Anda di halaman 1dari 27

JOB ANALYSIS AND THE TALENT

MANAGEMENT PROCESS

TUGAS 2

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

KELOMPOK 2

AINIL MARDIAH 1920522042

HAMDI ANUGRAH 1920522056

DOSEN PENGAJAR:

DR. HENDRA LUKITO, SE., MM.

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2020
JOB ANALYSIS AND THE TALENT MANAGEMENT PROCESS
1. ANALISIS PEKERJAAN

A. Pengertian Analisis Pekerjaan


Organisasi terdiri dari posisi-posisi yang harus dibuatkan susunan
stafnya. Analisis pekerjaan adalah prosedur untuk menentukan tanggung
jawab posisi-posisi tersebut dan karakteristik orang-orang yang bekerja
untuk posisi-posisi tersebut. Deskripsi pekerjaan adalah daftar pekerjaan,
tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan dan tanggung
jawab penyeliaan. Spesifikasi pekerjaan adalah daftar “persyaratan tenaga
kerja” untuk pekerjaan, yaitu syarat pendidikan, keterampilan, kepribadian
dan seterusnya.
Penyelia atau spesialis SDM biasanya mengumpulkan beberapa
informasi berikut melalui analisis pekerjaan:
a. Aktivitas pekerjaan. Pertama, orang tersebut mengumpulkan
informasi mengenai aktivitas pekerjaan tersebut yang sebenarnya,
seperti membersihkan, menjual, mengajar atau melukis. Daftar ini
juga dapat meliputi bagaimana, mengapa dan kapan pekerja itu
melakukan setiap aktivitasnya.
b. Perilaku manusia. Spesialis itu juga dapat mengumpulkan, informasi
mengenai perilaku-perilaku manusia seperti merasakan,
berkomunikasi, memutuskan dan menulis. Termasuk juga informasi
mengenai tuntutan pekerjaan seperti mengangkat barang berat atau
berjalan jauh.
c. Mesin, perangkat, peralatan daan bantuan pekerjaan. Kategori ini
termasuk informasi mengenai perangkat yang digunakan, bahan-
bahan yang diproses, pengetahuan yang dipakai atau diterapkan
(seperti keuangan atau hukum), dan pelayanan yang diberikan
(seperti konseling atau servis).
d. Standar prestasi. Pengusaha juga mungkin menginginkan informasi
mengenai standar prestasi pekerjaan (misalnya dalam konteks level
atau mutu untuk setiap kewajiban pekerjaan). Manajemen akan
menggunakan standar tersebut untuk menilai karyawan.
e. Konteks pekerjaan. Merupakan informasi tentang hal-hal seperti
kondisi fisik pekerjaan, jadwal kerja, dan konteks organisasi dan
sosial. Misalnya, siapa karyawan yang biasanya akan berinteraksi.
Informasi mengenai insentif juga dapat dimasukkan di sini.
f. Persyaratan manusia. Ini termasuk informasi mengenai persyaratan
manusia untuk pekerjaan itu, seperti pengetahuan atau keterampilan
yang berhubungan dengan pekerjaan (pendidikan, pelatihan,
pengalaman kerja) dan atribut pribadi yang dibutuhkan (bakat,
karakteristik fisik dan minat).
B. Manfaat Informasi Analisis pekerjaan
Informasi pekerjaan adalah dasar dari aktivitas manajemen yang
saling terkait. Adapun manfaatnya adalah:
1) Perekrutan dan penyeleksian. analisis pekerjaan memberikan
informasi mengenai kebutuhan pekerjaan dan karakteristik manusia
yang dibutuhkan untuk mmelakukan aktivitas ini. Informasi ini
dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi pekerjaan, yang digunakan
untuk membantu manajemen menentukan jenis orang yang akan
direkrut dan dipekerjakan.
2) Kompensasi. Informasi analisis pekerjaan sangat pentig untuk
memperkiraan nilai dari setiap pekerjaan dan kompensasi yang
tepat. Kompensasi seperti (gaji dan bonus) biasanya bergantung
pada keterampilan dan tingkat Pendidikan yang dibutuhkan oleh
pekerjaan itu, tingkat bahaya dan tingkat keamanan pekerjaan,
tingkat tanggung jawab, dast semua faktor yang dapat anda
perkirakan melalui analisis pekerjaan. Selanjutnya banyak
pengusaha mengelompokkkan pekerjaan kedlam beberapa
kelompok (katakanlah sekretaris III dan IV). Analisis pekerjaan
memberikan informasi untuk menentukan nilai relative dari setiap
pekerjaan, kemudian kelompok yang tepat untuk mengerjakannya.
3) Penilaian prestasi. Penelitian prestasi dilakukan dengan
membandingkan prestasi dari setiap karyawan dengan standar
prestasi perusahaan. Para manajer menggunakan analisis pekerjaan
untuk menentukan aktivitas pekerjaan itu dan standar prestasinya.
4) Pelatihan. Deskripsi pekerjaan harus memberi gambaran tentang
aktivitas, keterampilan dan pelatihan yang dibutuhkan oleh
pekerjaan tersebut.
5) Menentukan kewajiban yang tidak ditugaskan. Analisis pekerjaan
juga dapat membantu mengungkapkan kewajiban yang belum
ditugaskan. Sebagai contoh, manajer produksi perusahaan
mengatakan bahwa Ia bertanggung jawab untuk selusin kewajiban,
seperti penjadwalan produksi.

C. Langkah-langkah dalam Analisis Pekerjaan.


Ada 6 langkah-langkah dalam melakukan analisis pekerjaan:
1. Tentukanlah bagaimana Anda akan menggunakan informasi
tersebut, karena hal ini akan menentukan data yang akan anda
kumpulkan dan cara mengumpulkannya. Beberapa teknik
pengumpulan data seperti wawancara kepada karyawan dan
bertanya apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan penting untuk
membuat deskripsi pekerjaan dan memilih karyawan untuk
pekerjaan itu. Teknik lainnya dengan kuesioner analisis posisi, tidak
memberikan informasi kualitatif untuk deskripsi pekerjaan titik
namun kuesioner memberikan urutan ranking untuk setiap pekerjaan
sehingga dapat digunakan untuk membandingkan pekerjaan dalam
menentukan kompensasi.
2. Tinjauan informasi dasar yang relevan seperti bagan bagan
organisasi bagan bagan proses dan deskripsi deskripsi pekerjaan dari
seluruh organisasi atau perusahaan, bagan organisasi
memperlihatkan tata kerja dari seluruh organisasi atau perusahaan,
bagaimana hubungan antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan
yang lainnya di perusahaan tersebut dan di mana posisi pekerjaan itu
masuk di dalam keseluruhan tata kerja organisasi. Bagan itu harus
memperlihatkan jabatan dari setiap posisi dan memperlihatkan
hubungan antara pekerjaan dengan garis-garis yang saling
berhubungan, siapa melapor kepada siapa, dan dengan siapa
pemegang jabatan pekerjaan itu berkomunikasi dalam melaksanakan
pekerjaannya. Bagan proses memberikan gambaran alur kerja yang
lebih rinci dalam bentuk yang paling sederhana sebuah bagan proses
memperlihatkan alur dari masukan atau input ke dan keluaran/output
dari pekerjaan yang Anda analisis.
3. Tahap 3. Yang dapat mewakili mengapa?. Karena mungkin terlalu
banyak pekerjaan yang serupa untuk dianalisis sebagai contoh
tidaklah perlu menganalisis pekerjaan dari 200 pegawai perakitan
bila sampel dari 10 pekerjaan sudah mencukupi.
4. Menganalisis pekerjaan dengan mengumpulkan data aktivitas
pekerjaan, perilaku karyawan yang dibutuhkan, kondisi pekerjaan,
dan sifat serta kemampuan manusia yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan itu. Untuk langkah ini, gunakan satu atau
beberapa metode analisis pekerjaan yang akan dijelaskan kemudian
dalam bab ini.
5. Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan kepada pekerja
yang melakukan pekerjaan tersebut dan dengan penyelia langsung
pekerja tersebut. Hal ini akan membantu mengonfirmasikan bahwa
informasi itu benar dan lengkap.tinjauan ini juga membantu
masukan data dari karyawan dan kesimpulan analisis pekerjaan
dengan memberikan kesempatan kepada pegawai tersebut untuk
meninjau dan memuji fikasi gambaran anda tentang aktivitas
pekerjaan tersebut.
6. Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan titik
keduanya adalah hasil dari analisis pekerjaan. Deskripsi pekerjaan
untuk mengulang adalah daftar tertulis yang mendeskripsikan
aktivitas dan tanggung jawab dari pekerjaan, juga kondisi pekerjaan
serta bahaya dan keamanan dari suatu pekerjaan. spesifikasi
pekerjaan meringkas mutu kualitas, keterampilan dan latar belakang
pribadi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.
hal ini dapat berada di dalam dokumen yang terpisah atau dalam
dokumen yang sama dengan deskripsi pekerjaan.
Gambar 1

D. Metode Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan.


Ada beragam cara untuk mengumpulkan informasi mengenai
kewajiban tanggung jawab dan aktivitas dari pekerjaan dan kita akan
membahas hal yang paling penting dalam bagian ini. Dalam praktiknya
Anda dapat menggunakan salah satu dari teknik-teknik tersebut atau dapat
mengkombinasika teknik-teknik yang paling cocok dengan tujuan Anda.
fotonya jadi, wawancara mungkin sesuai untuk membuat deskripsi
pekerjaan, sedangkan analisis posisi lebih sesuai untuk mengukur nilai
kompensasi dari pekerjaan.
Melakukan analisis pekerjaan dari seorang spesialis SDM, pegawai
yang bersangkutan dan penyelia pegawai tersebut. Spesialis SDM
barangkali seorang manajer analisis pekerjaan konsultan dapat mengamati
dan menganalisis pekerjaan itu kemudian membuat deskripsi dan spesifikasi
pekerjaan. Penyelia dan pekerja dapat mengisi kuesioner yang berisi
aktivitas para bawahannya. Penyelia dan pekerjaan nantinya dapat menelaah
dan mengesahkan kumpulan analisis pekerjaan mengenai aktivitas dan
kewajiban pekerjaan itu.
Perusahaan biasanya akan mengumpulkan data analisis pekerjaan
dari beragam ahli masalah subjek kebanyakan pemegang jabatan pekerjaan
dengan menggunakan kuesioner dan wawancara. Kemudian mereka
membuat rata-rata data dari beberapa karyawan dari departemen berbeda
untuk menentukan berapa banyak waktu itu biasanya dihabiskan karyawan
bentuk masing-masing dari beberapa tugas tertentu. Masalahnya adalah
karyawan yang memiliki jabatan pekerjaan yang sama tetapi bekerja dalam
departemen berbeda dapat mengalami tekanan yang sangat berbeda.
karenanya, hanya dengan menambahkan dan membuat rata-rata jumlah
waktu yang katakanlah, dibutuhkan asisten SDM untuk mewawancarai
kandidat dapat berakhir dengan hasil yang menyesatkan. Intinya adalah
Anda harus memahami konteks departemental pekerjaan itu: cara seseorang
menghabiskan waktunya dengan jabatan pekerjaan tertentu tidaklah selalu
sama dari departemen yang satu dengan departemen yang lain.
1) Wawancara
Wawancara kuesioner observasi dan diary/log adalah
metode yang paling populer untuk mengumpulkan data analisis
pekerjaan. Mereka memberikan informasi realistis tentang apa yang
sebenarnya dilakukan pemegang jabatan pekerjaan itu para manajer
menggunakannya untuk mengembangkan deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan. Para manajer menggunakan tiga jenis
wawancara untuk mengumpulkan data analisis pekerjaan.
1) Wawancara individual dengan setiap karyawan,
2) Wawancara kelompok dengan kelompok karyawan yang
memiliki pekerjaan yang sama,
3) Wawancara penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang
mengetahui pekerjaan tersebut.
Mereka menggunakan wawancara kelompok saat sejumlah
besar karyawan melakukan pekerjaan yang serupa atau identik,
karena hal ini dapat menjadi cara yang cepat dan tidak mahal untuk
mengumpulkan informasi. Sebagai aturan, penyelia langsung
pekerja tersebut menghadiri sesi kelompok; bila tidak, Anda dapat
melakukan cara penyelesaiannya secara terpisah untuk mendapatkan
perspektif orang tersebut atas kewajiban dan tanggung jawab
pekerjaan tersebut.
Jenis wawancara apapun yang Anda gunakan Anda harus
yakin bahwa orang yang diwawancarai memahami sepenuhnya
alasan wawancara itu, karena ada kecenderungan bahwa wawancara
demikian adalah bentuk dari penilaian benar atau salah yang menjadi
evaluasi efisiensi. Bila memang demikian, orang yang diwawancarai
mungkin enggan untuk menjelaskan pekerjaan mereka secara akurat.
a. Pro dan kontra
Wawancara barangkali adalah metode yang paling
banyak digunakan untuk mengenali kewajiban dan tanggung
jawab pekerjaan dan ini karena kelebihan yang dimilikinya. Cara
yang relatif sederhana dan cepat mengumpulkan informasi
termasuk informasi yang mungkin tidak pernah muncul dalam
bentuk tertulis. Seorang pewawancara yang terampil dapat
menggali aktivitas penting yang terjadi hanya sekali-sekali atau
kontak informal yang tidak digambarkan dalam bagan
organisasi. Wawancara juga memberikan kesempatan untuk
menjelaskan kebutuhan dan fungsi dari analisis pekerjaan. Dan
karyawan dapat mengeluarkan rasa frustasi yang mungkin akan
tidak diperhatikan oleh manajemen.
Distorsi dari informasi adalah persoalan utama yang
mungkin disebabkan oleh pemalsuan penipuan atau
kesalahpahaman. Analisis pekerjaan juga sering digunakan
untuk mengubah tingkat gaji dari suatu pekerjaan. Karenanya,
karyawan dapat secara sah memandang wawancara sebagai
evaluasi efisiensi yang dapat mempengaruhi gaji mereka.
Kemudian, mereka mungkin cenderung untuk membesar-
besarkan tanggung jawab tertentu dan mengurangi yang lain.
Jadi, untuk memperoleh informasi yang sah, prosesnya dapat
lambat sekali, sementara analisis yang bijaksana mampu
mendapatkan informasi yang beragam.
b. Pertanyaan yang biasa diajukan
Di luar kemundurannya wawancara telah luas digunakan.
Beberapa pertanyaan wawancara yang biasa diajukan meliputi:
a. Pekerjaan apakah yang dilaksanakan?
b. Apakah kewajiban utama dari posisi Anda?
c. Apa yang tepatnya Anda kerjakan?
d. Seperti apa lokasi fisik tempat Anda bekerja?
e. Apakah persyaratan pendidikan, pengalaman, keterampilan,
dan (bila dapat diterapkan) sertifikasi dan izin yang
dibutuhkan?
f. Dalam aktivitas apakah Anda berpartisipasi?
g. Apakah tanggung jawab dan kewajiban dari pekerjaan itu?
h. Apakah akuntabilitas dasar atau yang menjadi standar
prestasi pekerjaan Anda?
i. Apakah tanggung jawab Anda?
j. Lingkungan dan kondisi kerja seperti apa yang terkait
dengannya?
k. Apakah tuntutan fisik pekerjaan tersebut?
l. Tuntutan emosional dan mental?
m. Bagaimanakah kondisi kesehatan dan keamanan kerja Anda?
n. Apakah Anda terekspos terhadap suatu bahaya atau kondisi
kerja yang tidak biasa?
Wawancara terbaik adalah wawancara yang mengikuti
format terstruktur atau menggunakan daftar pertanyaan. Tentu
saja daftar yang bertutur bukan hanya bagi pewawancara analisis
pekerjaan yang mengumpulkan informasi dengan mengamati
langsung seperti apa pekerjaan itu atau dengan menggunakan
kuesioner juga dapat menggunakan daftar seperti ini.
c. Pedoman Wawancara
Ingatlah beberapa hal saat melakukan wawancara
analisis pekerjaan:
1) Pertama, analisis pekerjaan dan penyelia harus bekerjasama
untuk mengenali pekerja yang paling mengetahui pekerjaan
itu dan lebih disukai adalah mereka yang dapat secara
objektif menjelaskan kewajiban dan tanggung jawab mereka.
2) Kedua, segeralah mengadakan hubungan dengan orang yang
diwawancarai titik ketahui namanya, berbicara dengan
bahasa yang mudah dimengerti, secara singkat menelaah
tujuan wawancara, dan menjelaskan bagaimana orang itu
dipilih untuk wawancara.
3) Ketiga, ikutilah pedoman atau daftar pertanyaan terstruktur
yang berisi daftar pertanyaan dan terdapat ruang untuk
mengisi jawaban. Ini memastikan Anda memahami
pertanyaan penting sebelum wawancara dan semua
pewawancara (bila ada lebih dari satu) memahami semua
pertanyaan yang dibutuhkan. (Namun, pastikan juga bahwa
Anda memberikan waktu ekstra kepada pekerja untuk
menjawab pertanyaan tersebut dan memberikan pertanyaan
terbuka seperti ini, "apakah ada hal yang belum tercakup
dalam pertanyaan kami?").
4) Keempat, satu kewajiban tidak dilaksanakan dalam cara yang
umum-misalnya, saat bekerja tidak melaksanakan pekerjaan
yang sama berulang beberapa kali dalam sehari- mintalah
pekerja itu menyusun kewajibannya secara berurutan dari
yang paling penting dan frekuensinya terjadi. Ini akan
memastikan bahwa anda tidak melewatkan aktivitas penting,
Akhirnya, setelah menyelesaikan wawancara, periksa
dan sahkan data tersebut. Khususnya, periksa informasi tersebut
bersama penyelia langsung pekerjaan tersebut dan dengan orang
yang diwawancarai.
2) Kuesioner
Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan kewajiban
dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan adalah cara lain
yang baik untuk memperoleh informasi analisis pekerjaan. Anda harus
memutuskan bagaimana struktur kuesioner yang akan digunakan dan
pertanyaan apa yang harus ada titik beberapa kuesioner adalah daftar yang
sangat terstruktur. Setiap karyawan mendapat sebuah persediaan barang kali
dari ratusan kewajiban atau tugas khusus seperti "mengubah dan
menyambung kabel". Orang tersebut diminta untuk menunjukkan apakah ia
melaksanakan setiap tugas, dan wilayah, beberapa lama waktu yang
biasanya dihabiskan untuk melakukan masing-masing tugas. Pada kondisi
ekstrim lainnya, kuisioner dapat terbuka dan hanya meminta karyawan
untuk "menjelaskan kewajiban utama dari pekerjaannya". Dalam praktik,
kuisioner terbaik sering berada diantara kedua ekstrim ini.
Baik terstruktur maupun tidak, kuisioner memiliki pro dan kontra.
Kuesioner adalah cara yang tepat dan efisien untuk memperoleh informasi
dari sejumlah besar karyawan; hal ini lebih murah daripada mewawancarai
ratusan pekerja, misalnya. namun, mengembangkan kuesioner dari
mengujinya barangkali dengan meyakinkan pekerja memahami
pertanyaannya dapat menjadi mahal dan memakan waktu.
3) Observasi
Observasi langsung dapat berguna terutama untuk pekerjaan yang
terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati sebagai contoh, yaitu pekerja
perakitan dan petugas akunting. Di sisi lain, observasi umumnya tidak sesuai
saat pekerjaan meminta banyak aktivitas mental pengacara, insinyur
perancangan. Juga tidak berguna bila karyawan hanya sekali-kali terlibat
dalam aktivitas penting, seperti seorang juru rawat yang menangani gawat
darurat dan kreativitas pekerja mengubah apa yang biasanya dilakukan karena
Anda mengawasi juga dapat menjadi masalah.
Para manajer sering menggunakan observasi langsung dan
mewawancarai juga. Satu pendekatan adalah mengamati pekerja pada
pekerjaan itu selama siklus kerja penuh siklus adalah waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan pekerjaan itu; dapat 1 menit untuk pekerja lini perakitan
atau 1 jam, 1 hari atau lebih lama untuk pekerjaan yang lebih rumit. di sini
Anda membuat catatan tentang semua aktivitas pekerjaan. Kemudian, setelah
mengakumulasikan sebanyak mungkin informasi, Anda mewawancarai
bekerja itu, mintalah orang itu menjelaskan hal yang tidak dipahami dan
menjelaskan apa aktivitas lain yang dilakukannya yang tidak Anda amati.
Anda juga dapat mengamati dan mewawancarai secara simultan mengajukan
pertanyaan sementara pekerja melakukan pekerjaannya.
4) Catatan Laporan Partisipan
Pendekatan lain adalah dengan menanyakan pekerja untuk
menyimpan catatan laporan tentang apa yang mereka lakukan selama sehari
itu. Untuk setiap aktivitas di mana Ia terlibat, karyawan itu mencatat aktivitas
bersama dengan waktunya dalam sebuah log. Hal ini dapat menghasilkan
gambaran yang sangat lengkap dari pekerjaan itu, khususnya saat
ditambahkan dengan wawancara berikutnya dengan pekerja dan
penyelesaiannya. Tentu saja, karyawan dapat berusaha untuk membesar-
besarkan suatu aktivitas dan menekan yang lainnya. Namun sifat yang rinci
dan kronologis dari log itu cenderung untuk mengurangi masalah ini.
Beberapa perusahaan melakukan pendekatan teknologi tinggi untuk
catatan laporan. Mereka memberikan mesin dikte saku dan penyeranta kepada
karyawan. Kemudian pada waktu yang tak tentu selama sehari itu, mereka
menyarankan pekerjaan tersebut, mendiktekan apa yang mereka lakukan pada
waktu itu. Pendekatan ini dapat menghindarkan satu kelemahan dari metode
catatan laporan tradisional: bergantung pada pekerja untuk mengingat apa
yang mereka lakukan beberapa jam sebelumnya saat mereka membuat
laporan setelah selesai bekerja sehari.

5) Teknik Analisis Pekerjaan Kuantitatif


Pendekatan seperti wawancara dan kuesioner tidak selalu sesuai.
Sebagai contoh bila sasaran Anda adalah membandingkan pekerjaan untuk
tujuan gaji, Anda mungkin ingin memberikan nilai kuantitatif untuk setiap
pekerjaan. Kuesioner analisis posisi, pendekatan departemen tenaga kerja,
dan analisis pekerjaan fungsional adalah tiga metode kuantitatif yang
populer.
a. Kuesioner analisis posisi (PAQ-Position Analysis Quesionnaire).
Kuesioner analisis posisi adalah visioner analisis pekerjaan yang
sangat terstruktur. PAQ berisi 194 item yang masing-masing seperti
"bahan tertulis” merupakan elemen dasar yang mungkin atau juga tidak
mungkin dapat memainkan peran penting dalam pekerjaan itu. Analisis
pekerjaan memutuskan apakah setiap item memainkan sebuah peran,
wilayah hingga luasan apa.
Keuntungan PAQ adalah bahwa ia memberikan angka kuantitatif
atau profil suatu pekerjaan dalam konteks taraf (rating) atas lima aktivitas
dasar:
1. Membuat tanggung jawab pembuatan keputusan/komunikasi/social,
2. Melakukan aktivitas dengan keterampilan,
3. Aktivitas secara fisik,
4. Mengoperasikan kendaraan/peralatan,
5. Memproses informasi.
Jadi, kekuatan PAQ yang sebenarnya adalah dalam
menggolongkan pekerjaan. Dengan kata lain Ia membantu Anda
memberikan angka kuantitatif kepada setiap pekerjaan berdasarkan pada
pembuatan keputusan, aktivitas dengan keterampilan aktivitas fisik,
operasional kendaraan/peralatan dan karakteristik memproses informasi.
Karenanya, Anda dapat menggunakan hasil PAQ untuk membandingkan
pekerjaan secara kuantitatif satu sama lain kemudian memberikan level
gaji untuk setiap pekerjaan.
b. Prosedur Departemen Tenaga Kerja
Prosedur departemen tenaga kerja juga memberikan metode
standar rating klasifikasi, dan membandingkan secara kuantitatif. Inti
dari analisis ini adalah rating dari data, manusia dan benda untuk setiap
pekerjaan.
Beberapa aktivitas dasar yang disebut fungsi pekerja adalah apa
yang harus dilakukan seorang pekerja dengan mempertimbangkan data,
manusia dan benda. Misalnya, dengan mempertimbangkan data, fungsi
dasar meliputi pengumpulan, mengkoordinasikan dan menyalin titik
dengan mempertimbangkan manusia, meliputi pengajaran, negosiasi dan
pengawasan dengan mempertimbangkan benda, fungsi dasar meliputi
mengubah, merawat dan menangani. Setiap fungsi pekerja juga
merupakan level kepentingan jadi mengkoordinasikan adalah level
pertama sedangkan menyalin adalah level kelima.

c. Analisis Pekerjaan Fungsional


Analisis pekerjaan fungsional membuat rating pekerjaan bukan
hanya atas data, manusia dan benda tetapi juga untuk empat dimensi
lainnya: sampai instruksi khusus yang diperlukan untuk melakukan tugas
itu; hingga dimana alasan dan penilaian dibutuhkan untuk melakukan
tugas itu; kemampuan matematis yang dibutuhkan untuk melakukan
tugas itu; dan fasilitas verbal dalam bahasa yang dibutuhkan untuk
melakukan tugas itu. Analisis pekerjaan fungsional juga
mengidentifikasikan standar prestasi dan persyaratan pelatihan.
Karenanya ia membiarkan Anda menjawab pertanyaan, "latihan seperti
apa yang dibutuhkan pekerja untuk tugas ini dan memenuhi standar
tersebut?".
Anda mungkin menggunakan metode DOL dan analisis
pekerjaan fungsional. Namun, analisis makin banyak menggunakan
metode lainnya termasuk inisiatif online.

6) Menggunakan Berjumlah Sumber Informasi


Ada banyak cara untuk memperoleh informasi analisis pekerjaan.
Anda bisa mendapatkannya dari pekerjaan perorangan kelompok atau para
penyelia; atau dari pengamatan analisis pekerjaan misalnya. Anda dapat
menggunakan wawancara observasi atau kuisioner. Beberapa perusahaan
hanya menggunakan satu pendekatan dasar, seperti meminta analisis
pekerjaan melakukan wawancara dengan pemegang jabatan pekerjaan itu
saat ini. Meski demikian studi baru-baru ini menyatakan bahwa hanya
menggunakan sebuah sumber mungkin bukan hal yang bijaksana.
Masalahnya adalah pada kemungkinan tidak akurat nya penelitian
penilaian manusia. Sebagai contoh form a dalam sebuah wawancara
kelompok, beberapa anggota kelompok mungkin merasa terpaksa menuruti
konsensus kelompok; atau seorang karyawan mungkin tidak berhati-hati
dalam mengisi kuesioner. Ini berarti bahwa mengumpulkan data analisis
pekerjaan hanya dari wawancara, atau hanya dari observasi dapat mengarah
kepada kesimpulan yang tidak akurat. Adalah lebih baik untuk berusaha
menghindari hal yang tidak akurat demikian dengan menggunakan beberapa
sumber. sebagai contoh, jika memungkinkan, kumpulkanlah data analisis
dari beberapa jenis responden kelompok, perorangan penyelia dan analisis.
2 pastikan bahwa pertanyaan dan survei adalah jelas dan dapat dipahami
oleh responden. Dan bila mungkin, Amati dan tanyalah responden tersebut
cukup awal dalam proses analisis pekerjaan untuk menangkap adanya
masalah sementara masih cukup waktu untuk memperbaikinya.

2. MENULISKAN DESKRIPSI PEKERJAAN


Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis tentang apa yang
sebenarnya dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan
bagaimana kondisi kerjanya. Anda dapat menggunakan informasi ini untuk
menuliskan spesifikasi pekerjaan; hal ini menyebutkan pengetahuan,
kemampuan, dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
secara memuaskan.
Tidak ada format standar untuk menuliskan deskripsi pekerjaan.
Sebagian besar deskripsi berisi bagian-bagian yang mencakup:

a. Identifikasi Pekerjaan
Seperti dalam gambar 4.7, bagian identifikasi pekerjaan berisi
beberapa jenis informasi. Jabatan pekerjaan menyebutkan nama pekerjaan,
seperti penyelia operasional pemrosesan data, manajer pemasaran, atau
petugas pengendalian stok. Bagian status FLSA memberikan identifikasi
cepat pekerjaan yang diperbolehkan dan tidak diperbolehkan. (di bawah
undang-undang standar tenaga kerja yang adil, posisi tertentu, terutama
administratif dan profesional, dikecualikan dari ketentuan upah minimum).
Tanggal adalah tanggal deskripsi pekerjaan sebenarnya dituliskan disiapkan
untuk mengetahui siapa yang menerima.
Juga ada ruang untuk menunjukkan siapa yang menyetujui deskripsi
itu dan barangkali ruang yang memperlihatkan lokasi dari pekerjaan tersebut
dalam konteks pabrik/divisi dan departemen/bagian.bagian ini juga dapat
menyertakan jabatan penyelia langsung dan informasi mengenai gaji dan
atau skala upah. Juga mungkin ada ruang untuk tingkat atau level pekerjaan
itu, bila ada kategori demikian. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dapat
menggolongkan programer sebagai programer 2 programer 3 dan seterusnya.

b. Ringkasan Pekerjaan
Ringkasan pekerjaan harus menjelaskan sifat umum pekerjaan itu,
dan hanya menyertakan fungsi atau aktivitas utamanya. Termasuk
pernyataan umum seperti melakukan tugas lain seperti yang dibutuhkan
dengan hati-hati. Pernyataan demikian dapat memberikan fleksibilitas
kepada penyelia dalam memberikan kewajiban.namun beberapa ahli
menyatakan tanpa ragu bahwa sering ditemukan satu item yang seharusnya
tidak boleh dimasukkan dalam deskripsi pekerjaan yaitu klausa cop out
seperti kewajiban,seperti yang ditugaskan karena ini membuka sifat
pekerjaan itu dan orang yang dibutuhkan untuk menjadi staf nya.

c. Hubungan
Terkadang ada pernyataan hubungan yang memperlihatkan
hubungan pemegang pekerjaan itu dengan yang lainnya di dalam dan di luar
organisasi.bagi seorang manajer sumber daya manusia, pernyataan demikian
mungkin terlihat seperti ini:
a) Melapor kepada: wakil direktur dengan hubungan karyawan,
b) Menyelia: petugas sumber daya manusia, administrator ujian, direktur
hubungan pekerjaan, dan satu sekretaris,
c) Bekerja dengan: departemen dan manajemen eksekutif,
d) Di luar perusahaan: agen tenaga kerja ke perusahaan perekrutan yang
eksekutif, perwakilan serikat pekerja, kantor tenaga kerja negara bagian
dan federal, dan beragam pemasok.

d. Tanggung Jawab dan Kewajiban


Bagian ini menyajikan sebuah daftar tanggung jawab dan kewajiban
utama pekerjaan tersebut seperti: menyebutkan masing-masing kewajiban
utama pekerjaan itu secara terpisah, dan menjelaskannya dengan beberapa
kalimat. Misalnya, kewajiban meliputi membuat sasaran pemasaran untuk
memastikan pembagian pasar,mengembangkan dan melaksanakan rencana
dan program pemasaran, berkomunikasi dengan agen periklanan dari luar,
dan mengembangkan dan merekomendasikan strategi harga. Kewajiban
khusus pekerjaan lainnya meliputi mempertahankan persediaan yang
seimbang dan terkendali membuat pangeposan yang akurat untuk utang
dagang mempertahankan varian harga pembelian yang disukai, dan
memperbaiki perangkat dan peralatan lini produksi.

e. Standar Prestasi dan Kondisi Kerja


Beberapa deskripsi pekerjaan mengandung sebuah bagian standar
prestasi. Hal ini menyebutkan standar yang diharapkan untuk dicapai oleh
karyawan di bawah setiap kewajiban dan tanggung jawab utama dari
deskripsi pekerjaan itu.
Menetapkan standar tidak pernah menjadi masalah yang mudah.
Namun, kebanyakan manajer dengan segera belajar bahwa hanya dengan
mengatakan para bawahan untuk melakukan yang terbaik tidaklah
memberikan pedoman yang cukup.

Kewajiban: Secara Akurat Memposkan Utang Dagang


1. Memposkan semua faktur yang diterima pada hari kerja yang sama,
2. Mengirimkan semua faktur kepada para manajer departemen yang tepat
untuk persetujuan tidak lebih lama daripada 1 hari setelah tanggal
penerimaan,
3. Rata-rata tidak lebih daripada tiga kesalahan pengeposan per bulan.

Kewajiban: Memenuhi Jadwal Produksi Harian


1. Kelompok kerja menghasilkan tidak kurang dari 426 unit per hari kerja.
2. Bengkel kerja berikutnya tidak menolak lebih dari rata-rata 2% unit.
3. Lembur per minggu tidak melebihi rata-rata 5%.

3. MENULISKAN SPESIFIKASI PEKERJAAN


Spesifikasi pekerjaan berasal dari deskripsi pekerjaan dan menjawab
pertanyaan, ciri-ciri dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan ini dengan baik. Hal ini memperlihatkan jenis orang seperti apa yang
akan direkrut dan untuk kualitas apa orang itu harus di uji. Spesifikasi pekerjaan
dapat merupakan bagian dari deskripsi pekerjaan atau dokumen yang sama
sekali lain.
a. Spesifikasi untuk Personil Terlatih versus Tidak Terlatih
Spesifikasi pekerjaan untuk karyawan terlatih relatif lebih terbuka.
Sebagai contoh misalnya Anda ingin mengisi sebuah posisi untuk seorang
pemegang tata buku (konselor atau programer). Dalam kasus seperti ini,
spesifikasi pekerjaan Anda dapat fokus pada ciri seperti lamanya pelayanan
sebelumnya kualitas dari pelatihan relevan, dan prestasi pekerjaan
sebelumnya. Jadi, biasanya tidak terlalu sulit menentukan persyaratan untuk
menempatkan orang yang telah terlatih pada sebuah pekerjaan.
Masalahnya menjadi lebih rumit saat Anda mengisi pekerjaan untuk
posisi orang yang tidak terlatih (dengan tujuan melatih mereka untuk
pekerjaan itu). Di sini Anda harus menyebutkan kualitas seperti ciri fisik,
kepribadian minat atau keterampilan sensori yang menyiratkan suatu
potensi untuk melakukan atau untuk dilatih melakukan pekerjaan itu.
Sebagai contoh, umpamanya pekerjaan itu meminta manipulasi rinci
dalam lini perakitan papan sirkuit. Di sini Anda mungkin ingin memastikan
bahwa nilai ujian orang itu tinggi pada uji kecepatan jari jemari.dengan kata
lain, sasaran Anda adalah mengenali ciri pribadi tersebut yang dapat
memprediksi kandidat mana yang akan berhasil dan mana yang tidak.
Pengusaha mengetahui persyaratan ini melalui pendekatan subjektif,
bersifat penilaian atau melalui analisis statistik.

b. Spesifikasi Berdasarkan pada Penilaian


Kebanyakan spesifikasi pekerjaan bersumber dari dugaan terpelajar
penyelia dan manajer sumber daya manusia. prosedur dasarnya adalah
menanyakan, apa yang dibutuhkan agar dapat melakukan pekerjaan ini,
dalam konteks pendidikan, kepandaian, pelatihan dan sejenisnya.
Ada beberapa cara untuk dapat menduga dengan baik atau menilai.
Anda dapat menciptakan sendiri sama Anda dapat memilih mereka dari
kompetensi yang terdaftar dalam deskripsi pekerjaan berbasis web seperti
yang ada pada www.jobdescription.com. Deskripsi pekerjaan biasanya
menyebutkan kompetensi seperti membuat solusi kreatif dan mengatur
situasi pelanggan yang sulit atau emosional. ONET online adalah pilihan
lainnya. Daftar pekerjaan yang ada di sana meliputi deskripsi lengkap
tentang pendidikan, pengalaman dan keterampilan lain yang dibutuhkan.
Gunakan akal sehat untuk menyusun daftar tentang pekerjaan. Tentu
saja, ciri khusus pekerjaan seperti yang digali melalui analisis pekerjaan
misalnya, kecepatan tangan atau level pendidikan adalah penting. Namun
jangan mengabaikan fakta bahwa beberapa perilaku pekerjaan dapat
diterapkan hampir pada semua pekerjaan (walaupun biasanya mereka tidak
muncul melalui analisis pekerjaan).
Seorang peneliti, misalnya, memperoleh rating penyelia dan
informasi lain dari 18000 karyawan dalam 42 pekerjaan dengan level entry
per jam yang berbeda untuk karyawan toko eceran. Dengan mengabaikan
pekerjaan itu, inilah perilaku pekerjaan dengan contoh yang umumnya Ia
temukan dengan kata lain, yang terlihat penting untuk pekerjaan:
Ketekunan: tetap bekerja bahkan saat karyawan lain mengobrol; mengambil
inisiatif untuk menemukan tugas lain saat selesai dengan pekerjaan reguler.
Ketelitian: membersihkan peralatan dengan cermat, menciptakan display
yang menarik; memperhatikan barang yang tidak pada tempatnya dan
mengembalikannya ke area yang tepat.
Fleksibilitas jadwal: menerima perubahan jadwal saat diperlukan;
menawarkan untuk tetap tinggal saat toko sedang amat sibuk.
Kehadiran: tiba ditempat kerja tepat waktu; menjaga kehadiran dengan baik.
Perilaku di luar tugas (kebalikan): menggunakan telepon toko untuk
keperluan pribadi yang tidak sah; melakukan bisnis pribadi selama waktu
kerja; memberikan canda dengan teman yang menjadi pengalih dan
interupsi bagi pekerjaan.
Kekacauan (kebalikan): mengancam karyawan lain; menolak untuk
menerima perintah rutin dari penyelia; tidak bekerja sama dengan karyawan
lain.
Pencurian (kebalikan); sebagai seorang kasir menurunkan harga barang
untuk seorang teman; curang dalam melaporkan jumlah jam kerja;
mengizinkan orang yang bukan pegawai berada di area yang tidak sah.
Penyalahgunaan obat (kebalikan): meminum minuman beralkohol atau
menggunakan obat milik perusahaan; bekerja di bawah pengaruh alkohol
atau obat.
Barangkali tantangan yang lebih besar adalah memastikan bahwa
dalam melakukan analisis pekerjaan Anda tidak melupakan hal yang
penting. Perhatikan sebuah studi terbaru atas pengujian 50 insinyur di pabrik
Volvo di Swedia. Saat ditanyakan apa yang menentukan kompetensi
pekerjaan untuk seorang insinyur pengujian sebagian insinyur fokus pada
kriteria tradisional seperti untuk membuat mesin yang dapat bekerja sesuai
dengan spesifikasi.tetapi, insinyur pengujian yang paling efektif
menyebutkan tugas utama pekerjaan itu secara berbeda: untuk mematikan
mesin itu memberikan pengalaman mengemudi yang bagus kepada
pelanggan. Hasilnya, para insinyur ini melakukan pengujian pekerjaan
mereka dengan menyetel mesin bukan sebagai insinyur yang berusaha
mencapai angka tertentu tetapi sebagai pengemudi biasa yang
membayangkan diri mereka sendiri sebagai para senior mahasiswa, pekerja
harian atau orang yang berlibur. Subkelompok insinyur pengujian ini
bekerja keras untuk mengembangkan pengetahuan mereka tentang
kebutuhan mengemudi para pelanggan bahkan ketika bersentuhan dengan
orang-orang di luar kelompok mereka sendiri, seperti perancang atau bagian
pemasaran.
Menurut periset itu, intinya adalah bila orang tidak mengenali atau
memberi nilai atribut yang sebenarnya menentukan keberhasilan, seberapa
mudahnya bagi mereka untuk memperoleh atribut tersebut. Karenanya,
pengusaha harus mengganti fokus program perekrutan dan pelatihan mereka
dari daftar atribut yang cacat menuju mengenali dan bila diperlukan,
mengubah pemahaman orang tentang apa yang diminta pekerjaan itu.
Dengan kata lain, dalam mengembangkan deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan, pastikan bahwa anda benar-benar memahami alasan
pekerjaan itu dan karenanya juga keterampilan yang sebenarnya dibutuhkan
agar menjadi kompeten melakukannya.
c. Spesifikasi Berdasarkan pada Analisis Statistik
Spesifikasi pekerjaan dengan analisis statistik adalah pendekatan
yang paling dapat dipertahankan, tetapi juga sulit. Sasarannya di sini adalah
menentukan secara statistik hubungan di antara prediksi atau ciri manusia,
seperti tinggi badan, kepandaian, atau kecepatan jemari, dan indikator atau
kriteria efektivitas pekerjaan seperti rating prestasi yang dibuat oleh
penyelia. Prosedur itu memiliki lima langkah:
a. Menganalisa pekerjaan dan memutuskan cara mengukur prestasi
pekerjaan;
b. Memilih secara pribadi seperti kecepatan jemari yang Anda yakini akan
memprediksi keberhasilan kinerja;
c. Menguji kandidat untuk ciri ini;
d. Mengukur prestasi pekerjaan berikutnya dari kandidat ini;
e. Secara statistik menganalisis hubungan antara ciri manusia atau
kecekatan jemari dan prestasi pekerjaan. Tujuannya untuk
membandingkan setiap prediksi.
Metode ini lebih dapat dipertahankan daripada pendekatan penilaian
karena undang-undang hak yang sama melarang menggunakan ciri-ciri
yang tidak dapat anda buktikan perbedaannya antara pelaku pekerjaan
dengan kinerja tinggi dan rendah. Standar memperkerjakan diskriminatif
berdasarkan pada jenis kelamin, ras agama, asal kebangsaan, atau umur
harus dibuktikan untuk memprediksi prestasi pekerjaan. Idealnya, Hal ini
dilakukan dengan sebuah studi validasi statistik, seperti dalam pendekatan
5 tahap di atas.

4. ANALISIS PEKERJAAN DALAM DUNIA “PENGANGGURAN”


Pekerjaan umumnya didefinisikan sebagai sekumpulan aktivitas yang
amat terkait yang dijalankan untuk penggajian, tetapi setelah beberapa tahun
terakhir konsep pekerjaan telah berubah cukup drastis. Seperti yang dikatakan
seorang pengamat:
“Dunia modern berada pada ambang lompatan amat besar dalam
kreativitas dan produktivitas, tetapi pekerjaan tersebut tidak akan menjadi bagian
dari realitas ekonomi hari esok masih ada dan akan selalu ada sejumlah besar
pekerjaan untuk dilakukan, tetapi hal ini tidak akan ada dalam amplop keluarga
yang kita sebut pekerjaan. Nyatanya, banyak organisasi saat ini telah berada pada
jalur tanpa pekerjaan.”
a. Dari Pekerjaan Khusus Kemudian Meluas
Istilah pekerjaan seperti yang kita ketahui sekarang sebagian besar
merupakan hasil revolusi industri yang menekankan pada efisiensi. Selama
waktu ini, ahli seperti Adam Smith dan Frederick Taylor menulis tentang
korelasi positif antara spesialisasi dengan efisiensi. Pekerjaan dan deskripsi
pekerjaan, sampai sekarang ini, banyak yang mengikuti teori mereka dan
semakin diperinci.
Dipertengahan 1900-an penulis lain memberikan reaksi kepada apa
yang mereka pandang sebagai aspek dehumanisasi dari pekerjaan yang tidak
ada perubahan menjadi pekerjaan yang sangat repetitif dan khusus; banyak
solusi yang diusulkan seperti perluasan pekerjaan, rotasi pekerjaan, dan
memperbanyak spesialisasi pekerjaan. Perluasan pekerjaan berarti
memberikan aktivitas tambahan berlevel sama sehingga meningkatkan
jumlah aktivitas yang mereka kerjakan. Jadi, dengan demikian, pekerja yang
sebelumnya hanya membuat kaki tempat duduk sampai yang dapat
menempelkan sandarannya juga. Rotasi pekerjaan berarti secara sistematis
memindahkan pekerja dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
Psikolog Frederick Herzberg berargumen bahwa cara terbaik untuk
memotivasi pekerja adalah dengan memberikan kesempatan (tantangan) dan
prestasi pada pekerjaan mereka dengan cara memperkaya pekerjaan.
Memperkaya pekerjaan berarti merencanakan kembali pekerjaan dengan cara
meningkatkan kesempatan bagi pekerja untuk mengalami perasaan tanggung
jawab pencapaian, pertumbuhan dan pengakuan misalnya, dengan
membiarkan pekerja merencanakan dan mengendalikan pekerjaan mereka
sendiri bukannya dikendalikan oleh orang lain.

b. Mengapa Manajer Melakukan Dejobbing pada Perusahaan Mereka


Memperluas, atau memperkaya pekerjaan, bagaimanapun, pekerja
masih memiliki tugas khusus untuk dilakukan, dan pekerjaan ini meminta
deskripsi pekerjaan. Namun dalam banyak perusahaan saat ini pekerjaan
makin tidak terbentuk dan lebih sulit untuk didefinisikan. Dengan kata lain
trendnya menuju dejobbing.
Dejobbing memperluas tanggung jawab pekerjaan perusahaan, dan
mendorong karyawan untuk tidak membatasi diri mereka pada deskripsi
pekerjaan adalah hasil dari perubahan yang terjadi dalam bisnis saat ini.
Organisasi harus bergulat dengan tren seperti produk cepat dan perubahan
teknologi, kompetisi global, deregulasi, instabilitas politik, perubahan
demografis, dan perubahan pada layanan/jasa.hal ini telah meningkatkan
kebutuhan perusahaan untuk menjadi lebih responsif fleksibel, dan umumnya
lebih kompetitif. Pada gilirannya, metode organisasi yang digunakan manajer
telah membantu melonggarkan makna pekerjaan menjadi kumpulan tanggung
jawab yang didefinisikan dengan baik dan digambarkan dengan jelas ini
adalah contoh dari metode telah memberikan kontribusi melemahnya makna
pekerjaan.

1) Organisasi Lebih Datar


Organisasi yang datar dengan hanya 3 atau 4 level menjadi lebih
lazim menggantikan organisasi tradisional berbentuk piramid dengan 7
lapisan manajemen atau lebih. Sebagian besar perusahaan telah
memotong lapisan management mereka dari solusi menjadi 6 atau lapisan
atau lebih sedikit lagi. Karena para manajer yang masih ada memiliki
lebih banyak orang yang melapor kepada mereka, mereka tidak terlalu
ketat mengawasi sehingga pekerjaan bawahan menjadi lebih besar dalam
konteks lebih luas dan lebih dalam tanggung jawabnya.

2) Tim kerja
Para manajer makin mengatur tugas di sekitar tim dan proses lebih
daripada sekedar fungsi khusus. Sebagai contoh, di Chesebrough-Ponds
USA, cabang dari Unilever, para manajer mengganti organisasi
tradisional berbentuk piramida dengan tim yang memiliki multi
keterampilan, silang fungsi, dan mengarahkan diri sendiri; yang yang
terakhir ini ini kini menjalankan 4 area produk pabrik tersebut.karyawan
per jam membuat penugasan karyawan, jadwal lembur, membuat waktu
dan perubahan produksi, bahkan pengendalian biaya, permohonan, dan
perintah kerja. Mereka juga satu-satunya yang bertanggung jawab untuk
pengendalian mutu dibawah program peningkatan mutu berkelanjutan
milik pabrik.dalam organisasi seperti ini pekerjaan karyawan berubah
setiap hari; jadi ada usaha yang disengaja untuk menghindari karyawan
yang memandang pekerjaan mereka sebagai sekumpulan tanggung jawab.

3) Organisasi Tanpa Batas


Dalam organisasi tanpa batas, penggunaan secara luas mekanisme
tim-tim dan struktur yang serupa mengurangi dan membuat batasan yang
lebih mudah ditembus yang biasanya memisahkan departemen-
departemen (seperti penjualan dan produksi) dan level-level hierarkis.
Organisasi tanpa batas menumbuhkan sifat sifat responsif dengan
mendorong karyawan untuk menghilangkansikap bukan pekerjaan saya
yang biasanya menjadi dinding antara kelompok karyawan dengan
kelompok karyawan lainnya. Fokusnya adalah ah pada mendefinisikan
proyek atau tugas yang ada dalam konteks keunggulan seluruh organisasi,
dengan demikian akan mengurangi pemikiran bahwa pekerjaan hanyalah
kumpulan kewajiban yang dengan jelas didefinisikan.

4) Rekayasa Ulang
Rekayasa Ulang adalah pemikiran ulang yang mendasar dan
perencanaan kembali secara radikal proses bisnis untuk mencapai
peningkatan dramatis dalam ukuran kontemporer yang kritis pada
prestasi, seperti biaya mutu pelayanan, dan kecepatan. Dalam buku
mereka re-engineering the corporation, Michael Hammer dan James
Champy menyatakan bahwa prinsip-prinsip yang membentuk struktur
dan manajemen bisnis selama ratusan tahun seperti pembagian kerja yang
sangat khusus harus dipensiunkan. Perusahaan harus menekan kombinasi
tugas-tugas menjadi proses yang terintegrasi dan tidak spesifik seperti
pelayanan pelanggan yang diberikan kepada tim tim karyawan.
Anda dapat mengatur kembali (re-engineering) pekerjaan dalam
banyak cara. Sebagai contoh Anda dapat mengkombinasikan kan
beberapa pekerjaan khusus menjadi beberapa pekerjaan yang relatif
diperluas dan diperkaya. Biasanya, dalam situasi pengaturan kembali,
pekerja cenderung untuk menjadi bertanggung jawab secara kolektif atas
hasil keseluruhan daripada bertanggungjawab secara perorangan untuk
tugas mereka sendiri saja: mereka berbagi tanggung jawab bersama
dengan anggota tim mereka untuk melakukan proses keseluruhan, bukan
hanya sebagian kecil. mereka bukan hanya menggunakan kisaran
keterampilan yang lebih luas dari hari ke hari mereka harus memikirkan
gambaran yang jauh lebih besar.

c. Analisis Pekerjaan Berbasis Kompetensi


Bukan hal yang disengaja, banyak pengusaha dan ahli analisis
pekerjaan mengatakan bahwa prosedur analisis pekerjaan tradisional tidak
dapat terus memainkan peran penting dalam manajemen SDM. Perhatian
utama mereka adalah lingkungan kerja kinerja tinggi yang para pengusaha
nya butuh para pekerja yang mampu berpindah dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lainnya, dan melatih kontrol diri. Deskripsi pekerjaan berdasarkan
daftar tugas yang spesifik dari suatu pekerjaan sesungguhnya dapat menjadi
penghalang bagi (gagal untuk mendorong) perilaku fleksibel yang dibutuhkan
oleh perusahaan. Oleh karena itu, pengusaha beralih pada pendekatan yang
lebih baru untuk membuat deskripsi pekerjaan, yang salah satunya adalah
analisis berbasis kompetensi.
1) Apa yang dimaksud dengan kompetensi?
Kita dapat dengan mudah mendefinisikan kompetensi sebagai
karakteristik dari kemampuan seseorang yang dapat dibuktikan sehingga
memunculkan suatu prestasi. Kompetensi pekerjaan selalu merupakan
perilaku yang dapat diobservasi dan diukur yang membuat suatu bagian
pekerjaan. Sayangnya, sekali kita keluar dari definisi sederhana tersebut,
terdapat beberapa ketidakjelasan pada apa yang sebenarnya dimaksud
dengan kompetensi.organisasi yang berbeda akan mendefinisikan
kompetensi secara berbeda pula. Beberapa perusahaan mendefinisikan
kompetensi lebih luas, dan menggunakan kompetensi sebagai sinonim
dari pengetahuan atau keahlian atau kemampuan seseorang yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Sebagian lainnya mendefinisikan
kompetensi secara lebih sempit berkaitan dengan perilaku yang dapat
diukur.
Dapat dikatakan bahwa analisis pekerjaan berbasis kompetensi
berarti mendeskripsikan suatu pekerjaan berkaitan dengan kompetensi
yang dapat diukur, dapat diobservasi dan berkaitan dengan perilaku
(pengetahuan, keahlian dan atau perilaku)sehingga karyawan yang
melakukannya harus menunjukkan kualitas untuk dapat melakukan
pekerjaan dengan baik. Pengertian ini bertolak belakang dengan cara
tradisional dalam mendeskripsikan pekerjaan yang terkait dengan
kewajiban dan tanggung jawab pekerjaan. Analisis pekerjaan tradisional
berfokus pada apa yang diselesaikan kewajiban dan tanggung jawab.
Analisis kompetensi lebih berfokus pada bagaimana karyawan mencapai
tujuan-tujuan pekerjaan atau benar-benar menyelesaikan pekerjaan. Oleh
karena itu, analisis pekerjaan tradisional lebih berfokus pada pekerjaan.
Analisis berbasis kompetensi lebih berfokus pada karyawan khususnya
pada apa yang harus kompeten mereka lakukan.

2) Mengapa Menggunakan Analisis Kompetensi?


Ada tiga alasan untuk mendeskripsikan pekerjaan berkaitan
dengan kompetensi daripada kewajiban. Pertama, seperti telah disebutkan
sebelumnya, deskripsi pekerjaan tradisional dengan daftar kewajiban
spesifiknya mungkin benar-benar berjalan. Jika sistem kerja kinerja tinggi
adalah tujuan anda keseluruhan tujuan dari sistem ini adalah mendorong
karyawan untuk bekerja dengan memotivasi diri sendiri dengan
organisasi pekerjaan dalam tim dengan mendorong anggota tim untuk
melakukan rotasi dengan bebas antar pekerjaan tiap-tiap nya dengan
penetapan keahlian masing-masing, dengan mendorong tanggung jawab
yang lebih besar untuk hal-hal seperti pengawasan sehari-hari pada para
pekerja, dan dengan mengorganisasi pekerjaan di sekitar proyek dan
proses dimana pekerjaan dapat menyatu atau saling tumpang tindih.
Disini karyawan harus antusias tentang pembelajaran dan perpindahan
antar pekerjaan. Memberikan seseorang deskripsi pekerjaan dengan
daftar kewajiban spesifik dapat dengan mudah melahirkan sikap itu bukan
pekerjaan saya, dengan mengkategorikan karyawan terlalu kaku.
Kedua, mendeskripsikan pekerjaan yang berkaitan dengan
keterampilan, pengetahuan dan kompetensi yang dibutuhkan adalah lebih
strategis. Misalnya, strategi Canon menekankan pada pengecilan dan
ketepatan manufaktur berarti mereka harus mendorong sebagian
karyawan untuk mengembangkan keahlian mereka dalam dua area yang
secara strategis sangat penting ini.
Ketiga, keahlian, pengetahuan dan kompetensi strategis adalah
inti dari proses manajemen kinerja perusahaan manapun. Seperti di
Canon, pencapaian tujuan strategis perusahaan berarti bahwa para
karyawan harus menunjukkan kualitas keterampilan dan kompetensi
tertentu. Manajemen kinerja berarti berdasarkan pelatihan, penilaian dan
penghargaan karyawan Anda pada mempromosikan pengembangan dan
memberikan penghargaan pada keterampilan dan kompetensi yang
mereka perlukan untuk mencapai tujuannya.mendeskripsikan pekerjaan
berkaitan dengan keterampilan dan kompetensi memfasilitasi hal ini.

3) Contoh-contoh Kompetensi
Pada praktiknya para manajer sering menulis paragraf panjang
kompetensi pekerjaan, dan mengorganisasikannya ke dalam dua atau tiga
kelompok.misalnya, kompetensi yang dipersyaratkan pekerjaan dapat
meliputi kompetensi yang umum seperti kepemimpinan berpikir strategis
dan mengajari orang lain, dan kompetensi teknis yang fokus pada
kompetensi teknis spesifik yang dibutuhkan untuk tipe pekerjaan dan atau
profesi tertentu.
Jadi beberapa kompetensi teknis untuk pekerjaan system engineer
mungkin termasuk di bawah ini:
a. Mendesain aplikasi software yang lengkap, menyusun prosedur resmi,
dan menciptakan prototipe nya.
b. Menyusun persyaratan standar yang diperlukan untuk
mengkoordinasikan transfer data secara efisien dan lengkap.
c. Menyiapkan dokumentasi yang lengkap dan komprehensif termasuk
spesifikasi, diagram alir, proses pengawasan dan anggaran.
Sama juga, untuk bendahara perusahaan, kompetensi teknis yang
dapat termasuk adalah:
a. Memformulasikan rekomendasi pertukaran, dengan mempelajari
beberapa model komputer untuk trend sistem mata uang, dan
menggunakan berbagai teknik kuantitatif statif bervariasi untuk
menentukan dampak keuangan dari perdagangan keuangan tertentu
b. Merekomendasikan pertukaran tertentu dan kapan melakukannya
c. Memberikan rekomendasi dan mendorong orang lain untuk mengikuti
serangkaian tindakan yang telah direkomendasikan. Catat bahwa
menunjukkan kompetensi ini mengharuskan bendahara memiliki
pengetahuan dan keterampilan tertentu yang dapat diukur oleh
seseorang.

4) Membandingkan Analisis Pekerjaan Tradisional dan Berbasis


Kompetensi
Dalam praktiknya jika anda memilih hampir seluruh deskripsi
pekerjaan apapun saat ini anda mungkin akan menemukan bahwa
beberapa daftar kewajiban dan tanggung jawab pekerjaan adalah berbasis
pada kompetensi, sementara sebagian besar lainnya tidak. misalnya,
pertimbangkan kewajiban tertentu yang mungkin anda temukan dalam
deskripsi pekerjaan seorang manajer pemasaran.
Beberapa kewajiban dan tanggung jawab yang familiar tidak akan
cocok dengan persyaratan ini. Misalnya, bekerja dengan penulis,
percetakan, desain, layout dan produksi materi promosi dari luar negeri
tidak dapat diukur secara spesifik. Bagaimana anda dapat mengukur skala
dari karyawan bekerja dengan penulis dan artis atau percetakan, desain
dan layout dari luar negeri? Lakukan dengan cara lain, jika Anda harus
merencanakan program pelatihan untuk kepentingan pekerjaan ini
bagaimana anda akan menentukan apakah anda akan melatih dengan baik
seseorang untuk bekerja dengan seorang penulis dan artis? Pada
kenyataannya, pelatihan seperti apa yang disarankan kewajiban dan
tanggung jawab pekerjaan tersebut? Sama sekali tidak jelas. Sebaliknya,
beberapa kewajiban dan tanggung jawab tertentu dari suatu pekerjaan
lebih mudah dinyatakan sebagai kompetensi.misalnya, kita dapat dengan
mudah melengkapi frase untuk melakukan pekerjaan ini dengan
kompetensi, karyawan harus mampu untuk dengan melakukan survei
pemasaran konsep produk baru; mempersiapkan laporan kegiatan
pemasaran; dan mengembangkan dan melakukan rencana dan program
pemasaran.”

5) Bagaimana Menulis Kompetensi Pekerjaan


Mendefinisikan kompetensi pekerjaan dan menuliskannya
melibatkan suatu proses yang sama dalam banyak hal dengan analisis
pekerjaan tradisional.dengan kata lain manajer akan mewawancarai
karyawan berwenang dan para penyelia mereka mengajukan pertanyaan-
pertanyaan terbuka berkaitan dengan tanggung jawab dan kegiatan
pekerjaan dan mungkin mengidentifikasi kejadian-kejadian penting yang
berkaitan langsung dengan keberhasilan pekerjaan tersebut. Ada juga
bank data kompetensi yang tidak dirancang. Mungkin buku sumber
terbesar kompetensi standar adalah yang dibuat oleh kantor departemen
tenaga kerja manajemen personalia.
5. Matriks British Petroleum
Teknik perencanaan pekerjaan/analisis pekerjaan berbasis kompetensi
yang modern dapat membantu perusahaan menerapkan strategi kemampuan
kinerja tinggi. Dalam sebuah perusahaan divisi eksplorasi British petroleum
kebutuhan terhadap organisasi yang lebih efisien, bertindak cepat dan lebih datar
dan memberi wewenang kepada karyawan memberikan inspirasi pada
manajemen untuk menggantikan deskripsi pekerjaan dengan matriks yang
menyebutkan keterampilan dan level keterampilan. manajer senior ingin
mengganti perhatian karyawan dari mentalitas deskripsi pekerjaan itu bukan
pekerjaan saya, menjadi mentalitas yang memotivasi mereka untuk memperoleh
keterampilan baru yang mereka butuhkan untuk mencapai tanggung jawab
mereka yang lebih luas.
Solusinya adalah matriks keterampilan. Mereka membuat matriks
keterampilan untuk beragam pekerjaan untuk dua kelompok karyawan, mereka
yang berada pada jejak manajemen dan mereka yang sasarannya ada di tempat
lain seperti tetap dalam bagian teknik.SDM menyiapkan sebuah matriks untuk
setiap pekerjaan atau kelompok pekerjaan seperti manajer pengeboran. Matriks
itu menyebutkan:
a. Keterampilan dasar yang dibutuhkan untuk pekerjaan itu seperti keahlian
teknis dan
b. Level minimum dari setiap keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan
atau kelompok pekerjaan itu.
Penekanannya bukan lagi pada kewajiban pekerjaan yang spesifik.
Fokusnya berada pada mengembangkan keterampilan baru yang dibutuhkan
untuk tanggung jawab karyawan yang lebih luas wewenang, sharing relatif tidak
didefinisikan.
Pendekatan matriks keterampilan mengakibatkan perubahan SDM lain
dalam divisi ini. Sebagai contoh, matriks menjadi pedoman bagi karyawan untuk
mengetahui keterampilan apa yang harus mereka tingkatkan. Perusahaan
membuat sebuah rencana penggajian baru berbasis keterampilan yang
memberikan penghargaan kenaikan gaji berdasarkan pada peningkatan
keterampilan. Penilaian prestasi sekarang lebih banyak berfokus pada perolehan
keterampilan dan pelatihan menekankan pengembangan keterampilan yang
lebih luas seperti kepemimpinan dan perencanaan keterampilan yang dapat
diterapkan pada kisaran tanggungjawab dan pekerjaan yang lebih luas.
PEMBAHASAN STUDI KASUS
BANJIR
Pada Mei 2011, banjir Sungai Mississippi menghantam Vicksburg,
Mississippi, dan Optima Air Filter Company. Banyak rumah karyawan hancur.
Optima menyadari bahwa mereka harus mempekerjakan tiga kru yang sama sekali
baru, satu kru untuk setiap sif. Masalahnya adalah bahwa “para orang lama” telah
mengenal pekerjaan mereka dengan begitu baik sehingga tidak seorangpun yang
berpikir untuk membuatkan deskripsi pekerjaan untuk mereka. Ketika 30 karyawan
baru mulai menggantikan tempat mereka, terdapat kebingungan mengenai apa yang
seharusnya mereka lakukan dan bagaimana mereka harus melakukannya.
Banjir tersebut segera menjadi berapa berita lama bagi pelanggan
perusahaan yang berasal dari luar negara bagian, yang menginginkan Optima Air
Filter Company segera beroperasi bukan alasan. Phil Mann, presiden perusahaan
tersebut, telah khabisan akal. Ia mempunyai sekitar 30 karyawan baru, 10 orang
karyawan lama dan penyedia pabriknya yang semula, Maybelline. Ia memutuskan
untuk bertemu Linda Lower, seorang konsultan dari sekolah bisnis universitas
lokal. Ia segera meminta para orang lama untu mengisi sebuah kuesioner pekerjaan
yang menyebutkan semua tugas mereka. Argumen terjadi ketika: Baik Phill
maupun Maybellin merasa bahwa orang lama melebih-lebihkan cerita mereka
untuk membuat mereka merasa lebih penting, dan para manajer lama bersikeras
bahwa daftar itu secara jujur mencerminkan tugas mereka. Sementara itu para
mpelanggan mereka menuntut untuk mendapatkan filternya.
1. Apakah Phil dan Linda harus mengabaikan protes dari para orang lama tersebut
dan menulis deskripsi pekerjaan sesuai dengan apa yang mereka anggap sesuai?
Mengapa? Mengapa tidak? Bagaimanakah Anda akan memecahkan masalah
perbedaan ini?
2. Bagaimana Anda akan melakukan analisis pekerjaan tersebut? Apakah yang
harus dilakukan Phil sekarang?
Jawaban
1. Phil dan Linda harus tetap mempekerjakan orang-orang lama dan tidak
mengabaikan protes dari mereka. Mereka telah menjadi bagian penting dari
perusahaan selama beberapa tahun dan mengabaikan mereka akan menjadi
keputusan yang buruk bagi Phil dan Linda dalam membangun kembali
perusahaannya yang telah terkena dampak dari banjir besar itu. Mereka harus
melibatkan orang-orang lama dalam deskripsi pekerjaan. Karena orang-orang
lama tersebut telah memiliki pengalaman bekerja dan hal tresebut akan
membantu Phil dan Linda untuk membuat deskripsi pekerjaan yang jelas
Permasalahan ini dapat dipecahkan dengan melakukan gebrakan baru
dalam internal perusahaan yaitu bekerja berdasarkan pada analisis pekerjaan
yang telah dibuat sehingga deskrisi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang
telah tersusun dengan jelas menjadi standar bekerja para karyawan. Hal ini akan
menghindari rangkap pekerjaan atau rangkap jabatan yang apabila dikerjakan
secara bersamaan tidak akan mendatangkan hasil maksimal. Sehingga antara
orang-orang lama dan orang-orang baru harus terdapat keselarasan pekerjan dan
akan terbangunnya hubungan kerja sama yang baik sehingga tujuan perusahaan
dapat tercapai.

2. Berdasarkan pada teori yang telah dipelajari sebelumnya, analisis pekerjaan itu
akan dilakukan dengan mengumpulkan informasi deskripsi pekerjaan melalui 6
tahapan yaitu: a) mengumpulkan informasi mengenai aktivitas pekerjaan. Daftar
ini juga dapat meliputi bagaimana, mengapa dan kapan pekerja itu melakukan
setiap aktivitasnya, b) Perilaku manusia. Informasi mengenai karakter orang-
orang lama dan orang-orang baru yang berguna untuk menentukan dibagian
mana mereka cocok untuk ditempatkan, c) mesin, perangkat, peralatan daan
bantuan pekerjaan. Kategori ini termasuk informasi mengenai perangkat yang
digunakan, bahan-bahan yang diproses, pengetahuan yang dipakai atau
diterapkan (seperti keuangan atau hukum), dan pelayanan yang diberikan
(seperti konseling atau servis), d) standar prestasi. Phil dan Linda membutuhkan
informasi mengenai standar prestasi yang dimiliki oleh orang-orang lama dan
orang-orang baru yang akan mereke pekerjakan. Manajemen akan menggunakan
standar tersebut untuk menilai karyawan, e) konteks pekerjaan. Hal ini mengenai
kondisi fisik pekerjaan, jadwal kerja, dan konteks organisasi dan sosial.
Misalnya, siapa karyawan yang biasanya akan berinteraksi, dan berapa besar
insentif yang akan diberikan kepada orang-orang lama dan orang-orang baru, f)
Persyaratan manusia. Phil dan Linda harus mengetahui dengan jelas tentang
pengetahuan atau keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan
(pendidikan, pelatihan, pengalaman kerja) dan atribut pribadi (bakat,
karakteristik fisik dan minat) yang dimiliki oleh karyawannya. Ketika Phil dan
Linda mampu menempatkan seseorang yang ahli dibidangnya maka pekerjaan
itu akan terlaksanakan dengan baik, sehingga memudahkan perusahaan dalam
mencapai tujuannya.
Phil harus segera melakukan realisasi dari analisis pekerjaan tersebut
agar konflik internal antara orang-orang lama dan orang-orang baru tersebut
dapat terselesaikan. Sehingga Optima Air Company dapat beroperasi lagi
dengan maksimal agar keluhan pelanggan dari luar negeri bagian segera
terpenuhi.
KASUS 2
ANALIS PEKERJAAN PADA UKM HUMAIRAH PELAMINAN
Kondisi UMKM di Sumatera Barat memang telah memperlihatkan
perkembangannya dibandingkan sepuluh tahun terakhir, baik dalam kontes
ekonomi maupun dalam konteks Manajemen Sumber Daya Manusia. Seperti pada
tahun 2000-2004 misalnya, UKM di Indonesia masih memiliki banyak
permasalahan yang perlu mendapatkan penanganan dari otoritas untuk mengatasi
keterbatasan akses ke kredit bank/sumber permodalan lain dan akses pasar. Selain
itu kelemahan dalam organisasi, manajemen, maupun penguasaan teknologi juga
perlu dibenahi (Adriningsih, 2004). Namun saat ini, Pemberdayaan Usaha Mikro
Kecil menengah (UMKM) telah menjadi salah satu alternatif yang dipilih
pemerintah dalam upaya mengurangi pengangguran, mengentas kemiskinan dan
pemerataan pendapatan.
Dewasa ini, UKM merupakan salah satu sektor usaha yang banyak disorot
oleh pemerintah karena UKM memiliki peranan yang penting dalam memajukan
perekonomian negara. UKM dinilai sebagai usaha yang cukup tangguh dan kuat
dalam menghadapi berbagai gejolak ekonomi yang terjadi di negara Indonesia
dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan besar yang justru mengalami
ketidakstabilan usaha dan akhirnya gulung tikar. Namun kami melihat belum
banyak UKM yang melakukan analisis pekerjaan dalam menjalankan usahanya.
Masalah terjadi yang pertama pada perencanaan kerjanya yang kurang
terperinci, yang kedua pada pengorganisasian karyawannya yang masih belum
tegas karena owner masih melihat unsur kekeluargaan di dalam bekerja.
Kurangnya sumber daya manusia dalam posisi strategis juga ikut memperparah
masalah profesionalitas perusahaan. Seperti kasus pada Humairah Pelaminan Kota
Padang. Tetapi owner yang merangkap sebagai manajer sudah menentukan jabatan-
jabatan dan peran masing-masing sebagai karyawan. Adapun jenis-jenis jabatannya
yaitu:
1. Owner sekaligus Direktur dan Manajer Keuangan,
2. Sekretaris,
3. Karyawan yang terdiri dari: Bagian Survey, Sopir, Bagian Keamanan, Bagian
Perawatan.
Dapat dilihat jenis-jenis jabatan ini jika masih kurang. Kurangnya jenjang
jabatan ini mempengaruhi kinerja perusahaan dikarenakan karyawan menunggu
instruksi langsung dari owner yang merangkap manajer . Sehingga jika
owner berhalangan hadir maka pekerjaan tidak akan berjalan maksimal.
Menurut pendapat kelompok kami, kurangnya profesionalitas dalam UKM
tersebut adalah karena belum adanya sumber daya manusia yang berkualitas untuk
memimpin. Owner perlu menerapkan analisis pekerjaan pada fungsi spesifikasi
pekerjaan yang bertujuan untuk penyaringan staf. Jika owner mampu mendapatkan
staf yang bisa ditunjuk sebagai supervisor, maka tanpa kehadiran owner setiap saat
di UKM usaha akan terus berjalan dan diawasi oleh seorang supervisor.

DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Gary. (2011). Human Resource Management: Global Edition. Pearson.

Anda mungkin juga menyukai