuk
mencapai tujuan organisasi; dan (d) akan
mampu meningkatkan kepuasan pegawai
.
PEMBAHASAN
Pengalihan Jabatan Struktural ke Jabatan
Fungsional di BKN
Berkenaan dengan wacana kebijakan
penghapusan jabatan eselon III dan IV di
lingkungan instansi Pemerintah, maka yang
perlu dipikirkan adalah tentang pengalihan
PNS dari jabatan struktural kepada jabatan
fungsional. Dalam hal ini, adalah bagaimana
organisasi dapat memilih dan menentukan
jabatan fungsional apa yang sesuai atau
relevan dengan tugas pokok dan fungsi
organisasi itu sendiri.
Dalam konteks pengurangan atau
penghapusan jabatan eselon III dan IV di
lingkup BKN, maka jabatan-jabatan fungsional
tertentu yang relevan dengan tugas pokok
dan fungsinya adalah: analisis kepegawaian,
auditor kepegawaian, arsiparis, auditor,
peneliti, pranata komputer, perencana dan
widyaiswara. Dalam kaitan ini, diharapkan
pejabat-pejabat eselon III dan IV yang beralih
ke jabatan-jabatan fungsional tertentu masih
dapat mengembangkan kariernya, sekaligus
dapat meningkatkan tingkat kesejahteraannya.
Sebagaimana diatur dalam Peraturan
49
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013

Presiden Nomor 26 Tahun 2007 tentang Tabel.3

Tunjangan Jabatan Struktural, besarnya Tunjangan Jabatan Fungsional Perencana
tunjangan jabatan struktural yang berlaku
sampai saat ini adalah sebagai berikut:
Tabel. 1
Tunjangan Jabatan Struktural PNS

Sumber: Perpres Nomor 44 Tahun 2007

Tabel. 4
Tunjangan Jabatan Fungsional Auditor

Sumber: Perpres Nomor 26 Tahun 2007

Sementara itu, berkenaan dengan

jabatan-jabatan fungsional tertentu yang
relevan bagi pengalihan jabatan struktural
Sumber: Perpres Nomor 66 Tahun 2007
kepada jabatan fungsional di lingkup BKN,
maka dapat di-tampilkan besaran tunjangan
dari masing-masing jabatan fungsional tertentu
tersebut, antara lain:
Tabel.5
Tunjangan Jabatan Fungsional Peneliti
Tabel.2
Tunjangan Jabatan Fungsional Analis Kepegawaian

Sumber: Perpres Nomor 45 Tahun 20007 Sumber: Perpres Nomor 30 Tahun 2007

50 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
Tabel.6
Tunjangan Jabatan Fungsional Pranata Komputer
Sumber: Perpres Nomor 39 Tahun 2007
Dari tabel-tabel di atas, maka dapat
dibuat perbandingan tunjangan jabatan
struktural dan tunjangan jabatan-jabatan
fungsional tertentu sebagai berikut:
Tabel.7
Perbandingan Besaran Tunjangan
Sumber: Hasil olah data tahun 2013
Berdasarkan perbandingan di atas,
dapat diambil kesimpulan bahwa tunjangan
yang diterima oleh pejabat struktural eselon
III tidak jauh berbeda dengan tunjangan
untuk jabatan fungsional Perencana dan
Peneliti yang setara tingkatnya. Sedangkan,
bila dibandingkan dengan jabatan fungsional
Auditor dan Pranata Komputer, maka tunjangan
yang diterima oleh pejabat struktural eselon III
cukup jauh perbedaannya.
Di sisi lain, tunjangan yang diterima
oleh pejabat struktural eselon IV cukup jauh
berbeda dan lebih kecil dibandingkan dengan
tunjangan yang diterima oleh pegawai dalam
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
jabatan fungsional Perencana, Peneliti, Auditor
dan Pranata Komputer. Hanya tunjangan yang
diterima pegawai dalam jabatan fungsional
Analis Kepegawaian yang setara levelnya lebih
kecil dibandingkan yang diterima oleh pejabat
struktural eselon IV.
Sementara itu, penghasilan pegawai
juga dapat dikaitkan dengan tingkatan jabatan
masing-masing pegawai. Tingkatan jabatan
dapat mempengaruhi besar kecilnya tunjangan
yang diberikan kepada setiap pegawai.
Tingkatan jabatan diukur berdasarkan kelas
jabatan dan nilai jabatan. Kelas jabatan dan
nilai jabataninilah yang menentukan nominal
tunjangan yang diterima oleh masing-masing
pegawai. Semakin besar kelas jabatan dan nilai
jabatan seorang pegawai, maka semakin besar
pula nominal tunjangan yang diterimanya.
Berdasar tingkatan jabatan yang
disusun oleh Tim Reformasi BKN, maka dapat
digambar-kan bahwa untuk jabatan struktural
eselon III berada pada kelas jabatan 10
sampai dengan 12. Sedangkan, untuk jabatan
struktural eselon IV berada pada kelas jabatan
8 sampai dengan 9.
Di sisi lain, untuk pegawai dalam
jabatan fungsional tertentu pada level/tingkatan
ahli (yang setara dengan jabatan struktural
eselon III dan jabatan struktural eselon IV)
berada pada kelas jabatan 8 sampai dengan
13. Dalam kaitan ini, pegawai dalam jabatan
fungsional tertentu yang telah mencapai level/
tingkatan ahli memiliki kelas jabatan yang
hampir sama dengan kelas jabatan struktural
eselon IV dan/atau jabatan struktural eselon
III. Namun demikian, pegawai dalam jabatan
fungsional tertentu pada level/tingkatan ahli
tersebut dapat mencapai kelas jabatan tertinggi
13, tidak seperti halnya pegawai dalam jabatan
struktural eselon III yang hanya mencapai kelas
jabatan tertinggi 12.
Tabel.8
51
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
Pola Tingkatan Jabatan
Sumber: Hasil olah data, 2013
Tabel di atas menggambarkan bahwa
kelas jabatan terendah untuk pegawai dalam
jabatan struktural eselon IV (kelas jabatan 8)
dapat dicapai oleh pegawai dalam fungsional
tertentu pada level/tingkatan trampil. Di sisi
lain, kelas jabatan terendah untuk pegawai
dalam jabatan struktural eselon II (kelas
jabatan 13) dapat dicapai juga oleh pegawai
dalam fungsional tertentu pada level/tingkatan
ahli. Dengan demikian, dikaitkan dengan
pencapaian peng-hasilan (tunjangan jabatan),
seorang pegawai dalam fungsional tertentu
akan lebih diuntungkan daripada pegawai
dalam jabatan struktural.
Tabel.9
Tunjangan Kinerja Pegawai
Badan Kepegawaian Negara
52 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Sumber: Lampiran Surat Nomor: SR-275/MK.02/2012.
Kaitannya dengan pemberian tunjangan
kinerja, baik terhadap pegawai dalam
jabatan struktural maupun pegawai dalam
jabatan fungsional tertentu, tabel di atas
meng-gambarkan tidak adanya perbedaan
yang signifikan diantara keduanya. Hal ini
dikarenakan kelas jabatan untuk jabatan
struktural eselon III dan eselon IV dengan
jabatan fungsional tertentu pada tingkatan ahli
tidak ada perbedaan yang signifikan pula.
Berdasar uraian-uraian di atas, maka
dapat digambarkan simpulan perbandingan
besaran tunjangan jabatan dan tunjangan
kinerja antara jabatan struktural eselon III dan
eselon IV dengan jabatan fungsional tertentu
pada level/tingkatan ahli, yakni:
Tabel.10
Perbandingan Besaran Tunjangan
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
Sumber: Hasil olah data, 2013
Keterangan:
1. Untuk jabatan struktural eselon III dan
jabatan fungsional tertentu Madya
diasumsikan rata-rata memiliki kelas
jabatan pada level 11; sehingga
besarnya tunjangan kinerja adalah Rp.
3.855.000,-
2. Untuk jabatan struktural eselon
IV dan jabatan fungsional tertentu
Muda diasumsikan rata-rata memiliki
kelas jabatan pada level 9; sehingga
besarnya tunjangan kinerja adalah Rp.
2.915.000,-
Tabel di atas menyiratkan bahwa
besarnya tunjangan yang diterima pegawai
dalam jabatan struktural eselon III akan jauh
lebih kecil apabila bergeser kepada jabatan
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
fungsional tertentu yang relevan di BKN
(terutama untuk jabatan fungsional Analis
Kepegawaian, Auditor dan Pranata Komputer).
Hal demikian juga akan dialami pegawai
dalam jabatan struktural eselon IV yang
bergeser kepada jabatan fungsional tertentu
yang relevan di BKN (terutama untuk jabatan
fungsional Analis Kepegawaian). Namun
demikian, pegawai dalam jabatan struktural
eselon IV yang bergeser kepada jabatan
fungsional tertentu yang relevan di BKN akan
mengalami peningkatan yang cukup signifikan
(terutama untuk jabatan fungsional Perencana
dan Peneliti).
PENUTUP
53
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
Berdasarkan hasil telaahan di atas,
maka dapat disimpulkan beberapa hal:
1. Penghasilan atau tunjangan yang diterima
pegawai dalam jabatan struktural eselon
III cukup jauh berbeda dan lebih besar
daripada tunjangan yang diterima pegawai
dalam jabatan fungsional tertentu yang
relevan di BKN (terutama untuk jabatan
fungsional Analis Kepegawaian, Auditor
dan Pranata Komputer). Sedangkan,
tunjangan yang diterima pegawai dalam
jabatan struktural eselon IV lebih kurang
sama atau lebih kecil sedikit dengan
tunjangan yang diterima pegawai dalam
jabatan tertentu yang relevan di BKN (untuk
jabatan fungsional Auditor dan Pranata
Komputer). Namun, akan terlihat cukup
berbeda dan lebih kecil dibandingkan
dengan tunjangan yang diterima pegawai
dalam jabatan Perencana dan Peneliti.
2. Pejabat struktural eselon III dan eselon
IV memiliki kelas jabatan yang hampir
sama dengan pegawai dalam jabatan
fungsional tertentu yang telah mencapai
tingkatan ahli. Bahkan, pegawai dalam
jabatan fungsional tertentu pada tingkatan
ahli dapat mencapai kelas jabatan yang
lebih tinggi dibandingkan dengan pegawai
dalam jabatan struktural eselon III.
3. Pada beberapa jabatan fungsional tertentu
besaran tunjangan belum mendasarkan
pada perhitungan bobot jabatan, sehingga
kurang proporsional di-bandingkan dengan
besaran tunjangan pada jabatan struktural
yang setingkat.
Berkenaaan dengan upaya
penghapusan Jabatan Eselon III dan IV di
lingkup BKN, maka ada beberapa hal yang
perlu diperhatikan oleh pimpinan organisasi,
antara lain:
1. Dalam hal proses perpindahan pegawai
dalam jabatan struktural, khususnya
jabatan struktural eselon III dan eselon
54 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
IV, kepada jabatan fungsional tertentu,
perlu ada mekanisme tertentu yang
mendasari proses perpindahan jabatan
yang disandang pegawai dari jabatan
struktural kepada jabatan fungsional
tertentu;
2. Kajian formasi terhadap kebutuhan jabatan
fungsional tertentu di lingkup BKN. Hal ini
agar ada kesesuaian antara beban tugas
organisasi dengan jumlah pegawai dalam
jabatan fungsional tertentu, yang sangat
berpengaruh terhadap pengembangan
kariernya;
3. Penyesuaian besaran tunjangan untuk
jabatan fungsional tertentu yang belum
sesuai dengan bobot jabatan atau
dengan tunjangan jabatan fungsional
tertentu lainnya. Hal ini diharapkan
dapat mendorong motivasi kerja pegawai
yang telah pindah ke jabatan fungsional
tertentu;
4. Orientasi kepada para pegawai baru
dalam jabatan fungsional tertentu. Dalam
kaitan ini, dimaksudkan sebagai upaya
untuk menyesuaikan keberadaan para
pegawai baru dalam jabatan fungsional
tertentu terhadap tugas-tugas barunya,
sekaligus pengenalan terkait dengan
pengembangan karier pada jabatan
fungsional tertentu;
5. Pengembangan kualitas atau kompetensi
pegawai dalam jabatan fungsional
tertentu, disamping untuk menyesuaikan
kemampuan kerja dengan tugas barunya,
juga dimaksudkan sebagai upaya
peningkatan kinerja pegawai tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
Conway, B.M. 1984.Salary Surveys: Avoid the
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 7, No.1, Juni 2013
Pitfalls, Personnel Journal, Juni 1984.
Dessler, Gary. 1984.Manajemen Sumber Daya
Manusia (Edisi Bahasa Indonesia),
Jakarta: Prenhallindo.
Flippo, Edwin. 1990. Personnel Management.
Jakarta: Airlangga
Handoko, T. Hani. 1993. Manajemen Personalia
dan Sumberdaya Manusiaedisi
2.Yogyakarta: BPFE.
Kanungo, R.N dan Menconca, M. 1992.
Compensation: Effective Reward
Management. Canada: Butterworths.
Milkovich, George T., and Bodreau, John W.
1997. Human Resources Management,
Toronto : Irwin Publisher.
Ranupandojo, Heidjrahman dan Suad Husnan.
1983. Manajemen Personaliaedisi 2.
Yogyakarta: BPFE.
Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber
Daya Manusia, Yogyakarta: STIA
YKPN.
Smith, E.S. 1990.Support Objectives Using
Base Compensation, Personal
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Journal, Februari 1990.
Soekemi, R.B., Jakoeb Hidajat dan Koesjono.
1988. Hubungan Ketenagakerjaan.
Jakarta: Karunika dan Universitas
Terbuka.
Stoner. 1986. Management,London: Prentice
Hall International Inc.
The Economist, “Low Paid, with Children”, Juli
1993.
Quaid, M. 1993. Job Evaluation: The Myth
of Equitable Assesment, New York:
Universityof Toronto Press.
Werther, William B. Jr. dan Davis, Keith. 1996.
Human Resources and Personnel
Management. New York: Mc Graw-Hill
Publication Inc.
55