Anda di halaman 1dari 13

UNIVERSITAS INDONESIA

LEADERSHIP AND ORGANIZATION BEHAVIOR


(STUDY CASE : Singapore Mass Rapid Trans (SMRT))

GROUP TASK

GROUP E CLASS – H17:

Amanda Sri Lestari P. 1706996884


Eka Destika Sandakila 1706088441
Immanuel Desmon Purba 1706088706
Mira Widiarani 1706997615

FAKULTAS EKONOMI & BISNIS


PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
JAKARTA
SEPTEMBER 2017
Singapore Mass Rapid Trans (SMRT) dalam Kepemimpinan Phaik Hwa Saw
Dalam masa kepemimpinan Saw sebagai CEO SMRT dalam kurun akhir tahun 2002 s.d. awal tahun
2012 (Saw adalah wanita pertama yang menduduki jabatan tersebut), SMRT mendapat beberapa
perbaikan dalam hal pendapatan keuntungan dari space iklan dan retail. Keuntungan MRT melonjak dari
S$ 56.8 million di 2002 ke angka S$ 161.1 million di 2011. Saham naik dari S$ 0.60 menjadi S$ 1.70 di
awal 2012, dan keuntungan deviden yang tinggi, hal ini didorong oleh kemampuan Saw sebagai Business
Manager yang handal pada mulanya di perusahaan swasta, Saw mampu membuktikan bahwa
perbedaan gender bukanlah hal yang penting dalam memimpin dan meningkatkan keuntungan
perusahaan.
Saw juga mampu memotivasi para karyawannya dengan mengubah system hierarki dengan
merombak gaya kepemimpinan konvensional - (Unconventional Leadership style) dengan pendekatan
“Human Touch”, dia mendorong kemampuan karyawannya melewati limit agar mereka mampu
menemukan kemampuan yang selama ini tidak mereka sadari hal itu diakui oleh rekan kerjanya.
SMRT juga mendapat beberapa penghargaan diantaranya Best Metro Award di tahun 2009 dari
MetroRAil, di bawah kepemimpinannya.
Saw sepertinya lebih mementingkan pencapaian profit, dalam hal Saw memotivasi karyawannya pun
Saw sepertinya pencapaian profit yang diutamakan, namun ada yang terabaikan oleh Saw yaitu
pelayanan publik, publik merasa bawa Saw tidak memperdulikan kepuasan commuter, dan Saw kerap
memandang bahwa gangguan-gangguan yang terjadi dalam pelayanan SMRT bukan hal utama yang
patut mendapat perhatian. Seperti pada waktu terjadi insiden, Saw kurang menunjukkan emphatinya,
Masalah Insiden di Desember 2011 tersebut mengundang reaksi kemarahan publik, ketika banyak
penumpang terjebak dalam keaadaan gelap di dalam kereta dalam waktu yang cukup lama, dan pihak
management SMRT dinilai kurang responsive dalam menangani hal ini.
Committee of Inquiry menemukan bahwa penyebab terjadinya insiden tersebut adalah masalah
teknis (loss of electrical supply ke kereta hal itu terjadi karena collapsnya third rail yang menyebabkan
mekanisme yang digunakan untuk supply listrik ke rangkaian kereta menjadi terganggu). Masalah ini
sebenarnya bisa dikontrol dengan maintenance yang teratur, hal ini pula yang luput dari perhatian Saw,
dimana jumlah karyawan di Control Centre tidak sebanding dengan kenaikan jumlah commuter yang
terus meningkat, bahkan dari tahun 1994 karyawan di bagian itu tidak bertambah jumlahnya.
Publik mendesak agar Saw mengundurkan diri dari jabatannya itu, pada mulanya Saw bersikukuh
bahwa dia tidak akan mundur, tapi pada akhirnya Saw mengajukan resign. Dan publik merasa senang

Identifikasi masalah :
1. Saw dengan latar belakangnya sebagai Business Manager di retail private sector, terbiasa
memandang tujuan organisasi adalah profit, bukan proses untuk mencapai profit itu sendiri.
2. Saw memang handal dalam memotivasi karyawannya di dalam, namun dia seakan tidak peduli akan
image yang ditangkap publik, ketika pada acara internal dengan tema yang kostum misalnya, Saw
yang mengenakan custom ala mesir sambil dibopong oleh para laki-laki sempat viral dan menyedot
perhatian masyarakat, Saw berkilah bahwa hal itu untuk “fun” saja, menggambarkan bahwa
karyawannya adalah bagian manajemen itu sendiri
3. Core bisnis SMRT yang lebih kepada jasa layanan commuter, harusnya lebih menitikberatkan pada
publik satisfaction oriented (orientasi kepuasan publik) dibanding profit oriented (yang disajikan
dengan angka)
4. Control Maintenance dalam SMRT adalah hal yang utama, dimana hal ini terabaikan oleh Saw, bukan
karena dia tidak berasal dari latar belakang engineering namun lebih kepada dorongannya yang lebih
berorientasi pada profit sehingga dia lebih jeli menemukan pelung-peluang untuk mengembangkan
profit SMRT dibanding melihat permasalah kedalam.
5. Jumlah karyawan di bagian control centre sejak tahun 1994 tidak mengalami perubahan (tidak
bertambah) hal ini tidak sesuai dengan peningkatan jumlah commuter yang dilayani.
6. Saw dalam menghadapi kejadian insiden di Desember 2011, misalnya kurang menunjukkan
empatinya, hal ini membangkitkan respon negative publik, media pun kerap menuliskan tentang hal
yang tidak menyenangkan darinya
7. Ketika publik menyarankan untuk resign dari jabatannya, dia masih bertekad untuk tetap duduk di
jabatan tersebut dengan dalih sebgai pemimpin yang baik, dia tidak akan meninggalkan jabatan ini
ketika krisis, dia tidak akan terpengaruh oleh faktor eksternal dalam hal ini publik. Walaupun pada
akhirnya saw resign dari jabatannya, dan publik merasakan kemenangannya

Group & Social Networking

Group adalah kumpulan dua orang atau lebih yang saling berinteraksi berdasarkan norma yang
disepakati untuk mencapai tujuan bersama dengan identitas yang ada.

4. Common
Identity

Kriteria Sosial Group


2. Collective
Norm

1. Two or
more Freely 3. Collective
interacting goals
individuals

Dalam berinteraksi dalam group, terdapat kendala biasanya berupa:

1. Permasalahan mengenai relasi interpersonal


2. Kegagalan untuk menemukan objektivitas bisnis
3. Kegagalan untuk membangun dan memimpin sebuah tim
4. Ketidakmampuan untuk mengubah atau mengadaptasi selama masa transisi.

Dua diantara 4 permasalahan tersebut, yaitu permasalahan mengenai relasi interpersonal dan
kegagalan untuk membangun dan memimpin sebuah tim kerap menimbulkan suatu kondisi
ketidakmampuan untuk membangun social capital.
Berikut ini beberapa cara yang dapat digunakan seorang Manager untuk membangun social
capital yang baik:

Social Skill Keterangan


Social Perception Kemampuan untuk mempersepsikan secara
akurat mengenai emosi, sifat, motif, dan
maksud dari orang lain
Impression Management Taktik yang dirancang untuk menginduksikan
kesan pertama yang baik yang disukai orang
lain
Persuasion and social influence Kemampuan untuk mengubah tingkah laku
orang lain dan/atau perilaku mereka dalam
rangka mengarahkan ke tujuan yang ingin
dicapai
Social adaptability Kemampuan untuk mengadaptasi, atau
merasakan kenyamanan dalam berbagai
situasi sosial

Formal dan Informal Group:


Frienship Group

Interest Group

Formal: InformaL:
Formed by Social Network Formed by friends or
Organization those with common
interest

Work Group

Project Team

Formal Group Informal Group


Menyelesaikan tugas yang kompleks dan Memberikan kepuasan individu untuk berafiliasi
independen diluar kemampuan individu
Mencoba membuat ide dan solusi yang baru Mengembangkan, meningkatkan, dan
mengkonfirmasikan konsep dan identitas diri
seseorang
Mengkoordinasikan usaha yang saling Memberi setiap individu kesempatan untuk
beketergantungan menguji dan berbagi persepsi tentang realitas
social
Menyiapkan mekanisme pemecahan masalah Mengurangi kecemasan dan perasaan individu
yang kompleks atau ketidakamanan dan ketidakberdayaan
Menerapkan keputusan yang komples Menyediakan mekanisme pemecahan masalah
social dan interpersonal
Mensosialisasikan dan melatih generasi yang
baru

Related in Case:

Saw mampu meningkatkan motivasi karyawannya melebihi apa yang sudah dilakukan pendahulunya,
Saw menggunakan pendekatan “Human Touch” dan mendobrak system hierarki, sebagai cara untuk
lebih “blending” dengan para karyawannya, dalam kasus diatas tidak secara implisit mengemukakan
bagaimana karyawan merespon atas gaya kepemimpinan Saw, namun terlihat dari kenaikan profit SMRT
yang signifikan, serta keikutsertaan para karyawan dalam serangkaian acara-acara internal yang dibuat
fun dan informal yang dikenal dengan nama Employee Dinner and Dance, mungkin saja dinamika
kelompok yang Saw ciptakan lebih dinamis dan menyenangkan para karyawannya namun ada satu
keterkaitan yang tidak bisa lepas dari kelompok organisasi SMRT, ada kelompok publik dimana publik
adalah sebagai konsumen akhir dari bisnis SMRT, commuter yang menggunakan jasa SMRT akan melihat
secara tidak langsung terhadap system manajemen dalam SMRT itu sendiri. Hal-hal seperti acara fun
yang diadakan dalam manajemen SMRT apabila publik melihatnya sebagai hal yang kontroversional,
maka akan mempengaruhi penilaian dan image manajemen SMRT itu sendiri

Social Networking Revolution

Jaringan Sosial berusaha menempatkan:

 Breaking Down “silo” (Silo informasi Tantangan manajemen seperti apa yang
adalah sistem manajemen yang tidak bisa dikreasikan?
mampu melakukan operasi timbal balik
dengan sistem informasi terkait lainnya)
Bagaimana System Networking Service
 Mengaburkan garis antara kelompok
bisa digunakan untuk keuntungan
formal dan informal
organisasi ?
 Mengaktifkan pertemanan antara
manajer dan bawahan
Haruskah manager menerima laporan
langsung? Tanpa prosedur formal

Beberapa pendekatan oleh Managemenen terkait revolusi dalam keterkaitan group formal dan informal
dalam suatu organisasi:
 Manajemen harus menyediakan keamanan informasi, produktivitas, dan privasi
 Menggunakan System Networking Service untuk mengaktifkan umpan balik instan tentang ide
produk/layanan dan manfaat.
 Menempatkan hubungan pribadi dan professional dengan tepat, Karena keterbukaan itu penting
untuk kelangsungan organisasi namun disampaikan dengan cara yang sesuai.

Related in Case:

Sudah jelas bahwa SMRT dibawah kepemimpinan Saw, perlu mengadakan semacam Social Networking
Revolution, dimana pada saat terjadi inseden di Desember 2011 contohnya, manajemen kurang
responsive dan publik merasa kurang dipedulikan akan kenyamanan mereka. System umpan balik dari
publik ke SMRT dan sebaliknya akan lebih mempermudah dalam menggali potensi “Do and Do Not” bagi
pihak managemen serta “Like and Dislike” yang diharapkan konsumen akhir mereka, Manajemen SMRT
harus lebih terbuka dalam menyampaikan informasi dan harus menunjukkan emphatinya serta terbuka
terhadap kritik dan saran masukan.

Dalam hubungan internal manajemen SMRT, harus pula dibangun keterbukaan dan umpan balik antar
pihak karyawan dan manajemen, akan kebutuhan masing-masing, seperti halnya di Departemen Control
Centre, yang mengalami kendala kekurangan sumber daya manusia, hal itu berlangsung telah lama yaitu
sejak tahun 1994, sehingga pekerjaan mereka kurang optimal. Akibatnya bisa mempengaruhi
performance SMRT seperti timbulnya gangguan-gangguan dan konsumen dirugikan.

Intinya Saw, harusnya bisa mengubah: Profit Oriented  Publik Oriented, dengan menggali ke dalam
manajemen sendiri apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan itu dan mendengar lebih banyak apa
yang publik inginkan.

The Group Development Process

Model pembentukan suatu kelompok pertama kali diajukan oleh Bruce Tuckman pada tahun 1965.

Performing
Norming

Storming
Return to
Independence
Forming

Independence

Tahap 1 – Forming
Pada tahap ini, kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok cenderung
untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling mengenal
dan belum bisa saling percaya. Waktu banyak dihabiskan untuk merencanakan, mengumpulkan
infomasi dan mendekatkan diri satu sama lain.

Tahap 2 – Storming
Pada tahap ini kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas yang
mereka hadapi. Mereka membahas isu-isu semacam masalah apa yang harus mereka selesaikan,
bagaimana fungsi mereka masing-masing dan model kepemimpinan seperti apa yang dapat
mereka terima. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasikan ide-ide dan
perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus, tahap storming cepat selesai. Namun
ada pula beberapa kelompok yang mandek pada tahap ini. Tahap storming sangatlah penting
untuk perkembangan suatu kelompok. Tahap ini bisa saja menyakitkan bagi anggota kelompok
yang menghindari konflik. Anggota kelompok harus memiliki toleransi terhadap perbedaan yang
ada.

Tahap 3 – Norming
Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab
telah jelas. Kelompok mulai menemukan haromoni seiring dengan kesepakatan yang mereka
buat mengenai aturan-aturan dan nilai-nilai yang digunakan. Pada tahap ini, anggota kelompok
mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi penting
masing-masing anggota untuk kelmpok.

Tahap 4 – Performing
Kelompok pada tahap ini dapat berfungsi dalam menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan
efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling
tergantung satu sama lainnya dan mereka saling respek dalam berkomunikasi. Supervisor dari
kelompok ini bersifat partisipatif. Keputusan penting justru banyak diambil oleh kelompok.

Tahap 5 – Adjourning dan Transforming


Ini adalah tahap yang terakhir dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri.
Kelompok bisa saja kembali pada tahap manapun ketika mereka mengalami perubahan
(transforming). Misalnya jika ada review mengenai goal ataupun ada perubahan anggota
kelompok. Keunggulan dari teori ini adalah menjadi suatu pedoman dalam pembentukan suatu
kelompok.

Sementara itu keterbatasannya antara lain:


 Model ini didesain untuk menjelaskan tahap-tahap yang terjadi pada kelompok dengan
ukuran kecil
 Pada kenyataannya, proses kelompok tidak linear seperti penjelasan pada teori Tuckman,
namun lebih bersifat siklus.
 Karakteristik tiap tahap tidak selalu saklek seperti itu. Karena model ini berkaitan dengan
perilaku manusia, maka kadang tidak jelas ketika sebuah kelompok berpindah dari satu
tahap ke tahap lainnya. Mungkin saja terjadi tumpang tindih antar tahap tersebut.
 Model ini tidak memperhitungkan peranan yang harus diambil individu dalam kelompok
 Tidak ada pedoman mengenai jangka waktu mengenai perpindahan dari satu tahap ke
tahap lainnya.

Related in Case:
Dibawah kepemimpinan Saw, dapat dianalisa sebagai berikut:
1. Tahap Forming
Dalam tahap ini Saw berusaha merubag system hierarki yang diterapkan pendahulunya menjadi lebih
ke pendekatan manusiawi, hal itu bukanlah hal yang mudah, maka Saw berinisiatif untuk sering
mengadakan acara-acara internal yang informal untuk membangun kebersamaan dengan
karyawannya. Hal ini baik dilakukan secara internal.
2. Tahap Storming
Setelah berhasil menyatukan anatar bawahan dan atasana secara informal, Saw kemudian
memotivasi karyawannya untuk bekerja melebihi batas kemampuan mereka, dan itu berhasil. SMRT
mencapai profit yang naik signifikan, hal itu diakui rekan kerja Saw. Namun hal itu dialakukan dalam
rangka meraih profit bukan untuk kepuasana layanaan publik.
3. Tahap Norming
Dalam menyepakati norma bersama tampaknya Saw lebig longgar, hal ini dia nyatakan dengan anatar
bawahan dan atasan adalah sama-sama dalam membangun manjemen perusahaan. Namun terdapat
beberapa norma yang dirasa kurang disepakati oleh publik seperti kostum yang kontroversional
dalam acara internal, pernyataan Saw yang kurang menunjukkan emphatic kepada publik terkait
insiden yang terjadi.
4. Tahap Performing
SMRT dibawah kepemiminan Saw meraih beebrapa pengharhgaan diantaranya Best Metro Award
ada tahun 2009 dari MetroRAil (sebuag konferensi global industry tranportasi rail)
Ini membuktikan bahwa manajemen di bawah kepemimlinannya menunjukkan performance yang
baik dalam hal ini, tapi tidak untuk pelayanan publik.
5. Tahap Adjourning dan Transforming
Akhirnya setelah terjadinya insiden di Desember 2011, adalah tahap yang terakhir SMRT dalam
kepemimpinan Saw, kelompok kembali pada tahap mereka mengalami perubahan (transforming).
Dan akan menyesuaikan lagi dengan gaya kepemimpinan yang baru.

Dapat disimpulkan, selama masa kepemimpinan SMRT dibawah Saw dengan latar belakangnya sebagai
Business Manager di retail private sector, yang terbiasa memandang tujuan organisasi adalah profit,
SMRT mencapai keuntungan yang signifikan, Saw memang handal dalam memotivasi karyawannya
dalam hal itu, namun dikarenakan Core bisnis SMRT yang lebih kepada jasa layanan commuter, harusnya
Saw lebih menitikberatkan pada orientasi kepuasan publik, hal inilah yang mebawanya harus mengakhiri
jabatannya sebagai CEO di SMRT.

Peran dan Norma

A. Norma
Norma merupakan standar atau aturan main yang diikuti oleh banyak orang.
Perilaku yang dipertunjukan oleh masing-masing orang mencerminkan sampai seberapa jauh
orang-orang tersebut konsekuen mengikuti atau melanggar standar tersebut.

Macam-macam norma ada dua, yaitu:


1. Norma Eksplisit
2. Norma Implisit

Norma mempunyai karakteristik tertentu yang penting bagi anggota para kelompok, yaitu:
 Norma hanya dibentuk sehubungan dengan hal-hal yang penting bagi para anggota
kelompok.
 Norma diterima dalam berbagai macam tingkat oleh para anggota kelompok.
 Norma mungkin berlaku bagi setiap anggota kelompok saja.

Ada empat kelompok yang mempengaruhi penyesuaian norma, yaitu:


1. Kepribadian para anggota kelompok
2. Stimulasi yang menimbulkan tanggapan
3. Faktor situasi
4. Hubungan antar kelompok

B. Roles(Peran).
Peran merupakan serangkaian perilaku yang diharapkan dilakukan oleh seseorang. Seseorang
berperilaku tertentu dalam pengembangan organisasi disebabkan oleh; karakteristik pribadinya,
pengertiannya terhadap apa yang diharapkan orang lain kepadanya, serta kemauannya untuk
menaati norma yang telah menetapkan pengharapan tersebut. Menurut pandangan
pengembangan organisasi, semakin kita bisa memahami peran, maka kita dapat memahami
tepatnya keselarasan atau integrasi antara kebutuhan individu dengan tujuan dan misi organisasi.
Suatu nilai itu mengandung kepercayaan bahwa suatu tindakan dan perbuatan dianggap patut
atau tidak patut dilakukan oleh seseoarang berdasarkan pertimbangan-pertimbangan baik secara
individu maupun sebagai masyarakat. Peran terbagi menjadi 2 macam, yaitu Task Role dan
maintenance. Seperti yang di jabarkan pada tabel berikut :
Suatu organisasi seperti juga manusia mempunyai nilai. Dalam kegiatan pengembangan
organisasi ada beberapa nilai yang diterapkan dan dipegang oleh para konsultan. Beberapa nilai
itu antar lain :

a. Nilai yang berorientasi pada humanism


b. Menghargai pendapat
c. Konflik harus diangkat ke permukaan

Nilai diharapkan oleh orang-orang dalam organisasi antara lain sebagai berikut :
1) Bebas berbeda pendapat dengan pemimpin
2) Diberi kesempatan waktu istirahat
3) Dijamin adanya partisipasi dalam membuat keputusan

Related to case:
Latar belakang Saw yang berpengalaman di bidang retail berbeda dengan pemimpin SMRT
sebelumnya. Dimana dengan pendekatan “human touch” Saw bisa memahami peran, dari karyawan
nya, sehingga dapat memahami tepatnya keselarasan atau integrasi antara kebutuhan individu
dengan tujuan dan misi organisasi. Suatu nilai itu mengandung kepercayaan bahwa suatu tindakan
dan perbuatan dianggap patut atau tidak patut dilakukan oleh seseoarang berdasarkan
pertimbangan-pertimbangan baik secara individu maupun sebagai masyarakat. Sehingga dapat
mendorong kemampuan karyawannya melewati limit agar mereka mampu menemukan kemampuan
yang selama ini tidak mereka sadari hal itu diakui oleh rekan kerjanya.

Struktur dan Komposisi Team


Team adalah sekelompok kecil orang dengan kemampuan yang beragam dan saling melengkapi, yang
berkomitmen kepada suatu tujuan tertentu. Definisi ini memiliki tiga komponen. Pertama,
dibutuhkan dua orang atau lebih. Kedua, orang – orang dalam sebuah tim memiliki interaksi regular.
Ketiga, orang – orang dalam sebuah tim memiliki tujuan kinerja yang sama.

Model Efektifitas Tim Kerja


Efektifitas tim kerja didasarkan pada dua hasil – hasil produktif dan kepuasan pribadi. Kepuasan
berkenaan dengan kemampuan tim untuk memenuhi kebutuhan pribadi para anggotanya dan
kemudian mempertahankan keanggotaan serta komitmen mereka. Hasil produktif berkenaan dengan
kualitas dan kuantitas hasil kerja seperti yang didefinisikan oleh tujuan – tujuan tim. Faktor – faktor
yang mempengaruhi efektifitas tim yaitu konteks organisasional, struktur, strategi, lingkungan
budaya, dan system penghargaan. Karakter tim yang penting adalah jenis, struktur, dan komposisi
tim. Karakteristik – karakteristik tim ini mempengaruhi proses internal tim, yang kemudian
mempengaruhi hasil dan kepuasan. Para pemeimpin harus memahami dan mengatur tingkat tingkat
– tingkat perkembangan, kekompakan, norma – norma, dan konflik supaya dapat membangun tim
yang efektif.

MANFAAT DAN KERUGIAN TIM

Manfaat Potensial Tim


1. Tingkat usaha. Tim – tim karyawan sering mengeluarkan banyak energi dan kreativitas dari para
pekerja yang menyukai ide penggunaan otak dan badan mereka untuk mencapai tujuan.
2. Kepuasan Anggota. Bekerja dalam tim dapat membantu memenuhi kebuuhan – kebutuhan tersebut.
3. Pengetahuan dan keterampilan kerja yang luas. Tim memperoleh sumber – sumber yang intelektual
dari beberapa anggota.
4. Responsifitas organisasional. Tim – tim karyawan meningkatkan fleksibilitas karena para pekerja
dapat diorganisasi dan para karyawan ditugaskan kembali ketika dibutuhkan.

Kerugian Potensial Tim


1. Penyusunan kembali kekuasaan. Ketika perusahaan membentuk para pekerja garis depan dalam tim,
para manajer enggan menyerahkan kekuasaan.
2. Penikmat Cuma – Cuma. Yaitu seoarang anggota tim yang mendapatkan keuntungan dari
keanggotaan tim, tetapi tidak melaksanakan bagian pekerjaan yang sebanding.
3. Biaya koordinasi. Kelompok – kelompok harus menghabiskan waktu untuk bersiap – siap melakukan
pekerjaan dan kehilangan waktu produktif.
4. Sistem revisi. Penilaian kinerja dan system penghargaan harus direvisi untuk mencerminkan
pendekatan tim yang baru kalu tidak kerja sama tim akan gagal.

Related to case:
Pemimpin SMRT sebelumnya memiliki latar belakang pendidikan di bidang Engineering, yang
memang selaras dengan core business SMRT. Namun untuk memimpin suatu organisasi, adalah
bagaimana seorang leader dapat memaange tim nya untuk mencapai “performance goals” dengan
kualitas dan kuantitas hasil kerja seperti yang didefinisikan oleh tujuan – tujuan tim. Karakteristik –
karakteristik tim ini mempengaruhi proses internal tim, yang kemudian mempengaruhi hasil dan
kepuasan. Dalam kasus ini, Saw bisa memotivasi dan membangun kerjasama para karyawan SMRT
sehingga terbentuk tim yang efektif. Tujuan yang ingin di capai oleh Saw adalah profit, hal ini
mengakibatkan hal-hal lain yang penting untuk di perhatikan menjadi terabaikan. Salah satunya
adalah pelayanan publik

Group & Work Team Effectiveness

Efektivitas kerja tim adalah bagaimana kapasitas sebuah tim untuk dapat mencapai tujuan atau misi
yang dikelola oleh management dan organisasi. Efektivitas sebuah tim ini juga berpengaruh tehadap
kinerja organisasi secara keseluruhan. Beberapa karakteristik yang mencermikan bahwa sebuah tim
sudah efektif adalah sebagai berikut :

 Participant Leadership, bagaimana setiap individual member dari tim bisa menjadi role model
bagi member yang lebih junior.
 Shared Responsibility, bagaimana setiap member tim punya rasa tanggung jawab untuk setiap
unit kerja tim.
 Aligned on Purpose, punya tujuan yang sama tentang apa fungsional dari sebuah tim.
 High Communication, adanya rasa percaya dan terbuka dalam internal tim.
 Future Focused, melihat kesempatan sebagai waktu yang tepat untuk berkembang.
 Focused on Task, tetap fokus terhadap hasil dari setiap tugas.
 Creating Talents, mengembangkan individu yang lebih creative (pengembangan diri)
 Rapid Response, cepat mengidentifikasi kesempatan yang ada dan bagaimana
mengimplementasikannya.

Berdasarkan karakteristik di atas, management dituntut untuk dapat membangun sebuah tim agar
dapat efektif dalam bekerja. Faktor – faktor yang mempengaruhi dalam proses tersebut adalah
Charters & Strategies, menggambarkan bagaimana tim melakukan perencanaan dalam hal operasi
sehari-hari, seperti dalam melakukan proses bagaimana informasi dapat dibagi serta bagaimana
pengambilan keputusan dalam tim. Composition, menggambarkan bagaimana personaliti, skill dan
pengalaman dari setiap individual dalam tim. Capacity, menggambarkan tingkat kapasitas dari
sebuah tim untuk dapat beradaptasi dengan setiap perubahan dan bagaimana tim bisa bekerja
efektif untuk mendapatkan hasil yang baik.

Dan yang tidak kalah penting adalah membangun kepercayaan dalam tim. Setiap individu dalam tim
harus percaya bahwa orang lain dapat melakukan peran mereka dalam tim dan bisa mengelola unit
kerja satu sama lain. Sebaliknya, dari setiap individu juga harus membangun kepercayaan yang baik
dengan menunjukkan sikap etos kerja dan bersama bersama mencapai tujuan dan misi dari tim.
Untuk membangun dan memelihara kepercayaan ini, setiap individu dalam tim harus bisa
komunikatif, menunjukkan hormat, suportif dan kompeten.

Relate to Case : Dalam Case ini, Saw yang berposisi sebagai CEO kurang mengontrol apa yang
menjadi kompetensi dari setiap individu timnya. Kita melihat di sini kurang ada controlling dalam hal
maintenance MRT. Pada faktanya, ditemukan bahwa jumlah karyawan tidak sebanding dengan
kenaikan jumlah commuter. Di sini Saw sudah melanggar faktor composition di mana seharusnya
Saw sebagai CEO dapat melihat bahwa ada ketidakseimbangan antara fungsional kerja dengan
jumlah tim yang bekerja di MRT. Fokus Saw tidak melihat masalah secara besar, namun hanya
sebagian kecil saja, sehingga hal ini menjadi kelemahan MRT dikemudian hari.

Selain kompetensi dari setiap individu dalam tim juga menjadi kelemahan SMRT. Di mana terdapat
penemuan bahwa teknisi dalam maintainance MRT tidak mempunyai kompetensi yang baik dalam
organisasi ini. Ini menyebabkan problem yang ada hanya terselesaikan dalam jangka waktu yang
singkat. Problem yang sama di akhir muncul kembali dan menjadi impact negatif bagi perusahaan.
Seharusnya Saw sebagai CEO bisa melihat ini sebagai kesempatan untuk pengembangan skill dan
kompetensi dari setiap individu pada perusahaannya. Dengan peningkatan skill dan kompetensi,
value dari sebuah tim juga akan menjadi lebih baik. Dan tentunya akan mempengaruhi keberhasilan
sebuah organisasi untuk mencapai tujuan.