ANALISIS BUDAYA KORPORAT MENGGUNAKAN

ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT
PADA KANTOR PUSAT PT. ASURANSI TAKAFUL UMUM

OLEH:
ALDINA ASHFATI
H24104120

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
 ABSTRAK

ALDINA ASHFATI. H24104120. Analisis Budaya Korporat Menggunakan Organizational

Culture Assessment Instrument Pada Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum. Dibawah
bimbingan Anggraini Sukmawati dan I Made Sumertajaya.

Seiring dengan penerapan regulasi modal minimal yang dikeluarkan pemerintah,

beberapa perusahaan asuransi konvensional akan melakukan konversi menjadi asuransi
syariah. Sampai dengan tahun 2008 tercatat ada 40 perusahaan asuransi syariah di Indonesia
(www.mui.com). Hal ini menunjukkan peningkatan jumlah asuransi syariah yang signifikan.
PT. Asuransi Takaful Umum (PT. ATU) sebagai pelopor asuransi syariah di Indonesia berada
pada iklim persaingan yang semakin ketat, sehingga perusahaan harus memiliki strategi
keunggulan bersaing. Kondisi seperti ini menuntut adanya perubahan yang berkelanjutan,
baik dari segi inovasi, pengembangan sistem maupun kekuatan perusahaan dalam
menghadapi persaingan. Dalam usaha mencapai keberhasilan strategi suatu perusahaan
tentunya tidak terlepas dari pengembangan organisasi dan Sumber Daya Manusia ( SDM )
yang ada pada perusahaan tersebut. Salah satu faktor penentu keberhasilan pencapaian
strategi suatu perusahaan adalah budaya yang berkembang di perusahaan tersebut yang biasa
dikenal dengan istilah budaya korporat.
Tujuan dari penelitian ini adalah 1) Mengetahui persepsi para pimpinan dan
karyawan terhadap budaya korporat yang ada pada saat ini di Kantor Pusat PT. ATU. 2)
Mengetahui harapan para pimpinan dan karyawan terhadap budaya korporat pada tiga tahun
mendatang di Kantor Pusat PT. ATU. 3) Mengetahui hubungan antara budaya korporat pada
Kantor Pusat PT. ATU. 4) Merumuskan rekomendasi yang tepat untuk mencapai budaya
korporat yang diharapkan para pimpinan dan karyawan Kantor Pusat PT. ATU.
Responden terbagi kedalam dua kategori, pimpinan dan karyawan. Pada level
pimpinan dilakukan dengan metode sensus. Pada level karyawan digunakan metode stratified
random sampling, dengan galat pendugaan (B) sebesar 8% dan Tingkat kepercayaan (Z)
sebesar 95%, sehingga didapatkan jumlah responden karyawan sebanyak 50 orang. Metode
pengolahan dan analisis data menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument
(OCAI) berdasarkan Competing Value Framework (CVF). Uji statistik korelasi rank
spearman digunakan untuk mengetahui hubungan antara budaya korporat, sementara uji
Kruskal Wallis digunakan untuk menguji beda nyata antara persepsi pimpinan dan karyawan.
Hasil pengolahan dan analisis data dapat disimpulkan PT. ATU belum memiliki
budaya korporat yang kuat.Hal ini dapat ditunjukkan melalui rata-rata skor yang hampir sama
antara keempat budaya korporat CVF. Menurut persepsi pimpinan, budaya korporat
perusahaan saat ini cenderung kearah market dengan skor rata-rata sebesar 27%. Pada 3 tahun
mendatang pimpinan berharap kondisi perusahaan tetap seperti ini, hal ini ditunjukkan
melalui skor rata-rata untuk 3 tahun mendatang sebesar 28%. Lain halnya dengan pimpinan,
karywan justu merasa kondisi perusahaan saat ini cenderug kearah hierarchy dengan skor
rata-rata sebesar 27%, dan pada 3 tahun mendatang karyawan berharap adanya perubahan
budaya kearah clan dengan bentuk apresiasi kedalam skor rata-rata sebesar 27%.
Hasil pengujian Kruskal Wallis menyatakan tidak tampak adanya perbedaan yang
signifikan antara persepsi pimpinan dan karyawan. Uji Korelasi rank spearman menunjukkan
adanya hubungan negatif yang agak kuat antara budaya clan dan market, hierarchy dan
adhocrachy, sementara budaya clan dan hierarchy memiliki hubungan negatif yang lemah.
Hasil penelitian ini digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam perumusan implikasi
manajerial bagi PT. ATU.
 ANALISIS BUDAYA KORPORAT MENGGUNAKAN
ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT
PADA KANTOR PUSAT PT. ASURANSI TAKAFUL UMUM

SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Institut Pertanian Bogor

Oleh :
ALDINA ASHFATI
H24104120

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
 INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS BUDAYA KORPORAT MENGGUNAKAN

ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT
PADA KANTOR PUSAT PT. ASURANSI TAKAFUL UMUM

SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor

Oleh :
ALDINA ASHFATI
H24104120
Menyetujui, Agustus 2008

Ir. Anggraini Sukmawati, MM. Dr. Ir. I Made Sumertajaya, M.Si.

Dosen Pembimbing 1 Dosen Pembimbing 2
Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.

Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 29 Agustus 2008 Tanggal Lulus :

 Riwayat Penulis

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 12 Februari 1987, puteri tunggal dari
pasangan Budi Priyoko (Alm) dan Tita Nuraeni. Penulis mengawali pendidikannya
pada tahun 1990 di TK. Kumbang Jakarta Selatan. Penulis melanjutkan
pendidikannya di SD. Desa Putera Budi Mulia Jakarta Selatan pada tahun 1992,
kemudian pada tahun 1998 penulis menempuh pendidikan di SMP Negeri 98 Jakarta
Selatan. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Menengah Atas di SMA Negeri 3
Bogor pada tahun 2004 dalam program studi IPA dan diterima di Departemen
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor melalui jalur
Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) pada tahun yang sama.
Selama menempuh pendidikan di IPB, penulis aktif di berbagai organisasi
kemahasiswaan baik internal maupun eksternal kampus. Pada tahun 2005 penulis
diterima sebagai staf Divisi Human Resource and Development (HRD) Sharia
Economics Student Club (SESC) FEM IPB, kemudian penulis menjabat sebagai
Ketua Divisi Eksternal SESC FEM IPB pada tahun 2006. Pada tahun yang sama
penulis didelegasikan untuk menjadi pengurus Forum Silaturahim Studi Ekonomi
Islam (FoSSEI) Jabodetabek sebagai sekretaris Komisariat Bogor. Pada tahun 2007
penulis juga aktif di Forum Silaturahmi mahasiswa ESQ Bogor sebagai staf Divisi
sosial dan sempat menjadi staf ahli Presidium Nasional FoSSEI di tahun yang sama.
Penulis juga aktif di berbagai kepanitiaan dalam kegiatan kemahasiswaan yang
diselenggarakan oleh Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) FEM IPB dan Centre of
management (Com@) FEM IPB. Pada tahun 2006 penulis menjadi salah satu tim
riset kepuasan nasabah Bank Syariah pada 19 Kota besar di Indonesia oleh Asosiasi
Bank Syariah Indonesia (ASBISINDO) dan pada tahun 2007 penulis menjadi
karyawan magang pada PT. Batara Mutual Wibawa Jakarta Selatan sebagai Staf
General Affair.
 KATA PENGANTAR
 

Segala puji hanya bagi Allah SWT, Rabb yang memberikan kekuatan dalam
kelemahan, kebahagiaan ditengah kesedihan, kemudahan setelah datangnya kesulitan,
Alhamdulillahirobbilalamin atas segala hikmah dibalik setiap kejadian. Berkat rahmat
dan hidayahNya, akhirnya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul
“Analisis Budaya Korporat Menggunakan Organizational Culture Assessment
Instrument (OCAI) pada Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum”. Skripsi ini
disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.
Selama proses penyelesaian skripsi ini, penulis dibantu oleh banyak pihak,
oleh karena itu penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. atas dorongan, bimbingan dan bantuan yang luar
biasa dalam penyusunan skripsi ini ditengah-tengah kesibukannya.
2. Dr. Ir. I Made Sumertajaya, MSi. yang begitu sabar dalam membimbing penulis.
Terima kasih atas masukan dan bimbingannya dalam penyusunan skripsi ini.
3. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd. selaku moderator dan penguji pada seminar dan
sidang. Terima kasih atas waktunya serta bimbingannya selama menjadi
pembimbing akademik penulis sejak TPB.
4. Para dosen dan staf Departemen Manajemen FEM IPB yang begitu banyak
membantu penulis dalam mengurus administrasi dan keperluan kuliah (Mas Hadi,
Pak Acep, Mas Dedi, Mas Iwan, Pak Maman dan lainnya atas semua yang telah
diberikan selama penulis menempuh pendidikan di IPB.
5. PT. Asuransi Takaful Umum, khususnya kepada Pak Ari Julmanan, Pak Jon, Pak
Rangga, dan seluruh pimpinan serta karyawan yang begitu tulus dan ikhlas
menerima penulis serta banyak membantu selama proses penelitian. Jazakallah
khairan katsiron.
6. Mama, atas perjuangan selama 21 tahun dalam membesarkan dan menjadi ibu
yang sangat sabar. Makasih atas doa dan kepercayaan yang diberikan.
“Life so hard yaa mom…”
7. Keluarga Ir. Pramono D. Fewidarto, MS., Keluarga Lenteng Agung dan Keluarga
Jawa Timur terima kasih atas doa, dukungan dan telah menjadi keluarga bagi
penulis.
8. Nurul Aini Masyitha n family, my soulmate (best friend I ever had), atas pasang
surut kehidupan mahasiswi yang kita jalani bersama.
9. Tim sukses seminar dan sidang, Barbar ”Tilaar”, Fifi ”Rose”, Anis “ndut”, Ayu
“Bank”, Taufan, para penghuni labkom, dan tim huru hara lainnya. “ Thank you
so much beib…”
10. Teman-teman seperjuangan Manajemen 41 (NRP H24104001-H24104138)
beserta para jeng rumpi ; Effi, Maia, Riska, dan Marisa.
11. Denni and family, Litha, Vika, dan para sahabat atas bantuan, semangat, doa dan
keberadaannya disaat-saat yang paling sulit dalam skripsi ini.
12. Rekan-rekan aktifis Sharia Economics Student Club (SESC) FEM IPB andri,
dimas, indah, Divisi Eksternal SESC 2006/2007. Forum Silaturahim Studi
Ekonomi Islam (FoSSEI) Jabodetabek & Komisariat Bogor Abi, fiah, fauzul, k
hafiz (STEI TAZKIA), dan para ksatria ESQ 165.
13. Murobbi, ”Jazakillah khairan katsiron yaa ukhti...”
Seluruh teman, sahabat, guru-guru, inspirator, dan pihak-pihak yang berkontribusi
baik secara langsung maupun tidak langsung dalam proses penyusunan skripsi ini
yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Terima kasih banyak, semoga Allah
membalas semua kebaikan dengan keberkahan. Amin.
Pada akhirnya, penulis berharap semoga penelitian ini dapat menjadi
kontribusi yang bermanfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan dan bagi pihak-
pihak yang terkait. Amin.
 

Bogor, Agustus 2008

Penulis
 I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Seiring dengan penerapan regulasi modal minimal yang dikeluarkan
pemerintah, beberapa perusahaan asuransi konvensional akan melakukan
konversi menjadi asuransi syariah. Hal ini dimungkinkan terjadi karena
modal perusahaan asuransi syariah lebih kecil dibandingkan asuransi
konvensional. Sejalan dengan hal tersebut, Indonesia dinilai memiliki
potensi pengembangan bisnis asuransi syariah yang cukup besar karena
mayoritas masyarakatnya beragama Islam, dimana masyarakat memerlukan
transaksi keuangan yang berdasarkan prinsip syariah sejak dikeluarkannya
fatwa Majelis Ulama Indonesia (MUI) Nomor 1 tahun 2004 tentang
pelarangan melakukan transaksi bunga karena setara dengan praktek riba.
Sampai dengan tahun 2008 tercatat ada 40 perusahaan asuransi syariah
di Indonesia (Tabel 1). Hal ini menunjukkan perkembangan asuransi syariah
yang cukup signifikan, sehingga persainganpun semakin ketat. Perusahaan-
perusahan yang berada didalam iklim kompetisi haruslah memilik strategi
keunggulan bersaing. Kondisi seperti ini menuntut adanya perubahan yang
berkelanjutan, baik dari segi inovasi, pengembangan sistem maupun
kekuatan perusahaan dalam menghadapi persaingan.
PT. Syarikat Takaful Indonesia (PT. STI) merupakan pelopor asuransi
syariah di Indonesia yang didirikan pada tahun 1995 atas prakarsa Tim
Pembentukan Asuransi Takaful Indonesia (TEPATI), melalui kedua anak
perusahaannya yaitu PT Asuransi Takaful Keluarga dan PT Asuransi
Takaful Umum, perusahaan telah memberikan jasa perlindungan asuransi
yang menerapkan prinsip-prinsip murni syariah pertama di Indonesia. PT.
Asuransi Takaful Umum sebagai salah satu bagian dari PT. STI tentunya
harus memiliki strategi agar dapat mempertahankan eksistensi dan
memenangkan persaingan.
 2

Tabel 1. Data Perusahaan Asuransi Syariah

ASURANSI SYARIAH
per 1 April 2008

1. PT Asuransi Takaful Umum 21. PT Asuransi Jiwa SinarMas

2. PT Asuransi Takaful Keluarga 22. PT Tugu Pratama Indonesia
3. PT Asuransi Syariah Mubarakah 23. PT Asuransi AIA Indonesia
4. PT MAA Life Assurance 24. PT Asuransi Allianz Life Indonesia
5. PT MAA General Assurance 25. PT Panin Life, Tbk
6. PT Great Eastern Life Indonesia 26. PT Asuransi Allianz Utama Indonesia
7. PT Asuransi Tri Pakarta 27. PT Asuransi Ramayana, Tbk
8. PT AJB Bumiputera 1912 28. PT Asuransi Jiwa Mega Life
9. PT Asuransi Jiwa BRIngin Life Sejahtera 29. PT AJ Central Asia Raya
10. PT Asuransi BRIngin Sejahtera 30. PT Asuransi Parolamas
Artamakmur 31. PT Asuransi Umum Mega
11. PT Asuransi Binagriya Upakara 32. PT Asuransi Jiwa Askrida
12. PT Asuransi Jasindo Takaful 33. PT Asuransi Jiwasraya (Persero)
13. PT Asuransi Central Asia 34. PT Equity Financial Solution
14. PT Asuransi Umum BumiPuteraMuda 35. PT Asuransi Kredit Indonesia
1967 36. PT Asuransi Bintang, Tbk
15. PT Asuransi Astra Buana 37. PT Asuransi Bangun Askrida
16. PT BNI Life Indonesia 38. PT Prudential Life Assurance
17. PT Asuransi Adira Dinamika 39. PT Jasaraharja Putera
18. PT Staco Jasapratama 40. PT AIG Life
19. PT Asuransi Sinar Mas
20. PT Asuransi Tokio Marine Indonesia

Sumber : www.mui.or.id , 2008

Miles, et al yang diacu Munir (2006) menyatakan bahwa pada kondisi

lingkungan yang kompetitif, strategi prospector merupakan strategi yang
tepat. Pada strategi tersebut perusahaan berupaya membuat suatu produk
baru dan memasarkannya pertama kali. Strategi kreatif ini perlu didukung
budaya korporat yang kreatif dan inovatif serta struktur yang fleksibel.
Selain itu untuk mencapai keberhasilan strategi suatu perusahaan tentunya
tidak terlepas dari pengembangan organisasi dan Sumber Daya Manusia
(SDM) yang ada pada perusahaan tersebut. Salah satu faktor penentu
keberhasilan pencapaian strategi suatu perusahaan adalah budaya yang -
 3

berkembang di perusahaan tersebut yang biasa dikenal dengan istilah budaya

korporat.
Secara umum, perusahaan atau organisasi terdiri dari sejumlah orang
dengan latar belakang, kepribadian, emosi, dan ego yang beragam. Hasil
penjumlahan dan interaksi berbagai orang tersebut membentuk budaya
organisasi. Secara sederhana, budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai
kesatuan dari orang-orang yang memiliki tujuan, keyakinan (beliefs), dan
nilai-nilai yang sama. Pada awalnya budaya organisasi dibangun oleh tujuan,
keyakinan, serta nilai-nilai para pendirinya. Budaya organisasi terdiri dari
berbagai aspek dan aspek yang paling penting dan dalam adalah nilai, yaitu
sesuatu yang dipercayai sebagai suatu kebenaran.
Perusahaan yang memiliki budaya yang tertanam kuat, dapat
dipastikan memiliki anggota para individu yang termotivasi dan
berkomitmen tinggi. Budaya korporat yang kuat juga merupakan alat kendali
perilaku manusia yang efektif sekaligus efisien. Budaya korporat yang
lemah tidak mampu membuat karyawan mengidentifikasikan diri mereka
dengan tujuan perusahaan dan bekerja secara bersama – sama untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Mengembangkan budaya pada suatu perusahaan bukanlah hal yang
mudah, karena membutuhkan dukungan penuh dari setiap elemen
perusahaan. Langkah awal untuk mengembangkan budaya korporat pada
suatu perusahaan adalah dengan mengidentifikasi kondisi budaya korporat
saat ini dan budaya yang diharapkan pada masa yang akan datang. Kedua
hal tersebut yang akan dikaitkan dengan posisi perusahaan dalam siklus
organisasi, sehingga diharapkan nantinya perusahaan dapat mengembangkan
budaya korporatnya sebagai salah satu faktor pendukung dalam mencapai
tujuan yang diharapkan perusahaan.
 4

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan pemaparan di atas, maka penelitian ini akan
memfokuskan pada :
1. Bagaimana persepsi para pimpinan dan karyawan terhadap budaya
korporat yang ada pada saat ini di Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful
Umum?
2. Bagaimana harapan para pimpinan dan karyawan terhadap budaya
korporat pada tiga tahun yang akan datang di Kantor Pusat PT. Asuransi
Takaful Umum?
3. Apakah ada hubungan antara budaya korporat di Kantor Pusat PT.
Asuransi Takaful Umum?
4. Apakah rekomendasi yang tepat untuk mencapai budaya korporat yang
diharapkan para pimpinan dan karyawan Kantor Pusat PT. Asuransi
Takaful Umum?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan dari penelitian ini
adalah :
1. Mengetahui persepsi para pimpinan dan karyawan terhadap budaya
korporat yang ada pada saat ini di Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful
Umum.
2. Mengetahui harapan para pimpinan dan karyawan terhadap budaya
korporat pada tiga tahun yang akan datang di Kantor Pusat PT. Asuransi
Takaful Umum.
3. Mengetahui hubungan antara budaya korporat pada Kantor Pusat PT.
Asuransi Takaful Umum.
4. Merumuskan rekomendasi yang tepat untuk mencapai budaya korporat
yang diharapkan para pimpinan dan karyawan Kantor Pusat PT.
Asuransi Takaful Umum.
 5

1.4. Manfaat
Penulis berharap penelitian ini dapat bermanfaat bagi:
1. Penulis
Sebagai bahan pembelajaran, penerapan ilmu – ilmu yang telah
didapatkan selama kuliah, menambah pengetahuan dan khasanah
keilmuan baru.
2. Institusi
Sebagai bahan referensi dan masukan khususnya untuk PT. Asuransi
Takaful Umum dalam mengembangkan budaya korporat sebagai salah
satu strategi keunggulan bersaing.
3. Pihak lain
Sebagai bahan pertimbangan dan referensi bagi peneliti lain yang
berminat untuk melakukan penelitian di bidang yang sama ataupun
penelitian lanjut.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini adalah mengenai profil budaya korporat
saat ini dan budaya korporat yang diharapkan 3 tahun mendatang menurut
persepsi pimpinan dan karyawan kantor pusat PT. Asuransi Takaful Umum
dengan menggunakan instrumen OCAI. Responden dalam penelitian ini
terbagi kedalam dua kategori, yaitu pimpinan dan karyawan kantor pusat PT.
Asuransi Takaful Umum. Responden karyawan diambil dari perwakilan 17
bagian atau divisi secara proporsional. Responden pimpinan akan dibatasi
hanya pada jajaran manajer menengah atau manajer divisi saja.
Uji statistik untuk mengetahui beda persepsi antar pimpinan dan
karyawan akan dilakukan dengan menggunakan Kruskall Wallis dan korelasi
Rank Spearman untuk mengetahui hubungan antara budaya korporat. Pada
akhirnya diharapkan penelitian ini mampu memberikan rekomendasi bagi
perusahaan dalam mengembangkan budaya korporatnya.
 II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Budaya
Istilah budaya dalam bahasa Inggris disebut “culture”, berasal dari
kata latin “colere” yang berarti mengolah, mengerjakan. Kata ”budaya” itu
sendiri pertama kali diperkenalkan oleh seorang antropolog yang bernama
E.B. Tylor kedalam bahasa Inggris pada tahun 1871 Budihardjo (2003).
Mengacu pada istilah tersebut, budaya perusahaan secara resmi
diperkenalkan Pettigrew pada tahun 1979 dalam Administrative Science
Quarterly.
Budaya adalah gabungan kompleks asumsi, tingkah laku, cerita, mitos,
metafora dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti
menjadi anggota masyarakat tertentu (Stoner, 1995). Krech dan Moeljono
(2003) mengemukakan budaya sebagai suatu pola susunan, baik material
maupun perilaku yang sudah diadopsi masyarakat sebagai suatu cara
tradisional dalam memecahkan masalah–masalah para anggotanya. Budaya
didalamnya juga termasuk cara yang telah terorganisir, kepercayaan, norma,
nilai–nilai budaya implisit, serta premis-premis yang mendasar dan
mengandung suatu perintah.
Menurut Kadir (2006), budaya merupakan seperangkat aturan,
kebiasaan, nilai–nilai yang dihargai tinggi yang dijadikan pedoman
berperilaku seseorang, yang pada gilirannya memberikan pola cara berpikir,
merasa dan menanggapi, yang menuntun proses pengambilan keputusan.
Moeljono (2003) menyatakan bahwa budaya adalah cara manusia
memberikan respon terhadap lingkungannya. Mengacu pada Sumarwan
dalam Hafiduddin dan Tanjung (2003), Budaya adalah nilai, pemikiran,
serta simbol yang mempengaruhi perilaku, sikap, kepercayaan, serta
kebiasaan seseorang dan masyarakat.
Pengertian lain dikemukakan oleh Schein (diacu Budiharjo, 2003)
yang mendefinisikan budaya sebagai suatu pola asumsi dasar yang dimiliki
oleh kelompok ketika memecahkan masalah penyesuaian eksternal dan
integrasi internal. Schein membagi budaya dalam tiga tingkatan:
 7

1. Artifact adalah elemen budaya perusahaan yang paling luar dari budaya
perusahaan sebab ia dapat dilihat dan konkret. Artifact seyogyanya
mencerminkan nilai – nilai dan asumsi dasar yang dianut perusahaan.
Hal-hal yang termasuk dalam artifact antara lain objek, material, desain
bangunan, tenologi, bahasa, cerita, mitos, upacara, dan simbol.
2. Beliefs, value and attitutede merupakan elemen dasar budaya
perusahaan yang mengarahkan perilaku. Walaupun elemen ini tidak
tampak tetapi sangat berpengaruh terhadap perilaku orang. Nilai
berkaitan dengan moral dan etik sebab itu ia berperan menentukan apa
yang seharusnya dilakukan seseorang. Seseorang yang menganut nilai
kejujuran beranggapan bahwa ia harus berlaku jujur karena perilaku
tersebut dihayati sebagai suatu tindakan yang benar. Beliefs lebih
berkaitan dengan apa yang dipikirkan seseorang sebagai benar atau
salah.
3. Basic Assumptions merupakan bagian terdalam dari budaya perusahaan
yang mendasari nilai, sikap dan keyakinan para anggotanya.

2.1.1 Budaya Korporat

Budaya korporat atau lazim dikenal sebagai budaya organisasi,
berasal dari bahasa Inggris ”organizational culture” yang artinya
mengacu kepada suatu sistem makna bersama yang dianut oleh
anggota – anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan
organsasi lain (Schein, 1985). Sejalan dengan pendapat tersebut,
Kreitner dan Kinicki (1992) mengatakan bahwa budaya korporat
sebagai perekat organisasi yang mengikat anggota organisasi melalui
nilai – nilai yang ditaati, peralatan simbolis dan cita – cita sosial
yang ingin dicapai.
Pada dasarnya istilah korporatisme bekerja dengan prinsip –
prinsip sebagai berikut (Khasali, 2005):
1. Pemisahan kepemilikan dan tanggung jawab. Demokrasi
memberikan kebebasan berserikat dan mengatur Negara, tetapi
ada lembaga diberi wewenang penuh, dengan status hukum yang
jelas untuk menata dirinya sendiri secara professional.
 8

2. Korporasi mengedepankan empat hal yaitu kepentingan

pelanggan, kemajuan modal manusia korporat, kinerja yang
standar, dan pertanggung jawaban yang transparan.
3. Korporasi melakukan inovasi melalui proses yang kompetitif,
yaitu bersaing dengan badan – badan sejenis di pasar.
4. Korporasi membentuk strategi untuk mencapai “goals” yang
terkandung dalam visi dan misinya dan membentuk nilai – nilai
yang mendorong perilaku ke satu sikap serta mentabukan sikap –
sikap lainnya.
Robbins (2001) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah
suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota–anggota dalam
organisasi. Budaya organisasi mengacu kepada suatu sistem makna
bersama yang dianut oleh anggota–anggota yang membedakan
organisasi itu dari organisasi–organisasi lain. Sistem makna bersama
ini, bila diamati dengan seksama merupakan seperangkat
karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi itu.
Budaya organisasi adalah satu set nilai, penuntun kepercayaan
akan suatu hal, pengertian dan cara berpikir yang dipertemukan oleh
para anggota organisasi dan diterima oleh anggota baru seutuhnya.
Secara pragmatis, budaya organisasi dapat diartikan sebagai “Norma-
norma perilaku, sosial dan moral yang mendasari setiap tindakan
dalam organisasi dan dibentuk oleh kepercayaan, sikap dan prioritas
anggotanya.” (Turner, 1992).
Menurut Schein (2004) budaya organisasi adalah pola dari
suatu asumsi–asumsi yang dipelajari oleh kelompok/organisasi
selama proses–proses pemecahan persoalan dan pengambilan
keputusan dalam rangka melakukan adaptasi dengan lingkungan
eksternal dan melakukan integrasi internal, yang selama ini telah
terbukti efektif, sehingga dirasa perlu untuk diajarkan pada anggota
baru sebagai cara memandang, berpikir, merasa, dan bertindak yang
benar.
 9

Budaya organisasi merupakan suatu falsafah yang didasari oleh

pendangan hidup sebagai nilai–nilai yang menjadi sifat, kebiasaan,
dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu
kelompok masyarakat atau organisasi, kemudian tercermin dari sikap
menjadi perilaku, kepercayaan, cita–cita, pendapat dan tindakan yang
terwujud sebagai organisasi (Triguno, 2005).
Kisdarto (2000) mengemukakan bahwa budaya perusahaan
merupakan aturan main yang ada di dalam perusahaan yang jadi
pegangan bagi sumber daya manusia dalam menjalankan
kewajibannya dan nilai–nilai untuk berperilaku dalam organisasi.
Budaya perusahaan dapat juga diartikan sebagai pola terpadu
perilaku manusia di dalam perusahaan, termasuk pemikiran,
tindakan, dan pembicaraan yang dipelajari dan diajarkan kepada
generasi kepada generasi berikutnya.
Budaya organisasi merupakan nilai–nilai dominan yang
didukung oleh organisasi, falsafah yang menuntun kebijaksanaan
organisasi terhadap pegawai dan pelanggan dan merupakan cara
pelanggan dan merupakan cara pekerjaan dilakukan di tempat ini
(hubungan antara atasan dan bawahan). Dengan demikian
seyogianya budaya organisasi merujuk kepada suatu pengertian atau
sistem yang diterima bersama dan merpakan ideologi yang
menguasai pola perilaku dan norma mapan yang mempengaruhi
tindakan dan keputusan (Kadir, 2006).
Budaya perusahaan adalah nilai–nilai yang jadi pedoman
sumber daya menusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan
usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan sehingga masing –
masing anggota organisasi harus memahami nilai–nilai yang ada dan
bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku.
 10

Manajemen
Filsafat dari Kriteria puncak Budaya
pendiri seleksi Organisasi
Sosialisasi

Gambar 1.Proses pembentukan budaya organisasi (Robbins, 2001)

2.1.2 Karakteristik Budaya

Mengacu pada Gordon, et al, (dalam Budihardjo, 2003) ada
sepuluh karakteristik budaya perusahaan, diantaranya :
a. Individual initiative, menunjukkan sejauhmana karyawan diberi
kebebasan dan tanggung jawab.
b. Risk Tolerance, menunjukkan sejauhmana karyawan didorong
untuk mengambil resiko.
c. Direction, menunjukkan sejauhmana perusahaan menjelaskan
tujuan dan prestasi yang diharapkan.
d. Integration, menunjukkan sejauhmana setiap unit perusahaan
dikoordinasikan dengan baik.
e. Management support, menunjukkan sejauhmana para manajer
berkomunikasi dengan jelas dan mendukung anak buahnya.
f. Control, menunjukkan banyaknya peraturan, aturan, penyeliaan
yang dilakukan untuk mengendalikan karyawan.
g. Identity, menunjukkan sejauhmana karyawan
mengidentifikasikan dirinya dengan perusahaan dan bukan pada
kelompok.
h. Reward system, menunjukkan sejauhmana gaji atau bonus
diberikan berdasarkan prestasi.
i. Conflict tolerance, menunjukkan sejauhmana konflik dan kritik
terbuka diperkenankan.
j. Communication patterns, menunjukkan pola komunikasi apakah
formal dan hirarkis atau informal dan lateral.
 11

Luthans (2006) menyatakan ada 6 karakteristik budaya

organisasi, diantaranya adalah :
1. Aturan perilaku yang diamati, ketika anggota organisasi
berinteraksi satu sama lain, mereka menggunakan bahasa, istilah
dan ritual umum yang berkaitan dengan rasa hormat dan cara
berperilaku.
2. Norma, Ada standar perilaku, mencakup pedoman mengenai
seberapa banyak pekerjaan yang dilakukan.
3. Nilai dominan, Organisasi mendukung dan berharap peserta
membagikan nilai-nilai utama.
4. Filosofi, Terdapat kebijakan yang membentuk kepercayaan
organisasi mengenai bagaimana karyawan dan pelanggan
diperlakukan.
5. Aturan, Terdapat pedoman ketat berkaitan dengan pencapain
perusahaan. Pendatang baru harus mempelajari teknik dan
prosedur yang ada agar diterima sebagai anggota kelompok yang
berkembang.
6. Iklim organisasi, Merupakan keseluruhan ”perasaan” yang
disampaikan dengan pengaturan yang bersifat fisik, cara, anggota
organisasi berhubungan dengan pelanggan dan individu dari luar.

2.1.3. Fungsi Budaya Korporat

Robbins (2002) menyatakan fungsi budaya korporat
diantaranya adalah :
1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas,
artinya budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu
organisasi dengan organisasi yang lain.
2. Budaya membawa suatu rasa dan identitas bagi anggota -
anggota organisasi.
3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada suatu yang
lebih luas daripada kepentingan dari individual seseorang.
4. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial. Budaya
merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan -
 12

organisasi itu dengan memberikan standar – standar yang tepat

untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para
karyawan.
5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang
memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.
Fungsi budaya korporat adalah sebagai perekat sosial dalam
mempersatukan anggota–anggota dalam mencapai tujuan organisasi
berupa ketentuan dan nilai yang harus dikatakan dan dilakukan oleh
para karyawan. Budaya korporat dapat berfungsi pula sebagai
kontrol atas perilaku karyawan (Moeljono, 2003).
Budaya merupakan gejala sosial, sehingga agak sulit
membedakan fungsi budaya kelompok dengan budaya organisasi.
Menurut Kadir (2006) fungsi budaya adalah :
1. Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat, yang terbentuk oleh
beberapa faktor seperti sejarah, geografis, system social, politik
dan ekonomi serta perubahan–perubahan nilai yang ada di
masyarakat.
2. Sebagai pengikat suatu masyarakat
3. Sebagai sumber inspirasi, kebanggaan, dan sumber daya.
4. Sebagai kekuatan penggerak, misalnya budaya terbentuk melalui
proses belajar mengajar, karena itu budaya bersifat dinamis, tidak
statis dan tidak kaku.
5. Sebagai salah satu kemampuan untuk membentuk nilai tambah
6. Sebagai pola perilaku.
7. Sebagai pengganti formalitas.
8. Sebagai mekanisme adaptasi terhadap mekanisme perubahan.
Menurut Sula (2004), ada beberapa fungsi budaya korporat
beserta aplikasinya, diantaranya:
1. Budaya korporat menciptakan pembedaan yang jelas antara suatu
organisasi dengan organisasi lainnya, misalnya adanya
perbedaan budaya antara perusahaan asuransi konvensional
dengan asuransi yang menggunakan prinsip-prinsip syariah.
 13

2. Budaya korporat membawa identitas bagi anggota organisasinya,

misalnya anggota merasa prilakunya lebih islami.
3. Budaya korporat mempermudah timbulnya komitmen pada suatu
yang lebih luas daripada kepentingan individu, misalnya dalam
organisasi Islam lebih mendahulukan kepentingan jam’i atau
jamaah daripada kepentingan pribadi.
4. Budaya korporat dapat meningkatkan kemantapan sistem sosial,
misalnya merasa lebih selamat dan lebih percaya diri bekerja di
lembaga syariah.

2.1.4. Membangun Budaya Korporat Islami

Budaya yang kuat akan mampu meletakkan kepercayaan-
kepercayaan, tingkah laku, dan cara melakukan sesuatu, tanpa perlu
dipertanyakan lagi. Budaya korporat dalam suatu perusahaan
haruslah dibentuk. Sula (2004) mengatakan bahwa banyak unsur
pembentuk budaya korporat diantaranya faktor lingkungan
perusahaan dan nilai-nilai yang merupakan konsep dasar dan
keyakinan organisasi.
Pada proses pembentukan budaya korporat, selalu dilakukan
proses penyesuaian yang biasa dikenal dengan sosialisasi, yaitu
proses yang mengadaptasi karyawan kepada budaya korporat yang
diharapkan. Menurut Yong yang diacu Sula (2004), dalam proses
pengembangannya, budaya korporat dipengaruhi oleh faktor-faktor
kebijakan perusahaan, gaya perusahaan, dan jati diri perusahaan.
Budaya islami adalah segala nilai, pemikiran, serta simbol yang
mempengaruhi perilaku, sikap, kepercayaan, serta kebiasaan
seseorang dan masyarakat yang sesuai dengan nilai-nilai islam. Jika
diperkecil dalam lingkup perusahaan, budaya korporat islami adalah
kepercayaan dan nilai-nilai islami yang mewarnai seluruh pola,
perilaku, sikap, dan aturan-aturan dalam suatu perusahaan (Sula,
2004).
Budaya korporat islami akan sampai pada suatu tingkat dimana
hubungan karyawan dengan pemimpin, dan karyawan satu dengan
 14

karyawan lain, tidak memperdulikan apa jabatannya, seperti dalam

hadist Nabi :
”Perumpamaan orang-orang yang beriman dalam sayang-
menyayangi dan kasih-mengasihi adalah ibarat satu tubuh. Jika ada
anggota tubuh yang sakit, maka anggota tubuh yang lain akan siap
untuk begadang dan merasakan panas.” (HR. Muslim)
Pada proses membangun dan menciptakan budaya korporat
yang islami di Lembaga Keuangan Syariah (LKS), berikut ini hal-hal
yang sudah selayaknya menjadi jati diri perusahaan dan melekat
dalam kepribadian setiap karyawan terutama bagi perusahaan–
perusahaan yang operasionalnya dengan prinsip-prinsip syariah
Islam:
Pertama : Dalam lingkungan kerja
1. Budaya Salam
2. Murah hati (Sikap ramah dan melayani)
3. Cara berbusana
4. Lingkungan kerja yang bersih dan islami
5. Doa sebelum dan setelah bekerja
Kedua : Kepribadian Islam untuk Hablumminallah
1. Akidah
2. Ibadah
3. Akhlak
4. Pemahaman Al Quran
5. fikrah Islamiah
Ketiga : Kepribadian Islam untuk Hablumminannas
1. Keluarga yang islami
2. Praktek muamalah sehari- hari
3. Bermasyarakat
4. Memakmurkan masjid
5. Menjauhi tempat maksiat
6. Sederhana dan tidak bermewah – mewahan
7. Tidak banyak hutang
 15

8. Gemar menolong
9. Tidak Sombong dan angkuh
10. Senantiasa menjaga hati

2.1.5. Perubahan Budaya Korporat

Mengacu pada Lewin (dalam Budihardjo, 2003) ada tiga
tahapan penting cara mengelola perubahan budaya korporat secara
efektif :
1. Unfreezing (Pencarian nilai–nilai): Tahap ini biasanya muncul
jika manajer atau pimpinan senior terdorong oleh kemauan
keras untuk berubah disebabkan peristiwa yang tidak
menyenangkan, misalnya kerugian terus menerus dan
menurunnya pangsa pasar secara drastis. Kegagalan perusahaan
sering memicu tindakan refleksi diri dari anggota organisasi dan
mendorong untuk berubah. Jika budaya dalam perusahaan
harus diubah maka kebutuhan untuk berubah harus diteruskan
sampai ke tingkat yang paling bawah.
2. Change (perubahan) : Pada tahap ini perubahan sebenarnya
terjadi; budaya baru mulai kelihatan dan para karyawan
tampaknya mulai memahami perlunya perubahan. Pada tahap
ini pula, peraturan–peraturan baru, kebiasaan–kebiasaan baru
serta sistem baru mulai berlaku. Pelatihan–pelatihan tampaknya
perlu dilakukan serta program sosialisasi dan ritual–ritual
tertentu juga perlu dilakukan mendukung pembudayaan nilai–
nilai baru. Tak jarang simbol dan slogan perusahaanpun ikut
diganti.
3. Refreezing ( Pembekuan kembali nilai – nilai). Pada tahap ini
setiap karyawan mulai memiliki motivasi lagi sebab
ketidakjelasan dan ketidakpastian telah berkurang dan hilang.
Mereka mulai menerima nilai–nilai dan kebiasaan baru sebagai
implikasi dari perubahan budaya.
Mengubah budaya korporat membutuhkan waktu dan
pendekatan yang efektif. Selain melalui ketiga tapan tersebut, taktik
 16

mengubah budaya perusahaan dapat dilakukan dengan cara sebagai

berikut :
1. Melibatkan senior manajer dan pemimpin yang berkarisma.
2. Menciptakan simbol, ritual dan cerita–cerita baru yang relevan.
3. Mengubah sistem seleksi, pemeliharaan dan pemberian “Reward”.
4. Melakukan reorganisasi atau restrukturisasi sistem manajemen.
5. Memberikan pelatihan pada staf yang memiliki posisi paling
”Rendah”.
6. Mensosialisasikan secara terus menerus nilai – nilai baru pada
setiap kesempatan.
Pedoman perubahan budaya korporat menurut Luthans (2006) :
1. Menilai budaya baru.
2. Menyusun tujuan realistis.
3. Merekrut orang luar.
4. Membuat perubahan dari atas sampai bawah sehingga pesan yang
konsisten disampaikan kepada semua angota tim manajemen.
5. Melibatkan karyawan dalam proses perubahan budaya.
6. Menyingkirkan semua perangkap yang mengingatkan seseorang
akan budaya sebelumnya.
7. Berusaha dapat mengetahui berbagai masalah.
8. Bergerak dengan cepat dan yakin.
9. Mempertahankan karir dengan gigih.

2.2. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) merupakan
salah satu instrumen yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi budaya
pada suatu organisasi. Mengidentifikasi budaya pada suatu organisasi tentu
bukanlah hal yang mudah, hal ini disebabkan karena budaya mempunyai
komponen terwujud yang justru menjadi inti dari budaya organisasi itu
sendiri (diacu dari Schein dalam Munir, 2006). Cameron dan Kim yang
diacu dalam Munir (2006) mengembangkan Competing Value Framework
(CVF) yang diharapkan dapat membantu para peneliti mengidentifikasikan
budaya pada sebuah organisasi.
 17

CVF terdiri dari dua dimensi, dimensi pertama mendefinisikan kriteria

efektif yang menekankan pada keluwesan, diskresi dan dinamis, dengan -
kriteria yang menekankan pada kestabilan, keteraturan, dan pengendalian.
Dimensi yang kedua mendiferensiasi kriteria efektif yang menekankan pada
orientasi pada lingkungan eksternal perusahaan, keunikan atau inovasi, dan
persaingan. Kedua dimensi secara bersama–sama akan memberikan empat
alternatif budaya organisasi yaitu hierarchy, clan, adhocracy, dan market.

Gambar 2. Empat tipe budaya dalam Competing Values Framework

Karakteristik yang diwakili oleh setiap budaya organisasi adalah

sebagai berikut :
1. Budaya Organisasi Hierarchy:
Budaya ini dicirikan dengan tempat kerja yang formal dan terstruktur.
Prosedur baku menentukan apa yang harus dilakukan oleh anggota
organisasi. Pemimpin yang efektif adalah koordinator yang baik.
Memelihara kelancaran di perusahaan adalah hal yang teramat penting.

2. Budaya Organisasi Clan:

Budaya organisasi clan dicirikan dengan tempat kerja yang
menyenangkan, seperti sebuah keluarga besar. Pemimpin yang efektif
adalah pemimpin yang menjalankan peran mentor, bahkan sebagai
 18

’orang tua’ bagi bawahannya. Perekat dalam organisasi ini adalah

loyalitas dan tradisi.
3. Budaya Organisasi Market:
Budaya organisasi market dicirikan sebagai tempat kerja yang
berorientasi pada hasil. Pemimpin yang efektif adalah mereka yang keras
hati, suka bekerja keras, dan gesit. Perekat dalam organisasi ini adalah
keinginan untuk memenangkan persaingan. Kriteria sukses biasanya
dilihat dari pangsa pasar dan posisi bersaing.

4. Budaya Organisasi Adhocracy:

Budaya organisasi adhocracy dicirikan dengan tempat kerja yang
dinamis, kreatif, dan entrepreneurial. Pemimpin yang efektif adalah
mereka yang mempunyai visi jauh ke depan, inovatif, dan berani
mengambil risiko. Perekat di organisasi ini adalah komitmen pada
peluang untuk melakukan eksperimen dan inovasi terus menerus.

2.3. Asuransi
Asuransi adalah pertanggungan atau perlindungan atas suatu objek dari
ancaman bahaya yang menimbulkan kerugian (Suma, 2006). Pengertian
asuransi menurut Undang–Undang Republik Indonesia nomor 2 tahun 1992
adalah Perjanjian antara dua pihak atau lebih dengan mana pihak
penanggung mengikatkan diri kepada pihak tertanggung dengan menerima
premi asuransi, untuk memberikan penggantian kepada tertanggung karena
kerugian, kerusakan, atau kehilangan keuntungan yang diharapkan atau
tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga yang mungkin akan diderita
tertanggung, yang timbul dari suatu peristiwa yang tidak pasti atau
memberikan suatu pembayaran yang didasarkan atas meninggal atau
hidupnya seseorang yang dipertanggungkan.

2.3.1. Asuransi Syariah (Takaful)

Takaful berasal dari bahasa Arab, asal katanya Takaful yang
artinya saling menanggung. Secara lebih luas, peserta asuransi
Takaful bersama-sama saling melindungi dan menolong dalam
menghadapi terjadinya malapetaka dan bencana. Nasabah atau
 19

peserta membangun perjanjian untuk bersama dalam melakukan

pertanggungan. Mereka sama-sama menghimpun dana, kemudian -
dana tersebut dapat digunakan untuk menolong sesama peserta
asuransi yang terkena musibah. Asuransi syariah berdasarkan konsep
Takaful mempunyai prinsip utama, yaitu :

1. Saling bertanggung jawab

“Kedudukan persaudaraan orang yang beriman satu dan yang
lainnya ibarat satu tubuh. Bilamana satu anggota sakit, maka akan
dirasakan deritanya oleh seluruh anggota tubuh lainnya.” (HR.
Bukhori Muslim 2005: 311)
“Seorang mukmin dengan mukmin lainnya dalam satu masyrakat
ibarat satu bangunan, yang mana tiap bagian dalam bangunan itu
saling mengukuhkan dan menyempurnakan” (HR.Bukhori Muslim
2005: 314)
“Setiap orang dari kamu adalah pemimpin, dan setiap kamu
bertanggung jawab terhadap orang-orang yang dibawah tanggung
jawabmu” (HR.Bukhori Muslim 2005: 725)

2. Saling Bekerjasama dan saling membantu

“Tolong menolonglah kamu dalam kebajikan, dan janganlah tolong
menolong dalam kebathilan (perkara atau dosa-dosa yang
menimbulkan permusuhan)” (QS. Al-Maidah: 2)
“Bukanlah menghadapkan wajahmu ke arah Timur dan Barat itu
suatu kebajikan, akan tetapi suatu kebajikan itu ialah beriman
kepada Allah SWT. Hari kemudian, malaikat, kitab-kitab, para
nabi, dan memberikan harta yang dicapainya kepada kerabatnya,
anak-anak yatim, orang-orang miskin, musafir (orang-orang yang
memerlukan pertolongan), peminta-peminta, dan (memerdekakan)
hamba sahaya, mendirikan sholat, menuanaikan zakat, orang-orang
yang menepati janjinya apabila ia berjanji, serta orang yang sabar
dalam kesempitan, penderitaan dan dalam peperangan. Mereka itu
orang-orang yang benar (imannya) dan mereka itulah orang yang
bertaqwa” (QS. Al-Baqarah: 177)
 20

3. Saling melindungi dari berbagai kesusahan

“Sesungguhnya seseorang yang beriman adalah orang yang
memberi keselamatan dan perlindungan terhadap jiwa, harta dan
raga manusia.” (HR. Ibnu Majah 2005: 235)
“Demi jiwaku yang dalam kekuasaan Allah bahwa siapapun tidak
masuk syurga jika ia tidak memberi perlindungan kepada
tetangganya yang dalam kesempitan” (HR. Ahmad 2005: 371)

4. Sistem Syariah Takaful

Transaksi diawali pembukaan asuransi peserta melakukan akad
ketika melakukan kesepakatan untuk bersama melakukan
pertanggungan dengan prinsip tolong menolong (Takafuli) dalam
kebajikan dan ketaqwaan, selain memberi perlindungan.
Transaksi jual-beli pada asuransi konvensional, dalam asuransi
syariah dikenal dengan transaksi kepesertaan yang diwujudkan
dengan dana iuran tabbaru’. Dana ini selanjutnya digunakan untuk
saling tolong menolong dan saling menanggung antar sesama
peserta pertanggungan yang tertimpa musibah.
Dewan Syariah Nasional Majelis Ulama Indonesia (DSN MUI)
menyatakan Asuransi Syariah adalah usaha saling melindungi dan
tolong menolong diantara sejumlah orang atau pihak melalui
investasi dalam bentuk aset dan atau tabarru yang memberikan pola
pengembalian untuk menghadapi resiko tertentu melalui akad yang
sesuai dengan syariah. Dalam fatwa nomor 21 tahun 2001 tentang
pedoman umum asuransi syariah menyatakan usaha saling tolong
menolong atas dasar ukhuwah islamiyah antara anggota sesama
peserta asuransi syariah dalam menghadapi resiko.
Mekanisme lembaga keuangan asuransi syariah yaitu
mengelola resiko yang ditanggung bersama (Sharing of Risk)
sehingga resiko tidak menjadi beban perusahaan, tetapi menjadi
tanggungan bersama. Dana peserta terbagi dua, dana tabungan dan
 21

dana kumpulan peserta (tabarru). Dana tabungan murni menjadi hak

peserta, sedangkan tabarru merupakan penyisihan dari premi yang
memang diikhlaskan untuk menjadi dana bersama. Dana inilah yang
digunakan untuk membayar klaim. Seluruh dana tersebut kemudian
dikelola oleh pihak asuransi ke berbagai bentuk investasi (Tim
Takaful, 1994).

2.3.2. Perbedaan Asuransi Syariah dengan Asuransi konvensional

Tabel 2. Perbedaan Asuransi Takaful dengan Asuransi Konvensional

KETERANGAN ASURANSI TAKAFUL ASURANSI BIASA

Dewan Pengawas Dewan pengawas syariah Tidak ada

Syariah berfungsi mengawasi
operasional, produk yang
dipasarkan dan investasi
dana

Akad Takafuli (Tolong Tabaduli (Jual beli)

menolong)

Investasi Dana Investasi dana berdasarkan Investasi dana

syariah dengan sistem berdasarkan bunga
Bagihasil (Mudharabah) (Riba)

Kepemilikan Dana yang terkumpul dari Dana yang terkumpul

Dana Nasabah (Iuran) merupakan dari Nasabah (Premi)
milik peserta. Perusahaan merupakan milik
hanya sebagai pemegang perusahaan. Perusahaan
amanah untuk bebas untuk
mengelolanya menentukan
investasinya

Pembayaran Dari rekening Tabarru Dari rekening dana

Klaim (dana kebajikan) seluruh perusahaan
peserta, sejak awal sudah
diikhlaskan oleh peserta
untuk keperluan tolong
menolong bila terjadi
musibah

Keuntungan Dibagi antara perusahaan Seluruhnya menjadi

dengan peserta (sesuai milik perusahaan
prinsip
Bagihasil/Mudharabah)
 22

Pada praktek dan mekanismenya terdapat perbedaan yang

mendasar antara asuransi biasa atau asuransi konvensional dengan
asuransi takaful, diantaranya dapat dilihat pada Tabel 2. Terdapat 6
hal yang membedakan asuransi syariah dengan asuransi
konvensional (Suma, 2006) diantaranya adalah adanya DPS, akad,
investasi dana, kepemilikan dana, pembayaran klaim dan
keuntungan.

2.4 Penelitian Terdahulu

Penelitian sebelumnya pernah dilakukan oleh Ningky Munir, Sekolah
Tinggi Manajemen PPM. Penelitian dengan judul Analisis Budaya
Organisasi Menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument
(OCAI) dilakukan pada sebuah perusahaan asuransi.
Hasil penelitian tersebut menyimpulkan bahwa perusahaan asuransi
ABC cenderung memiliki budaya organisasi hierarchy. Suatu tipe budaya
organisasi yang khas untuk perusahaan yang bergerak di industri keuangan.
Harapan responden manajemen tingkat atas yang diwakili oleh direksi
dan kepala perusahaan terhadap budaya organisasi pada tiga tahun yang
akan datang dapat beralih menjadi kombinasi antara hierarchy dan market.
Hal ini selaras dengan keputusan strategis perusahaan untuk melakukan
perluasan usaha secara agresif. Berbeda halnya dengan manajemen tingkat
atas, manajemen tingkat menengah kebawah mengharapkan perusahaan
memiliki budaya dengan kombinasi hierarchy dan clan.
Perbedaan harapan antara responden yang mewakili jenjang jabatan
berbeda belum tentu merupakan refleksi ketidaksesuaian visi antara
manajemen tingkata atas dengan manajemen dibawahnya. Walaupun profil
yang diharapkan berbeda namun kebanyakan responden setuju untuk
meningkatkan dua aspek dari budaya market, yaitu fokus strategis dan
kriteria sukses.
Responden berharap agar perusahaan lebih memperbaiki aspek
pengelolaan tenaga kerja menjadi bercirikan kerjasama (kelompok),
kesepakatan bersama, dan partisipasi selain itu aspek perekat dalam
organisasi harus diperbaiki dengan membangun kesetiaan dan rasa saling
 23

percaya. Responden kepala cabang, kepala perwakilan serta supervisor juga

berharap aspek kepemimpinan dalam bentuk pengawasan melekat,
pengendaliaan atau berfokus pada efisiensi dan kelancaran pekerjaan.
 III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Persaingan perusahaan asuransi syariah di Indonesia semakin ketat.
Regulasi pemerintah mengenai kebijakan modal minimum yang turut
didukung oleh potensi pasar asuransi syariah di Indonesia yang cukup besar
akan membuat peningkatan jumlah perusahaan asuransi syariah. Hal inilah
yang membuat persaingan bisnis asuransi syariah di Indonesia semakin ketat
sehingga setiap perusahaan asuransi harus memiliki strategi keunggulan
dalam memenangkan persaingan.
PT. Syarikat Takaful Indonesia (PT. STI) sebagai pelopor perusahaan
asuransi syariah di Indonesia dengan kedua anak perusahaannya PT.
Asuransi Takaful Umum (PT. ATU) dan PT. Asuransi Takaful Keluarga
(PT. ATK) memiliki visi dan misi untuk dapat mempertahankan
eksistensinya serta memenangkan persaingan. PT. ATU sebagai salah satu
bagian dari PT. STI tentunya harus memiliki strategi unggul dalam
mencapai visi dan misi perusahaan.
Keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai visi, misi dan tujuan
perusahaan tidak terlepas dari peranan budaya korporat yang ada di dalam
perusahaan tersebut. Budaya korporat sangat mendukung tercapainya
strategi perusahaan karena terkait dengan SDM yang ada di dalamnya.
Budaya korporat suatu perusahaan dapat diidentifikasi dengan menggunakan
instrumen kuesioner dari Cameron dan Kim (1999) yang dikenal dengan
nama Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), yang terdiri
atas enam dimensi. Masing–masing dimensi ditunjukan untuk mengetahui
pandangan respoden mengenai karakteristik–karakteristik dominan di
organisasi, kepemimpinan, pengelolaan tenaga kerja, perekat di organisasi,
fokus strategis, dan kriteria sukses yang dipandang penting oleh organisasi.
 25

Persaingan Perusahaan
Asuransi Syariah

PT. Syarikat Takaful

Indonesia

Strategi unggul Visi dan Misi

bersaing PT. Asuransi Takaful

PT. Asuransi Takaful PT. Asuransi Takaful

Umum Keluarga

Budaya Korporat

Organizational Culture Assessment Korelasi Rank Spearman

Instrument

Hubungan antar
1. Karakteristik Dominan
budaya korporat
2. Kepemimpinan Organisasi
3. Pengelolaan dari Karyawan
4. Ikatan Organisasi
5. Titik Berat Strategi
6. Kriteria Keberhasilan

Budaya Korporat PT. Budaya Korporat PT.

Asuransi Takaful Umum Asuransi Takaful Umum
saat ini 3 tahun mendatang

Rekomendasi

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Konseptual

Penelitian ini mengklasifikasikan budaya korporat berdasarkan

persepsi pimpinan dan persepsi karyawan. Berdasarkan hasil pengolahan di
atas, dilakukan sebuah analisis mengenai budaya korporat yang terjadi
saat ini dan budaya korporat yang diharapkan tiga tahun yang akan datang
menurut persepsi pimpinan dan karyawan.
 26

Hasil pengolahan dengan menggunakan OCAI didapatkan budaya

yang diharapkan pada 3 tahun mendatang. Berdasarkan hasil uji korelasi
rank spearman akan dianalisa apakah budaya yang diharapkan oleh
pimpinan dan karyawan tersebut dapat diterapkan dan efektif bagi
pencapaian visi dan misi perusahaan. Pada akhirnya penelitian ini akan
memberikan satu rekomendasi bagi perusahaan dalam mengembangkan
budaya korporat sebagai salah satu strategi keunggulan bersaing.

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di kantor pusat PT. Asuransi Takaful
Umum yang terletak di Graha Takaful Jl. Mampang Prapatan Raya No. 100
Jakarta. Waktu penelitian dimulai pada minggu ketiga bulan April 2008
hingga Juli 2008.

3.3 Pengumpulan Data

Sumber data yang akan diambil dalam penelitian ini berupa data
primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang didapat dari sumber
pertama baik dari individu atau perseorangan (Umar, 2003). Data primer
dalam penelitian ini akan diperoleh melalui hasil kuesioner. Menurut Umar
(2003), kuesioner atau angket adalah suatu cara pengumpulan data dengan
menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden, dengan harapan
memberikan respons terhadap daftar pertanyaan tersebut. Sedangkan data
sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan
disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain. Data
sekunder didapat dari literatur – literatur, baik dari buku maupun skripsi.
Penelitian ini menggunakan instrumen kuesioner dari Cameron dan
Kim (1999) yang dikenal dengan nama Organizational Culture Assessment
Instrument atau OCAI. Pada kuesioner ini terdapat 24 pernyataan yang
dibagi kedalam enam dimensi, setiap dimensi ditunjukan untuk mengetahui
pandangan respoden mengenai karakteristik–karakteristik dominan di -
organisasi, kepemimpinan, pengelolaan tenaga kerja, perekat di organisasi,
fokus strategis, dan kriteria sukses yang dipandang penting oleh organisasi.
 27

3.4. Perhitungan Sampel

Populasi penelitian adalah seluruh karyawan termasuk pimpinan
Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum. Responden dipilih berdasarkan
dua metode sampling, diantaranya adalah complete and enumaration atau
sensus untuk level pimpinan dan stratified random sampling untuk level
karyawan, dimana setiap divisi atau strata akan diambil sampel secara
proporsioanal agar data hasilnya dapat representatif. Metode ini dapat
dirumuskan sebagai berikut :

Nσ 2
n= ..........................................................................(1)
B2
(N − 1) 2 + σ 2
Z
Dengan dugaan σ 2 :

S =∑
2 (x1 − x )2
...............................................................................(2)
n −1
Keterangan:
N = Jumlah populasi
S 2 = Ragam Populasi
B = Galat dari pendugaan sampling
Z = Tingkat kepercayaan

Setelah didapat jumlah sampel, untuk menentukan alokasi proporsional

digunakan rumus :

Ni
ni = n × ...........................................................................................(3)
N
Keterangan :
ni = Jumlah sampel menurut stratum

n = Jumlah sampel seluruhnya

N i = Jumlah populasi menurut stratum

N = Jumlah populasi seluruhnya

 28

Langkah awal dalam menentukan jumlah responden dilakukan survei

pendahuluan yang melibatkan 10 orang responden. Hal ini dilakukan untuk
mendapatkan nilai ragam populasi. Dugaan nilai ragam populasi dihitung
berdasarkan skor dari pertanyaan 1a (Lampiran 1).
Hasil perhitungan nilai rata-rata dari pertanyaan 1a sebesar 33, dari
jumlah tersebut didapatkan nilai ragam populasi sebesar 178,89. Galat dari
pendugaan sampling atau tingkat kesalahan yang diijinkan (B) sebesar 8%
dan tingkat kepercayaan sebesar 95% atau Z = 1,96 digunakan berdasarkan
penilaian subjektif. Berdasarkan perhitungan tersebut, dari 92 orang karyawan
didapatkan jumlah sampel yang akan dijadikan responden untuk level
karyawan dalam penelitian ini sebanyak 50 orang.
Langkah selanjutnya menentukan alokasi proporsional terhadap setiap
divisi, sehingga didapatkan jumlah sampel yang harus diambil dari setiap
divisi (Tabel 3).

Tabel 3. Jumlah populasi dan sampel responden

No DIVISI Manajer Karyawan Responden
Karyawan
1 Compliance - 1 1
2 HRD 1 5 3
3 Legal Corporate 1 1 1
4 IT 1 6 3
5 Bagian Umum 1 10 5
6 Internal audit 1 2 1
7 Humas 1 3 2
8 Keuangan 1 11 6
9 Akuntansi 1 4 2
10 Kredit Kontrol 1 14 7
11 Investasi 1 1 1
12 Tekhnik - 1 1
13 Treaty - 4 2
14 Facultative - 2 1
15 Klaim 1 9 5
16 Underwriting 3 10 5
17 Marketing 1 8 4
Jumlah 15 92 50
Sumber : Data Perusahaan PT. Asuransi Takaful Umum, Mei 2008
 29

3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data

3.5.1. Organizational culture Assessment Instrument (OCAI)

Pada lembar kuesioner yang telah disediakan, responden telah
diminta untuk memberikan persentase pada setiap dimensi budaya
yang ada berdasarkan kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan
pada tiga tahun yang akan datang. Seperti yang telah dijelaskan OCAI
sendiri memilik enam dimensi dimana setiap dimensi terdiri dari
empat pernyataan (A, B, C, dan D), dan responden diminta
memberikan persentase hingga 100% pada setiap dimensinya. Hasil
penilaian responden terhadap keenam dimensi budaya yang ada
tersebut akan dirata-ratakan berdasarkan klasifikasi empat pernyataan
(A, B, C, dan D).

Budaya saat ini Budaya 3 tahun mendatang

A A
B B
C C
D D
Total Total

Gambar 4. Tabel hasil penjumlahan rata – rata skor budaya korporat

Langkah selanjutnya, skor akan intepretasikan ke dalam sebuah

chart dengan tipe radar pada microsoft excel 2007 sehingga dapat
terlihat dengan jelas kecenderungan budaya yang terjadi saat ini dan
budaya yang diharapkan tiga tahun yang akan datang. Budaya yang
terjadi saat ini akan terlihat melalui garis berwarna biru, sementara
budaya yang diharapkan pada tiga tahun mendatang ditandai oleh garis
berwarna merah (Gambar 5).
 30

Gambar 5. Profil Budaya Korporat

3.5.2. Uji Kruskal-Wallis

Uji Kruskal-Wallis digunakan ungtuk menguji kemaknaan
perbedaan (jika memang ada perbadaan) berapa (k) sampel
independen dengan data berskala ordinal. Uji Kruskal Wallis
dilakukan dengan menggunakan software Minitab, dengan rumus
sebagai berikut :

12 ⎛ k R 2j ⎞
H= ⎜∑ ⎟ − 3( N + 1) ............................................(4)
N ( N + 1) ⎜⎝ j =1 n j ⎟
⎠
Dimana:
k = banyaknya sampel independen
n j = Ukuran sampel ke-j, dengan j= 1,2,3,4,....k.

N = Jumlah pengamatan seluruh kelompok sampel

R j = Jumlah peringkat pada sampel ke-j, dengan j=1,2,....,k.

3.5.3. Koefisien Korelasi Rank Spearman

Koefisien korelasi rank spearman ini digunakan untuk
mengukur keeratan hubungan antara variabel atau indikator untuk
jenis data ordinal (bertingkat) dengan rumus sebagai berikut :

6Sd 2
rs = 1 − 3 .................................................................(5)
n −n
dimana :
rs = koefisien korelasi rank spearman
d = selisih rank antara X (Rx) dan Y (Ry )
n = banyaknya pasangan data
 31

Apabila terdapat dua subjek atau lebih yang punya nilai atau angka
yang sama, maka perhitungan koefisien korelasinya sebagai berikut :

rs =
∑ x + ∑ y − ∑d
2 2 2

...………………………………………(6)
2 (∑ x )(∑ y ) 2 2

dimana :
2
∑ x : Jumlah ranking yang sama pada variabel x
2
∑y : Jumlah ranking yang sama pada variabel y
2
∑d : Jumlah hasil pengukuran antar ranking yang terdapat pada
variabel x dan variabel y melalui penguadratan.
Dengan ketentuan :
3
n3 − n t −t
∑ x = 12 − ∑ Tx dengan Tx = x 12 x ............................(7)
2

3
n3 − n ty − ty
∑ y = 12 − ∑ Ty
2
dengan Ty =
12
……………...(8)

Keterangan : Σ Tx dan Σ Ty berturut – turut adalah banyaknya nilai

pengamatan y yang berangka sama untuk suatu peringkat.
Jika rs > 0, artinya ada hubungan positif antar variabel.
Jika rs < 0, artinya ada hubungan negatif antar variabel.
Jika rs = 0, artinya tidak ada hubungan antar variabel.

Ho = Tidak ada hubungan antara budaya korporat.

H1 = Terdapat hubungan antara budaya korporat.
Nilai t hitung yang diperoleh dari hasil perhitungan korelasi rank
spearman dibandingkan dengan nilai t tabel, dengan :

r (n − 2)
t= .....................................................................(9)
(1 − r )
2

Dimana : r = koefisien korelasi rank spearman

n = Jumlah responden
 32

Jika t hit < t tabel, maka Ho diterima

Jika t hit > t tabel, maka Ho ditolak

Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 0.01 (1%) atau 0.05

(5%). Angka ini dipilih karena dinilai cukup ketat untuk mewakili
hubungan antar dua variabel dan cukup banyak digunakan dalam
penelitian ilmu-ilmu sosial.
Menurut Trihendardi (2004), uji korelasi akan mencari
besarnya hubungan dan arah hubungan. Nilai korelasi dalam rentang
0 sampai 1 atau 0 sampai -1, tanda positif dan negatif menunjukkan
arah hubungan. Tanda positif menunjukan arah perubahan yang
sama, yaitu jika satu variabel naik maka variabel lain ikut naik.
Demikian juga sebaliknya, tanda negatif menunjukan arah perubahan
yang berlawanan, yaitu jika satu variabel naik maka variabel lain
akan turun.
Besarnya nilai korelasi dikategorikan sebagai berikut
(Riduwan, 2003):
1. 0.80 - 1.00 : Baik positif maupun negatif menunjukan derajat
hubungan yang sangat kuat.
2. 0.60 - 0.799 : Baik positif maupun negatif menunjukan derajat
hubungan yang kuat
3. 0.40 - 0.599 : Baik positif maupun negatif menunjukan derajat
hubungan yang agak kuat.
4. 0.20 - 0.399 : Baik positif maupun negatif menunjukan derajat
hubungan yang rendah.
5. 0.00 - 0.199 : Baik positif mapun negatif menunjukan hubungan
yang sangat rendah.
 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Singkat PT. Asuransi Takaful Umum
PT. Asuransi Takaful merupakan pelopor asuransi syariah
di Indonesia didirikan pada tahun 1994 atas prakarsa Tim
Pembentukan Asuransi Takaful Indonesia (TEPATI) yang
dimotori oleh Ikatan Cendekiawan Muslim Indonesia (ICMI)
melalui Yayasan Abdi Bangsa, Bank Muamalat Indonesia Tbk.,
PT Asuransi Jiwa Tugu Mandiri, Departemen Keuangan RI,
serta beberapa pengusaha muslim Indonesia. TEPATI
merealisasikan berdirinya PT. Syarikat Takaful Indonesia
sebagai Holding Company dari dua anak perusahaannya yaitu
PT Asuransi Takaful Keluarga dan PT Asuransi Takaful
Umum, Perusahaan telah memberikan jasa perlindungan
asuransi yang menerapkan prinsip-prinsip murni syariah
pertama di Indonesia.
PT. Asuransi Takaful Umum (PT. ATU) didirikan pada
tanggal 2 Juni 1995 bertepatan dengan 1 Muharam 1416 H. PT.
ATU bergerak dibidang asuransi kerugian yang beroperasi
berlandaskan nilai-nilai syariah. Izin operasional perusahaan ini
keluar berdasarkan SK Menkeu No.247/KMK.017/1995 pada
tanggal 31 Mei 1995 yang diresmikan oleh menteri Riset dan
Teknologi, BJ Habibie. Menyusul berdirinya PT. ATU, pada
tanggal 25 Agustus 1995 berdirilah PT. Asuransi Takaful
Keluarga (PT. ATK) dengan SK Menkeu No. Kep-
385/KMK.017/1995 tanggal 4 Agustus 1995 yang diresmikan
oleh Mentri keuangan Mar’ie Muhammad.
Kantor pusat PT. ATU bersebelahan dengan kantor pusat
PT. ATK yang terletak di Jl. Mampang Prapatan No. 100
Jakarta Selatan. Perusahaan ini memiliki 34 kantor cabang yang
tersebar di seluruh Indonesia.
 34

4.1.2 Visi dan Misi PT. Asuransi Takaful

1. Visi Perusahaan
Menjadi grup asuransi terkemuka yang menawarkan jasa
Takaful dan keuangan syariah yang komprehensif dengan
jangkauan signifikan di seluruh Indonesia menjelang tahun
2011.
2. Misi Perusahaan
Kami bertekad memberikan solusi dan pelayanan terbaik
dalam perencanaan keuangan dan pengelolaan risiko bagi
umat dengan menawarkan jasa Takaful dan keuangan
syariah yang dikelola secara prefesional, adil, tulus dan
amanah.

4.1.3 Brand dan Filosofi Takaful

1. Brand Perusahaan
Dengan prinsip tolong menolong yang diterapkan oleh
Takaful Indonesia, perusahaan asuransi syariah pertama di
Indonesia ini mengukuhkan brand perusahaannya yaitu:
Amanah dan Profesional.
2. Filosofi Takaful
Segala musibah dan bencana yang menimpa manusia
merupakan qadha dan qadhar dari Allah SWT, namun kita
wajib berikhtiar memperkecil resiko keuangan yang timbul.
Upaya tersebut seringkali tidak memadai, karena yang
harus ditanggung lebih besar dari yang diperkirakan.
Selanjutnya dikatakan bahwa, Takaful sebagai asuransi
syariah yang berlandaskan pada konsep tolong menolong dalam
kebaikan dan ketaqwaan, menjadikan semua peserta sebagai
suatu keluarga besar untuk saling melindungi dan menanggung
resiko keuangan yang terjadi diantara mereka. (Annual Report
2005 Takaful Indonesia, 2005: 1).
 35

4.1.4 Struktur Organisasi PT. Takaful Umum

Dilihat secara struktural operasional, Takaful Indonesia
terpisah menjadi tiga manajemen pengelolaan, karena seperti
telah dijelaskan sebelumnya bahwa Takaful Indonesia memiliki
holding company yaitu PT STI yang membawahi dua anak
perusahaan PT ATK dan PT ATU. Pengelolaan dan manajemen
tiga perusahaan tersebut terpisah. Adapun struktur atau
pembagian divisi atau departemen dapat dilihat sebagai berikut:
1. PT Syarikat Takaful Indonesia
PT STI sebagai holding company kedua perusahaan
berada pada pengawasan Dewan Pengawas Syariah (DPS)
dalam pengelolaan dua anak perusahaan dan pengelolaan
produk-produknya. Perusahaan ini memiliki divisi dan
departemen Finance dan Corporate Secretary, HRD,
Internal Audit, Sekretaris Dewan Pengawas Syariah,
Corporate Strategy Research dan Development. Adapun
Humas berada pada struktur STI yaitu berada di bawah
Corporate Secretary, dengan beradanya di bawah STI dapat
dijelaskan bahwa departemen atau divisi yang sudah
menangani kedua perusahaan ATK dan ATU maka mereka
berada di bawah naungan STI. Tidak hanya Humas saja,
tapi divisi atau departemen lain seperti Informasi
Technology (IT), Legal dan Property serta General Affairs
berada pada STI.
2. PT Asuransi Takaful Keluarga
Secara umum pengelolaan PT ATK dijalankan oleh
beberapa departemen dan divisi, antara lain: Aktuaria
(bagian yang menghitung besar kecilnya premi), Teknik,
Pemasaran dan Operasional, Keuangan, SDM, Legal serta
Quality Management Sistem (QMS). Pengelolaan cabang-
cabang berada pada pengawasan divisi pemasaran dan
operasional.
 36

3. PT Asuransi Takaful Umum

Pengelolaan PT ATU dijalankan oleh beberapa divisi
dan departemen antara lain: SDM, QMS, keuangan,
investasi, pemasaran, teknik. Beberapa departemen dan
divisi ini masih membawahi bagian-bagian terkait. Seperti
ATK pengelolaan cabang-cabang ada pada departemen
pemasaran. (Bentuk struktur organisasi masing-masing
perusahaan yang lebih jelas dapat dilihat pada lampiran 2).
Berdasarkan pengamatan peneliti, meskipun
pengelolaan perusahaan terpisah namun Takaful Indonesia
sering melakukan program atau kegiatan bersama dengan
bersinergi, dengan nama Sinergi Group Takaful. Program
ini umumnya merupakan kerjasama yang melibatkan
kepentingan ketiga perusahaan tersebut. Tentunya proses
sinergi ini juga guna menjaga efektivitas dan efisiensi
perusahaan. Adapun struktur organisasi pada PT Asuransi
Takaful Umum adalah sebagai berikut :
a. Direktur Utama
1) Membawahi semua bagian yang ada dalam
perusahaan.
2) Melakukan pengawasan, pengendalian serta
bertanggung jawab terhadap operasional perusahaan.
b. Direktur Operasional
1) Bertanggung jawab terhadap operasional, dalam hal
hubungan dengan masyarakat.
2) Bertanggung jawab terhadap semua laporan
underwriting kepada Direktur Utama.
c. Direktur Keuangan
1) Bertanggung jawab terhadap masalah-masalah
keuangan yang ada diperusahaan.
2) Membuat dan memberikan pertimbangan dalam
pengambilan keputusan keuangan.
 37

d. Dewan Pengawas Syariah (DPS)

1) Mengawasi jalannya perusahaan secara syariah
dalam segala aspek.
2) Memberikan teguran kepada manajemen atau
perusahaan jika terdapat hal-hal yang bertentangan
secara syariah.
3) Memberikan tugas atau panduan secara Islami
mengenai sistem operasional asuransi syariah dan
hal-hal yang terkait dengannya.
4) Memberikan pengesahan atau persetujuan terhadap
setiap produk baru, laporan keuangan dan
sebagainya.
5) Memberi bimbingan dan motivasi terhadap
manajemen Takaful dan karyawan pada umumnya.
6) Bertanggungjawab kepada Dewan Syariah Nasional
(DSN) atas keputusan-keputusan yang dikeluarkan
oleh DPS.
e. Corporate Secretary
1) Menyelenggarakan RUPS atau RUPS-LB Takaful
Group.
2) Membantu Direktur Utama menjalankan peran sosial
di berbagai kesempatan.
3) Melakukan tugas-tugas entertain terhadap tamu atau
klien potensial pada Group Takaful.
4) Membuat laporan perkembangan triwulan Group
Takaful.
5) Menjawab seluruh persoalan yang relevan atau
berhubungan dengan Group Takaful.
f. Internal Audit
1) Membuat secara komperhenshif program
pemerikasaan jangka panjang dan jangka pendek.
 38

2) Melakukan pemeriksaan sesuai dengan rencana kerja

audit tahunan.
3) Membuat laporan hasil pemeriksaan (LHP).
4) Memonitor tindak lanjut satuan kerja atas temuan
sebagaimana tercantum dalam LHP.
g. Marketing
1) Membawahi broker, customer care, kepala cabang
seluruh Indonesia.
2) Bertanggung jawab mengenai perencanaan,
pelaksanaan, pengendalian yang berkaitan dengan
pemasaran perusahaan
h. Sumber Daya Manusia (SDM)
Sebagai ihsan di perusahaan yang bertugas dalam
masalah perekrutan, pengkajian dan pelatihan..
i. Keuangan dan Akuntansi
Bertugas mengontrol arus kas keuangan perusahaan.
j. Teknologi Informasi (TI)
1) Bertugas melakukan penanganan koneksi
komputer-komputer yang ada di pusat dan cabang.
2) Meng-upgrade dan mem-back up driver-driver
komputer-komputer tersebut.
3) Menangani dan melaksanakan keluhan-keluhan
user berkaitan dengan masalah komputer masing-
masing user.
k. Investasi
Melakukan kerjasama dengan suatu Bank dan
menentukan layak atau tidaknya berinvestasi di
tempat tersebut.
l. Bagian Umum
1) Menangani masalah semua percetakan (brosur,
kartu nama, serta ID Card).
 39

2) Bertanggung jawab terhadap pemakaian dan

perawatan mobil operasional perusahaan.
m. Broker dan Direct
Bertugas untuk mengajak masyarakat sehingga
bersedia untuk menjadi peserta Takaful.
n. Customer Care
1) Bertugas menangani masalah keluhan, pengaduan
yang disampaikan peserta asuransi.
2) Bertugas memberikan informasi produk kepada
setiap masyarakat yang ingin menjadi peserta
Takaful .
3) Memberikan pelayanan kepada nasabah maupun
calon nasabah.
4) Sebagai penghubung antara internal dengan
eksternal.
o. Kepala Cabang
1) Bertanggung jawab terhadap operasional kantor
cabang.
2) Membawahi seluruh bagian-bagian yang ada di
kantor cabang.
p. Kredit Kontrol
Bertugas dalam hal penagihan premi kepada para
nasabah asuransi.
q. Underwriting
Bertugas dalam hal pencetakan polis, endorsement
dan beban polis.
r. Retakaful Treaty
Retakaful Treaty adalah salah satu metode dalam
retakaful untuk mensesikan atau membagi risiko yang
cover atau ditanggung perusahaan asuransi (Takaful)
kepada perusahaan reasuransi (retakaful) berdasarkan
perjanjian yang telah disepakati sebelumnya antara
 40

perusahaan asuransi dengan perusahaan reasuransi

yang mencakup presentasi risiko, premi, komisi dan
time and condition. Reasuransi adalah perusahaan
yang mengcover atau menanggung perusahaan
asuransi.
Bertugas menjalin kerjasama untuk mengcover risiko-
risiko dengan perusahaan asuransi lain (Reasuransi).
s. Klaim
Bertugas untuk menangani klaim dan menganalisa
tentang terjadinya suatu peristiwa atau kejadian
apakah disengaja atau tidak.

4.1.5 Produk dan Layanan PT Asuransi Takaful Umum

Produk-produk dalam Takaful Umum dapat dilihat
sebagai berikut:
1. Takaful ABROR (Asuransi Kendaraan Bermotor) :
Memberikan perlindungan terhadap kerugian dan atau
kerusakan atas kendaraan yang dipertanggungkan akibat
terjadinya kecelakaan yang tidak diinginkan, secara
sebagian (partial loss) maupun secara keseluruhan (total
loss) akibat dari kecelakaan atau tindak pencurian serta
tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga
2. Takaful Pengangkutan: Memberi perlindungan terhadap
kerugian dan atau kerusakan pada barang-barang atau
pengiriman uang sebagai akibat alat pengangkutan
mengalami musibah atau kecelakaan selama dalam
perjalanan melalui darat atau udara, jenis asuransi Takaful
pengangkutan terdiri dari :
a. Takaful Pengangkutan Laut (Marine Cargo Insurance)
b. Takaful Pengangkutan Udara (Air Cargo Insurance
c. Takaful Pengangkutan Darat (Land Cargo Insurance)
d. Takaful Pengangkutan Uang (Cash In Transit
Insurance)
 41

3. Takaful Rangka Kapal: Memberikan perlindungan

terhadap kerugian dan atau kerusakan pada rangka kapal
dan mesin kapal akibat dari kecelakaan dan berbagai
bahaya lainnya yang dialami
4. Takaful Rekayasa: Memberikan perlindungan terhadap
kerugian dan atau kerusakan sebagai akibat yang berkaitan
dengan pekerjaan pembangunan beserta alat-alat berat,
pemasangan konstruksi baja/mesin dan akibat dari
beroperasinya mesin produksi serta tanggung jawab
hukum kepada pihak ketiga. Jenis asuransi Takaful
Rekayasa terdiri dari :
a. Takaful Risiko Pembangunan
b. Takaful Risiko Pemasangan
c. Takaful Mesin-Mesin
d. Takaful Peralatan Electronik
5. Takaful Baituna (Asuransi Kebakaran): Memberikan
perlindungan terhadap kerugian dan atau kerusakan
sebagai akibat terjadinya kebakaran yang disebabkan
percikan api, sambaran petir, ledakan dan kejatuhan
pesawat terbang berikut risiko yang ditimbulkan dan juga
dapat diperluas dengan tambahan jaminan polis yang lebih
luas sesuai dengan kebutuhan.
6. Takaful Aneka: memberikan perlindungan terhadap
kerugian dan atau kerusakan sebagai akibat terjadinya
risiko-risiko yang tak dapat ditutup pada polis-polis
Takaful yang telah ada. Jaminan risiko asuransi Takaful
aneka antara lain untuk produk-produk polis seperti:
a. Takaful Penyimpanan Uang (Cash In Safe/box
insurance)
b. Takaful Tangung Gugat (Liability Insurance)
c. Takaful Jaminan Ketidakjujuran (Fidelity Guarantee
Insurance)
 42

d. Takaful Surety Bond: Program penggantian kerugian

pelaksanaan proyek kontraktor.
e. Takaful Lain Sesuai Kebutuhan (Tailor Made
Insurance): Produk Takaful yang disesuaikan dengan
kebutuhan dari para peserta asuransi Takaful Umum
baik perseorangan maupun perusahaan.
Takaful ini antara lain seperti: Takaful Annisa
(Female Insurance), Property All Risk Insurance, dan
Oil and Gas Insurance, dan sebagainya.

4.1.6 Budaya Korporat Asuransi Takaful

PT. ATU merupakan salah satu lembaga keuangan
syariah yang perlu memiliki ciri khas dan dan kriteria tertentu
bagi para pimpinan dan karyawannya agar dapat memberikan
citra islami bagi masyarakat. Dalam upaya membangun citra
positif tersebut diperlukan suatu pedoman dengan indikator
yang jelas, sehingga dapat disusun program pembinaan maupun
evaluasi terpadu dan terarah. Atas pertimbangan tersebut
Dewan Pengawas Syariah (DPS) PT. ATU dan PT. ATK
sepakat membuat pedoman mengenai “Kepribadian Insan
Takaful” sebagai bagian yang tidak dapat terpisahkan dari
budaya korporat perusahaan.
Terdapat empat poin utama dalam pedoman
“Kepribadian Insan Takaful”, diantaranya:
Pertama:
Insan Asuransi Takaful ialah seluruh direksi dan karyawan PT.
Asuransi Takaful Keluarga dan PT. Asuransi Takaful Umum,
baik organik maupun non organik.
Kedua:
Menetapkan kepribadian Insan asuransi Takaful sebagai berikut:
1. Aqidah:
a. Memiliki aqidah yang lurus, yaitu sesuai dengan Al Quran
dan As Sunnah ash Shahihah.
 43

b. Memiliki aqidah yang jauh dari syirik, takhayyul, bid’ah

dan khurafat.
c. Memahami prinsip-prinsip operasional asuransi Takaful.
d. Senantiasa bersikap amanah dan jujur dalam kehidupan
sehari-hari.
2. Akhlaq:
a. Senantiasa berusaha menghindarkan diri dari perkataan
dan perbuatan yang tidak bermanfaat.
b. Sama sekali tidak merokok dalam kehidupan sehari-hari.
c. Memiliki keluarga yang patut dicontoh oleh lingkungan
terutama; istri dan anak-anak wanita yang telah baligh dari
seluruh insan takaful,senantiasa memakai jilbab sesuai
dengan aturan syariah islamiyah. Tidak ada keluarga
karyawan mulai dari tingkat kepala bagian, atau menajer
dan direksi yang bekerja pada/untuk lembaga
konvensional.
3. Al Quran:
a. Mampu membaca Al Quran dengan tartil.
b. Untuk tingkat Kepala Divisi atau senior manager harus
hafal minimal 20 surat terakhir dalam Al Quran (selain Al
Ikhlas, Al falaq, An Nas).
c. Untuk tingkat Kepala Bagian atau manager harus hafal
minimal 15 surat terakhir dalam Al Quran (selain Al
Ikhlas, Al falaq, An Nas).
d. Untuk tingkat Kepala seksi atau junior manager harus
hafal minimal 10 surat terakhir dalam Al Quran (selain Al
Ikhlas, Al falaq, An Nas).
4. Shalat:
a. karyawan mulai tingkat Kepala bagian dan atau manager
ke atas harus mengetahui arti setiap kalimat dari seluruh
bacaan shalat fardhu.
 44

b. Senantiasa berupaya mendirikan shalat fardhu berjamaah

pada waktunya.
c. Gemar mendirikan shalat fardhu berjamaah di masjid /
múshala lingkungan tempat tinggal yang bersangkutan.
5. Muamalah:
a. Senantiasa bersikap amanah dan Jujur dalam bermuamalah
b. Memiliki loyalitas yang tinggi untuk memajukan dan
mengembangkan Takaful sebagai lembaga keuangan
syariah.
c. Gemar berinfaq dan shadaqah, yang merupakan kaffarat
dari kesalahan dan kekhilafan yang terjadi dalam bekerja
serta keberkahan harta yang dimiliki.
d. Menutup semua account atas nama pribadi dan tau
keluarga pada lembaga konvensioanal yang bertujuan
untuk saving dan investasi.
Ketiga:
Untuk mewujudkan Kepribadian Insan Asuransi takaful di
atas, maka perlu diperhatikan:
1. Manajemen PT. Asuransi Takaful Keluarga dan PT.
Asuransi takaful Umum perlu mengadakan suatu program
pembinaan bagi para karyawannya dengan tujuan
terwujudnya kepribadian insan Asuransi Takaful.
2. Manajemen PT. Asuransi Takaful Keluarga dan PT.
Asuransi takaful Umum berkesempatan untuk
mensosialisasikan dan menerapkannya dalam jangka
waktu 6 (enam) bulan terhitung sejak ditetapkan
keputusan.
3. Materi-materi yang terkandung di dalam Kepribadian
insan Asuransi Takaful diatas, merupakan suatu indikator
dalam kriteria penilaian Kinerja secara berkala.
 45

4.2 Karakteristik Responden

Berdasarkan data perusahaan saat ini, secara keseluruhan, jumlah
populasi dalam penelitian ini sebanyak 107 orang. Jumlah tersebut
merupakan jumlah pimpinan setingkat manajer dan staf kantor pusat
PT. Asuransi Takaful Umum. Jumlah tersebut terdiri atas pimpinan
yang diwakili oleh manajer sebanyak 15 orang dan staf sebanyak 92
orang. Responden yang diambil dalam penelitian ini sebanyak 62
orang, terdiri dari 12 orang manajer mewakili pimpinan yang
merupakan manajer setiap divisi, sedangkan jumlah perwakilan
responden dari staf sebanyak 50 orang diambil pada setiap divisi
berdasarkan metode stratified random sampling agar data yang
dihasilkan dapat representatif atau mewakili jumlah populasi.
Responden dari penelitian ini di dominasi oleh karyawan berjenis
kelamin pria, dimana persentase jumlah responden pria sebesar 77,42%
dan responden wanita sebesar 22,58% (Gambar 6). Hal ini disebabkan
oleh rasio jumlah karyawan pria pada kantor pusat PT. Asuransi
Takaful Umum lebih besar daripada jumlah karyawan wanita nya.

Gambar 6. Jenis kelamin responden

Hasil penelitian menunjukkan sebaran umur responden dari yang

tertinggi sebesar 40.32 % terdapat pada kategori usia 26-30 tahun,
kemudian di urutan kedua kategori usia 36-40 tahun sebesar 22.58%.
Usia 31-35 tahun sebesar 20.97% menempati urutan ketiga, usia
dibawah 25 tahun pada posisi ke empat sebesar 11.29 % , dan terendah
sebesar 4.84% bagi kategori responden berusia 41-45 tahun. Distribuís
umur responden dapat dilihat pada Gambar 7.
 46

4.84% 11.29%
22.58% <  25 tahun
26‐30 tahun
31‐35 tahun
36‐40 tahun
40.32%
41‐45 tahun
20.97%

Gambar 7. Distribusi Umur Responden

Mayoritas responden berpendidikan sarjana dengan persentase

sebesar 77.42%, kemudian dapat dilihat juga pada Gambar 8 bahwa
tingkat pendidikan tertinggi responden adalah S2, sebesar 8.06%
berada pada urutan ketiga. Responden dengan tingkat pendidikan SMA
memiliki persentase sebesar 4.48%, sementara pendidikan diploma
menduduki peringkat kedua sebesar 9.68%. Hal ini terkait dengan rata-
rata usia responden yang masih muda sekitar 26-30 tahun.

Gambar 8. Distribusi Pendidikan Responden

Masa kerja responden rata-rata sekitar 3 - 6 tahun sebesar 29.03%
dan 6 - 9 tahun sebesar 24.19% yang dapat dilihat pada Gambar 9.
Masa kerja responden yang dibawah 1 tahun sebesar 9.68% cukup
banyak dibandingkan responden dengan masa kerja terlama yaitu
diatas 12 tahun sebesar 3.23%. Hal ini dikhawatirkan dapat
mempengaruhi perbedaan persepsi karyawan yang baru bekerja dengan
karyawan yang sudah bekerja selama bertahun–tahun mengenai budaya
korporat yang dirasakan saat ini. Selebihnya, distribusi masa kerja
 47

responden pada urutan ketiga sebesar 16.13% adalah kategori masa

kerja 1-3 tahun dan kategori masa kerja 9-12 tahun sebesar 7.74%.

Gambar 9. Masa Kerja Responden

4.3 Profil Budaya Korporat Menggunakan OCAI

4.3.1. Persepsi Karyawan Mengenai Budaya Korporat Saat Ini
Hasil Penelitian tidak menunjukkan adanya perbedaan
yang sangat signifikan antara budaya yang satu dengan yang
lainnya, seperti yang terlihat pada Gambar 10. Hal ini
disebabkan karena rata-rata skor dari keempat budaya tersebut
hampir setara, tidak ada kecenderungan yang menonjol pada
salah satu dari keempat budaya yang ada. Dalam
pembahasannya akan dilakukan dengan pendekatan
berdasarkan skor yang ada dan didukung oleh uji statistik.
Profil budaya korporat saat ini menurut persepsi
karyawan dapat dilihat pada Gambar 10. Gambar berwarna biru
menunjukkan profil budaya saat ini dan gambar berwarna
merah adalah profil budaya yang diharapkan karyawan pada 3
tahun mendatang. Skor budaya korporat menurut persepsi
karyawan saat ini dapat dilihat pada Tabel 4.
 48

Gambar 10. Profil budaya korporat menurut karyawan

Berdasarkan hasil perhitungan skor tertinggi sebesar 27%,

persepsi karyawan mengenai profil budaya korporat yang
dirasakan saat ini adalah budaya hierarchy. Menurut Cameron
dan Kim (diacu Munir, 2006), budaya hierarchy merupakan
budaya yang lazim pada perusahaan yang bergerak dibidang
keuangan seperti perbankan, asuransi, dan lain sebagainya. Hal
ini disebakan karena pada industri keuangan terdapat prosedur
dan aturan yang harus dipatuhi.
Para karyawan cenderung merasa situasi tempat kerja saat
ini formal dan terstruktur. Prosedur pekerjaan tersusun secara
baku dan sangat menentukan apa yang harus dilakukan oleh
para karyawan. Bagi karyawan, pemimpin yang efektif yang
dirasakan saat ini adalah mereka yang dapat memberikan
contoh pengkoordinasian dan peningkatan efisiensi atau daya
guna yang baik. Gaya manajemen perusahan mengarah kepada
konformitas dan stabilitas yang tinggi. Hal tersebut juga
menjadi titik berat strategi perusahaan. Secara keseluruhan
kondisi perusahaan saat ini menurut persepsi karyawan
merupakan kondisi yang menuntut adanya kondisi stabilitas dan
efisiensi dimana karyawan harus melakukan pekerjaan sesuai
dengan prosedur yang telah ditetapkan.
 49

Pada keenam dimensi yang ada di budaya hierarchy,

dimensi yang paling kuat dirasakan adalah dimensi ikatan
organisasi yang terjalin bersama dalam bentuk aturan formal
dan kebijakan. Hal yang paling penting adalah
mempertahankan jalannya operasional perusahaan secara
lancar.

Tabel 4 . Skor budaya korporat saat ini menurut karyawan

Budaya Saat ini

Clan 26
Adhocrachy 22
Market 26
Hierarchy 27
Total 100%

Saat ini kombinasi budaya clan dan market juga terasa di

perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari rata-rata skor keduanya
yang menduduki peringkat kedua dengan nilai masing-masing
sebesar 26%. Karyawan sudah merasakan adanya situasi dan
kondisi kekeluargaan dalam perusahaan serta kondisi
persaingan yang ketat dan target pencapaian hasil yaitu pangsa
pasar.
Budaya clan yang tengah dirasakan oleh karyawan saat
ini adalah situasi dimana karyawan merasa perusahaan
merupakan tempat yang sangat pribadi, seperti keluarga besar,
ada kebersamaan yang kuat diantara karyawan perusahaan. Hal
tersebut dapat ditunjukkan lewat rata-rata skor tertinggi pada
budaya clan yang terdapat pada dimensi karakteristik dominan
sebesar 30% (Lampiran 4).
Pada budaya market, dimensi kriteria keberhasilan
merupakan hal yang paling dirasakan menonjol dari kelima
dimensi lainnya oleh karyawan. Hal ini diapresiasikan dalam
skor sebesar 27%. Keberhasilan perusahaan didasarkan pada
 50

kemenangan posisi di pasar dan memimpin lebih depan dalam

kompetisi. Kuncinya berada pada kepemimpinan pasar yang
kompetitif.
Budaya Adhocrachy merupakan budaya yang menempati
urutan terakhir menurut persepsi karyawan saat ini. Skor yang
tidak terpaut jauh dari ketiga budaya sebelumnya sebesar 22%,
unggul pada dimensi kepemimpinan dan ikatan organisasi.

4.3.2 Persepsi Karyawan Mengenai Budaya Korporat 3 Tahun

Mendatang.
Pada 3 tahun yang akan datang, karyawan ternyata
menginginkan adanya suatu perubahan pada budaya korporat
perusahaan. Budaya Hierarchy justru berada pada urutan
terakhir dengan skor terendah sebesar 23% (Gambar 10),
artinya kemungkinan karyawan kurang merasa nyaman dengan
kondisi budaya saat ini. Skor budaya korporat 3 tahun
mendatang menurut karyawan dapat dilihat pada tabel dibawah
ini.

Tabel 5. Skor budaya korporat 3 tahun mendatang menurut

karyawan

Budaya 3 tahun mendatang

Clan 27
Adhocrachy 25
Market 25
Hierarchy 23
Total 100%

Profil budaya yang cenderung diharapkan pada 3 tahun

yang akan datang adalah budaya clan, suatu kondisi dimana
perusahaan seperti keluarga besar, ada kebersamaan yang kuat
diantara seluruh elemen perusahaan. Pemimpin yang
diharapkan adalah pemimpin yang dapat membimbing dan
berperan sebagai mentor bahkan seperti ’orang tua’. Karyawan
 51

juga menginginkan adanya kerjasama kelompok dan peran serta

karyawan dalam gaya manajemen perusahaan serta
menitikberatkan strategi pada pengembangan SDM melalui
kepercayaan yang tinggi, keterbukaan dan peran serta karyawan
yang berkelanjutan sehingga akan tercipta suatu ikatan
organisasi yang kuat dalam bentuk loyalitas, rasa saling percaya
dan komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Pada keenam
dimensi yang terdapat di budaya clan, karyawan mengharapkan
adanya peningkatan pada 4 dimensi. Keempat dimensi tersebut
diantaranya dimensi kepemimpinan, ikatan organisasi, titik
berat strategi, dan kriteria keberhasilan.
Budaya adhocrachy dan market menempati urutan
selanjutnya dengan skor yang sama, masing-masing sebesar
25%. Karyawan berharap adanya kombinasi antar budaya
adhocrachy dengan market terutama pada dimensi ikatan
organisasi pada budaya adhocrachy dan dimensi kriteria
keberhasilan pada budaya market. Kondisi seperti ini
digambarkan oleh situasi dimana ikatan organisasi terjalin
dalam bentuk komitmen untuk berinovasi dan melakukan
pengembangan dengan titik berat melakukan terobosan baru,
sehingga kriteria keberhasilan yang dianggap penting adalah
kemenangan pada posisi pasar dan memimpin dalam kompetisi.

4.3.3 Persepsi Pimpinan Mengenai Budaya Korporat Saat ini

Sama halnya dengan hasil penelitian tentang persepsi
karyawan terhadap budaya korporat, hasil yang didapatkan
pada persepsi pimpinan terhadap budaya korporat tidak
menunjukkan adanya perbedaan yang signifikan atau budaya
yang paling menonjol, akan tetapi selisih antara skor tertinggi
dengan peringkat skor berikutnya cukup memudahkan proses
identifikasi persepsi budaya para pimpinan.
 52

Gambar 11. Profil budaya korporat menurut persepsi pimpinan

Gambar 11 merupakan profil budaya korporat menurut

persepsi pimpinan budaya korporat saat ini menurut persepsi
para pimpinan mengarah kepada budaya market dengan skor
rata-rata sebesar 27%. Para pimpinan memiliki kecenderungan
yang berbeda dengan karyawan terhadap persepsi budaya
korporat. Pimpinan merasa pada saat ini situasi perusahaan
sangat berorientasi pada hasil, pekerjaan harus dapat
diselesaikan sesuai target. Hal ini ditunjukkan oleh perolehan
skor sebesar 31% pada dimensi karakteristik dominan budaya
market.
Kepemimpinan perusahaan memberikan contoh yang
logis dan terpusat pada pencapaian hasil. Titik berat strategi
perusahaan saat ini adalah persaingan dan pencapaian prestasi
yang tinggi. Pada kondisi seperti ini iklim persaingan dan
kebutuhan akan prestasi sangat tinggi sehingga mempengaruhi
gaya manajemen perusahaan. Kriteria keberhasilan perusahaan
didasarkan pada kemenangan posisi di pasar dan menjadi yang
terdepan dalam kompetisi.
Pada urutan yang kedua, budaya yang dirasakan pimpinan
saat ini adalah budaya hierarchy, selisih 1% dengan skor
budaya market (Tabel 6). Sama halnya dengan para karyawan,
 53

ternyata pimpinan merasakan situasi kerja yang cukup formal

dan baku, dimana prosedur kerja baku sudah ditetapkan. Hal
yang paling penting dalam budaya ini terletak pada dimensi
titik berat strategi. Perusahaan menitik beratkan strategi pada
ketetapan dan stabilitas. Hal yang utama adalah efisiensi,
pengendalian, dan kelancaran operasional.

Tabel 6 . Skor budaya korporat saat ini menurut pimpinan

Budaya Saat Ini

Clan 25
Adhocrachy 22
Market 27
Hierarchy 26
Total 100%

Posisi ketiga ditempati oleh budaya clan dengan skor

sebesar 25%. Dimensi yang menonjol pada budaya ini adalah
dimensi kepemimpinan, dimana pemimpin memiliki peranan
sebagai ‘orang tua’, memberikan bimbingan, memfasilitasi dan
memberikan pelajaran. Sama halnya dengan karyawan, budaya
adhocrachy merupakan budaya yang berada pada urutan
terakhir dari keempat budaya yang dirasakan saat ini. Pada
budaya ini, dimensi tertinggi ada pada kriteria keberhasilan.
Keberhasilan perusahaan didasarkan pada penemuan sesuatu
yang sangat berbeda atau produk baru.

4.3.4 Persepsi Pimpinan Mengenai Budaya Korporat yang

Diharapkan Pada 3 Tahun yang Akan Datang
Pada 3 tahun mendatang para pimpinan merasa tidak
perlu adanya perubahan budaya korporat. Hal ini ditunjukkan
oleh hasil rata-rata skor dengan jumlah yang sama persis
sebesar 28%, artinya pimpinan merasa budaya market
merupakan budaya yang ideal atau sesuai dengan kondisi
perusahaan saat ini dan 3 tahun mendatang. Menurut
 54

pimpinan, ada 2 dimensi yang perlu ditingkatkan. Pertama

dimensi karakeristik dominan yaitu kondisi perusahaan yang
berorientasi hasil, pekerjaan yang harus dapat diselesaikan
sesuai target, keadaan individu yang bersaing dan orientasi
pada pencapaian prestasi yang sangat tinggi. Kedua dimensi
kriteria keberhasilan yang didasarkan pada kemenangan posisi
pasar.

Tabel 7. Skor budaya korporat 3 tahun mendatang menurut

pimpinan
Budaya 3tahun mendatang

Clan 25
Adhocrachy 22
Market 28
Hierarchy 25
Total 100%

Pimpinan juga berharap adanya kombinasi yang sama

pada 3 tahun mendatang antara budaya clan dan hierarchy,
dengan skor masing-masing 25%, pimpinan memiliki apresiasi
yang berbeda terhada dimensi-dimensi yang harus ditingkakan.
Pada budaya clan, dimensi yang diharapkan lebih ditingkatkan
adalah dimensi ikatan organisasi, titik berat strategi, dan
kriteria keberhasilan. Kondisi tersebut dapat digambarkan
melalui ikatan organisasi yang terjalin dalam bentuk loyalitas
dan saling percaya. Perusahaan juga menitik beratkan strategi
pada pengembangan SDM, kepercayaan yang tinggi,
keterbukaan, dan peran serta karyawan yang berkelanjutan.
Pada budaya hierarchy, pimpinan merasa perlu peningkatan
pada dimensi karakteristik dominan, kepemimpinan, dan
pengelolaan dari karyawan.
Skor terendah diberikan pada budaya adhocrachy sebesar
22%, tidak berubah dengan skor yang diberikan pada budaya
 55

yang dirasakan saat ini, artinya memang pimpinan sudah cukup

merasa nyaman dan berharap pada 3 tahun mendatang kondisi
budaya korporat di perusahaan tetap seperti ini.

4.4 Hubungan Antar Budaya Korporat

Hasil pengolahan data dengan menggunakan korelasi rank
spearman, dapat disimpulkan adanya hubungan antar budaya menurut
persepsi pimpinan dan karyawan. Menurut persepsi karyawan, terdapat
hubungan yang sangat signifikan antar budaya clan dengan market, hal
ini dapat dilihat dari besarnya nilai peluang yaitu 0.000 yang berada di
bawah tingkat signifikansi 0.01. Nilai korelasi sebesar – 0.679 (Tabel
8) menyatakan adanya hubungan negatif yang kuat antara budaya clan
dengan budaya market, artinya jika budaya clan meningkat maka
budaya market akan menurun dan sebaliknya.
Tabel 8. Hubungan antara budaya korporat menurut karyawan.

Budaya Budaya Budaya Budaya

Budaya
Clan Adhocrachy Market Hierarchy
Korporat
Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai
Korelasi Peluang Korelasi Peluang Korelasi Peluang Korelasi Peluang
Budaya - 0.165 0.251 0.679 0.000 0.380 0.006
Clan
Budaya - 0.165 0.251 - 0.149 0.300 0.511 0.000
Adhocrachy
Budaya 0.679 0.000 - 0.149 0.300 0.060 0.677
Market
Budaya 0.380 0.006 0.511 0.000 0.060 0.677
Hierarchy

Budaya clan juga memiliki hubungan dengan budaya hierarchy

dengan nilai korelasi sebesar - 0.380 dan nilai peluang sebesar 0.006,
menyatakan bahwa ada hubungan negatif yang rendah antara budaya
clan dengan budaya hierarchy. Sama halnya dengan budaya clan dan
market, ketika budaya clan meningkat maka budaya hierarchy akan
menurun dan sebaliknya dengan hubungan yang rendah. Nilai peluang
dan korelasi dapat dilihat pada Tabel 8.
Budaya adhocrachy memiliki hubungan yang sangat signifikan
terhadap budaya hierarchy. Hal ini dinyatakan dalam besarnya nilai
peluang (0.000) yang berada dibawah nilai signifikasi sebesar 0.01.
 56

Nilai korelasi sebesar -0.511 menyatakan bahwa budaya adhocrachy

memiliki hubungan negatif yang agak kuat dengan budaya hierarchy
(Tabel 8).
Sama halnya dengan karyawan, hasil perhitungan skor pimpinan
dengan menggunakan uji korelasi rank spearman menyatakan adanya
hubungan yang sangat signifikan antara budaya clan dengan budaya
market. Nilai peluang sebesar 0.003 berada dibawah tingkat
signifikansi 0.01 dan nilai korelasi sebesar - 0,784 menyatakan adanya
hubungan negatif yang kuat.
Hasil perhitungan skor pimpinan juga menyatakan bahwa
terdapat hubungan antara budaya clan dengan hierarchy. Hubungannya
signifikan dengan nilai peluang berada dibawah tigkat signifikansi 0.05
dan memiliki nilai korelasi yang cukup tinggi yaitu sebesar – 0.696 Hal
ini berarti bahwa budaya clan memiliki hubungan negatif yang kuat
dengan budaya hierarchy.
Tabel 9. Hubungan antar budaya korporat menurut pimpinan

Budaya Budaya Budaya Budaya

Budaya
Clan Adhocrachy Market Hierarchy
Korporat
Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai
Korelasi Peluang Korelasi Peluang Korelasi Peluang Korelasi Peluang
Budaya 0.060 0.853 - 0.784 0.003 0.696 0.012
Clan
Budaya 0.060 0.853 - 0.381 0.222 - 0.472 0.121
Adhocrachy
Budaya - 0.784 0.003 - 0.381 0.222 0.401 0.197
Market
Budaya 0.696 0.012 - 0.472 0.121 0.401 0.197
Hierarchy

Berdasarkan pemaparan diatas, dapat disimpulkan bahwa

terdapat kesamaan persepsi antara pimpinan dan karyawan mengenai
dua hubungan antar budaya yaitu antara budaya clan dengan market
yang berbanding terbalik dan antara budaya clan dengan hierarchy.

4.5 Uji beda antara Persepsi Pimpinan dan Karyawan

Hasil perhitungan menggunakan uji Kruskal Wallis, menyatakan
bahwa tidak terdapat perbedaan yang signifikan mengenai persepsi
pimpinan dan karyawan mengenai budaya clan, adhocrachy, market
 57

dan hierarchy. Hal ini dapat dilihat melalui nilai p pada budaya clan
sebesar 0.769 berada dibawah 0.05, artinya ada persamaan persepsi
antar pimpinan dan karyawan terhadap budaya clan yang ada di
perusahaan.
Pada budaya adhocrachy juga tidak terdapat perbedaan yang
signifikan mengenai persepsi pimpinan dan karyawan, nilai p sebesar
0,482. Budaya market memiliki nilai p sebesar 0.533 sementara nilai p
budaya hierarchy sebesar 0,742.
Hasil pengujian tersebut dapat disimpulkan bahwa pimpinan dan
karyawan PT. Asuransi Takaful Umum memiliki persepsi yang sama
mengenai budaya korporat. Hal ini sangat baik, mengingat secara
langsung maupun tidak langsung perlu adanya kesatuan persepsi antara
pimpinan dan karyawan dalam mencapai tujuan visi dan misi melalui
budaya korporat. Hasil pengujian ini telah dibuktikan melalui uji
korelasi, dimana terdapat dua kesamaan persepsi antar pimpinan dan
karyawan terhadap korelasi hubungan antar budaya.

4.6. Implikasi Manajerial

Sebagaimana yang telah dipaparkan pada gambaran umum
perusahaan, PT. Asuransi Takaful Umum merupakan pelopor
perusahaan asuransi syariah di Indonesia. Dilihat dari berbagai aspek,
tentu saja terdapat perbedaan antara perusahaan asuransi konvensional
dengan asuransi syariah. Hal mendasar yang membedakan keduanya
adalah budaya, suatu nilai-nilai yang dipercaya sebagai suatu
kebenaran. Budaya inilah yang kemudian menjadi sebuah identitas dan
pembeda antara perusahaan asuransi syariah dengan perusahaan
asuransi konvensional.
Para pendiri dan pimpinan tentunya memiliki filosofi dan mimpi
untuk mewujudkan perusahaan asuransi syariah yang ideal baik dimata
masyarakat maupun internal perusahaan, dimana segala aktifitas dan
pola hidup seluruh anggota perusahaan dijalankan berdasarkan prinsip-
prinsip syariah. Hal inilah yang melatarbelakangi perumusan
“Kepribadian Insan Takaful” oleh Dewan Pengawas Syariah (DPS)
 58

sebagai bagian yang tidak dapat terpisahkan dari budaya korporat

perusahaan.
Pada penerapannya, “Kepribadian Insan Takaful ini” sudah mulai
diwujudkan dan disosialisasikan sejak proses perekrutan karyawan,
dan selanjutnya akan dilakukan kontrol dan pengawasan oleh pihak
yang terkait seperti SDM dan pimpinan. Hasilnya, dapat dilihat PT.
Asuransi Takaful dapat memberikan citra perusahaan asuransi syariah
baik dimata masyarakat maupun internal perusahaan.
Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan dengan
menggunakan OCAI, diketahui bahwa PT. Asuransi Takaful Umum
tidak memiliki budaya yang kuat menurut keempat alternatif budaya
yang ada pada Competing Values Framework (CVF). Kecenderungan
persepsi karyawan mengarah pada budaya hierarchy sementara
persepsi pimpinan mengarah kepada budaya market, dengan skor yang
berbeda tipis antara budaya satu dan budaya lainnya.
Budaya yang kuat akan dipastikan memiliki anggota para
individu yang termotivasi dan berkomitmen tinggi. Budaya korporat
yang kuat juga merupakan alat kendali perilaku manusia yang efektif
sekaligus efisien. Budaya korporat yang lemah tidak mampu membuat
karyawan mengidentifikasikan diri mereka dengan tujuan perusahaan
dan bekerja secara bersama – sama untuk mencapai tujuan perusahaan.
Sebagai bagian dari tujuan penelitian ini, penulis mencoba
merumuskan suatu konsep untuk membangun suatu budaya korporat
yang kuat. Hal ini sebagai implikasi manajerial agar budaya yang akan
dibangun dapat menjadi bagian yang terintegrasi dari kehidupan kerja
karyawan dan menjadi salah satu bagian dari strategi keunggulan
perusahaan dalam menghadapi persaingan. Konsep yang penulis coba
buat bertemakan “Rekayasa Ulang Budaya Korporat”. Tahapan-
tahapan dari konsep ini dapat dilihat pada Gambar 12.
 59

Libatkan karyawan
Pembentukkan Tim

Review Visi, Misi, dan

Tujuan Perusahaan

Tentukan Rumuskan
Budaya Kebijakan

Sosialisasi
Kontrol
Pelaksanaan

Evaluasi

Gambar 12. Alur Rekayasa Ulang Budaya Korporat

Sama halnya dengan perumusan dan penerapan “Kepribadian

Insan Takaful”, pembentukan budaya korporat juga harus dirumuskan
dan dimulai dari pendiri dan pimpinan. Peranan pimpinan dalam
pembentukan budaya korporat sangatlah penting.
Langkah awal dari proses rekayasa ulang budaya korporat
adalah pembentukkan tim yang terdiri dari para pimpinan baik direksi
maupun para manajer. Hal yang ditambahkan pada alur rekayasa ulang
ini adalah partisipasi dari karyawan. Perwakilan dari karyawan akan
dilibatkan dalam proses perumusan budaya korporat, mengingat hasil
dari penelitian mengenai persepsi karyawan terhadap budaya korporat
yang diharapkan 3 tahun mendatang adalah budaya clan, dimana
dimensi pengelolaan karyawan menitikberatkan pada peran serta
karyawan.
Langkah selanjutnya setelah tim terbentuk adalah, mereview
kembali visi, misi, dan tujuan PT. Asuransi Takaful Umum. Visi PT.
 60

Asuransi Takaful adalah “Menjadi grup asuransi terkemuka yang

menawarkan jasa Takaful dan keuangan syariah yang komprehenshif
dengan jangkauan signifikan di seluruh Indonesia menjelang tahun
2011”. Mereview akan membuat kita mengetahui sejauh mana target
pencapaian visi telah tercapai dan hal apa lagi yang harus dilakukan
dalam mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan.
Setelah tim memahami visi, misi, dan tujuan perusahaan, langkah
selanjutnya adalah menetapkan budaya korporat sebagai salah satu
strategi dalam upaya pencapaian visi, misi, dan tujuan perusahaan. Jika
melihat dari visi perusahaan yang fokus menjadi grup asuransi
terkemuka dan jangkauan yang signifikan di seluruh Indonesia
menjelang tahun 2011, budaya yang direkomendasikan oleh penulis
adalah budaya market.
Pertimbangan penulis dalam merekomendasikan budaya market
adalah berdasarkan target visi pada 3 tahun yang akan datang dan
persepsi pimpinan berdasarkan hasil penelitian mengenai budaya
korporat yang diharapkan pada 3 tahun mendatang. Budaya market
sendiri merupakan suatu budaya yang sangat berorientasi hasil,
kebutuhan akan prestasi yang sangat tinggi, dangan titik berat strategi
kemenangan dalam persaingan dan posisi pasar.
Budaya clan yang diharapkan karyawan pada 3 tahun mendatang
sepertinya tidak dapat dijadikan prioritas atau bahkan dikombinasikan
dengan budaya market pada saat ini. Hasil uji korelasi menyatakan
bahwa terdapat hubungan negatif yang sangat sigifikan antara budaya
clan dengan budaya market, artinya jika budaya market meningkat atau
naik maa kondisi sebaliknya akan terjadi pada budaya clan. Sebagai
alternatif, beerapa dimensi dari budaya clan seperti karakteristik
dominan tetap dapat di aplikasikan diluar kegiatan operasional atau
jam kerja perusahaan. Melalui kegiatan-kegiatan yang sifatnya
kerohanian, olahraga, dan lain sebagainya dapat mempererat suasana
kekeluargaan antar karyawan PT. Asuransi Takaful Umum.
 61

Langkah berikutnya setelah menetapkan budaya apa yang akan

diterapkan oleh perusahaan, akan dirumuskan kebijakan-kebijakan
yang terkait dengan perubahan budaya korporat. Kebijakan ini dapat
diaplikasikan melalui sistem reward dan punishment terkait dengan
kebutuhan prestasi kerja yang tinggi.
Pada tahap sosialisasi, kayawan diharapkan dapat memahami
budaya korporat yang akan dibangun oleh perusahaan. Tahap ini
sangatlah penting dan menentukan keberhasilan rekayasa ulang budaya
korporat. Manajer dan perwakilan karyawan bertanggung jawab
terhadap kegiatan sosialisasi ini. Jika pengenalan budaya korporat baru
sudah disosialisasikan kepada semua elemen perusahaan, pelaksanaan
sudah mulai dapat dilaksanakan tentunya dengan pengawasan yang
ketat dari pihak pimpinan dan manajer. Hal ini dilakukan untuk
mencegah adanya pelencengan oleh karyawan terhadap implementasi
kebijakan yang sudah dibuat.
Langkah terakhir adalah evaluasi. Layaknya sebuah strategi,
setiap akhir pelaksanaannya selalu diadakan evaluasi guna melihat
sejauh mana efektifitas straegi yang dibuat dalam mencapai visi, misi
dan tujuan perusahaan.
 KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan
a. Persepsi pimpinan terhadap budaya korporat di PT. Asuransi Takaful
Umum pada saat ini cenderung berada pada situasi budaya market,
dimana perusahaan sangat terpusat pada pencapaian hasil dan
berorientasi pada pasar. Persepsi karyawan terhadap budaya korporat
saat ini cenderung kearah budaya hierarchy. Budaya hierarchy
merupakan budaya yang lazim pada perusahaan yang bergerak pada
industri keuangan seperti asuransi. Hal ini disebakan karena pada
industri keuangan terdapat prosedur dan aturan yang harus dipatuhi.
b. Persepsi pimpinan terhadap budaya korporat yang diharapkan pada 3
tahun mendatang tidak berbeda dengan budaya korporat saat ini. Budaya
market dirasa sudah tepat untuk kondisi perusahaan saat ini dan 3 tahun
mendatang, hanya pimpinan berharap untuk lebih meningkatkan dimensi
karakeristik dominan. Persepsi karyawan terhadap budaya korporat yang
diharapkan pada 3 tahun mendatang diperusahaan adalah budaya clan.
c. Ada hubungan negatif antara budaya clan dengan budaya market, budaya
clan dengan budaya hierarchy dan budaya adhocrachy dengan budaya
hierarchy.
d. Rekomendasi yang dapat dirumuskan bagi perusahaan untuk
mengembangkan budaya korporat yang diharapkan oleh pimpinan dan
karyawan dalam mencapai visinya di tahun 2011 berupa sebuah konsep
yang dinamakan ” Rekayasa Ulang Budaya Korporat”.

2. Saran
a. Pimpinan level menengah keatas sebaiknya merumuskan dan
menentukan budaya yang tepat bagi kondisi yang diharapkan PT.
Asuransi Takaful Umum 3 tahun mendatang. Jika melihat dari visi dan
misi perusahaan menjelang tahun 2011, budaya yang dapat mendukung
pencapaian visi dan misi perusahaan adalah budaya market.
 63

b. Perlu adanya sosialisasi dari pimpinan melalui kebijakan dan peraturan-

peraturan baru yang ditetapkan oleh perusahaan terkait dengan
perubahan budaya korporat.
 DAFTAR PUSTAKA

Asuransi Syariah. 2008. http://www.mui.or.id/mui_in/product_2/lks_lbs.php?id=67 -

11k [ 4 April 2008].

Budihardjo, A. 2003. Peranan Budaya Perusahaan: Suatu Pendekatan Sistematik

dalam Mengelola Perusahaan. Prasetya Mulya Journal 14: pp 51-67.

Hafidhuddin, D dan Hendri Tanjung.2003. Manajemen Syariah dalam Praktik. Gema

Insani. Jakarta.

Kadir, A. 2006. Organisasi Konsep dan Aplikasi. Pramita Press. Banten.

Khasali, R. 2005. Paradigma Shift dan Budaya Korporat. Usahawan No.3 /

XXXIV/Maret 2005.

Kisdarto, A. 2000. Produktivitas aktualisasi Budaya Perusahaan. PT. Elex Media

Komputindo. Jakarta.

Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi. Penerbit ANDI. Yogyakarta.

Moeljono, D. 2003. Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. PT. Elex Media
Komputindo. Jakarta.

Munir, N. 2006. Analisis Budaya Organisasi Menggunakan Organizational Culture

Assessment Instrument (OCAI). Journal of Management and Business
Review Vol.3 / No.1 /Januari 2006.

Robbins, S. 2001. Perilaku Organisasi. PT. Prenhallindo. Jakarta.

Stoner, J,et al. 1995. Management. Prentice Hall Inc. England Clifss. NY.

Sula, M. S. 2004. Asuransi Syariah (Life and General) Konsep dan Sistem
Operasional. Gema Insani. Jakarta.

Suma, A. 2006. Asuransi syariah dan Asuransi Konvensional. Kholam Publishing.

Jakarta.

Susanto, A. B. 1997. Budaya Perusahaan; Manajemen dan Persaingan Bisnis. PT.

Elex Media Komputindo. Jakarta.

Schein, E. H. 1985. Organizational Culture and Leadership. San Fransisco : Jossey-

Bass.
 65

Triguno. 2003. Budaya Kerja (Falsafah Tantangan Lingkungan yang Kondusif,

Kualitas, dan Pemecahan Masalah). PT. Golden Terayon Press. Jakarta.

Turner, C. H. 1992. Creating Corporate Culture Reading. Massachussets: Addison

Wesley.

Trihendardi, C. 2004. Memecahkan Kasus Statistik Deskriptif, Parametrik dan Non

Parametrik dengan SpSS 13. ANDI, Yogyakarta.

Umar, H.2002. Metode Riset Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta

 66

KUESIONER PENELITIAN

Responden yang terhormat, terima kasih atas partisipasinya dalam penelitian yang
berjudul Analisis Budaya Korporat Menggunakan Organizational Culture Assessment
Instrument (OCAI) pada PT. Asuransi Takaful Umum. Penelitian ini dilakukan oleh Aldina
Ashfati (H24104120), mahasiswa Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor sebagai salah satu syarat memperoleh gelar sarjana Institut Pertanian
Bogor.

I. Identitas Responden
Nama Responden :..............................................................................................
Divisi : .............................................................................................
Jabatan : …………………………………………………………….
Jenis Kelamin : ( ) Ikhwan ( ) Akhwat
Usia : ( ) < 25 tahun ( ) 26 – 30 tahun ( ) 31 – 35 tahun
( ) 36 – 40 tahun ( ) 41 – 45 tahun ( ) > 45 tahun
Pendidikan terakhir : ( ) SMA ( ) S1 ( ) S3
( ) D3 ( ) S2
Masa Kerja : ( ) < 1 tahun ( ) 1 – 3 tahun ( ) 3 – 6 tahun
( ) 6 – 9 tahun ( ) 9 – 12 tahun ( ) > 12 tahun

II. Budaya Korporat

Dibawah ini terdapat 6 dimensi budaya korporat dimana terdapat 4 pernyataan pada setiap dimensi
mengenai budaya korporat yang terjadi saat ini dan yang diharapkan pada 4 tahun mendatang.
1. Berikanlah URUTAN pada setiap kolom dibawah ini ( 1 – 4 ) berdasarkan kondisi :
Budaya saat ini (1 : Sangat sesuai 2 : Sesuai 3: tidak sesuai 4 : sangat tidak sesuai),
Budaya yang diharapkan 3 tahun mendatang (1 : Sangat diharapkan 2 :diharapkan 3: tidak
diharapkan 4 : sangat tidak diharapkan)
2. Berdasarkan urutan tersebut, berikanlah SKOR pada masing – masing pernyataan dalam bentuk
persentase hingga mencapai 100% pada setiap dimensi budaya korporat.

1. Karakteristik yang Dominan

Saat ini 3 tahun
mendatang
urutan skor urutan skor
A Perusahaan merupakan tempat kerja yang
sangat pribadi, seperti keluarga besar,
kebersamaan diantara anggotanya sangat kuat.
B Perusahaan sangat dinamis, selalu terus
berubah, mengedepankan jiwa wirausaha
Individu dalam mengambil resiko.
C Perusahaan sangat berorientasi hasil,
pekerjaan harus dapat diselesaikan sesuai
target. Individu berada pada lingkungan yang
sangat bersaing, dan berorientasi pada
pencapaian prestasi yang sangat tinggi.
D Perusahaan sangat terstruktur dan terkendali
dengan sangat baik. Prosedur pekerjaan
disusun secara formal.
TOTAL SKOR 100% 100%
 67

2. Kepemimpinan Organisasi
Saat ini 3 tahun
mendatang
urutan skor urutan skor
A Kepemimpinan perusahaan memberikan
contoh mentoring (bimbingan), memfasilitasi
dan memberikan pelajaran.
B Kepemimpinan perusahaan memberikan
contoh jiwa wira usaha, inovasi dan berani
mengambil resiko.
C Kepemimpinan perusahaan memberikan
contoh yang logis tidak ada yang tidak masuk
akal, terpusat pada pencapaian hasil.
D Kepemimpinan perusahaan memberikan
contoh koordinasi, pengorganisasian yang
baik atau operasi yang lancar dan peningkatan
efisiensi (daya guna) yang tinggi.
TOTAL SKOR 100% 100%

3. Pengelolaan dari Karyawan

Saat ini 3 tahun
mendatang
urutan skor urutan skor
A Gaya manajemen perusahaan sangat
bercirikan kerja sama kelompok, konsensus
dan peran serta pegawai.
B Gaya manajemen perusahaan sangat
bercirikan individu yang berani mengambil
resiko inovasi, kebebasan dan keunikan
sebagai pribadi.
C Gaya manajemen perusahaan sangat
bercirikan dikendalikan oleh kondisi yang
sangat bersaing secara ketat, kebutuhan akan
prestasi yang tinggi.
D Gaya manajemen perusahaan sangat
bercirikan dikendalikan oleh keamanan
pekerjaan, konformitas, dapat diramalkan dan
stabilitas di dalam hubungan diantaranya.
TOTAL SKOR 100% 100%

4. Ikatan Organisasi
Saat ini 3 tahun
mendatang
urutan skor urutan skor
A Ikatan organisasi yang terjalin bersama
dalam bentuk loyalitas dan saling percaya.
Komitmen yang dijalankan sangat tinggi.
B Ikatan organisasi yang terjalin bersama
dalam bentuk komitmen untuk berinovasi
dan melakukan pengembangan. Titik
beratnya adalah menemukan terobosan baru.
C Ikatan organisasi yang terjalin bersama
dalam bentuk pencapaian prestasi kerja,
mencapai tujuan dan menyelesaikan tugas.
Sikap yang agresif dan kemenangan.
 68

D Ikatan organisasi yang terjalin bersama

berbentuk aturan formal dan kebijakan.
Mempertahankan jalannya organisasi secara
lancar merupakan hal yang sangat penting.
TOTAL SKOR 100% 100%

5. Titik Berat Strategik

Saat ini 3 tahun
mendatang
urutan skor urutan skor
A Perusahaan menitikberatkan strategi
pengembangan SDM. Kepercayaan yang
tinggi, keterbukaan, dan peran serta karyawan
secara terus menerus.
B Perusahaan menitikberatkan strategi pada
bagaimana mendapatkan sumberdaya baru,
menciptakan tantangan dan peluang serta
mencoba sesuatu yang baru .
C Perusahaan menitikberatkan strategi pada
tindakan/ perilaku yang bersaing dan prestatif.
Mencapai target secara terus menerus dan
memperoleh pangsa pasar yang terbaik.
D Perusahaan menitikberatkan startegi pada
ketetapan dan stabilitas. Hal yang terpenting
efisiensi, pengendalian, dan operasional
lancar.
TOTAL SKOR 100% 100%

6. Kriteria Keberhasilan
Saat ini 3 tahun
mendatang
urutan skor urutan skor
A Keberhasilan perusahaan didasarkan atas
pengembangan SDM, kerjasama kelompok,
komitmen dari pegawai dan kepedulian
individu.
B Keberhasilan perusahaan didasarkan pada
penemuan sesuatu yang sangat berbeda atau
produk terbaru. Menjadi produk leader atau
penemu suatu hal baru.
C Keberhasilan perusahaan didasarkan pada
kemenangan posisi di pasar dan memimpin
lebih depan dalam kompetisi. Kuncinya berada
pada kepemimpinan pasar yang kompetitif.
D Keberhasilan perusahaan didasarkan pada
efisiensi. Tergantung pada hasil, penjadwalan
yang tepat, dan hal yang kritikal adalah
ongkos produksi yang rendah
TOTAL SKOR 100% 100%

TERIMA KASIH
 70

Lampiran 3 : Tabel Karakteristik Responden

1. Jenis Kelamin

Jabatan Pria Wanita Jumlah

Manajer 10 2 12
Karyawan 38 12 50
48(77.42%) 14(22.58%) 62
2. Usia

< 25 26 - 30 31-35 36-40 41-45

Jabatan tahun tahun tahun tahun
Jumlah tahun
Manajer 0 1 2 7 2 12
Karyawan 7 24 11 7 1 50
7(11.29%) 25(40.32%) 13(20.97%) 14(22.58%) 3(4.84%) 62

3. Tingkat Pendidikan

Jabatan SMA D3 S1 S2 Jumlah

Manajer 0 0 10 2 12
Karyawan 3 6 38 3 50
3(4.84%) 6(9.68%) 48(77.42%) 5(8.06%) 62

4. Masa Kerja

<1 1-3 3-6 6-9 9-12 >12

Jabatan tahun tahun tahun tahun tahun tahun Jumlah

Manajer 0 0 1 4 6 1 12

Karyawan 6 10 17 11 5 1 50

9.68% 16.13% 29.03% 24.19% 17.74% 3.23% 62

Lampiran 4 : Hasil Skor Rata-Rata Budaya menurut Pimpinan

Saat Ini                 3 tahun mendatang  

 
24 1A     20 1B             19 1A     17 1B
30 2A     22 2B 24 2A     20 2B
 
25 3A     23 3B 24 3A     25 3B
25 4A     21 4B   27 4A     27 4B
21 5A     23 5B 30 5A     23 5B
23 6A     24 6B   28 6A     20 6B
148 Total     133 Total 152 Total     132 Total
 
Rata - Rata -
25 Rata - rata   22 rata 25 Rata - rata   22 rata
 
                       
31 1C     25 1D   34 1C     31 1D
28 2C     20 2D 25 2C     32 2D
28 3C     25 3D   25 3C     26 3D
27 4C     27 4D 26 4C     20 4D
 
25 5C     30 5D 24 5C     23 5D
26 6C     27 6D   33 6C     19 6D
165 Total     154 Total 167 Total     151 Total
Rata -   Rata -
28 Rata - rata   28 rata 28 Rata - rata   25 rata
 

71
 
 

Lampiran 5: Skor rata-rata budaya korporat menurut karyawan

 Saat ini                    3 tahun mendantang 

 
30 1A 20 1B 23 1A 25 1B
24 2A 23 2B 25 2A 24 2B  
28 3A 22 3B 27 3A 25 3B
26 4A 23 4B 28 4A 27 4B  
25 5A 20 5B 30 5A 23 5B
27 6A 25 6B  
24 6A 22 6B
156 Total 130 Total 160 Total 149 Total
 
26 Rata - rata 22 Rata - rata 27 Rata - rata 25 Rata - rata
 
26 1C 25 1D 26 1C 27 1D
26 2C 27 2D 23 2C 27 2D
 
24 3C 26 3D 25 3C 22 3D
25 4C 26 4D 24 4C 22 4D  
26 5C 29 5D 26 5C 20 5D
27 6C 27 6D 27 6C 21 6D  
154 Total 160 Total 151 Total 139 Total
26 Rata - rata 27 Rata - rata 25 Rata - rata 23 Rata - rata  

72
 
 73

Lampiran 6: Hasil Uji Kruskal Wallis

————— 8/2/2008 7:07:04 PM ————————————————

Welcome to Minitab, press F1 for help.
Executing from file: C:\Program Files\Minitab
15\English\Macros\Startup.mac

Kruskal-Wallis Test on Budaya A

Kelompok N Median Ave Rank Z

Karyawan 50 26.25 31.8 0.29
Pimpinan 12 25.83 30.1 -0.29
Overall 62 31.5

H = 0.09 DF = 1 P = 0.769
H = 0.09 DF = 1 P = 0.768 (adjusted for ties)

Kruskal-Wallis Test on Budaya B

Kelompok N Median Ave Rank Z

Karyawan 50 21.67 30.7 -0.70
Pimpinan 12 23.33 34.8 0.70
Overall 62 31.5

H = 0.50 DF = 1 P = 0.482
H = 0.50 DF = 1 P = 0.480 (adjusted for ties)

Kruskal-Wallis Test on Budaya C

Kelompok N Median Ave Rank Z

Karyawan 50 25.83 30.8 -0.62
Pimpinan 12 24.17 34.4 0.62
Overall 62 31.5

H = 0.39 DF = 1 P = 0.533
H = 0.39 DF = 1 P = 0.532 (adjusted for ties)

Kruskal-Wallis Test on Budaya D

Kelompok N Median Ave Rank Z

Karyawan 50 26.67 31.9 0.33
Pimpinan 12 27.08 30.0 -0.33
Overall 62 31.5

H = 0.11 DF = 1 P = 0.742
H = 0.11 DF = 1 P = 0.741 (adjusted for ties)
 74

Lampiran 7: Hasil Uji Rank Spearman

Karyawan

Budaya A Budaya B Budaya C Budaya D

Spearman's rho Budaya A Correlation Coefficient 1.000 -.165 -.679(**) -.380(**)

Sig. (2-tailed) . .251 .000 .006
Budaya B Correlation Coefficient -.165 1.000 -.149 -.511(**)
Sig. (2-tailed) .251 . .300 .000
Budaya C Correlation Coefficient -.679(**) -.149 1.000 .060
Sig. (2-tailed) .000 .300 . .677
Budaya D Correlation Coefficient -.380(**) -.511(**) .060 1.000
Sig. (2-tailed) .006 .000 .677 .
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
a Listwise N = 50

Pimpinan

Budaya A Budaya B Budaya C Budaya D

Spearman's rho Budaya A Correlation Coefficient 1.000 .060 -.784(**) -.696(*)
Sig. (2-tailed) . .853 .003 .012
N 12 12 12 12
Budaya B Correlation Coefficient .060 1.000 -.381 -.472
Sig. (2-tailed) .853 . .222 .121
N 12 12 12 12
Budaya C Correlation Coefficient -.784(**) -.381 1.000 .401
Sig. (2-tailed) .003 .222 . .197
N 12 12 12 12
Budaya D Correlation Coefficient -.696(*) -.472 .401 1.000
Sig. (2-tailed) .012 .121 .197 .
N 12 12 12 12
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
 Lampiran 2. Struktur Organisasi PT. Asuransi Takaful Umum

STRUKTUR ORGANISASI PT. ASURANSI TAKAFUL UMUM

Dewan komisaris

Audit commite DPS

Direktur Utama

MR Corporate SDM Kord. Kord. Direktur

legal keuangan Pemasaran Operasional

Deputy
MR
keuangan Kredit Investasi akuntansi klaim Kord. Kord.
kontrol Bancatakaful Under
&reasuranssi writing
QSO

agen bank broker CS

Internal Bagum Humas TI Uw 1 Uw 2
audit

resepsionis teknik treaty fakultatif

compliance

69