RMK BAB 10

MANAJEMEN OPERASIONAL
“SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN
PENGUKURAN KINERJA”

Disusun Oleh
Kelompok 7
Aswan Zarqasyi (A031181347)
Alvianus Herman (A031181327)
Nelmon Son Jaya (A031181323)
Aran Anugrah Marannu (A031181352)
Ramdhani mansur (A021181030)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN
2019
Strategi Sumber Daya Manusia Untuk Keunggulan Kompetitif
Strategi sumber daya manusia yang baik adalah berbiaya mahal, sulit untuk
mencapainya, dan sukar untuk mempertahankannya. Adapun tujuan dari strategi sumber daya
manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan merancang pekerjaan sehingga para
karyawan dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Pada strategi sumber daya manusia,
kita akan memastikan bahwa , para karyawan:
 Dimanfaatkan secara efisien di dalam kendala keputusan manajemen operasional
lainnya.
 Memiliki mutu pekerjaan yang memadai dan hidup dalam komitmen yang saling
menguntungkan dan percaya satu sama lain.
Kualitas kehidupan pekerjaan memadai dapat dicapai ketika kebutuhan fisik dan
kebutuhan psikologis karyawan terpenuhi. Sedangkan komitmen yang saling menguntungkan
artinya adalah bahwa manajemen dan karyawan berusaha dengan keras untuk mencapai tujuan
umum perusahaan. Kepercayaan yang saling menguntungkan tercermin dalam kebijakan
ketenagakerjaan yang memadai dan didokumentasikan secara jujur serta diimplementasikan
secara adil untuk kepuasan manajemen maupun karyawan. Kualitas pekerjaan memadai dan
kepercayaan yang saling menguntungkan tidak terlalu sulit ketika manajemen memiliki rasa
hormat yang tulus terhadap para karyawan dan kontribusi mereka kepada perusahaan.
Kendala Dalam Strategi Sumber Daya Manusia
1. Bauran produk ditentukan secara musiman dan stabilitas kerja.
2. Teknologi, perlengkapan, dan proses memiliki implikasi bagi keselamatan dan isi kerja.
3. Keputusan Lokasi memiliki pengaruh pada produktivitas karyawan.
4. Tata ruang keputusan seperti lini perakitan mempengaruhi pekerjaan.

Dalam mengatasi kendala-kendala dalam strategi sumber daya manusia dibutuhkan tiga
keputusan dalam bidang:
a. Perencanaan Tenaga Kerja
b. Perancangan Kerja
c. Standar Tenaga Kerja
Perencanaan Tenaga Kerja
Perencanaan tenaga kerja menentukan kebijakan susunan kepegawaian yang
berhubungan dengan :
1. Stabilitas Ketenagakerjaan
2. Jadwal Kerja
3. Penggolongan kerja dan Aturan kerja
Kebijakan Stabilitas Ketenagakerjaan
 Stabilitas ketenagakerjaan adalah bagaimana perusahaan mempertahankan karyawan
pada suatu waktu yang ditentukan. Terdapat dua kebijakan dasar dalam stabilitas:
1) Mengikuti Permintaan dengan Persis Sama
Kebijakan ini cenderung memposisikan tenaga kerja sebagai biaya variabel
karena ketika perusahaan mengikuti permintaan konsumen , maka yang menjadi biaya
tetap adalah produksi, tetapi memunculkan biaya lainnya ( Biaya variabel) yang
meliputi: biaya perekrutan dan layoff ( pemberhentian sementara), asuransi
pengangguran, dan yang upah premium untuk menarik personel agar menerima
pekerjaan yang tidak stabil. Oleh karena itu, kebijakan ini cenderung memperlakukan
tenaga kerja sebagai biaya variabel.
2) Mengadakan Kebijakan yang Konstan
Kebijakan ini cenderung untuk memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya tetap
karena tenaga kerja dipertahankan dan perusahaan menjaga perekrutan serta
mengurangi layoff ( pemberhentian pekerjaan) dan biaya pengangguran. Namun, pada
pekerjaan yang konstan, para karyawan tidak dimanfaatkan secara penuh ketika jumlah
permintaan rendah dan perusahaan tidak memiliki sumber daya manusia yang
dibutuhkan ketika jumlah permintaan tinggi.
Jadwal Kerja
Kebijakan jadwal kerja dibagi menjadi tiga bagian:
a. Flextime (Waktu Fleksibel)
Yaitu kebijakan yang memungkinkan bagi para karyawan di dalam batasan tertentu
dapat menetapkan jadwal mereka sendiri.
b. Minggu Kerja yang Fleksibel
Yaitu dimana jumlah hari kerjanya lebih sedikit tetapi jumlah jam kerjanya lebih
panjang.
c. Hari yang Paling Singkat daripada Hari yang Paling Lama
Yaitu suatu kebijakan dilakukan dengan cara memindahkan para karyawan pada status
paruh waktu.
Penggolongan Pekerjaan dan Aturan Kerja
Penggolongan pekerjaan dan aturan kerja terbagi menjadi dua bagian yaitu:
1. Ketat, penggolongan pekerjaan dan aturan kerja yang tetap selalu menentukan siapa
yang mengerjakan apa, kapan, dan dengan kondisi seperti apa mereka akan
melaksanakannya. Klasifikasi pekerjaan dan aturan kerja ini membatasi fleksibilitas
karyawan di tempat kerja.
2. Fleksibel, penggolongan pekerjaan dana aturan kerja terjadi ketika susunan
kepegawaian dan penjadwalan kerja ditentukan secara fleksibel, sehingga karyawan
bisa lebih efisien dan responsif.
Desain Pekerjaan
Desain Pekerjaan (job design) menetapkan tugas yang membentuk pekerjaan untuk
individual atau dalam kelompok. Dalam hal ini ada 5 komponen desain pekerjaan yang akan
dibahas, yaitu :
 1. Spesialisasi pekerjaan
2. Ekspansi pekerjaan
3. Komponen psikologis
4. Tim yang mandiri
5. Motivasi dan sistem insentif
Spesialisasi Pekerjaan
Pada abad ke-18, Adam Smith menyarankan untuk pembagian tenaga kerja yang juga
dikenal sebagai spesialisasi tenaga kerja (labor specialization) yang bertujuan untuk membantu
dalam menurunkan biaya tenaga kerja yang multitalent. Hal ini dilakukan dengan beberapa
cara, yaitu :
1. Pengembangan keterampilan dan pembelajaran yang lebih cepat oleh karyawan
2. Mengurangi waktu yang seharusnya bisa digunakan untuk menghasilkan barang yang
sama
3. Penemuan mesin-mesin dan perangkat yang lebih baik (inovatif)
Ekspansi Pekerjaan
Ada berbagai macam cara dalam mengekspansi pekerjaan :
1. Perluasan tugas (job enlargement)
Merupakan penambahan jenis tugas yang bertujuan selain mengurangi sifat
tugas yang monoton sehingga karyawan menjadi jenuh. Tujuan lainnya adalah untuk
menambah keterampilan karyawan (dexterity).
2. Rotasi Pekerjaan (job rotation)
Merupakan sistem pengembangan karyawan dengan melakukan mutasi atau
rotasi tugas sehingga setiap tugas yang ada dalam kelompok kerja dapat dikuasai, atau
dengan kata lain rotasi pekerjaan itu adalah suatu proses pengembangan karyawan
dengan memungkinkan untuk berpindah dari suatu spesialisasi pekerjaan ke spesialisasi
pekerjaan lainnya.
3. Pengayaan Tugas (job enrichment)
Merupakan proses memperkaya tugas karyawan dengan cara tertentu di dalam
tugas yang sama. Tujuannya adalah meningkatkan kepuasan kerja dan rasa percaya diri
bagi karyawan, serta dapat menciptakan efisiensi bagi perusahaan, artinya apabila
tugas-tugas yang ada dapat diselesaikan karyawan tersebut maka tidak diperlukan
penambahan karyawan untuk melakukannya.
4. Pemberdayaan Pekerja (employee empowerment)
Merupakan proses memperkaya pekerjaan dengan pendelegasian wewenang
bagi karyawan dari atasan (manajer/supervisor).
Komponen Psikologis dari Desain Pekerjaan
Sebuah strategi sumber daya manusia yang efektif juga membutuhkan pertimbangan
komponen psikologis dari rancangan kerja. Penelitian yang besar mengenai komponen
psikologis dari desain pekerjaan telah dilakukan sejak studi Hawthorne. Hackman dan Oldham
telah menggabungkan banyak pekerjaan tersebut kedalam 5 karakteristik desain pekerjaan
yang diinginkan. Mereka menyarankan bahwa pekerjaan harus meliputi karakteristik berikut :
  Varietas keterampilan (skill variety), yaitu memerlukan para karyawan untuk
menggunakan keterampilan dan bakat yang bermacam-macam.
 Identitas pekerjaan (job identity), yaitu memperbolehkan karyawan untuk memandang
pekerjaan sebagai sebuah kesatuan dan mengenali titik awal dan akhir pekerjaan
tersebut.
 Signifikansi pekerjaan (job significance), yaitu memberikan pemahaman bahwa
pekerjaan tersebut memiliki dampak pada organisasi dan masyarakat.
 Otonomi (autonomy), yaitu menawarkan kebebasan, kemandirian, kebijaksanaan, dan
hak memutuskan.
 Umpan balik (feedback), yaitu memberikan informasi yang jelas secara rutin tentang
kinerja.
Tim yang Mandiri
Yaitu sekelompok orang yang diberdayakan dan bekerja sama untuk meraih sebuah
tujuan yang sama. Tim-tim ini efektif karena pada dasarnya mereka dapat menyediakan
pemberdayaan karyawan, memastikan adanya sifat-sifat pekerjaan inti, dan memuaskan
banyak kebutuhan psikologis serta individu.
Ada 6 keterbatasan dalam memperluas desain pekerjaan dalam tim yang mandiri, yaitu :
1. Biaya modal yang lebih tinggi, karena dalam perluasan pekerjaan memerlukan
peralatan dan fasilitas tambahan.
2. Perbedaan individual, karena beberapa karyawan memilih pekerjaan yang tidak rumit.
3. Tingkat upah yang lebih tinggi, karena pekerjaan yang diperluas sangat memerlukan
rata-rata tingkat upah yang lebih tinggi.
4. Ketersediaan tenaga kerja yang lebih sedikit, karena pekerjaan yang diperluas
membutuhkan lebih banyak keahlian dan penerimaan lebih banyak tanggung-jawab,
maka persyaratan pekerjaan akan ditingkatkan.
5. Biaya pelatihan yang lebih tinggi, karena perluasan pekerjaan memerlukan pelatihan
dan pelatihan silang. Maka dari itu, anggaran untuk pelatihan perlu ditingkatkan.
Motivasi dan Sistem Insentif
Selain faktor kejiwaan, uang juga sering berfungsi sebagai pemberi motivasi jiwa
maupun kerja. Penghargaan dalam bentuk uang biasanya meliputi :
 Bonus, biasanya dalam bentuk uang tunai
 Pembagian laba, yaitu dengan memberikan sebagian dari laba untuk dibagikan kepada
karyawan.
Sistem insentif didasarkan pada produktivitas perorangan atau kelompok yang
digunakan di seluruh dunia dalam berbagai macam variasi dalam penerapannya, termasuk
hampir setengah dari perusahaan manufaktur di Amerika. Insentif produk sering
mengisyaratkan karyawan untuk memproduksi sesuai standar maupun diatas standar yang telah
ditentukan.
Ergonomik dan Lingkungan Kerja
Ergonomik merupakan pembelajaran tatap muka manusia dengan lingkungan dan
mesin. Ergonomik berarti “studi kerja” (ergon : kerja). Istilah faktor manusia seringkali diganti
dengan kata ergonomik. Pemahaman mengenai permasalahan ergonomik dapat membantu
untuk meningkatkan kinerja manusia.
Operator Input ke Mesin, dimana operator memberikan tanggapan ke mesin yaitu dengan
melakukan evaluasi.
Umpan Balik kepada Operator, yaitu dimana umpan balik kepada operator diberikan dengan
pandangan, suara, dan perasaan; bukan menghapuskan peluang.
Lingkungan Kerja, yaitu lingkungan fisik dimana para karyawan bekerja dapat memengaruhi
kinerja, keselamatan, dan kualitas kehidupan pekerjaan mereka. Pencahayaan, kebisingan, dan
vibrasi, temperatur, kelembaban, dan kualitas udara merupakan faktor dalam lingkungan kerja
yang berada dibawah kendali organisasi dan manajer operasional.
Pencahayaan perlu, tetapi level yang layak bergantung pada kerja yang dilaksanakan.
Namun, faktor pencahayaan lainnya penting. Hal ini meliputi kemampuan yang reflektif,
kontras dengan permukaan tempat kerja dengan lingkungan, silau, dan bayangan.
Beberapa bentuk kebisingan biasanya terjadi didalam lingkungan kerja, dan sebagian
karyawan terlihat menyesuaikan dengan baik. Namun, level suara yang tinggi akan merusak
pendengaran sehingga para manajer membuat upaya yang cukup besar untuk mengurangi
kebisingan dan vibrasi melalui desain mesin yang baik atau yang lainnya.
Parameter temperatur dan kelembaban juga telah dibuat. Para manajer dengan
pembangunan zona nyaman operasi aktivitas diluar seharusnya berharap efek merugikan pada
kinerja.
Metode Analisis
Metode analisis memusatkan perhatian pada bagaimana tugas diselesaikan. Dengan
menggunakan pengetahuan dari ergonomik dan metode analisis, metode para insinyur
ditetapkan dengan menjamin bahwa standar kualitas dan kuantitas dicapai secara efisien dan
keselamatan. Metode analisis dan teknik yang terkait berguna dalam lingkungan kantor
demikian pula pabrik. Metode yang digunakan untuk menganalisis adalah :
1. Pergerakan individual atau bahan material
Analisis dilakukan dengan menggunakan diagram alur dan diagram proses dengan
variasi jumlah detail.
2. Aktivitas manusia dan mesin serta aktivitas kru
Analisis ini dilakukan dengan diagram aktivitas (juga dikenal sebagai diagram
manusia-mesin dan diagram kru).
3. Pergerakan badan (terutama lengan dan tangan)
Analisis ini dilakukan dengan menggunakan diagram operasional.
-Diagram alur (flowchart diagram) adalah skematik (gambaran) yang digunakan untuk
menginvestigasi pergerakan orang atau bahan material.
-Diagram proses (process charts) yaitu dengan menggunakan simbol untuk membantu kita
dalam memahami pergerakan orang dan bahan material. Dalam cara ini, aktivitas yang tidak
memiliki nilai tambah dapat diakui dan kegiatan operasional dibuat menjadi lebih efisien.
-Diagram aktivitas (activity charts), digunakan untuk mempelajari dan meningkatkan utilisasi
operator dan mesin atau beberapa kombinasi dari operator (kru) dan mesin. Pendekatan yang
umum adalah untuk para analis untuk mencatat metode yang ada melalui observasi langsung
dan kemudian mengusulkan peningkatan untuk diagram yang kedua.
-Diagram Organisasi (operation charts), yaitu analisis pergerakan badan. Ini dirancang untuk
memperlihatkan gerakan ekonomi dengan menunjukkan gerakan yang dibuang dan waktu
diam(penundaan). Diagram operasional juga dikenal sebagai diagram tangan kanan/tangan kiri.
Visual Tempat Kerja
Visual tempat kerja (visual workplace) menggunakan perangkat visual yang berbiaya
rendah untuk membagikan informasi secara cepat dan akurat. Karena data tempat kerja berubah
secara cepat dan sering, maka manajer operasional harus membagikan informasi secara akurat
dan terkini. Kebutuhan konsumen, spesifikasi, jadwal, dan detail lainnya yang berubah harus
secepatnya dikomunikasikan kepada mereka yang mengerjakan.
Visual tempat kerja dapat menghilangkan aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah
dengan menetapkan standar, permasalahan, dan keabnormalan secara visual. Visual tempat
kerja membutuhkan supervisi yang sedikit karena karyawan memahami standar, melihat
hasilnya, dan mengetahui apa yang harus dilakukan.
Standar Tenaga Kerja
Standar tenaga kerja (labor standards) adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan atau bagian dari pekerjaan, dan mereka ada, baik dalam bentuk formal
maupun informal, untuk seluruh pekerjaan. Standar kerja yang layak, merepresentasikan
jumlah waktu yang harus diambil oleh rata-rata karyawan untuk mengerjakan aktivitas
pekerjaan tertentu di bawah kondisi kerja yang normal.
Manajemen operasional yang efektif memerlukan standar yang bermakna membantu
perusahaan dalam menetapkan:
1. Isi tenaga kerja atas barang yang dihasilkan (biaya tenaga kerja)
2. Kebutuhan pegawai (berapa banyak orang yang akan dipekerjakan untuk memenuhi
produksi yang diperlukan)
3. Estimasi biaya dan waktu sebelum kegiatan produksi (untuk membantu mengambil
berbagai keputusan, dari estimasi biaya hingga keputusan untuk membuat sendiri atau
membeli)
4. Jumlah kru dan keseimbangan kerja (orang yang melakukan apa di dalam suatu
kelompok aktivitas atau pada lini produksi)
5. Produksi yang diharapkan (sehingga baik manajer maupun pekerja mengetahui apa
yang merupakan hari kerja yang wajar)
6. Dasar perencanaan insentif kerja (apa yang menjadi acuan untuk memberikan insentif
yang tepat)
7. Efisiensi dalam hal karyawan dan pengawasan (standar yang diperlukan untuk
mengetahui apa yang digunakan dalam penentuan efisiensi)

Standar kerja dapat ditentukan dalam 4 cara sebagai berikut :

 1. Pengalaman Historis
Standar tenaga kerja dapat diperkirakan berdasarkan pengalaman historis yakni berapa
jam yang dibutuhkan pekerja untuk melakukan suatu pekerjaan. Standar historis
mempunyai kelebihan karena untuk memperolehnya relative mudah dan murah.
Standar historis ini biasanya diperoleh dari kartu waktu pekerja atau data produksi.
Walaupun demikian, standar ini tidak obyektif dan kita tidak mengetahui akurasinya,
apakah mereka mencerminkan kecepatan kerja yang layak atau buruk, dan apakah
kejadian yang tidak biasa terjadi telah disertakan dalam perhitungan. Karena variabel
ini tidak diketahui, penggunaan teknik ini tidak dianjurkan.
2. Studi waktu
Merupakan metode yang banyak digunakan dalam metode standar tenaga kerja. Untuk
menentukannya dapat dilakukan dengan 8 langkah :
 Mendefinisikan tugas yang akan dipelajari (setelah analisis metode telah
dilakukan)
 Membagi tugas ke dalam elemen secara tepat (bagian tugas yang sering kali
memerlukan waktu tidak lebih dari beberapa detik)
 Membagi berapa kali elemen-elemen pekerjaan itu harus diukur (sejumlah
siklus pekerjaan atau sampel diperlukan)
 Menentukan waktu dan bobot untuk masing-masing elemen tugas.
 Menghitung rata-rata waktu yang diobservasi (aktual). Rata-rata waktu yang
diobservasi adalah rata-rata aritmetika atas kali untuk tiap-tiap elemen yang
diukur, disesuaikan untuk pengaruh yang tidak biasanya untuk masing-masing
elemen :

 Menentukan kecepatan kerja dan kemudian menghitung waktu normal (normal

time) untuk masing-masing elemen
 Menambahkan waktu normal untuk tiap elemen dalam mengembangkan total
waktu normal bagi tugas.
 Menghitung waktu standar (standar time)
Studi waktu memerlukan proses pengambilan sampel. Untuk menentukan ukuran
sampel yang memadai, ada 3 hal yang harus menjadi pertimbangan:
 Seberapa akurat yang kita inginkan (misalnya ±5% waktu yang diobservasi sudah
cukupkah?)
 Tingkat keyakinan yang diinginkan (misalnya, nilai z adalah 95% memadai atau 99%
yang diperlukan?)
 Berapa banyak variasi yang terjadi di dalam elemen pekerjaan (misalnya, jika
variasinya besar, sampel yang lebih besar yang diperlukan)
Standar waktu yang telah ditetapkan sebelumnya
Suatu pembagian pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang waktunya telah
ditetapkan dan dapat diterima secara luas. Caranya dengan menjumlahkan faktor waktu bagi
setiap elemen dasar dari pekerjaan. Cara ini membutuhkan biaya yang besar. Metode yang
paling umum adalah metode pengukuran waktu (MTM = Methods Time Measurement).
Standar waktu yang telah ditetapkan merupakan perkembangan dari gerakan dasar yang disebut
sebagai Therblig yang ditemukan oleh Frank Gilbreth, yang mencakup aktivitas seperti
memilih, mengambil, mengarahkan, merakit, menjangkau, memegang, beristirahat, meneliti.
Standar waktu yang telah ditetapkan memiliki beberapa kelebihan dibandingkan
dengan studi waktu yaitu:
1. Standar waktu dapat dibuat di laboratorium sehingga prosedur ini tidak mengganggu
aktivitas sesungguhnya,
2. Karena standar dapat ditentukan sebelum pekerjaan benar-benar dilakukan maka dapat
digunakan untuk membuat rencana,
3. Tidak ada pemeringkatan kinerja yang dibutuhkan,
4. Serikat pekerja cenderung menerima metode ini sebagai cara yang wajar untuk
menetapkan standar,
5. Standar waktu yang telah ditentukan biasanya efektif pada perusahaan yang melakukan
sejumlah besar penelitian pada tugas yang sama.
Pengambilan sampel kerja (work sampling)
Metode ini dikembangkan di Inggris oleh L. Tipper pada tahun 1930. Pengambilan
sampel kerja memperkirakan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada
beragam pekerjaan. Hasilnya digunakan untuk menentukan bagaimana karyawan
mengalokasikan waktu mereka di antara aktivitas yang beragam. Hal ini akan mendorong
adanya perubahan karyawan, penugasan ulang, perkiraan biaya aktivitas dan kelonggaran
keterlambatan bagi standar pekerja. Apabila pengambilan sampel ini untuk menetapkan
kelonggaran keterlambatan, maka sering disebut penelitian rasio keterlambatan (ratio delay
study). Prosedur dalam metode ini ada lima langkah sebagai berikut:
1. Mengambil sampel awal untuk mendapatkan sebuah perkiraan nilai parameter seperti
persentase waktu sibuk seorang pekerja,
2. Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan,
3. Buat jadwal pengamatan pada waktu yang layak. Konsep angka acak digunakan untuk
mendapatkan pengamatan yang benar-benar acak,
4. Lakukan pengamatan dan catat aktivitas pekerja,
5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka biasanya dalam persentase.
Fokus pada pengambilan sampel kerja adalah untuk menentukan bagaimana para
pekerja mengalokasikan waktu mereka di antara beragam aktivitas yang dilakukannya. Hal ini
dapat dicapai dengan menetapkan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada
aktivitas yang ada pada sejumlah waktu tertentu. Seorang analis hanya mencatat aktivitas yang
dilakukan secara acak.