20101MBAE09G1 Gestion Logistica Tactica

Gestión Logística
Problemática Táctico - Operativa
Edward H. Johns N. - Raúl E. Stegmaier B.
Contexto de las Operaciones
¿Cuál es el objetivo de la empresa?
¿Agregación de Valor?
Gestión Logística Introducción 2

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1
Dirección de Operaciones
Diseño, utilización y mejoramiento de los

Diseño
sistemas responsables del uso productivo
de la materia prima, los recursos humanos,
el equipo y las instalaciones en el desarrollo
de productos competitivos.
Calidad – Costo - Oportunidad

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Objetivo de la Gestión de Operaciones
“producir un bien o servicio específico

al mínimo tiempo y costo”
Para evaluación y control se utilizan distintos criterios
•Volumen de la Producción.
•Costo (materiales, fuerza de trabajo).
•Utilización (equipo y fuerza de trabajo).
•Calidad y confiabilidad del producto.
•Inversión (rendimiento sobre activos).
•Flexibilidad para cambios en el producto.

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2
Desarrollo de la Gestión de Operaciones
• Dirección Científica.
• Línea de Montaje Móvil.
• Investigación de Operaciones.
• Gestión de operaciones surge como campo.
• Los computadores
p y la Cruzada M.R.P..
• JIT, TQC y automatización de fábricas.
• Calidad y productividad de servicio.
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Temas Actuales
o Trabajar eficazmente con las otras funciones de la
empresa.
o Trabajar eficazmente con los proveedores y ser
agradable al cliente.
o Alcanzar alto nivel de calidad a bajos costos.
o Incorporar tecnología a sistema existente.
existente
o Reducir tiempo de fabricación de nuevos productos y
servicios.

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3
El Contexto de Operaciones.
Posición de Mercado
Estrategia Corporativa
Estrategia Financiera Estrategia de Operaciones Estrategia de Marketing
Gestión de Operaciones
Personas Plantas Partes Procesos

Materiales Productos
Input Planificación y control Output
Sistema de producción Introducción 7
Decisiones en Gestión de Operaciones

Estratégicas
Tácticas
Cartera de Productos.
Plan Matriz de Mantenimiento. Selección de Procesos.
Planificación de la Producción. Localización de Plantas.
Campañas de Publicidad. Planificación Estratégica.
Política de Recursos Humanos
Operacionales
Control de Calidad.
Control de la Producción.
Programación de la Producción
Tiempo

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4
Competitividad y Productividad
Son la esencia de la Gestión de
Operaciones.
Competitividad: Posición relativa en el
Mercado, no es responsabilidad exclusiva
de la Gestión de operaciones.
P d ti id d Productos
Productividad: P d t por unidad id d dde
insumo, responsabilidad exclusiva de Gestión
de Operaciones.
RSB - EJN
Prioridades Competitivas
• Compromiso con la calidad

• Entregas a Tiempo
• Calidad del desempeño
• Velocidad de Entrega
• Flexibilidad de los productos
• Servicio posventa
• Precio
• Línea de productos extensa

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5
Productividad Nacional.
2500
2000
Índice : 1950 = 100
1500
Productividad
Nacional
1000
Japón
500 R FA
R.F.A.
E.U.
0
55 60 65 70 75 80 85 90
1950
Año
RSB - EJN
La Manufactura como Arma Competitiva
Visión
Estratégica
Competidores Clientes
Globales Globales
Manufactura de
Clase
Cl M
Mundial
di l
TPM JIT TQM

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6
World-Class Manufacturing
Las empresas
p manufactureras World-class mantienen
un balance natural entre costo, calidad, velocidad de
entrega y flexibilidad.
En definitiva es la diferencia entre calificadores y

ganadores de ordenes.
WCM = f (best-practices, producto agregado)

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Estrategia de Operaciones
Alto
Estrategia
Competitiva
de Operaciones
“Margin
Valor Driver”
Estratégico Estrategia Operaciones
Tradicional Proactivas
de Operaciones Operaciones Clase Mundial
Reactivas
Operaciones Eficientes
Reactivas
Operaciones
Estables
Bajo
Básico Habilidades Acumuladas Avanzado

RSB - EJN
7
Sistemas Productivos
Conjunto
j de componentes
p cuyo
y fin es convertir
insumos en productos.
Principales Transformaciones:
•Informativas como en telecomunicaciones
•De intercambio como venta al menudeo
Físicas como en la manufactura
•Físicas
•De ubicación como en el transporte
•De almacenamiento como en las bodegas

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Procesos continuos
Procesos continuos son aquellos en el cual

los productos pasan a través de los
procesos directamente comunicados en
forma continua enlazándose materia prima
y productos terminados por ejemplo,
productos como gases, líquidos, celulosas,
químicos ,etc.

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8
FLOW - SHOP
Similar
Si il all proceso continuo,
i pero
orientado al producto en líneas
exclusivas. Es un proceso de
transformación en el cual continuas
unidades de salida siguen
g una misma
secuencia de operaciones,
involucrando líneas de producción

RSB - EJN
JOB - SHOP
El job shop está orientado a trabajos tipo

taller es un proceso de transformación en
el cual los productos siguen diferentes
trayectorias y secuencias a través de los
procesos y máquinas. Las máquinas se
encuentran agrupadas por funciones.

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9
Selección de procesos
Volumen
Línea de
Productos
FMS
Máquinas
Flexibles
Variedad
RSB - EJN
Generación de Ventaja Competitiva
Economías
de Escala
Economías de
Diversificación
P. Continuos Flow Shop Job Shop

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10
Evolución Histórica
Nivel de
Integración MRP II
MRP
Administración
de Inventarios
Independiente
Tiempo
RSB - EJN
Marco para un Proceso de Planificación y

Control de la Producción basado en MRP
Gestión de Planeación Planeación de Largo Plazo

Demanda Agregada Recursos
Plan Mediano
Plan Maestro de Aproximado de
Producción Capacidad Plazo
Plan de Requerimientos de Plan de

Material Requerimientos de
Capacidad Corto Plazo
Plan de Materiales y
Capacidad
Despacho de OT O. Compras
Despacho de Ordenes
Control de OT de Seguimiento de OC
Planta Proveedores Producción - Control
RSB - EJN
11
Proceso de Planificación y Control de la
Producción
Proveedor MP PF Cliente
Lead Time Logístico

RSB - EJN

Producción
1.- Pronóstico Demanda
Planificación
Que?
Cuanto?
Cuando?

RSB - EJN
12
Producción
Planificación
2.- PMP
Que?
Cuanto?
Cuando?

RSB - EJN

Producción
Planificación
3.- MRP 2.- PMP
O/C Que?
Cuanto? O/F
Cuando?

RSB - EJN
13
Pronósticos de Demanda y
Monitoreo
i de
d Errores
Gestión de Demanda
Clientes Internos y Externos (Dda

Dependiente – Independiente)
Proactiva: Promociones, Políticas de
Precio, etc.
Pasivas: Planeación y Proyección de
Ventas y Pronósticos.
RSB - EJN Presupuesto de Dda 2
Pronósticos de Demanda
• Los pronósticos son la base de la

planificación corporativa a largo
plazo.
• Los pronósticos al ser la base del
plan de producción, cumplen un rol
fundamental en las decisiones
táctico operacionales.
Métodos de
Pronóstico
Métodos cualitativos o subjetivos.

Métodos Causales.
Métodos de Serie de Tiempo
Tiempo.
Métodos de Pronóstico y sus
Aplicaciones
Aplicación de Horizonte Exactitud Nº de Nivel Método de
los pronósticos de tiempo requerida productos Administrativo Pronóstico
Diseño de Largo Mediana Uno o Alto Cualitativos

procesos Plazo pocos y causales
Planeación de Largo Mediana Uno o Alto Cualitativos
capacidad de Plazo pocos y causales
instalaciones.
Planeación Mediano Alta Pocos Medio Causales y
Agregada Plazo Series de
Tiempo
Programación Corto Superior Muchos Bajo Series de
de Actividades Plazo Tiempo
Administración Corto Superior Muchos Bajo Series de
de Inventarios Plazo Gestión de Operaciones Tiempo
Métodos de Pronóstico
Low High
Low High
Sales Sales Sales
S l S l
Sales
Technique < $100M > $500M Technique < $100M > $500M
Manager’s opinion 40.7% 39.6% Moving average 29.6% 29.2%
Jury of executive opinion 40.7% 41.6% Straight line projection 14.8% 14.6%
Naive 18.5% 14.6%
Sales force composite 29.6% 35.4%
Exponential smoothing 14.8% 20.8%
Number of Firms 27 48 Regression 22.2% 27.1%
Simulation 3.7% 10.4%
Classical decomposition 3.7% 8.3%
Box-Jenkins 3.7% 6.3%
Number of Firms 27 48
Fuente: Nada Sanders and Karl Mandrodt (1994) “Practitioners Continue to Rely on Judgmental Forecasting
Methods Instead of Quantitative Methods,” Interfaces, vol. 24, no. 2, pp. 92-100.
Técnicas de Proyección del Mercado
·
La selección de la técnica
está influida por diversos factores:
La precisión deseada del pronóstico
El costo del procedimiento
Los periodos futuros a proyectarse
Validez y disponibilidad de datos históricos
Se debe buscar:
Precisión y objetividad
Sensibilidad Gestión de Operaciones
Notación
Xt, valor observado en el periodo t
Ft, valor pronosticado para el periodo t
et, error absoluto en el pronóstico del
periodo t
t=1,2,3,....,n
Se tiene que:
et = Xt - Ft
Exactitud del
Pronóstico
Se evalúa buscando el error absoluto
dado por:
1 n
Valor Medio: en = ∑ ei
n i =1
1/ 2
⎡1 n 2⎤
σen = ⎢ ∑(ei − ei ) ⎥
Desviación
estándar: ⎣n i=1 ⎦
Fuentes de error
Error Sistemático:
Es el que se comete consistentemente,
como por ejemplo excluir variables
correctas, utilizar relaciones erróneas entre
variables, etc.
Error Aleatorio:
Aquellos que no se pueden explicar con el
modelo de pronóstico.
Métodos Subjetivos
Es utilizado cuando los métodos

cuantitativos basados en
información histórica no pueden
explicar por si solos el
comportamiento futuro esperado
d alguna
de l d sus variables,
de i bl o
cuando no existen suficientes
datos históricos.
El Método Delphi
Es probablemente la técnica
cualitativa que más se utiliza.
Este método requiere el
establecimiento de un grupo.
de expertos relacionados con el
tema a pronosticar.
Este grupo debe ser anónimo.
Métodos Causales
Proyección del mercado en base a
datos históricos.
históricos
Buscar la causa del comportamiento de
la variable a proyectar relacionándola
con variables explicativas.
Las variables explicativas
p son variables
independientes, que determinan en
consecuencia las variables a proyectar.
Métodos Causales
Los modelos causales de

uso más frecuente son :
• Modelo de Regresión
• Modelo Econométrico
• Método de encuestas de intenciones de
compra
• Modelo de insumo-producto
Modelos de Serie de Tiempo
Se refieren a la medición de una

variable en el tiempo a intervalos
espaciados uniformemente.
El objetivo de la identificación de la
información histórica es determinar un
patrón
t ó básico
bá i en su comportamiento,
t i t
que permita la proyección futura de la
variable deseada.
Componentes de la Serie de
Tiempo
En una serie histórica de datos existen
cuatro patrones básicos que pueden o
no presentarse en dicha serie:
• La tendencia
• La estacionalidad
• El componente cíclico
• La componente no sistemática
Componentes de una serie de Tiempo
Componente
cíclico
Componente
de tendencia
Componente no
sistemático
Componente
estacional tiempo
Modelos de Proyección
ºLos modelos de series de tiempo

más usados son:
Promedios de móviles simples
Alisamiento Exponencial
Método de descomposición
Promedios Móviles Simple
Es una técnica que se utiliza en

pronósticos a corto plazo.
Es un método que requiere de una
serie histórica para obtener el valor
a pronosticar
t −1
∑X i
Ft = i=t −n
n
Limitaciones
• Esta técnica tiene algunas

limitaciones:
o Requiere mucha información
o No se adapta rápidamente
o al cambio
Ejemplo
Periodo Mes Demanda Pronóstico Pronóstico
observada 3 meses 5 meses
1 Enero 2000
2 Febrero 1350
3 Marzo 1950
4 Abril 1975 1767
5 Mayo 3100 1758
6 Junio 1750 2342 2075
7 Julio 1550 2275 2025
8 Agosto 1300 2133 2065
9 Septiembre 2200 1533 1935
10 Octubre 2770 1683 1980
11 Noviembre 2350 2090 1914
12 Diciembre 2550 2440 2034
Ejemplo
Se determina el error del pronóstico, según
error medio y desviación estándar del error
n=3 n=5
Valor medio del error absoluto 647 510,3
Desviación estándar del error absoluto 387 187
Pronóstico de la demanda para promedios móviles
de tres y cinco semanas comparados con la
demanda
3500
3000
Demanda n=3
2500
Pronóstico
2000
1500
1000 n=5
500
e
re
o
zo
to
o
lio
ril
br
br
br
er
ni
ay
er
Ab
os
ub
ar
Ju
m
Ju
m
br
En
M
M
Ag
ct
ie
ie
ie
Fe
ov
pt
ic
D
Se
N
RSB - EJNMes Presupuesto de Dda 23
Alisamiento
Exponencial recientes
antiguas
En estos métodos, cada vez que se

añade un nuevo dato, se elimina la
observación más antigua y se calcula el
nuevo pronóstico.
Considera válida la premisa de que la
importancia de los datos disminuye
mientras más antiguos sean.
Alisamiento Exponencial
El nombre se debe a que cada

incremento del pasado se reduce en
(1 - α) .
Para realizar el pronóstico sólo se
necesitan tres datos: el pronóstico más
reciente, la demanda que se presentó ó
para ese período y una constante de
suavizamiento α
Método
F2= X1 (cálculo del primer pronóstico)
Ft+1= Ft+ α (Xt-Ft) 0 ≤ α ≤ 1 ; t≥ 2
et = (Xt-Ft) :error del pronóstico

Ft+1 : es el pronóstico hecho en el
período t, para el período t+1.
Ejemplo
Mes Periodo Demanda Pronóstico
observada α = 0,1 α = 0,5 α= 0,9
Enero 1 2000
Febrero 2 1350 2000 2000 2000
Marzo 3 1950 1935 1675 1415
Abril 4 1975 1937 1813 1897
Mayo 5 3100 1940 1894 1967
Junio 6 1750 2056 2497 2987
Julio 7 1550 2026 2123 1874
Agosto
g 8 1300 1978 1837 1582
Septiembre 9 2200 1910 1568 1328
Octubre 10 2770 1939 1884 2113
Noviembre 11 2350 2022 2327 2704
Diciembre 12 2230 2055 2339 2385
2073 2284 2246
Ejemplo
F2 = X1 (Cálculo del primer pronóstico)
Ft+1= Ft + α (Xt - Ft ), 0 <α<1 t≥ 2
α = 0,1 α = 0,5 α = 0,9

Valor medio del error absoluto 450 527 571
Desviación estándar del error absoluto 335 343 366
Gráfico pronóstico de demanda según método
de alisamiento exponencial para distintos α
3500
3000 α=0,5 α=0,9

α 0,9
D
Demanda
d
2500
Pronóstico
2000
1500
1000 α=0,1
,
500
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mes
Medición del error

Algunos
g de los términos más comunes
para describir el grado de error son:
Desviación estándar:
Promedio de la suma de los errores al
cuadrado
Significancia estadística
Error del pronóstico
MAD (Mean absolute deviation)
Desviación Absoluta
Promedio (MAD)
Es un estimador de la desviación ((σ)) de la
demanda:
1 n
MADt = ∑ X t − Ft
n t =1
σ t = 1,25 ⋅ MADt
MADt = 0,8 ⋅ σ t
Monitoreo del Pronóstico

En la determinación del g grado de error
del pronóstico y la existencia de cualquier
error sistemático, se utilizan métodos de
monitoreo y/o señales de arrastre.
SEP Suma del error del pronóstico

SR = =
MAD Mean absolute deviation
GESTION DE INVENTARIOS
Función de los Inventarios
Ayudar a la independencia de operaciones

Determinar condiciones económicas de
aprovisionamiento
Continuidad de las variaciones de demanda
Determinar la óptima
p secuencia de
operaciones
Uso óptimo de la capacidad productiva
RSB - EJN Stock 2
Tipos de Inventario
Materia Prima
Productos en Proceso WIP
Productos Terminados
Stock Capital Inmovilizado
RSB - EJN Stock 3
Problemas de los Inventarios
• Los japoneses lo consideran como

“fuente de todo mal”, por sobre la
tradicional concepción de “mal
necesario”.
necesario
• El inventarios es un encubridor de
despilfarros.
RSB - EJN Stock 4
El Inventario Oculta los Problemas
Máquinas
Tiempo de
Inactividad
Errores de
Desechos los Proveedores
Inventario
Colas de Trabajo Redundancia de Órdenes de
en Curso Diseño Cambios
Retraso en Retraso en Retraso en Registro Retraso en

Inspecciones Papeleo de Pedidos Decisiones
RSB - EJN Stock 5
La idea entonces,
entonces es disminuir a propósito
este nivel de agua para conocer las causas de
los problemas.
Por ejemplo, los stocks de seguridad se
disminuyen para identificar las causas que los
justifican Una vez conocidas estas causas
justifican. causas, se
eliminan, eliminando el stock de seguridad.
RSB - EJN Stock 6
Contar, mover, almacenar y despachar

material: cuatro actividades que involucran
gran cantidad de recursos en la industria.
Lo anterior es manejar una fuente importante
de desperdicios, demoras y errores en el
sistema, y se basa en la incapacidad de fabricar
lo justo, oportunamente.
RSB - EJN Stock 7
Clasificación ABC
LLos artículos
tí l en inventario
i t i no presentan
t una
igual relevancia
Dinero invertido
60
% de
Beneficios potenciales $ Valor 30 A
Uso y Ventas
0 B
% de 30 C
Costo de stock-out Uso 60
RSB - EJN Stock 8
Costos Relacionados al
Inventario
Costo de aprovisionamiento
Costo del pedido
Costo de emisión
Costo de almacenaje
Costo asociado a la
Existencia de la demanda
No servida
RSB - EJN Stock 9
Modelos deterministas de
Inventario para un sólo artículo
Modelo de Lote Económico (WILSON)

Lote Económico con Producción y
consumo simultáneo
Modelo con descuento en todas
las unidades compradas
Modelo con descuentos según
incrementos en la cantidad
RSB - EJN Stock 10
Modelo de Lote Económico
(supuestos)
Demanda conocida y constante
constante.
Tiempo de espera conocido y constante
(entre emisión y almacenamiento)
Costo de mantenimiento del inventario
lineal
El precio
i dde compra (f
(fabricación)
b i ió ) no
depende de la cantidad comprada
(fabricada)
RSB - EJN Stock 11
Modelo de Lote Económico

Con:
Qp: Cantidad del pedido
Nr: Nivel de reaprovisionamiento o punto de pedido
Q Nr = d x te
te: Tiempo de espera
Qp
Nr
te
Tiempo
RSB - EJN Stock 12
Ecuación del Modelo de Wilson
La ecuación que rige este modelo es:

D Q
CT = D × P + × Ce + × Ca
Q 2
CT= Costo Total
P= Precio de compra unitario
Q Cantidad
Q= C tid d compradad
Ce=Costo de emisión de una orden
de compra
Ca= Costo de almacenamiento anual por unidad
RSB - EJN Stock 13
Representación Gráfica
C
O Costo Total
T Costo de Almacenamiento
Ca x Q / 2
O
Costo de Emisión
S D x Ce / Q
Q
Qop.
RSB - EJN Stock 14
Modelo de Wilson (resultado)
Finalmente derivando
la ecuación antes descrita
se obtiene como resultado:
2 × D × Ce
Q =
OP
Ca
RSB - EJN Stock 15
Lote Económico con Producción y

Consumo simultáneo
Q utilización y fabricación
f-d d
solo utilización
Nr
te t1
Tiempo
RSB - EJN Stock 16
Formulación para este Modelo
La ecuación del costo total del inventario

será:
D
CT = D × P + × Ce + Qmedio× Ca
Q
Q f −d
con: Qmedio = ×
2 f
f: tasa de fabricación
d: tasa de utilización y/o demanda
RSB - EJN Stock 17
Ecuación para este Modelo

derivando:
f 2 × D × Ce
Q op = ×
f − d Ca
RSB - EJN Stock 18
Modelo con descuento en todas las
Unidades Compradas
Costolote= P1Q Costolote= P2Q
costo
de lotes < Q1
compra
Q1< lotes < Q2
Q2< lotes < Q3
Costolote= P3Q
Q1 Q2 Q3 Q (lotes)
A medida que la cantidad comprada supera ciertos

umbrales el precio unitario va disminuyendo
RSB - EJN Stock 19
Gráfico de este Modelo
COSTOS TOTALES
CT1
Rotura de precios
p1 CT2
p2
CT3
p2 p3 CT4
p3 p4
p4 p5 CT5
Q1 Q2 Q3 Q4 CANTIDAD
RSB - EJN Stock 20
Determinación del Lote Optimo
Método de Boodman y Magee
a)Se Calcula lote económico usando el precio unitario

menor (p5). Si el lote calculado está dentro del rango
de admisibilidad (Q > Q4) esta es la solución óptima.
b)Si la Q calculada no está en el rango (Q < Q4) se
calculan los costos totales para cada rotura de precio
((CT5 p
para Q4, CT4 p
para Q3, CT3 p
para Q2, CT2 p
para Q1)).
RSB - EJN Stock 21
Determinación del Lote Optimo
c)Se calculan los lotes económicos para cada precio

unitario.
d) Se determinan los costos totales asociados a cada
lote económico calculado en c). No se consideran
las soluciones no admisibles.
e)El
) lote óptimo
p es el asociado al menor costo entre
los calculados en b y d, es decir, los de rotura y
los óptimos admisibles.
RSB - EJN Stock 22
PLANIFICACIÓN AGREGADA Y
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
Marco para un Proceso de Planificación y

Control de la Producción
Gestión de Planeación Planeación de

Demanda Agregada Recursos
Mediano
Plan
Plan Maestro de Aproximado de Plazo
Producción Capacidad
Plan de Requerimientos de Plan de

Material Requerimientos de
Capacidad Corto Plazo
Plan de Materiales y
Capacidad
Despacho de OT O. Compras
Despacho de Ordenes
Control de OT de Seguimiento de OC
Planta Proveedores Producción - Control
Gestión de Operaciones PMP 2
RSB - EJN
Plan Maestro de Producción
Uno de los objetivos de la planificación de la

producción es determinar el:

q p
que se define como un compromiso entre
las distintas áreas, que deberán poner en
acción todos los recursos para lograr que
se realice lo estipulado en él.
RSB - EJN
Ejemplo
j p
Plan maestro para la producción de los
modelos de colchones
1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo 200 400 200 100
327
Modelo 100 100 150 100
538
Modelo 100 200 200
749

RSB - EJN
¿ Es la demanda igual que la producción en

todo momento?
Pt= Dt
Generalmente no, el sistema de producción
es mas
as rígido
g do

RSB - EJN
Horizonte del PMP

Mínimo Requerido
– Lead Times acumulados para todos los componentes del
producto final
Compromiso
Comercial
Producto
Final
LT LT LT
Tiempo
Típico Máximo
H = 2 * ∑ LT
RSB - EJN
Conclusiones del Plan Maestro
Factibilidad Productiva
(Capacidad Instalada)
PLAN MAESTRO
Factibilidad Financiera
(Financiamiento)
Factibilidad Comercial
(Mercado, Ventas)

RSB - EJN
Planeación Agregada
Mes 1 2 Plan agregado
Colchones 900 950 para la producción
de colchones
1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo 200 400 200 100
327
Modelo 100 100 150 100
538
Modelo 100 200 200
749
RSB - EJN
Objetivo de la Planeación Agregada
Buscar la combinación de nivel de fuerza de

trabajo y nivel de inventario que minimice los
costos totales relacionados con producción en
el periodo de planificación.
Utilización productiva de los recursos

humanos, equipos, etc.

RSB - EJN
Características de la Planeación Agregada
Este sistema define los requerimientos de

producción por categorías generales de
productos,ya sea en:
• Horas hombre
• Unidades de producto
Se realiza para periodos mensuales,

generalmente en un horizonte de hasta 18
meses.

RSB - EJN
Representación Gráfica del
Plan Agregado
Capacidad máxima
Plan de producción acumulado
Demanda pronosticada acumulada

Periodo de planificación
RSB - EJN
Costos relevantes en técnicas de la

Programación Agregada
Costos de la fuerza de trabajo
Costo de producción
Costo de mantenimiento de inventario
Costo de contratación y de despido
Costos de carencia de inventario
Costo de tiempo extra
Costo de tiempo incompleto
Costo de sub-contratación

RSB - EJN
Optimización para la Programación Agregada
El objetivo de la formulación de la programación es

minimizar
i i i ell costo
t total,
t t l sujeta
j t a restricciones.
ti i
MIN =
∑ t=1
Ap,t Pt + Ar, t R t + Ao,t Ot +Ai,t I t +As,t S t
+ A h,t H t + A l, t L t

RSB - EJN
Restricciones
It-St = It-1-St-1+Pt-Ft t = 1,2,.....T
Rt=Rt-1+Ht-Lt t = 1,2,.....T
Ot-Ut = kPt - Rt t = 1,2,.....T
Pt, Rt, Ot, It, St, Ht, Lt, Ut > 0 t = 1,2,.....T

RSB - EJN
Nomenclatura
Pt:Unidades de p producción pprogramadas

g en el p
período t.
Ap,t:Costo por unidad de producción excluyendo el
trabajo.
Rt:Horas de trabajo disp. para producir en tiempo
normal en el período t.
Ar,t: Costo por hora de trabajo en tiempo normal.

RSB - EJN
Nomenclatura
Ot: Horas de programación de tiempo extra en el
período t.
Ao,t: Costo por hora de trabajo en tiempo extra.
I t: Inventario en existencia al final del período t.
Ai,t : Costo de mantenimiento por unidad de inventario.

RSB - EJN
Nomenclatura
St: Cantidad de salida de existencias al final del

período t.
As,t: Costo por unidad de salida de existencias.
Ht: Nuevas contrataciones en horas para el período t.
Ah,t :Costo del aumento del trabajo en una hora.

RSB - EJN
Nomenclatura
Lt : Despidos del período t.

t
Al,t : Costo de reducción de la fuerza de trabajo en una hora.
Ut:Tiempo insuficiente en el período t .
Ft : Pronóstico de la demanda periodo t.
k: Factor de conversión en horas de trabajo por unidad de
producción.
T: Horizonte de planeación o número de períodos a considerar.
considerar

RSB - EJN
Distintas formulaciones de la
planificación agregada
Al Modelo anterior se le pueden incorporar nuevas
restricciones:
Mantener inventarios de seguridad
Limitar sub-contrataciones
Limitar la fuerza de trabajo
Limitar la cantidad de horas extras
La formulación de programación lineal
es muy flexible.
RSB - EJN
Ejemplo
El costo de trabajo de producción en tiempo normal es una

función lineal de $ 153 por unidad.
El costo del trabajo de producción en tiempo extra es de $
210 por unidad para el primer aumento respecto a la
capacidad en tiempo normal.
El costo unitario de materiales y gastos generales,
excluyendo el del trabajo es de $175.
$175

RSB - EJN
Ejemplo
El costo semanal de mantener el inventario es de $12 por

unidad.
El costo de despido responde a $ 800 por hombre.
El costo de contratación responde a $ 600 por hombre.
El tiempo estándar es de 5 horas por unidad.
El tiempo de planeación a considerar es de 6 períodos.

RSB - EJN
Ejemplo
El inventario inicial es de 70 unidades.

La plantilla inicial de trabajadores es de 22 personas que
trabajan un total de 40 horas normales por período.
Se pronostica una demanda para los siguientes periodos de:
Período 1 2 3 4 5 6
Demanda 260 270 305 370 310 270

RSB - EJN
Ejemplo
Ap,t = Costo por unidad de producción excluyendo el trabajo = 175 $/u.
Ar,t = Costo
C t por hora
h de d trabajo
t b j en tiempo
ti normall = 153/5 = 30.6
30 6 $/h.
$/h
Ao,t = Costo por hora de trabajo en tiempo extra = 210/5 = 42 $/h.
Ai,t = Costo de mantenimiento por unidad de inventario = 12 $/u.
As,t = Costo por unidad de salida de existencias = 0 $
Ah,t = Costo del aumento del trabajo en una hora = 600/40 = 15 $/h.
Al,t = Costo de reducción de la fuerza de trabajo en una hora = 800/40 =
20 $/h.
k = Factor de conversión en horas de trabajo
j por
p unidad de producción
p =5
T = Horizonte de planeación o número de períodos a considerar = 6

RSB - EJN
Ejemplo
Usando una hoja de cálculo de EXCEL

PERÍODO 0 1 2 3 4 5 6
Costos Totales 0 0 0 0 0 0 0
Demanda 260 270 305 370 310 270
Producción
R 880
O Celda
I 70 objetivo
H
L
U
RESTRICCIONES Celdas
I -190 -270 -305 -370 -310 -270 que
R 880 0 0 0 0 0 cambian
O 0 0 0 0 0 0

RSB - EJN
Ejemplo
Usando la herramienta SOLVER
PERÍODO 0 1 2 3 4 5 6
Costos Totales 102276 94360 94105 93070 103176 89935 576922
Demanda 260 270 305 370 310 270
Producción 284 284 284 284 310 270
R 880 1419 1419 1419 1419 1419 1350
O 0 0 0 0 131 0
I 70 94 107 86 0 0 0
H 539 0 0 0 0 0
L 0 0 0 0 0 69
U 0 0 0 0 0 0
RESTRICCIONES
I 94 107 86 0 0 0
R 1419 1419 1419 1419 1419 1350
O 0 0 0 0 131 0

RSB - EJN
Ejemplo
Z = 576922.5 $ O5 = 131.25 h. extra

P1 = 283.75 u. I1 = 93.75 u. en inventario
P2 = 283.75 u. I2 = 105.5 u.
P3 = 283.75 u. I3 = 86.25 u.
P4 = 283.75 u. H1 = 538.75 horas de capacidad contratada
P5 = 310 u. L6 = 68.75 horas de capacidad despedida
P6 = 270 u.
R1 = 1418.75 h.
R2 = 1418.75 h.
R3 = 1418.75 h.
R4 = 1418.75 h.
R5 = 1418.75 h.
R6 = 1350 h.
RSB - EJN
Gestión de elementos con demanda

dependiente - MRP
Factores a decidir en la
planificación de la producción
Requerimientos de producto
Requerimientos de personal
Requerimientos de equipo
Requerimientos de
componentes
RSB - EJN MRP 2
1
Estructura del producto
“Para
Para hacer el pastel de chocolate de la
abuela, tome una taza de manteca, dos
tazas de azúcar, una cucharadita de sal,
una cucharadita de vainilla, dos huevos,
tres tazas de harina, media taza de
chocolate y una taza de agua caliente...”
RSB - EJN MRP 3
Estructura del producto
P1 P2
S1(2) S2(1) C1(4) S1(1) S2(5)
S3(3)
C1(8) C2(2) C3(7) C4(1) S3(3) C1(8) C2(2) C3(7) C4(1)
( )
C6(1) C5(2) C6(1) C5(2)
RSB - EJN MRP 4
2
Estructura Indentada
P1 P2
P1 P2
S 1 (2 ) S 1 (1 )
C 1 (8 ) C 1 (8 )
C 2 (2 ) C 2 (2 )
C 3 (7 ) C 3 (7 )
S 2 (1 ) S 2 (5 )
C 4 (1 ) C 4 (1 )
S 3 (3 ) S 3 (3 )
C 6 (1 ) C 6 (1 )
C 5 (2 ) C 5 (2 )
C 1 (4 )
RSB - EJN MRP 5
M.R.P.
¿Qué es?
Metodología para gestionar el inventario
y planificar pedidos de partes y
materiales con demanda dependiente,
para producir un producto final.
Tres preguntas básicas:
¿Qué?
¿Cuánto?
¿Cuándo se debe pedir y/o fabricar?
RSB - EJN MRP 6
3
Elementos necesarios para el M.R.P
M.P.S. ( Plan maestro de producción)

Que productos finales y en que plazo
B.O.M. (Bill Of Materials)
Estructura del producto.
I.R.F. (Inventory Record File)
Estado del inventario.
ordenes programadas
Tamaño de lote
Lead Time (tiempo de entrega), etc..
RSB - EJN MRP 7
Pasos básicos del M.R.P.

1.-Cálculo de necesidades netas
2.-Cálculo de lotes
Cantidad fija de pedido Mínimo costo unitario
Cantidad económica de pedido Mínimo costo total
Lote a Lote Algoritmo de Wagner y Whitin
Periodo fijo de necesidades Algoritmo de Silver y Meal
Cantidad de pedido por periodo
3.-Proceso de generación de lanzamiento

Tiempo de pedido
Lead
L d time
i
4.-Explosión de necesidades
Necesidades brutas para el siguiente nivel
RSB - EJN MRP 8
4
Cálculo de Necesidades Netas
0 1 2 3 4 5 6
Necesidades 50 75 90 100 35 100
Brutas
Recepciones 120 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario 15 85 10 0 0 0 0
disponible
Necesidades 0 0 80 100 35 100
Netas
Lotificación
Los resultados arrojados por el MRP

deben ser analizados a la luz del
proceso involucrado.
Si existen grandes variaciones de un
período a otro se deberán agrupar
necesidades.
RSB - EJN MRP 10
5
Proceso de Cálculo de Lotes
0 1 2 3 4 5 6
Necesidades 50 75 90 100 35 100

Brutas
programadas
Inventario 15 85 10 0 0 0 0
disponible
p
Necesidades 0 0 80 100 35 100
Netas
Cálculo de 180 135
lotes
Procedimientos para el calculo de

tamaño de lote
Cantidad fija de pedido

Cantidad económica de pedido
Lote a Lote
Periodo fijo de necesidades
Cantidad de pedido por periodo
RSB - EJN MRP 12
6
Proceso de generación de
lanzamientos
Es la determinación del tiempo

necesario para satisfacer la demanda
lanzando las ordenes planeadas en el
tiempo adecuado.
Para determinar el tiempo necesario se
deberá considerar el lead time del
proceso
RSB - EJN MRP 13
Lead Times y Otras Fechas
R M
C
J O W
R D
T
R
K V
: Despacho de Orden
1 2 3 4 5 6
Semana
RSB - EJN MRP 14
7
Proceso de generación de
lanzamientos
0 1 2 3 4 5 6
Necesidades
N id d 50 75 90 100 35 100
Brutas
programadas
Inventario 15 85 10 0 0 0 0
disponible
Necesidades 0 0 80 100 35 100
Netas
Cálculo de 180 135
lotes
Ordenes (*) 180 135
planificadas
* considerando dos periodos de lead-time
Proceso de explosión de necesidades
Cálculo de las necesidades brutas para

el siguiente nivel en la estructura del
producto, repitiendo el proceso.
Generalmente concuerdan con las
ordenes planificadas para el nivel
superior
RSB - EJN MRP 16
8
Ejemplo
Genere el plan de producción para una demanda de

50 unidades del producto A en la semana 8. 8 Además
construya la estructura indentada. (El calculo de lotes
es por el procedimiento Nº3, lote a lote).
A
B(2) C(3)
E(3) E(1) F(2)
D(2) D(2) G(1)

RSB - EJN MRP 17
Ejemplo
ITEM LEAD TIME STOCK

ACTUAL(semana 1)
A 1 10
B 2 15
C 1 20
D 1 10
E 2 10
F 3 5
G 2 0
RSB - EJN MRP 18
9
Ejemplo
Producto A 1 2 3 4 5 6 7 8
NECESIDADES BRUTAS 0 0 0 0 0 0 0 50
RECEPCIONES PROGRAMADAS 0 0 0 0 0 0 0 0
INVENTARIO PROYECTADO 10 10 10 10 10 10 10 10
NECESIDADES NETAS 0 0 0 0 0 0 0 40
CALC. LOTES 40
ORDENES PROD./COMPRA 40
Producto B 1 2 3 4 5 6 7 8
NECESIDADES BRUTAS 0 0 0 0 0 0 80
CALC. LOTES 65 0
RSB - EJN MRP 19
Ejemplo
Producto C 1 2 3 4 5 6 7 8
NECESIDADES BRUTAS 0 0 0 0 0 0 120
CALC. LOTES 100 0
Producto F 1 2 3 4 5 6 7 8
NECESIDADES BRUTAS 0 0 0 0 0 200
CALC. LOTES 195 0 0
RSB - EJN MRP 20
10
Ejemplo
Producto E 1 2 3 4 5 6 7 8
CALC. LOTES 185 100 0 0
ORDENES PROD./COMPRA 185 100
Producto G 1 2 3 4 5 6 7 8
CALC. LOTES 195 0 0 0 0
RSB - EJN MRP 21
Ejemplo
Producto D 1 2 3 4 5 6 7 8
CALC. LOTES 380 130 0 0 0
ORDENES PROD./COMPRA 380 130
RSB - EJN MRP 22
11
Planeación de la Capacidad
Para verificar la factibilidad del PMP, la carga

de trabajo asociada a cada instante de
tiempo se compara con la capacidad de los
recursos disponibles en el tiempo.
Muchos Verificación en
recursos base a los
distintos recursos críticos
RSB - EJN MRP 23
Determinación de los Requerimientos de

Capacidad
Desarrollo de
PMP en base a
los PMP del
grupo de
Selección de un
productos
producto final
típico entre el
ggrupo
p de
productos Preparar el
Perfil de Carga
Preparar el
Perfil de
Gestión de Operaciones Recursos MRP 24
RSB - EJN
12
Capacidad
El Perfil de Carga corresponde a una lista

de los tiempos estándar para cada recurso
crítico requerido para producir un producto
final..
El Perfil de Recursos es la cantidad total de
recurso requerido
id para producir
d i una cantidad
id d
específica de producto final
RSB - EJN MRP 25

Capacidad
El perfil de recurso es comparado con la

disponibilidad de capacidad del recurso,
para determinar si el PMP o la capacidad
del recurso ha cambiado.
Si el perfil excede la capacidad

disponible, el PMP debe ser ajustado.
RSB - EJN MRP 26
13
¿Qué es MRP II?
Es una técnica de g gestión industrial q

que responde
p a
los siguientes objetivos:
Dar un mejor Servicio al Cliente.
Definir un Programa de Producción.
Hacer el mejor balance posible entre Carga y Capacidad
para dicho Programa de Producción.
Conocer los atrasos (pendientes).
Calcular los costos de producción.
Tener un juego de índices que permitan gestionar el
funcionamiento del Negocio.
RSB - EJN MRP 27
¿Qué es MRP II?
Representa
p un sistema más completo
p para
p la
planificación y control de la producción.
Considera requerimientos tanto de material como de
capacidad.
Es un MRP combinado con módulos para la
planeación y el manejo de los recursos.
Con MRP II los departamentos como compras,
compras
marketing, ingeniería, finanzas, y contabilidad usan la
salida del MRP para coordinar su trabajo y obtener
ahorros en costo.
RSB - EJN MRP 28
14
Diagrama de Flujo Completo MRP II
PLAN PLAN
ESTRATEGICO FINANCIERO
PLANEACION
Planificación
DEL NEGOCIO Administrativa
CLIENTES
de la
PLANEACION
DE VENTAS Y
Di
Dirección
ió
VENTAS OPERACIONES
MANUFACTURA
MARKETING PLANEACION DE
CONTROLAR
CAPACIDADES A INGENIERIA
LA DEMANDA
NIVEL MACRO
OTRAS
DEMANDAS PROVEEDORES
PROGRAMA MAESTRO
ENTRADA Planificación
ORDENES Y
PROMESAS LISTA DE REGISTRO DE Administrativa
MATERIALES INVENTARIOS
PLANEACION DETALLADA de las
MATERIALES/CAPACIDAD
Operaciones
CENTROS DE
RUTAS
TRABAJO
Ejecución PROGRAMACION DE
PLANTA Y PROVEEDORES
Administrativa
de la
Dirección RSB - EJN
EJECUCION MRP 29
15
Programación de Tareas
Sistemas productivos Sistemas intermitentes

continuos (flow shop) (job shop)
Asignación de tareas a Situación mucho más

centros de trabajo compleja
Establecimiento de Ruta.
Variedad
Equilibrado de cadenas Programación de

(líneas) la producción bajo
Gestión de Operaciones pedido.
RSB - EJN Programación 2
1
Objetivos
Ordenar los pedidos para su

tratamiento en las máquinas,
en una secuencia que resulte
óptima conforme algún criterio
preestablecido
Decisiones
Asignación de tareas a máquinas.

Establecimiento de rutas.
Programación de los pedidos.
Ordenar efectivamente la ejecución
de cada operación.
Vigilar el avance de los pedidos .
Adoptar medidas correctoras por
retrasos y revisar modificaciones.
2
Factores clave
Número de
Nú d máquinas
á i en ell taller
t ll
Proceso técnico de los pedidos
Taller en línea.
Ruta única
Rutas aleatorias
Proceso de llegada de los pedidos
Estático
Dinámico.
Criterios de evaluación de los

programas de producción
Se busca “satisfacer” y no “optimizar”,

explorando las alternativas que
cumplan con las restricciones. Para esto
se ocupan criterios tendientes a
garantizar el cumplimiento de dichas
restricciones
restricciones.
3
Reglas de prioridad más
importantes
FIFO: Tratar pedidos en orden de llegada
LIFO: Tratar pedidos en orden inverso
SIRO: Orden aleatorio.
Programar primero el pedido cuyo
tiempo de tratamiento en la próxima

máquina sea mínimo.
Programar primero el pedido para el cual el
tiempo total de tratamiento que falta hasta

terminarlo sea mínimo.
Criterios de evaluación más

frecuentes
Tiempo total de realización: intervalo
entre inicio de primera operación del
primer pedido hasta fin de la última
operación del último pedido.
Retraso medio: Ri = ei - pi
ei= fecha de entrega efectiva del pedido
pi= fecha de entrega prevista
inicialmente
4
Criterios de evaluación más
frecuentes
Impuntualidad media: valor medio
de las impuntualidades.
Tiempo medio de permanencia
de los pedidos del taller.

El número medio de pedidos en el
t ll
taller.
La tasa de utilización de la máquinas
(mano de obra, etc.).
Taller con una máquina y n pedidos.
Basta con especificar una secuencia S

de tratamiento para determinar un
programa de producción.
Tiempo de realización de la secuencia
resulta el mismo cualquiera que sea
la secuencia S adoptada.
Secuencia óptima: la de prioridad por
“tiempo de tratamiento más corto
SPT”
5
Ejemplo
Tarea Tiempo procesamiento
(h )
(hrs)
1 5
2 8
3 6
4 3
5 10
6 14
7 7
8 3
Ejemplo
Siguiendo el criterio de SPT,

SPT se tiene
que la secuencia ópima es:
Orden Tarea
1 4
2 8
3 1
4 3
5 7
6 2
7 5
8 6
6
Taller en línea con dos máquinas y n pedidos
(JOHNSON)
Paso 1: Encontrar el valor más pequeño.

pequeño
Paso 2: Si ese valor corresponde a la
primera máquina, programarlo primero,
si corresponde a la segunda, programarla
al último.
Paso 3: Quitar la tarea ya programada y
volver a paso 1
Ejemplo
Tiempo de proceso de cada trabajo en la

respectiva máquina.
Ai = Tiempo de proceso del trabajo i en la máquina A.
Bi = Tiempo de proceso del trabajo i en la máquina B
i Ai Bi
1 9 1
2 8 3
3 5 4
4 7 11
5 6 8
6 2 9
7
Ejemplo
Ord en Tarea tA tB
1 6 2 9
2 5 6 8
3 4 7 11
4 3 5 4
5 2 8 3
6 1 9 1
Taller con m máquinas y n pedidos
Suposiciones Necesarias
Cada máquina está en un instante
determinado con un solo pedido.
Un pedido solo puede ser procesado por una
máquina en un instante dado
Cartera cerrada, problema estático.
Número de secuencias posibles: (n!)m

n: pedidos ; m: máquinas
8
Ejemplo
Se trata de programar la producción de cuatro
pedidos: P1,
P1 P2,
P2 P3,
P3 P4 en un taller de cuatro máquinas: A,
A
B, C, D.
La secuencia de tratamiento y sus tiempos, así como
los plazos de entrega comprometidos con el cliente, se dan
en la siguiente tabla:
Pedido A B C D Secuencia Plazo de

entrega
P1 1 6 6 7 ABCD 30
P2 4 9 2 3 ABDC 25
P3 0 6 8 7 DCB 25
P4 2 6 5 1 ABCD 30
Taller con m máquinas y n pedidos
www.stern.nyu.edu/om/software/lekin/download.html

20101MBAE09G1 Gestion Logistica Tactica

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Gestión Logística

Problemática Táctico - Operativa

Edward H. Johns N. - Raúl E. Stegmaier B.

Contexto de las Operaciones

¿Cuál es el objetivo de la empresa?

Gestión Logística Introducción 2

Diseño, utilización y mejoramiento de los

Calidad – Costo - Oportunidad

Gestión Logística Introducción 3

Objetivo de la Gestión de Operaciones

“producir un bien o servicio específico

Gestión Logística Introducción 4

Gestión Logística Introducción 6

Estrategia Financiera Estrategia de Operaciones Estrategia de Marketing

Personas Plantas Partes Procesos

Decisiones en Gestión de Operaciones

Gestión Logística Introducción 8

• Compromiso con la calidad

Gestión Logística Introducción 10

La Manufactura como Arma Competitiva

TPM JIT TQM

Gestión Logística Introducción 12

En definitiva es la diferencia entre calificadores y

WCM = f (best-practices, producto agregado)

Básico Habilidades Acumuladas Avanzado

Gestión Logística Introducción 15

Procesos continuos son aquellos en el cual

Gestión Logística Introducción 16

Gestión Logística Introducción 17

El job shop está orientado a trabajos tipo

Gestión Logística Introducción 18

Generación de Ventaja Competitiva

P. Continuos Flow Shop Job Shop

Marco para un Proceso de Planificación y

Gestión de Planeación Planeación de Largo Plazo

Plan de Requerimientos de Plan de

Lead Time Logístico

Gestión Logística Introducción 23

Proceso de Planificación y Control de la

Lead Time Logístico

Gestión Logística Introducción 24

Lead Time Logístico

Gestión Logística Introducción 25

Proceso de Planificación y Control de la

Lead Time Logístico

Gestión Logística Introducción 26

Clientes Internos y Externos (Dda

• Los pronósticos son la base de la

Métodos cualitativos o subjetivos.

Diseño de Largo Mediana Uno o Alto Cualitativos

Es utilizado cuando los métodos

Los modelos causales de

Se refieren a la medición de una

ºLos modelos de series de tiempo

Es una técnica que se utiliza en

• Esta técnica tiene algunas

En estos métodos, cada vez que se

El nombre se debe a que cada

Ft+1= Ft+ α (Xt-Ft) 0 ≤ α ≤ 1 ; t≥ 2

et = (Xt-Ft) :error del pronóstico

F2 = X1 (Cálculo del primer pronóstico)

Ft+1= Ft + α (Xt - Ft ), 0 <α<1 t≥ 2

α = 0,1 α = 0,5 α = 0,9

Ayudar a la independencia de operaciones

Contar, mover, almacenar y despachar

Modelo de Lote Económico (WILSON)