Manajer dewasa ini mengakui dampak yang ditimbulkan oleh tindakan terhadap kinerja.

Tetapi mereka
jarang menganggap pengukuran sebagai bagian penting dari strategi mereka. Misalnya, eksekutif dapat
memperkenalkan strategi baru dan proses operasi inovatif yang dimaksudkan untuk mencapai kinerja
terobosan, kemudian terus menggunakan indikator keuangan jangka pendek yang sama yang telah mereka
gunakan selama beberapa dekade, langkah-langkah seperti pengembalian investasi, pertumbuhan penjualan,
dan pendapatan operasional. Para manajer ini gagal tidak hanya memperkenalkan langkah-langkah baru
untuk memantau tujuan dan proses baru tetapi juga mempertanyakan apakah tindakan lama mereka relevan
dengan inisiatif baru.

Namun, pengukuran yang efektif harus menjadi bagian integral dari proses manajemen. Balanced scorecard,
pertama kali diusulkan dalam HBR Januari-Februari 1992 (“Balanced Scorecard — Ukuran yang
Mendorong Kinerja”), memberikan kepada para eksekutif kerangka kerja komprehensif yang
menerjemahkan sasaran strategis perusahaan ke dalam serangkaian ukuran kinerja yang koheren. Lebih dari
sekadar latihan pengukuran, balanced scorecard adalah sistem manajemen yang dapat memotivasi
peningkatan terobosan dalam bidang-bidang kritis seperti produk, proses, pelanggan, dan pengembangan
pasar.

Scorecard menyajikan empat perspektif berbeda kepada manajer untuk memilih tindakan. Ini melengkapi
indikator keuangan tradisional dengan ukuran kinerja untuk pelanggan, proses internal, dan kegiatan inovasi
dan peningkatan. Langkah-langkah ini berbeda dari yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam
beberapa cara penting:
Jelas, banyak perusahaan sudah memiliki segudang langkah operasional dan fisik untuk kegiatan lokal.
Tetapi langkah-langkah lokal ini bersifat bottom-up dan berasal dari proses ad hoc. Di lain pihak, ukuran
kartu skor didasarkan pada tujuan strategis organisasi dan tuntutan kompetitif. Dan, dengan mengharuskan
manajer untuk memilih sejumlah indikator kritis dalam masing-masing dari keempat perspektif, kartu skor
membantu memfokuskan visi strategis ini.

Selain itu, sementara langkah-langkah keuangan tradisional melaporkan apa yang terjadi periode terakhir
tanpa menunjukkan bagaimana manajer dapat meningkatkan kinerja di masa depan, scorecard berfungsi
sebagai landasan keberhasilan perusahaan saat ini dan masa depan.

Selain itu, tidak seperti metrik konvensional, informasi dari empat perspektif memberikan keseimbangan
antara langkah-langkah eksternal seperti pendapatan operasi dan langkah-langkah internal seperti
pengembangan produk baru. Seperangkat tindakan yang seimbang ini mengungkapkan trade-off yang telah
dibuat para manajer di antara ukuran kinerja dan mendorong mereka untuk mencapai tujuan mereka di masa
depan tanpa membuat trade-off di antara faktor-faktor kunci kesuksesan.
Akhirnya, banyak perusahaan yang sekarang berusaha untuk mengimplementasikan program peningkatan
lokal seperti rekayasa ulang proses, kualitas total, dan pemberdayaan karyawan tidak memiliki rasa
integrasi. Balanced scorecard dapat berfungsi sebagai titik fokus bagi upaya organisasi, menentukan dan
mengomunikasikan prioritas kepada manajer, karyawan, investor, bahkan pelanggan. Seperti yang dikatakan
seorang eksekutif senior di satu perusahaan besar, “Sebelumnya, anggaran satu tahun adalah perangkat
perencanaan manajemen utama kami. Balanced scorecard sekarang digunakan sebagai bahasa, tolok ukur di
mana semua proyek dan bisnis baru dievaluasi. "

Balanced scorecard bukan templat yang dapat diterapkan pada bisnis secara umum atau bahkan di seluruh
industri. Situasi pasar yang berbeda, strategi produk, dan lingkungan yang kompetitif membutuhkan kartu
penilaian yang berbeda. Unit bisnis menyusun kartu skor yang disesuaikan agar sesuai dengan misi, strategi,
teknologi, dan budaya mereka. Faktanya, tes kritis terhadap keberhasilan scorecard adalah transparansi: dari
15 hingga 20 ukuran scorecard, pengamat harus dapat melihat strategi kompetitif unit bisnis. Beberapa
contoh akan menggambarkan bagaimana scorecard secara unik menggabungkan manajemen dan pengukuran
di berbagai perusahaan.
Rockwater: Menanggapi Industri yang Berubah

Rockwater, anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh Brown & Root / Halliburton, sebuah
perusahaan rekayasa dan konstruksi global, adalah pemimpin dunia dalam bidang teknik dan konstruksi
bawah air. Norman Chambers, yang diangkat sebagai CEO pada akhir 1989, tahu bahwa dunia kompetitif
industri telah berubah secara dramatis. "Pada tahun 1970-an, kami adalah sekelompok lelaki berjas basah
yang menyelam dari tongkang ke Laut Utara dengan obor yang menyala," kata Chambers. Tetapi persaingan
dalam bisnis kontrak bawah laut telah menjadi lebih tajam pada 1980-an, dan banyak perusahaan kecil
meninggalkan industri. Selain itu, fokus kompetisi telah bergeser. Beberapa perusahaan minyak terkemuka
ingin mengembangkan kemitraan jangka panjang dengan pemasok mereka daripada memilih pemasok
berdasarkan persaingan harga rendah.

Dengan tim manajemen seniornya, Chambers mengembangkan sebuah visi: "Sebagai penyedia pilihan
pelanggan kami, kami akan menjadi pemimpin industri dalam memberikan standar keselamatan dan kualitas
tertinggi kepada klien kami." Dia juga mengembangkan strategi untuk mengimplementasikan visi tersebut.
Lima elemen strategi itu adalah: layanan yang melampaui harapan dan kebutuhan pelanggan; tingkat
kepuasan pelanggan yang tinggi; peningkatan keselamatan, keandalan peralatan, daya tanggap, dan
efektivitas biaya yang berkesinambungan; karyawan berkualitas tinggi; dan realisasi dari harapan pemegang
saham. Elemen-elemen itu pada gilirannya dikembangkan menjadi tujuan strategis (lihat bagan “Tujuan
Strategis Rockwater”). Namun, jika tujuan strategisnya adalah untuk menciptakan nilai bagi perusahaan,
mereka harus diterjemahkan ke dalam tujuan dan tindakan nyata.
Balance Scorecard Rockwater
1. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan mencakup tiga ukuran penting bagi pemegang saham. Return-on-capital-
dipekerjakan dan arus kas mencerminkan preferensi untuk hasil jangka pendek, sementara keandalan
perkiraan. Manajemen Rockwater menambahkan dua ukuran finansial yakni profitabilitas proyek
memberikan fokus pada proyek sebagai unit dasar untuk perencanaan dan pengendalian, dan
simpanan penjualan membantu mengurangi ketidakpastian kinerja.
2. Perspektif Pelanggan
Rockwater ingin mengenali perbedaan antara dua jenis pelanggannya: pelanggan I, perusahaan
minyak yang menginginkan hubungan bernilai tambah tinggi, dan pelanggan II, mereka yang
memilih pemasok hanya berdasarkan harga. Indeks harga, yang menggabungkan intelijen terbaik
yang tersedia di posisi kompetitif, dimasukkan untuk memastikan bahwa Rockwater masih dapat
mempertahankan bisnis pelanggan II saat diminta oleh kondisi kompetitif.
Organisasi independen melakukan survei tahunan untuk menentukan peringkat persepsi pelanggan
tentang layanan Rockwater dibandingkan dengan pesaingnya. Selain itu, pelanggan I diminta untuk
memberikan peringkat kepuasan dan kinerja bulanan. Eksekutif Rockwater merasa bahwa
menerapkan peringkat ini memberi mereka hubungan langsung dengan pelanggan mereka dan
tingkat umpan balik pasar yang tak tertandingi di sebagian besar industri.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Untuk mengembangkan langkah-langkah proses internal, eksekutif Rockwater mendefinisikan siklus
hidup proyek dari peluncuran (ketika kebutuhan pelanggan diakui) hingga penyelesaian (ketika
kebutuhan pelanggan telah terpenuhi). Langkah-langkah dirumuskan untuk masing-masing dari lima
fase proses bisnis dalam siklus proyek ini dengan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara:
a. Jumlah jam yang dihabiskan dengan prospek mendiskusikan pekerjaan baru
b. Tingkat keberhasilan tender
c. Indeks efektivitas kinerja proyek, kontrol keselamatan / kerugian, pengerjaan ulan
d. Lamanya siklus penutupan proyek
Langkah-langkah bisnis internal menekankan perubahan besar dalam pemikiran Rockwater.
Sebelumnya, perusahaan menekankan kinerja untuk setiap departemen fungsional. Fokus baru
menekankan langkah-langkah yang mengintegrasikan proses bisnis utama. Pengembangan indeks
efektivitas proyek yang komprehensif dan tepat waktu dipandang sebagai kompetensi inti utama bagi
perusahaan. Tim manajemen menginginkan metrik yang jelas akan menyampaikan kepada semua
anggota organisasi pentingnya membangun hubungan dengan dan memuaskan pelanggan. Tim
percaya bahwa menghabiskan waktu berkualitas dengan pelanggan utama adalah prasyarat untuk
mempengaruhi hasil. Ukuran input ini sengaja dipilih untuk mengedukasi karyawan tentang
pentingnya bekerja sama untuk mengidentifikasi dan memuaskan kebutuhan pelanggan.
4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
 Tujuan inovasi dan pembelajaran dimaksudkan untuk mendorong peningkatan kinerja keuangan,
pelanggan, dan proses internal. Untuk mendorong inovasi produk / layanan dan peningkatan
operasional, Perlu dilakukan pemberdayaan dan motivasi pada karyawan perusahaan. Akhirnya,
pendapatan per karyawan diukur hasil dari komitmen karyawan dan program pelatihan.

Manajer Rockwater melihat scorecard sebagai alat yang tak ternilai. Balanced scorecard telah membantu
manajemen Rockwater menekankan pandangan proses operasi, memotivasi karyawannya, dan memasukkan
umpan balik klien ke dalam operasinya. Ini mengembangkan konsensus tentang perlunya menciptakan
kemitraan dengan pelanggan utama, pentingnya pengurangan urutan dalam insiden terkait keselamatan, dan
kebutuhan untuk peningkatan manajemen sehingga dapat membantu perusahaan Rockwater mencapai
misinya yakni menjadi perusahaan nomor satu di industri sejenis.

Apple Computer: Menyesuaikan Kinerja Jangka Panjang

Balanced scorecard dikembangkan oleh Apple Computer untuk memfokuskan manajemen senior pada
strategi yang akan memperluas diskusi di luar margin kotor, laba atas ekuitas, dan pangsa pasar. Komite
pengarah kecil, yang akrab dengan pertimbangan dan pemikiran strategis Tim Manajemen Eksekutif Apple,
memilih untuk berkonsentrasi pada kategori pengukuran dalam masing-masing dari empat perspektif dan
untuk memilih beberapa pengukuran dalam setiap kategori sebagai berikut :
a. Pada perspektif keuangan, Apple menekankan nilai pemegang saham
b. Pada perspektif pelanggan, Apple menekankan pangsa pasar dan kepuasan pelanggan
c. Pada perspektif proses bisnis internal, Apple menekankan kompetensi inti
d. Pada perspektif inovasi dan pembelajaran, Aplle menekankan sikap karyawan.

Kepuasan Pelanggan:
Secara historis, Apple telah menjadi perusahaan yang berfokus pada teknologi dan produk yang bersaing
dengan merancang komputer yang lebih baik. Setelah menjadi perusahaan yang berfokus pada teknologi dan
produk, Apple telah memperkenalkan langkah-langkah yang mengubah penekanan pada kepuasan
pelanggan.
Kompetensi inti:
Eksekutif perusahaan ingin karyawan menjadi sangat fokus pada beberapa kompetensi utama: misalnya,
antarmuka yang ramah pengguna, arsitektur perangkat lunak yang kuat, dan sistem distribusi yang efektif.
Namun, eksekutif senior mengakui bahwa mengukur kinerja sepanjang dimensi kompetensi ini bisa sulit.
Akibatnya, perusahaan saat ini bereksperimen dengan memperoleh ukuran kuantitatif dari kompetensi yang
sulit diukur ini.
Komitmen dan Penyelarasan Karyawan:
Apple melakukan survei karyawan yang komprehensif di setiap organisasinya setiap dua tahun; survei
karyawan yang dipilih secara acak dilakukan lebih sering. Pertanyaan survei berkaitan dengan seberapa baik
karyawan memahami strategi perusahaan serta apakah mereka diminta untuk memberikan hasil yang
konsisten dengan strategi itu. Hasil survei ditampilkan dalam tingkat respons aktual karyawan dan tren
respons secara keseluruhan.
Saham:
Nilai pemegang saham dimasukkan sebagai indikator kinerja, meskipun ukuran ini adalah hasil bukan
pendorong kinerja. Nilai pemegang saham mengukur dampak investasi yang diusulkan untuk penciptaan
dan pengembangan bisnis. Bisnis Apple diorganisasikan berdasarkan fungsional penjualan, desain produk,
dan manufaktur dan operasi di seluruh dunia sehingga nilai pemegang saham dapat dihitung hanya untuk
seluruh perusahaan alih-alih pada tingkat desentralisasi. Langkah ini membantu para manajer senior di setiap
unit organisasi utama menilai dampak kegiatan mereka terhadap penilaian dan evaluasi seluruh perusahaan.

Balanced scorecard di perusahaan Apple berfungsi terutama sebagai perangkat perencanaan, bukan sebagai
perangkat kontrol. Dengan kata lain, Apple menggunakan langkah-langkah untuk menyesuaikan
"gelombang panjang" kinerja perusahaan, bukan untuk mendorong perubahan operasi. Selain itu, Apple
telah menemukan bahwa balanced scorecard telah membantu mengembangkan bahasa keluaran terukur
untuk cara meluncurkan dan memanfaatkan program yang berguna untuk perusahaan Apple. Apple
Balanced scorecard sebagai perangkat untuk merencanakan kinerja jangka panjang, bukan sebagai perangkat
untuk mendorong perubahan operasi.

Perangkat Mikro Canggih: Menggabungkan Informasi Strategis

Advanced Micro Devices (AMD), sebuah perusahaan semikonduktor, melakukan transisi cepat dan mudah
ke kartu skor seimbang. Itu sudah memiliki misi yang jelas, pernyataan strategi, dan berbagi pemahaman di
antara para eksekutif senior tentang ceruk kompetitifnya. Itu juga memiliki banyak ukuran kinerja dari
berbagai sumber dan sistem informasi. Balanced scorecard mengkonsolidasikan dan memfokuskan langkah-
langkah yang beragam ini ke dalam buku briefing triwulanan yang berisi tujuh bagian: tindakan finansial;
langkah-langkah berbasis pelanggan, seperti pengiriman tepat waktu, lead time, dan kinerja sesuai jadwal;
ukuran proses bisnis penting dalam pembuatan, perakitan, dan pengujian wafer, pengembangan produk baru,
pengembangan teknologi proses (mis., presisi etsa submikron), dan, akhirnya, ukuran untuk kualitas
perusahaan. Selain itu, pembelajaran organisasi diukur dengan memaksakan tingkat peningkatan yang
ditargetkan untuk parameter operasi utama, seperti waktu siklus dan hasil dengan proses.

Saat ini, AMD melihat kartu skornya sebagai repositori sistematis untuk informasi strategis yang
memfasilitasi analisis tren jangka panjang untuk perencanaan dan evaluasi kinerja.
Mendorong Proses Perubahan
Pengalaman dari perusahaan-perusahaan ini dan lainnya mengungkapkan bahwa balanced scorecard paling
sukses ketika digunakan untuk mendorong proses perubahan. Balanced scorecard membantu perusahaan
fokus pada apa yang harus dilakukan dengan baik untuk menjadi pemimpin industri. Pada awalnya, balanced
scorecard mendorong perubahan yang signifikan dan besar. Hal ini masih terjadi ketika kita memusatkan
perhatian pada bidang-bidang tertentu, seperti margin kotor pada produk-produk baru. Tetapi dampak
utamanya adalah membantu mempertahankan program yang telah dikerjakan oleh karyawan AMD selama
bertahun-tahun
Tetapi kartu skor tidak selalu menjadi dorongan untuk perubahan dramatis seperti itu. Misalnya, kartu skor
AMD belum memiliki dampak yang signifikan karena manajemen perusahaan tidak menggunakannya untuk
mendorong proses perubahan. Sebelum beralih ke kartu skor, manajer senior telah merumuskan dan
memperoleh konsensus untuk misi, strategi, dan ukuran kinerja utama perusahaan. AMD bersaing dalam
segmen industri tunggal. 12 manajer teratas sangat akrab dengan pasar, teknik, teknologi, dan tuas utama
lainnya di segmen ini. Ringkasan dan informasi agregat dalam kartu skor bukanlah hal baru atau
mengejutkan bagi mereka. Dan para manajer unit-unit produksi yang terdesentralisasi juga sudah memiliki
sejumlah besar informasi tentang operasi mereka sendiri. Scorecard memungkinkan mereka untuk melihat
luas dan totalitas operasi perusahaan, meningkatkan kemampuan mereka untuk menjadi manajer yang lebih
baik bagi seluruh perusahaan. Tetapi, secara seimbang, kartu skor hanya bisa merangkum pengetahuan yang
sudah dipelajari oleh para manajer secara umum.

Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat luas dan totalitas operasi perusahaan.

Di Advanced Micro Devices, scorecard hanya merangkum pengetahuan yang sudah dipelajari manajer.

Keberhasilan AMD yang terbatas dengan balanced scorecard menunjukkan bahwa scorecard memiliki
dampak terbesar ketika digunakan untuk mendorong proses perubahan. Beberapa perusahaan mengaitkan
kompensasi dari eksekutif senior untuk mencapai target jangka panjang untuk tindakan scorecard. Sebagian
besar berusaha menerjemahkan kartu skor ke dalam langkah-langkah operasional yang menjadi fokus untuk
kegiatan peningkatan di unit-unit lokal. Kartu skor bukan hanya sistem pengukuran; ini adalah sistem
manajemen untuk memotivasi terobosan kinerja kompetitif.

Menerapkan Seimbang Scorecard di FMC Corporation: Wawancara dengan Larry D. Brady

FMC Corporation adalah salah satu perusahaan paling beragam di Amerika Serikat, memproduksi lebih dari
300 lini produk di 21 divisi yang diorganisasikan ke dalam 5 segmen bisnis: bahan kimia industri, bahan
kimia kinerja, logam mulia, sistem pertahanan, serta mesin dan peralatan. Berbasis di Chicago, FMC
memiliki pendapatan di seluruh dunia lebih dari $ 4 miliar.
Sejak 1984, perusahaan telah merealisasikan pengembalian investasi tahunan lebih dari 15%. Ditambah
dengan rekapitalisasi utama pada tahun 1986, pengembalian tersebut berdampak pada peningkatan nilai
pemegang saham yang secara signifikan melebihi rata-rata industri. Pada tahun 1992, perusahaan
menyelesaikan tinjauan strategis untuk menentukan arah masa depan terbaik untuk memaksimalkan nilai
pemegang saham. Sebagai hasil dari review yang, FMC mengadopsi strategi pertumbuhan untuk kinerja
operasi yang kuat. Strategi ini diperlukan fokus eksternal yang lebih besar dan apresiasi dari operasi trade-
off.

Untuk membantu membuat pergeseran, perusahaan memutuskan untuk menggunakan balanced scorecard.
Dalam wawancara ini dilakukan oleh Robert S. Kaplan, Larry D. Brady, wakil presiden eksekutif FMC,
berbicara tentang pengalaman perusahaan menerapkan scorecard.
Robert S. Kaplan: Bagaimana status balanced scorecard di FMC?

Larry D. Brady: Meskipun kami baru saja menyelesaikan tahap uji coba implementasi, saya berpikir bahwa
balanced scorecard kemungkinan akan menjadi landasan sistem manajemen di FMC. Ini memungkinkan
kami untuk menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam sistem pengukuran yang sesuai dengan seluruh
sistem manajemen kami.

Sebagai contoh, seorang manajer melaporkan bahwa walaupun divisinya telah mengukur banyak variabel
operasi di masa lalu, sekarang, karena kartu skor, ia memilih 12 parameter sebagai kunci untuk
implementasi strateginya. Tujuh dari variabel strategis ini adalah ukuran yang sepenuhnya baru untuk divisi
ini. Manajer ditafsirkan temuan ini sebagai memverifikasi apa yang banyak manajer lain yang melaporkan:
scorecard meningkatkan pemahaman dan konsistensi implementasi strategi. Manajer lain melaporkan
bahwa, tidak seperti laporan keuangan bulanan atau bahkan rencana strategisnya, jika saingan melihat kartu
skornya, ia akan kehilangan daya saingnya.

Sangat jarang untuk mendapatkan banyak antusiasme di antara manajer divisi untuk inisiatif perusahaan.
Apa yang mengarahkan Anda dan mereka ke balanced scorecard?

FMC memiliki misi yang jelas: untuk menjadi pemasok pelanggan kami yang paling berharga. Kami telah
memulai banyak program peningkatan populer: kualitas total, mengelola berdasarkan tujuan, efektivitas
organisasi, membangun organisasi berkinerja tinggi. Tetapi upaya ini tidak efektif. Setiap kali kami
mempromosikan program baru, orang-orang di setiap divisi akan duduk dan bertanya, "Bagaimana itu bisa
cocok dengan enam hal lain yang seharusnya kami lakukan?"
kelompok staf perusahaan yang dirasakan oleh operasi manajer sebagai mendorong program hewan
peliharaan mereka di divisi. Keragaman inisiatif masing-masing dengan slogan sendiri, kebingungan dibuat
dan sinyal campuran tentang di mana untuk berkonsentrasi dan bagaimana berbagai program saling. Pada
akhir hari, dengan semua inisiatif baru ini, kami masih meminta manajer divisi untuk memberikan kinerja
keuangan jangka pendek yang konsisten.

“Keragaman inisiatif, masing-masing dengan slogan sendiri, kebingungan dibuat dan sinyal campuran.”

Apa jenis tindakan yang Anda gunakan?

FMC tim eksekutif perusahaan, seperti kebanyakan kantor perusahaan, mengkaji kinerja keuangan masing-
masing divisi operasi bulanan. Sebagai perusahaan yang sangat terdiversifikasi yang mencairkan aset dari
generator kas matang ke divisi dengan peluang pertumbuhan yang signifikan, ukuran pengembalian atas
modal yang dipekerjakan (ROCE) sangat penting bagi kami. Kami adalah salah satu dari sedikit perusahaan
yang menyesuaikan inflasi dengan ukuran keuangan internal kami sehingga kami bisa mendapatkan
gambaran yang lebih akurat tentang profitabilitas ekonomi suatu divisi.

Pada akhir tahun, kami dihargai manajer divisi yang disampaikan kinerja keuangan diprediksi. Kami telah
menjalankan perusahaan ketat selama 20 tahun terakhir dan telah berhasil. Tetapi menjadi kurang jelas dari
mana pertumbuhan masa depan akan datang dan di mana perusahaan harus mencari terobosan ke bidang-
bidang baru. Kami telah menjadi perusahaan dengan tingkat pengembalian investasi yang tinggi, tetapi
kurang memiliki potensi untuk pertumbuhan lebih lanjut. Sama sekali tidak jelas dari laporan keuangan
kami apa kemajuan yang kami capai dalam mengimplementasikan inisiatif jangka panjang. Pertanyaan dari
kantor perusahaan tentang pengeluaran versus anggaran juga memperkuat fokus pada jangka pendek dan
pada operasi internal.
Tapi masalahnya pergi bahkan lebih dalam dari itu. Pikirkan tentang itu. Apa nilai tambah dari kantor
perusahaan yang berkonsentrasi membuat manajer divisi bertanggung jawab atas hasil keuangan yang dapat
ditambahkan di seluruh divisi? Kami menggabungkan bisnis yang berkinerja baik dengan bisnis yang
berkinerja buruk dan memiliki total bisnis yang berkinerja pada tingkat rata-rata. Mengapa tidak memecah
perusahaan menjadi perusahaan independen dan membiarkan pasar modal mengalokasikan? Jika kami akan
menciptakan nilai dengan mengelola sekelompok perusahaan yang terdiversifikasi, kami harus memahami
dan memberikan fokus strategis untuk operasi mereka. Kami harus memastikan bahwa setiap divisi memiliki
strategi yang akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Selain itu, kami harus dapat
menilai, melalui pengukuran operasi mereka, apakah divisi memenuhi tujuan strategis mereka atau tidak.

Jika Anda akan meminta divisi atau korporasi untuk mengubah strateginya, Anda sebaiknya mengubah
sistem pengukuran agar konsisten dengan strategi baru.
"Jika Anda akan meminta divisi atau korporasi untuk mengubah strateginya, Anda sebaiknya mengubah
sistem pengukuran."

Bagaimana balanced scorecard muncul sebagai obat untuk keterbatasan hanya berukuran jangka pendek
hasil keuangan?

Pada awal tahun 1992, kami membentuk sebuah gugus tugas untuk mengintegrasikan berbagai inisiatif
perusahaan kami. Kami ingin memahami apa yang harus dilakukan secara berbeda untuk mencapai
perbaikan dramatis dalam efektivitas organisasi secara keseluruhan. Kami mengakui bahwa perusahaan
mungkin telah menjadi terlalu pendek jangka dan terlalu internal fokus dalam langkah-langkah bisnisnya.
Menentukan apa yang harus menggantikan fokus keuangan lebih sulit. Kami ingin manajer untuk
mempertahankan pencarian mereka untuk perbaikan terus-menerus, tetapi kami juga ingin mereka untuk
mengidentifikasi peluang untuk kinerja terobosan.
Ketika divisi tidak mencapai target keuangan, alasannya umumnya tidak internal. Biasanya, manajemen
divisi telah akurat memperkirakan permintaan pasar atau telah gagal untuk meramalkan reaksi kompetitif.
Sebuah sistem pengukuran baru dibutuhkan untuk manajer operasi memimpin melampaui pencapaian tujuan
internal untuk mencari terobosan kompetitif di pasar global. Sistem harus fokus pada ukuran layanan
pelanggan, posisi pasar, dan produk baru yang dapat menghasilkan nilai jangka panjang untuk bisnis. Kami
menggunakan kartu skor sebagai titik fokus untuk diskusi. Ini memaksa manajer divisi untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini: Bagaimana kita menjadi pelanggan kami yang paling berharga pemasok?
Bagaimana kita menjadi lebih eksternal terfokus? Apa keunggulan kompetitif divisi saya? Apa kerentanan
kompetitif?

Bagaimana Anda meluncurkan upaya scorecard di FMC?

Kami memutuskan untuk mencoba program percontohan. Kami memilih enam manajer divisi untuk
mengembangkan Scorecard prototipe untuk operasi mereka. Setiap divisi harus melakukan analisis strategis
untuk mengidentifikasi sumber-sumber keunggulan kompetitif. 15 sampai 20 langkah-langkah dalam
balanced scorecard harus organisasi-spesifik dan harus berkomunikasi dengan jelas apa langkah-langkah
jangka pendek dari kinerja operasi yang konsisten dengan lintasan jangka panjang keberhasilan strategis.

Adalah enam manajer divisi bebas untuk mengembangkan scorecard mereka sendiri?

Kita pasti ingin manajer divisi untuk melakukan analisis strategis mereka sendiri dan untuk mengembangkan
langkah-langkah mereka sendiri. Itu adalah bagian penting dari menciptakan konsensus antara manajemen
senior dan divisi pada tujuan operasi. Namun, manajemen senior menempatkan beberapa kondisi pada hasil.
Pertama-tama, kami ingin langkah-langkah untuk bersikap objektif dan terukur. manajer divisi adalah untuk
menjadi hanya bertanggung jawab untuk meningkatkan ukuran scorecard karena mereka telah menggunakan
ulasan keuangan bulanan. Kedua, kami menginginkan ukuran output bukan langkah-langkah berorientasi
proses. Banyak program perbaikan berlangsung yang menekankan pengukuran waktu, kualitas, dan biaya.
Berfokus pada pengukuran T-Q-C, bagaimanapun, mendorong manajer untuk mencari perbaikan proses
sempit bukan target produksi terobosan. Berfokus pada pencapaian output memaksa manajer divisi untuk
memahami industri dan strategi mereka dan membantu mereka untuk mengukur keberhasilan strategis
melalui target output spesifik.

Bisakah Anda menggambarkan perbedaan antara ukuran proses dan ukuran output?

Anda harus memahami industri Anda dengan baik untuk mengembangkan hubungan antara perbaikan proses
dan output dicapai. Ambil tiga contoh divisi pengukuran siklus waktu, proses ukuran umum.

Untuk sebagian besar bisnis pertahanan kami, tidak ada premi yang diperoleh untuk pengiriman awal. Dan
kontrak memungkinkan penggantian biaya penyimpanan inventaris. Oleh karena itu, upaya untuk
mengurangi inventaris atau waktu siklus dalam bisnis ini tidak menghasilkan keuntungan yang bersedia
dibayar oleh pelanggan. Satu-satunya manfaat dari waktu siklus atau pengurangan inventaris terjadi ketika
pengurangan kompleksitas lantai pabrik mengarah pada pengurangan nyata dalam biaya produk. Target
kinerja output harus berupa penghematan uang tunai nyata, bukan mengurangi tingkat inventaris atau waktu
siklus.
Sebaliknya, pengurangan waktu tunggu yang signifikan dapat dicapai untuk bisnis mesin kemasan kami.
Peningkatan ini menyebabkan persediaan lebih rendah dan opsi untuk mengakses 35% tambahan pasar.
Dalam hal ini, peningkatan siklus waktu dapat dikaitkan dengan target spesifik untuk meningkatkan
penjualan dan pangsa pasar. Itu tidak linier, tetapi output tampaknya membaik setiap kali kami
meningkatkan waktu throughput.

Dan di salah satu bisnis mesin pertanian kami, pesanan datang dalam rentang waktu yang sempit setiap
tahun. Siklus pembuatan saat ini lebih panjang dari jendela pemesanan, jadi semua unit harus dibuat sesuai
perkiraan penjualan. Proses membangun ramalan ini mengarah ke inventaris tinggi — lebih dari dua kali
tingkat bisnis kami yang lain — dan sering kelebihan persediaan dan keusangan peralatan. Pengurangan
inkremental dalam waktu singkat tidak banyak mengubah ekonomi operasi ini. Tetapi jika waktu siklus
build dapat dikurangi menjadi kurang dari jendela waktu pemesanan enam minggu untuk sebagian atau
seluruh jadwal pembangunan, maka terobosan terjadi. Divisi ini dapat bergeser ke jadwal build-to-order dan
menghilangkan kelebihan persediaan yang disebabkan oleh perkiraan bangunan. Dalam hal ini, manfaat dari
pengurangan waktu siklus adalah fungsi langkah yang datang hanya ketika waktu siklus turun di bawah
level kritis.
Jadi di sini kita memiliki tiga bisnis, tiga proses berbeda, yang semuanya dapat memiliki sistem yang rumit
untuk mengukur kualitas, biaya, dan waktu tetapi akan merasakan dampak peningkatan dengan cara yang
sangat berbeda. Dengan semua keragaman di unit bisnis kami, manajemen senior benar-benar tidak dapat
memiliki pemahaman terperinci tentang dampak relatif waktu dan peningkatan kualitas pada setiap unit.
Semua manajer senior kami, bagaimanapun, memahami target keluaran, terutama ketika mereka ditampilkan
dengan tren historis dan target masa depan.

Benchmarking telah menjadi populer di banyak perusahaan. Apakah ini sesuai dengan pengukuran kartu
skor seimbang?
Sayangnya, benchmarking adalah salah satu ide yang awalnya bagus yang telah menjadi tren. Sekitar 95%
dari perusahaan-perusahaan yang telah mencoba benchmarking telah menghabiskan banyak uang dan
mendapatkan sangat sedikit sebagai imbalannya. Dan perbedaan antara benchmarking dan scorecard
membantu memperkuat perbedaan antara ukuran proses dan ukuran output. Jauh lebih mudah untuk
membandingkan proses daripada membandingkan hasil. Dengan scorecard, kami meminta setiap manajer
divisi untuk keluar dari organisasi mereka dan menentukan pendekatan yang akan memungkinkan
pencapaian target output jangka panjang mereka. Setiap ukuran keluaran kami memiliki target jangka
panjang terkait. Kami sengaja tidak jelas untuk menentukan kapan target akan dicapai. Kami ingin
merangsang proses berpikir tentang bagaimana melakukan berbagai hal secara berbeda untuk mencapai
target daripada bagaimana melakukan hal-hal yang ada dengan lebih baik. Aktivitas mencari secara
eksternal tentang bagaimana orang lain telah mencapai pencapaian terobosan ini disebut verifikasi target,
bukan pembandingan.

Apakah manajer divisi mampu mengembangkan langkah-langkah yang berorientasi pada hasil seperti itu?

Nah, manajer divisi memang menghadapi beberapa kendala. Karena penekanan pada ukuran output dan
fokus sebelumnya pada operasi dan ukuran keuangan, perspektif pelanggan dan inovasi terbukti paling sulit.
Ini juga merupakan dua area di mana proses balanced scorecard paling membantu dalam menyempurnakan
dan memahami strategi kami yang ada.
Tetapi masalah awalnya adalah bahwa tim manajemen bertabrakan dengan kedua kondisi: langkah-langkah
yang mereka usulkan cenderung tidak dapat dikuantifikasi dan input-daripada berorientasi pada output.
Beberapa divisi ingin melakukan survei pelanggan dan memberikan indeks hasil. Kami menilai satu indeks
bernilai kecil dan sebagai gantinya memilih langkah-langkah yang lebih sulit seperti premi harga
dibandingkan pesaing.
Kami menyimpulkan, bagaimanapun, bahwa survei pelanggan penuh adalah kendaraan yang sangat baik
untuk mempromosikan fokus eksternal dan, oleh karena itu, memutuskan untuk menggunakan hasil survei
untuk memulai diskusi di ulasan operasi tahunan kami.

Apakah Anda menemui masalah saat meluncurkan enam proyek uji coba?

Pada awalnya, beberapa manajer divisi kurang antusias tentang kebebasan tambahan yang diberikan kepada
mereka dari kantor pusat. Mereka tahu bahwa visibilitas yang tinggi dan transparansi scorecard
menghilangkan trade-off internal yang mereka dapatkan dari pengalaman dalam membuat. Mereka awalnya
menafsirkan peningkatan visibilitas kinerja divisi sebagai hanya upaya terbaru oleh staf perusahaan untuk
ikut campur dalam proses bisnis internal mereka.

Untuk mengimbangi masalah ini, kami merancang target di sekitar tujuan jangka panjang. Kami masih
meneliti dengan seksama statistik bulanan dan triwulanan, tetapi statistik ini sekarang berhubungan dengan
kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang dan membenarkan keseimbangan yang tepat antara kinerja
jangka pendek dan jangka panjang.

Kami juga ingin mentransfer fokus dengan cepat dari sistem pengukuran ke pencapaian hasil kinerja.
Orientasi pengukuran memperkuat kekhawatiran tentang kontrol dan fokus jangka pendek. Dengan
menekankan target daripada pengukuran, kami dapat menunjukkan tujuan kami untuk mencapai kinerja
terobosan.

Namun prosesnya tidak mudah. Seorang manajer divisi menggambarkan proses implementasi tiga tahapnya
sendiri setelah menerima arahan kami untuk membangun kartu skor yang seimbang: penolakan — harapan
itu hilang; obat — itu tidak akan hilang, jadi mari kita lakukan dengan cepat dan segera selesaikan;
kepemilikan — mari kita lakukan sendiri.
Pada akhirnya, kami berhasil. Kami sekarang memiliki enam orang insaf yang membantu kami
menyebarkan pesan ke seluruh organisasi.

Saya memahami bahwa Anda sudah mulai menerapkan kartu skor tidak hanya untuk unit operasi tetapi juga
untuk grup staf.

Menerapkan pendekatan scorecard kepada kelompok staf bahkan lebih membuka mata daripada pekerjaan
awal kami dengan enam divisi operasi. Kami telah melakukan sangat sedikit untuk mendefinisikan strategi
kami untuk pemanfaatan staf perusahaan. Saya ragu bahwa banyak perusahaan dapat menjawab pertanyaan
ini dengan tajam, "Bagaimana staf memberikan keunggulan kompetitif?" Namun kami mengajukan
pertanyaan itu setiap hari tentang operasi lini kami. Kami baru saja mulai meminta departemen staf kami
untuk menjelaskan kepada kami apakah mereka menawarkan layanan berbiaya rendah atau berbeda. Jika
mereka tidak menawarkan keduanya, kami mungkin harus mengalihdayakan fungsinya. Area ini sarat
dengan potensi nyata untuk pengembangan organisasi dan peningkatan kemampuan strategis.

Percakapan saya dengan orang-orang keuangan dalam organisasi mengungkapkan beberapa kekhawatiran
tentang tanggung jawab yang diperluas yang tersirat dengan mengembangkan dan mempertahankan kartu
skor yang seimbang. Bagaimana peran pengontrol berubah ketika perusahaan menggeser sistem pengukuran
utamanya dari yang murni finansial ke balanced scorecard?

Secara historis, kami memiliki dua departemen perusahaan yang terlibat dalam mengawasi kinerja unit
bisnis. Pengembangan perusahaan bertanggung jawab atas strategi, dan kantor pengontrol menyimpan
catatan sejarah dan menganggarkan serta mengukur kinerja jangka pendek. Ahli strategi datang dengan
rencana lima dan sepuluh tahun, pengontrol anggaran satu tahun dan perkiraan jangka pendek. Interaksi
kecil terjadi antara kedua kelompok. Tetapi kartu skor sekarang menjembatani keduanya. Perspektif
keuangan dibangun di atas fungsi tradisional yang dilakukan oleh pengontrol. Tiga perspektif lainnya
membuat tujuan strategis jangka panjang divisi ini terukur.
Dalam lingkungan lama kita, manajer divisi mencoba menyeimbangkan laba jangka pendek dengan
pertumbuhan jangka panjang, sementara mereka menerima sinyal yang berbeda tergantung pada apakah
mereka meninjau rencana strategis atau anggaran. Struktur ini tidak membuat penyeimbangan keuntungan
jangka pendek dan pertumbuhan jangka panjang menjadi trade-off yang mudah, dan, terus terang, itu
membiarkan manajemen senior lepas dari tanggung jawab ketika harus berbagi tanggung jawab untuk
melakukan trade-off.

Mungkin pengontrol perusahaan harus bertanggung jawab atas semua pengukuran dan penetapan tujuan,
termasuk sistem yang diperlukan untuk mengimplementasikan proses ini. Pengendali perusahaan yang baru
bisa menjadi administrator sistem yang luar biasa, berpengetahuan tentang berbagai pertukaran dan
keseimbangan, dan terampil dalam melaporkan dan menyajikannya. Peran ini tidak menghilangkan
kebutuhan akan perencanaan strategis. Itu hanya membuat kedua sistem lebih kompatibel. Scorecard dapat
berfungsi untuk memotivasi dan mengevaluasi kinerja. Tetapi saya melihat nilai utamanya sebagai
kemampuannya untuk bergabung bersama apa yang telah kuat tetapi kemampuan yang terpisah dalam
pengembangan strategi dan kontrol keuangan. Ini adalah jembatan kinerja operasi yang tidak pernah dimiliki
korporasi.

Seberapa sering Anda membayangkan meninjau kartu skor seimbang suatu divisi?
Saya pikir kami akan meminta manajer grup untuk meninjau pengiriman bulanan dari masing-masing divisi
mereka, tetapi tim senior perusahaan mungkin akan meninjau kartu skor setiap tiga bulan secara bergiliran
sehingga kami dapat meninjau hingga tujuh atau delapan kartu nilai divisi setiap bulan.

Apakah tidak konsisten untuk menilai strategi divisi secara bulanan atau triwulanan? Tidakkah tinjauan
seperti itu menekankan kinerja jangka pendek?

Saya melihat scorecard sebagai sistem pengukuran strategis, bukan ukuran strategi kami. Dan saya pikir itu
perbedaan penting. Scorecard bulanan atau triwulanan mengukur operasi yang telah dikonfigurasi agar
konsisten dengan strategi jangka panjang kami.

"Saya melihat kartu skor sebagai sistem pengukuran strategis, bukan ukuran strategi kami."
Berikut ini contoh interaksi antara jangka pendek dan jangka panjang. Kami telah mendorong manajer divisi
untuk memilih langkah-langkah yang akan mengharuskan mereka untuk membuat perubahan, misalnya,
penetrasi pasar utama di mana kami saat ini tidak terwakili. Kami dapat mengukur penetrasi tersebut setiap
bulan dan mendapatkan informasi jangka pendek yang berharga tentang keberhasilan utama strategi jangka
panjang kami. Tentu saja, beberapa tindakan, seperti pangsa pasar tahunan dan metrik inovasi, tidak
memberikan pembaruan bulanan kepada diri mereka sendiri. Namun, sebagian besar, langkah-langkah
tersebut dihitung setiap bulan.

Adakah pemikiran akhir tentang kartu skor?

Saya pikir penting bagi perusahaan untuk tidak mendekati kartu skor sebagai mode terbaru. Saya merasakan
bahwa sejumlah perusahaan beralih ke kartu skor dengan cara yang sama mereka beralih ke manajemen
kualitas total, organisasi berkinerja tinggi, dan sebagainya. Anda mendengar tentang ide yang bagus,
beberapa orang staf perusahaan mengerjakannya, mungkin dengan beberapa konsultan luar yang mahal, dan
Anda memasukkan sebuah sistem yang sedikit berbeda dari yang ada sebelumnya. Sistem seperti itu hanya
tambahan, dan Anda tidak mendapatkan banyak nilai tambahan dari mereka.
Semakin buruk jika Anda menganggap scorecard sebagai sistem pengukuran baru yang pada akhirnya
membutuhkan ratusan dan ribuan pengukuran serta sistem informasi eksekutif yang besar dan mahal.
Perusahaan-perusahaan ini kehilangan esensi dari kartu skor: fokusnya, kesederhanaannya, dan visinya.
Manfaat nyata berasal dari menjadikan kartu skor sebagai landasan cara Anda menjalankan bisnis. Itu harus
menjadi inti dari sistem manajemen, bukan sistem pengukuran. Manajer senior sendiri akan menentukan
apakah scorecard menjadi latihan pencatatan semata atau tuas untuk merampingkan dan memfokuskan
strategi yang dapat mengarah pada kinerja terobosan.