ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

MAKALAH

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Mengikuti Mata Kuliah

Manajemen Strategi Sektor Publik Pada Sekolah Tinggi Ilmu Sosial Dan
Ilmu Politik Raja Haji

Oleh :

RAJA DINDA AMALLIA :14101052

ADI SUMARSONO :14101001
EKA AFRIANA :14101016
RIO DARMANSYAH :13101093
AIDIL SARAH :15101001
NUR APNI PRAMITA :15101116
ALWIS KURNIANTO :15101003
Dosen Pembimbing :

Riau Sujarwani,S.sos., MPM

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA

SEKOLAH TINGGI ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
TANJUNG PINANG
2016
 KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa,
karena berkat limpahan Rahmat dan Karunia-nya sehingga kami dapat
menyusun makalah ini dengan baik dan tepat pada waktunya. Dalam
makalah ini kami membahas Analisis Lingkungan Eksternal.

Dalam makalah ini berisi tentang definisi analisis lingkungan

eksternal, tujuan lingkunga eksternal,analisi s lingkungan eksternal, faktor-
faktor lingkungan eksternal, analisis lingkungan industry dan studi kasus.
Oleh karena itu, kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini.

Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang mendasar

pada makalah ini. Oleh karena itu kami mengundang pembaca untuk
memberikan saran serta kritik yang dapat membangun kami. Kritik
konstruktif dari pembaca sangat kami harapkan untuk penyempurnaan
makalah selanjutnya.

Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita
sekalian.

Tanjungpinang, 1 Maret 2016

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN

1.1 LatarBelakang…………………………………………………………...1

1.2 Tujuan Makalah…………………………………………………………2

1.3 Rumusan Masalah……………………………………………………….2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Definisi Analisis Lingkungan Eksternal………………………………...3

2.2 Tujuan Analisis Lingkungan…………………………………………….4

2.3 Analisis Lingkungan Eksternal……………………………………….....4

2.4 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal……………………………………6

a. Lingkungan umum (General environment)

b. Lingkungan Industri (industry environment)

2.5 Analisis Lingkungan Industry………………………………………….13

2.6 Studi Kasus…………………………………………………………….22

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan…………………………………………………………….29

3.2 Saran…………………………………………………………………...30

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang

dan kompleks. Karena efeknya terhadap kinerja, perusahaan harus
mengembangkan kemampuan yang di butuhkan untuk mengidentifikasi
pelung dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal. Lingkungan
eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau variable
lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi atau
perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada di luar jangkauan
organisasi, artinya organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan
intervensi terhadap komponen-komponen tersebut. Komponen itu lebih
cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang given atau sesuatu yang
mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana organisasi
berkompromi atau menyiasati komponen-komponen tersebut.

Lingkungan eksternal memiliki dua bagian utama yang pertama

lingkungan umum (elemen dalam masyarakat luas yang mempengaruhi
industry dan perusahaan-perusahaan di dalamnya) dan lingkungan
industry (faktor-faktor ancaman masuknya peserta, pemasok, pembeli,
produk pengganti, dan intensitas persaingan yang mempengaruhi
perusahaan dan tindakan serta tanggapan bersaing). Melengkapi
pengertian perusahaan akan lingkungan eksternal adalah analisis
pesaing. Analisis lingkungan sering kali harus mengasumsikan
lingkungan bisnis yang tidak terbagi atas Negara atau batas. Analisis
lingkungan eksternal mencangkup empat langkah yang pertama
scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Analisis lingkungan
ini akan menghasilkan identifikasi peluang dan ancaman.

Lingkungan umum mencangkup lima segmen yaitu demografi,

ekonomi, politik atau hukum, social, budaya dan teknologi. Masing-

1
 masing bertujuan untuk mengidentifikasi dan mempelajari relevansi
strategis dari perubahan dan kecendurungan yang ada. Kecendurungan
kearah globalisasi membuat hal ini menjadi kompleks dan batasanya
lebih luas. Apabila dibandingkan dengan lingkungan umum, lingkungan
industry memiliki efek yang lebih langsung pada usaha perusahaan
untuk mencapai daya saing strategis.

1.2 Tujuan Makalah

Dengan dibuatnya makalah ini untuk menginformasikan bagaimana
analisis lingkungan industry ekternal dalam bersaing antara perusahaan-
perusahaan yang semangkin hari munculnya perusahaan yang industry
yang lebih berkualitas tinggi.

1.3 Rumusan Masalah

1. Apakah perbedaan antara lingkungan umum dengan lingkungan

industry ?

2. Apa yang dimaksud dengan proses analisis lingkungan ?

3. Apa yang dimaksud dengan lima segmen dalam lingkungan umum ?

4. Bagaimana sebuah perusahaan menerapkan kode etik dalam

mempelajari lingkungan eskternal ?

5. Bagaimana peran pemasok dalam perusahaan industry ?

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan adalah suatu kekuatan, suatu kondisi, suatu keadaan,

suatu peristiwa yang saling berhubungan dimana organisasi mempunyai
atau tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikannya, adapun
definisi lainnya mengatakan Lingkungan diartikan menjadi segala
sesuatu yang ada di sekitar manusia dan mempengaruhi perkembangan
kehidupan manusia. Sedangkan Analisis lingkungan adalah suatu
proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk
mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan (threats)
yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai
tujuannya.

Lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen

atau variable lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi
atau perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada di luar
jangkauan organisasi, artinya organisasi atau perusahaan tidak bisa
melakukan intervensi terhadap komponen-komponen tersebut.
Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang
given atau sesuatu yang mau tidak mau harus diterima, tinggal
bagaimana organisasi berkompromi atau menyiasati komponen-
komponen tersebut. Menurut Chuck Williams mengatakan bahwa
lingkungan eksternal semua kejadian diluar perusahaan yang memiliki
pontensi untuk mempengaruhi perusahaan. Sedangkan James A.F.
Stoner Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur yang berada di
luar suatu organisasi, yang relevan pada kegiatan organisasi itu. T.Hani
Handoko mengatakan bahwa Lingkungan eksternal terdiri dari unsur-
unsur di luar perusahaan yang sebagian besar tak dapat dikendalikan
dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer.

3
2.2 Tujuan Analisis Lingkungan
Tujuan analisis lingkungan dilakukan agar organisasi dapat
mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara
cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Untuk maksud tersebut
banyak sekali pengelompokan variabel-variabel yang diperkirakan
member pengaruh nyata terhadap pencapaian tujuan organisasi. Yang
selalu diusahakan adalah berusaha melengkapi variable-variabel
tersebut akan tetapi tidak akan pernah bisa sekomplit yang diharapkan
karena para pengambil keputusan harus berpacu dengan waktu dalam
proses “Decission Making”. Akan tetapi, satu hal yang perlu diingat
bahwa tidak ada satu pun cara yang bisa dikatakan terbaik untuk
menganalisis lingkungan bisnis. Kesemuanya harus dikembalikan
kepada “konteks” kepada situasi dan kondisi yang dihadap perusahaan.
Tujuan analisis lingkungan menurut perusahaan Untuk menyediakan
kemampuan dalam menggapai masalah-masalah kritis dalam
lingkungan bagi manajemen perusahan, menyelidiki kondisi masa
depan dari lingkungan organisasi dan kemudian mencoba masukkannya
kedalam pengambilan keputusan organisasi, dan mengenali masalah-
masalah mendesak yang signifikan bagi perusahaan, dan memberikan
prioritas terhadap masalah tersebut, serta mengembangkan sutau
rencana untuk menanganinya.

2.3 Analisis Lingkungan Eksternal

Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang

berkembang secara cepat, kompleks dan global yang membuatnya
semangkin sulit diinterpretasikan. Untuk menghadapi lingkungan yang
sering kali tidak jelas dan tidak lengkap, perusahaan dapat menempuh
cara yang disebut analisis lingkungan eskternal (external environmental
analysis) proses ini meliputi empat kegiatan yaitu : scanning,
monitoring, forecasting dan assessing. Tujuan dalam mempelajari
lingkungan umum untuk mengidentifikasi berbagai peluang dan
ancaman. Peluang (opportunities) adalah kondisi-kondisi dalam

4
lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya
saing strategis. Sedangkan ancaman (threat) adalah kondisi-kondisi
dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha perusahaan
dalam memcapai daya saing strategis. Dari 4 komponen analisis
lingkungan diuraikan sebagai berikut :

1. Scanning
Scanning adalah usaha untuk mempelajari seluruh segmen dalam
lingkungan umum. Melalui scanning, perusahaan mengidentifikasi
sinyal-sinyal awal perubahan yang mungkin terjadi dalam
lingkungan umum dan mendeteksi setiap perubahan yang sedang
terjadi. Dengan scanning, analis secara khusus berhubungan dengan
informasi dan data yang tidak jelas, tidak lengkap dan tidak
berkaitan satu sama lain.
2. Monitoring
Pada saat melakukan monitoring, para analisi mengamati perubahan
lingkungan untuk melihat apakah, sebenarnya, suatu kecendurungan
sedang berkembang. Hal penting untuk suksesnya suatu monitoring
adalah kemampuan untuk mendeteksi arti dari setiap kejadian
lingkungan. Sebagai contoh, kecendurungan baru dalam hal dengan
pendidikan dapat diperkirakan dari perubahandalam dana pusat dan
Negara bagian untuk lembaga pendidikan, perubahan dalam
persyaratan kelulusan sekolah menengah, atau perubahan isi
kurikulum sekolah tinggi. Dalam hal ini analis akan menentukan
apakah peristiwa yang berbeda ini menggambarkan suatu
kecendurngan dalam pendidikan, dan jika memang demikian, apakah
data informasi lainnya harus dipelajari untuk memantau
kecendurangan tersebut.
3. Forecasting
Scanning dan monitoring berhubungan dengan apa yang terjadi
dalam lingkungan umum pada suatu waktu tertentu. Saat melakukan
forecasting, analis mengembangkan proyeksi tentang apa yang akan
terjadi, dan seberapa cepat, sebagai hasil perubahan dan

5
 kecenderungan yang dideteksi melalui scanning dan monitoring.
Sebagai contoh, analis dapat memperkirakan waktu yang dibutuhkan
suatu teknologi baru utnuk mencapi pasar. Atau mereka juga dapat
memperkirakan kapan prosedur pelatihan perusahaan yang berbeda
dibutuhkan untuk menghadapi perubahan komposisi angkatan kerja,
atau berapa lama waktu yang diperlukan bagi perubahan dalam
kebijakan perpajakan pemerintah untuk mempengaruhi pola
konsumsi pelanggang.
4. Assessing
Tujuan dari assessing adalah untuk menentukan saat dan pengaruh
perubahan lingkungan serta kecenderungan dalam manajemen
strategis suatu perusahaan. Melalui scanning, monitoring dan
forecasting, analis dapat mengerti lingkungan umum. Selangkah
lebih maju, tujuan dari assessment adalah untuk menentukan
implikasi dari pengertian itu terhadap organisasi, tanpa assessment,
analis akan mendapatkan data yang menarik, tanpa mengetahui
relevansinya.

2.4 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal

a. Lingkungan umum (General environment)
Mencakup elemen dalam masyarakat luas yang dapat mempengaruhi
suatu industry dan perusahaan-perusahaan di dalamnya. Elemen-
elemen ini dikelompokkan ke dalam segmen lingkungan
(environmental segments), yang terdiri dari segmen-segmen
demografi, ekonomi, politik atau hukum, social-budaya, serta
teknologi. Perusahaan tidak dapat mengendalikan elemen-elemen ini
secara langsung, karena tantangan strategisnya adalah untuk
mengerti setiap segemen dan implikasi masing-masing, sehingga
strategi yang tepat dapat dirumuskan dan diterapkan.

b. Lingkungan Industri (industry environment)

Sekelompok factor ancaman masuknya pendatang baru, pemasok,
pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing

6
 yang mempengaruhi suatu perusahaan dan langkah serta tanggapan
bersaingnya. Secara keseluruhan, interaksi antara lima factor ini
menentukan besar laba yang dapat dicapai. Tantangannya adalah
untuk menentukan posisi dalam industry dimana perusahaan dapat
mempengaruhi factor-faktor tersebut dengan baik atau dengan
mempertahankan diri dari pengaruh factor-faktor diatas. Semangkin
besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi lingkungan
industrinya, akan semakin besar pula kecendurungan perolehan laba
di atas rata-rata.

Bagan 2-1 :

Lingkungan Umum
Ekonomis
Demografis

Lingkungan industry
Ancaman pesaing baru
Kekuatan pemasok
Kekuatan pembeli
Produk pengganti
Intensitas persaingan

Social budaya
Politik/hukum

Teknologi

7
Tabel 2-1 :

Lingkungan Umum: Segmen dan Elemen

Segmen Demografis  Besarnya populasi

 Struktur usia
 Distribusi geografis
 Komposisi etnis
 Distribusi pendapatan

Segmen Ekonomi  Tingakat inflasi

 Tingkat bunga
 Defisit atau surplus neraca
perdagangan
 Defisit atau suplus anggaran
 Tingat simpanan pribadi
 Tingakat simpanan
perusahaan
 Produk domestic bruto

Segmen politik/hukum
 Hukum anti-trust
 Hukum perpajakan
 Hukum pelatihan tenaga kerja
 Kebijakan dan filosofi
pendidikan
Segmen Sosial Budaya
 Wanita dalam angkatan kerja
 Variasi dalam angkatan kerja
 Perilaku atas kualitas kerja
 Pertimbangan mengenai
lingkungan

8
 Segmen Teknologi  Inovasi produk
 Inovasi proses
 Aplikasi pengetahuan
 Teknologi komunikasi baru

Dari bagan diatas terlihat bahwa yang tergolong pada factor-faktor

lingkungan eksternal demografis, ekonomi, politik atau hukum, social
budaya dan teknologi merupakan factor-faktor yang bersumber dari luar
organisasi dan biasanya timbul terlepas dari situasi oprasional yang
dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai
dampak pada proses manajerial dan operasional dalam organisasi
(perusahaan) tersebut.

1. Segmen Demografis
Demografis sangat berhubungan dengan besarnya populasi, struktur
usia, distribusi geografis, komposisi etnis, dan distribusi pendapatan.
Sebagaimana disebutkan sebelumnya, perusahaan harus menganalisis
demografis masyarakat umum, dari pada hanya populasi domestic.
Ukuran pengamatan perubahan demografis dalam populasi akan
menggaris bawahi pentingnya segmen lingkungan ini. Dalam Negara-
negara tertentu, termasuk Amerika Serikat dan beberapa Negara
Eropa, setiap pasangan rata-rata memiliki kurang dari dua anak.
Dengan tingkat kelahiran demikian, maka populasi akan menyusut
dari waktu kewaktu. Berkurangnya populasi dapat mendorong suatu
Negara untuk meningkatkan imigrasi sehingga tenaga kerja cukup.
Struktur Usia, dalam Negara-negara tertentu, seperti Amerika
Serikat, usia rata-rata populasi meningkat. Penyebabnya adalah
tingkat kelahiran yang menurun serta bertambahnya tingkat harapan
hidup. Salah satu dampak yang timbul adalah berupa beban tambahan
pada sistem perawatan kesehatan. Dibalik semua ini, perusahaan

9
 dapat mengartikannya sebagai peluang untuk mengembangkan
barang dan jasa untuk memenuhi populasi yang semakin pajang
usianya. Distribusi Geografis, selama berpuluh-puluh tahun,
Amerika Serikat telah mengalami pergeseran populasi dari utara dan
timur ke barat dan selatan. Demikian juga kecendurungan
perpindahan dari daerah metropolitan ke non-metropolitan terus
berlanjut. Salah satu dampak perubahan ini adalah pada dasar
pengenaan pajak pemerintah local maupun Negara bagian.
Komposisi Etnis, dalam populasi suatu Negara akan selalu berubah.
Di Amerika Serikat, komposisi etnis di Negara bagian dan di kota
dalam Negara bagian amat bervariasi. Bagi perusashaan, tantanganya
adalah agar waspada dan sensitive atas perubahan tersebut. Melalui
pengamatan yang teliti, perusahaan dapat mengembangkan dan
memasarkan barang atau jasa yang dimaksudkan untuk memuaskan
kebutuhan unik serta kepentingan kelompok etnis yang berbeda.
Distribusi Pendapatan,dengan mengerti bagaimana pola distribusi
pendapatan dalam populasi, perusahan dapat mengetahui besarnya
daya beli dan discretionary income kelompok yang berbeda.
Penelitan atas distribusi pendapatan memberikan gambaran bahwa
dengan adanya peningkatan standar hidup, terdapat perbedaan di
dalam dan atarnegara. Yang biasanya menjadi perhatian perusahaan
adalah pendapatan rata-rata masing-masing keluarga dan individu.
Dengan memperhatikan angka ini, perusahaan akan mendapatkan
informasi yang relevan. Focus strategis selanjutnya akan
mempertahankan bagaimana pola distribusi pendapatan dalam suatu
masyarakat setempat memaikan peranan penting dalam membangun
dan mengoprasikan suatu perushaan kecil yang sukses.

2. Segmen Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah ekonomi suatu
perusahaan beroperasi. Faktor ekonomi berdampak langsung secara
nyata pada berbagai strategi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh

10
 kesejahteraan relative berbagai segmen pasar, didalam perencanaan
strategis setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan
ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya.
Misalnya, bila suku bunga naik maka dana yang diperlukan untuk
menambah modal akan lebih mahal atau bahkan tidak tersedia,
penghasilan yang dibelanjakan menurun dan barang yang di beli
menurun.

3. Segmen Politik
Faktor-faktor politik mencakup peraturan pemerintah pusat dan
daerah serta aktivitas-aktivitas politik yang dirancang untuk
mempengaruhi perilaku bisnis. Para manajer harus mengabaikan
adanya kelompok penekan seperti LSM yang beroperasi dalam
kerangka legal politik untuk mempengaruhi perusahaan agar tidak
mengabaikan tanggung jawab sosial mereka. Faktor politik
menetekan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi
perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui
keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust,
program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang
polusi dan penetapan bunga, batasan administrative dan banyak lagi
tindakan yang di maksud untuk melindungi pekerja, konsumen,
masyarakat umum dan lingkungan

4. Segmen Sosial Budaya

Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup
keyakinan nilai-nilai, sikap, opine dan gaya hidup dari orang-orang
dilingkungan eksternal perusahaan yang dikembangkan dari kondisi
cultural, ekologi, demografis, religious, pendidikan dan etnis.
Seandainya sikap sosial berubah, maka untuk berbagai tipe pakaian,
buku, aktivitas yang menyenangkan dan lain-lain berubah juga.
Seperti kekuatan-kekuatan lain dalam lingkunagn eksternal yang
jauh, kekuatan sosial adalah dinamis, dengan perubahan yang konstan

11
 yang diakibatkan oleh usaha individu untuk memuaskan keinginan
dan keperluan mereka dengan mengenali dan mengadaptasi terhadap
faktor-faktor lingkungan.
Faktor perubahan sosial yang paling besar dalam tahun-tahun
belakangan ini adalah:

a) Masuknya sejumlah besar tenaga wanita dalam pasar tenaga

kerja. Ini tidak hanya mempengaruhi kebijakan penerimaan
dan kompensasi dan kemampuan sumber daya dari
perusahaan mereka, ini juga menciptakan atau memperluas
secara besar permintaan untuk serangkaian produk atau jasa
luas yang diperlukan, karena absensinya tenaga wanita
tersebut dirumah.
b) Perubahan sosial besar yang kedua telah merupakan
kepentingan yang diakselerasi dari konsumen dan karyawan
dalam masalah mutu kehidupan. Mesalnya banyak karyawan
perusahaan yang menuntut seminggu bekerja lima hari,
kesempatan untuk pelatihan dan lain-lain.

5. Segmen Teknologi
Kumpulan faktor-faktor kelima dalam lingkungan umum mencakup
perubahan teknologi. Untuk menghindari keusangan dan
meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus sadar mengenai
perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi
teknologi yang kreatif dapat memunculkan kemungkinan produk
baru, perbaikan dalam produk yang ada, atau dalam teknik
manufacturing dan pemasaran.
Seperkonduktor terbaru dengan hambatann rendah terhadap arus
listrik mampu merevolusi operasi bisnis, khususnya dibidang
transportasi, kesehatan, listrik dan industry computer. Internet
merupakan mesin ekonomi global dan nasional yang memacu
produktivitas, faktor kunci untuk meningkatkan standart kehidupan
dan menghemat biaya milyaran dolar dalam distribusi dan biaya

12
 transaksi perjualan langsung untuk system yang dapat melayani diri
sendiri.

2.5 Analisis Lingkungan Industry

Industry adalah kelompok perusahan yang menghasilkan produk

yang mirip atau merupakan pengganti satu sama lain. Dalam hal
persaingan, perusahaan-perusahaan ini saling mempengaruhi. Biasanya,
industry terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang digunakan
perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas
tinggi.

Semua organisasi bisnis apa pun bidang utama usahanya, bagaimana

pun tujuan dan berbagai sasaran dirumuskan, filsafat yang dianut, gaya
manajerial yang digunakan, proses yang terjadi, teknologi yang
diterapkan dan terlepas dari besarnnya dapat digolongkan pada dua
golongan besar, yaitu organisasi bisnis yang terlibat dalam industry
yang menghasilkan barang dan yang menghasilkan jasa.

Pada umumnya disadari oleh kalangan dunia usaha bahwa terdapat

perbedaan dan persamaan tolok ukur kinerja perusahaan yang
menghasilkan barang dan yang menghasilkan jasa. Perbedaannya pada
intinya terletak pada kenyataan bahwa mengukur produktivitas
perusahaan yang menghasilkan barang relative lebih mudah antara lain
karena barang-barang yang dihasilkan dapat diukur sebab ada
spesifikasi dan standarnya. Sebaliknya, jasa yang dihasilkan suatu
perussahaan relative sukar diukur karena tidak dapat dikuantifikasikan.
Spesifikasi dan standarnya tidak sama. Persamaannya pada akhirnya
terletak pada dua hal, yaitu kepuasan pemakai produk atau pelanggan
dan apakah perusahaan berhasil meraih keuntungan atau tidak.

Terlepas dari persamaan dan perbedaan tersebut, manajemen

strategic dalam suatu organisasi mutlak mengenali industry dalam
bidang mana perusahaan bergerak sebagai faktor lingkungan eksternal
yang turut berpengaruh terhadap jalannya roda perusahaan yang

13
bersangkutan. Pentingnya pengenalan industry itu lebih jelas lagi
apabila diingat sebagai lingkungan eksternal yang jauh atau umum,
tetapi juga sebagai faktor lingkungan yang dekat atau industry.
Dikatakan sebagai faktor eksternal yang jauh karena perkembangan
yang terjadi di dalamnya berada diluar kendali suatu perusahaan
tertentu, tetapi mempunyai dampak langsung atau tidak langsung pada
keberadaan organisasi. Kondisi industry juga dapat dikatakan cara
sebagai faktor eksternal yang dekat karena kondisi tersebut berpengaruh
secara langsung, secara oprasional pada jalannya roda organisasi atau
perusahaan.

Dibandingkan lingkungan umum, lingkungan industry memiliki efek

yang lebih langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas.
Intensitas bersaing dalam industry dan potensi laba industry tersebut
sebagaimana diukur dengan pengembalian atas investasi secara jangka
panjang merupakan fungsi lima kekuatan persaingan ancaman pesaing
baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, serta intensitas persaingan
antara para pesaing.

Model lima kekuatan yang dikembangkan oleh Michael Porter

memperluas bidang untuk analisis bersaing. Secara historis, pada saat
mengamati lingkungan persaingan, perusahaan berkonsentrasi pada
perusahaan yang menjadi pesaing mereka. Tetapi saat ini persaingan
dipandang sebagai sekelompok cara alternative bagi konsumen untuk
mendapatkan hasil yang diinginkan dari pada hanya sebagai pesaing
langsung.

Model lima kekuatan mengakui bahwa pemasok dapat menjadi

pesaing perusahaan dengan integrasi ke depan, sebagaimana pembeli
juga dapat menjadi pesaing perusahaan dengan integrasi ke belakang.
Demikian juga perusahaan-perusahaan yang memilih untuk memasuki
suatu pasar yang baru serta memilih memproduksi barang yang dapat
menjadi pengganti barang yang ini diproduksi, dapat menjadi pesaing.
Karena karakteristik lingkungan industry membentuk strategis

14
perusahaan, analis lingkungan berusaha menentukan kekuatan relatif
dari masing-masing kekuatan pesaing tersebut.

BAGAN 2.5

Faktor-Faktor Pendorong Persaingan dalam Industri

Ancaman dari Para Pendatang Baru

Produsen baru( new enprants) dapat membahayakan perusahaan-

perusahaan yang telah ada. Produsen baru menghasilkan kapasitas
produksi tambahan. Kecuali permintaan terhadap barang meningkat,
tambahan kapasitas akan menekan agar biaya bagi pembeli menjadi
rendah, yang mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi seluruh
perusahaan dalam industry tersebut. Sering kali produsen baru memiliki
sumber daya dalam jumlah besar dan kemauan yang kuat umtuk
memperoleh pangsa pasar. Tetapi, hadirnya pesaing baru dapat
mendorong perusahaan- perusahaan yang ada menjadi lebih efektif dan

15
efesien serta belajar bagaimana pesaing dalam dimensi baru (misalnya
saluran distribusi dalam computer). Seberapa besar kecendrungan
perusahaan akan memasuki suatu industri tergantung industri dari dua
faktor rintangan untuk masuk (barrier to entry) dan reaksi yang
diharapkan dari pelaku industri yang ada. Apabila perusahaan
menganggap untuk masuk kedalam suatu industry adalah sulit, atau
apabila perusahaan mengalami kerugian pesaing dalam memasuki suatu
industry, maka saat itulah rintangan untuk masuk timbul.

Persaingan merupakan kenyataan hidup dalam dunia bisnis. Sifat,

bentuk dan intensitas persaingan yang terjadi dan cara yang ditempuh
oleh para pengambil keputusan strategic untuk menghadapinya pada
tingkat yang dominan mempengaruhi tingkat keuntungan suatu
perusahaan. Kenyataan ini dihadapi bukan hanya oleh perusahaan yang
tergolong lemah, tetapi juga oleh perusahaan yang kuat sekalipun. Salah
satu faktor yang turut berpengaruh ialah apabila ada pendatang-
pendatang baru dalam industry tertentu. Kehadiran para pendatang baru
dikatakan sebagai ancaman karena para pendatang baru tersebut
membawa berbagai hal ke dalam industry seperti kemampuan baru
keinginan merebut pangsa-pangsa tertentu, tekonologi yang muntakhir,
sarana dan prasarana yang lebih lengkap dan tenaga kerja yang terdidik
dan terlatih.

Dilain pihak harus ditekankan pula bahwa betapa pun para usahawan
untuk berkecimpung dalam bidang industry tertentu, yang mungkin
baru baginya apakah tersebut diupayakan supaya menjadi kenyataan
dipengaruhi pula oleh bentuk, sifat dan kuat atau lemahnya berbagai
kendala yang harus dihadapi yaitu :

1) Keterbatasan industriawan yang bersangkutan untuk

mengambil langkah-langkah yang bersifat ekonomi berskala
jual, jaringan distribusi, keuangan dan pengadaan tenaga kerja
yang kapabel dan memenuhi persyaratan dan segi-segi
kehidupan perusahaan.

16
2) Berkaitan dengan loyalitas para pelanggan sebagai pengguna
produk yang dihasilkan oleh perusahaan yang sudah lebih
dahulu memproduksikan dan memasarkan produk
“Loyalitas” yang telah dipupuk oleh penghasil produk terjadi
karena pengiklanan, kemudahan memperoleh pelayanan purna
jual dan kesenangan para pemakai. Loyalitas tidak mudah
diubah oleh pendatang baru.
3) Keterbatasan usahawan yang bersangkutan memenuhi
persyaratan. Modal diperlukan untuk memulai usaha baru
dengan berbagai kepentingan termasuk biaya yang tidak
kembali, seperti untuk membiayai kegiatan penelitian
pendahuluan. Disamping itu untuk infestasi membeli barang-
barang yang tidak bergerak, infentaris, dan berbagai biaya
lainnya.
4) Biaya –biaya tertentu yang harus dipikul oleh pendatang baru
yang tidak perlu lagi dipikul oleh berbagai perusahaan
lainnya. Perusahaan-perusahaan yang terlebih dahulu
memasuki dalam bidang industry tertentu berada pada posisi
yang lebih menguntungkan. Contohnya lokasi perusahaan
yang stratejik, akses pada sumber bahan mentah atau bahan
baku, kemudahan memperoleh kredit, kemungkinan telah
memperoleh subsidi dari pemerintah dan penguasaan
teknologi canggih.
5) keterbatasan akses pada saluran distribusi barang yang
dihasilkan. Setiap pendatang baru harus memiliki jalur-jalur
distribusi barang. Misalnya pendatang baru harus mampu
menggeser produk lain dari tempat pajangan. Cara –cara yang
digunakan untuk “menggeser” dapat beranekaragam. Dapat
dipastikan bahwa para “pendatang lama” tidak akan tinggal
diam dan pasti akan mengambil langka-langkah yang efektif.
6) kebijaksanaan yang ditetapkan oleh pemerintah yang dapat
membatasi kesempatan bagi usahawan memasuki bidang

17
 industry tertentu. Contohnya: perketatan perizinan, pasar yang
sudah jenuh, tidak tersedianya bahan mentah, atau bahan
baku, mengurangi polusi udara, mengurangi pencemaran air,
pelestarian lingkungan dan lain sebagainya.

Kekuatan Posisi Pemasok

Meningkatnya harga dan mengurangi mutu produk yang dijual

adalah cara potensial yang dapatr digunakan pemasok untuk
mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing
dalam suatu industry. Apabila perusahaan tidak dapat menutup
peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya, makan
profitabilitasnya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kelompok
pemasok dikatakan berkuasa apabila terjadi :

1. Pemasok mendominasi penguasaan dan pemilikan bahan

mentah atau bahan tertentu, apalagi bila bahan mentah atau
bahan baku tersebut bersifat langka padahal produk hasil
olahan bahan itu sangat di perlukan oleh para konsumen.
2. Bahan mentah atau bahan baku itu sulit dicari substitusinya
karena berkaitan langsung dengan spesifikasi produk
tertentu.
3. Pembeli bukan merupakan konsumen penting bagi pemasok
4. Produk pemasok penting bagi pembeli.
5. Efektivitas produk pemasok menciptakan biaya peralihan
yang tinggi bagi pembeli.
6. Pemasok merupakan ancaman serius apabila berintegrasi ke
depan kea rah industry pembeli (misalnya produsen pakaian
yang memilih membuka took pakaian sendiri). Kredibilitas
meningkat apabila pemasok memilih sumber daya yang
besar dan menyediakan produk yang amat bermutu.
Keputusan Raplh Lauren untuk membuka outlet sendiri
merupakan ancaman serius bagi segmen-segmen tertentu
dalam industry eceran pakaian.

18
Kekuatan Posisi Pembeli

Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan

pengembalian atas modal mereka. Pembeli lebih suka membeli
produk dengan harga serendah mungkin dimana industry dapat
memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat di terima.
Untuk mengurangi biaya, pembeli akan menuntut kulaitas yang lebih
tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta harga yang lebih murah.
Hasil ini dapat dicapai dengan mendorong persaingan antara
perusahaan dalam suatu industry. Kelompok pembeli dikatan
berkuasa apabila saat :

1. Membeli sejumlah yang besar hasil dari industry

2. Pertimbangan harga produk yang dibeli tidak menjadi
pertimbangan utama
3. Dapat berpindah ke pemasok lainnya dengan biaya yang
rendah
4. Produk pemasok tidak ekslusif atau standar, dan memiliki
ancaman yang kuat untuk beritegrasi kebelakang ke dalam
industry pemasok. Rangkaian besar pengecer bersifat
membahayakan apabila mereka menjual produk dengan
label nama mereka sendiri, yang merupakan ancaman untuk
integrasi ke belakang
5. Apabila makin banyak perusahaan menghasilkan produk
yang sejenis atau serupa sehingga pembeli mempunyai
banyak pilihan

Produk Substitusi atau Ancaman Produk Penganti

Setiap perusahan akan berusaha menyaingi perusahaan lain yang

menghasilkan produk pengganti. Dengan kemampuannya
memuaskan kebutuhan yang ridak jauh berbeda dari konsemen,

19
tetapi dengan karateristik berbeda, harga produk pengganti dapat
menjadi batas tertinggi dari harga yang akan ditetapkan oleh suatu
perusahaan. Contoh dalam produk penganti seperti karet alam
digantikan oleh karet sintetis, gula yang berasal dari tebu digantikan
oleh pemanis sintetis, kapas sebagai bahan baku pakaian diganti oleh
polyester, nilon dan rayon. Kiranya tidak sulit untuk menemukan
contoh-contoh lain yang menggambarkan bahwa produks substitusi
yang dapat digunakan oleh manusia memuaskan kebutuhannya
semakin banyak dihasilkan oleh semakin banyak perusahaan.
Kepekaan tentang hal ini harus terdapat dalam diri para pengambil
keputusan strategic betapa pun pentingnya kedua hal tersebut
mendapatkan perhatian. Tidak adanya atau tipisnya kepekaan
tersebut dapat berakibat pada menurunnya tingkat perolehan
keuntungan yang pada gilirannya mengurangi kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan eksistensinya, belum berbicara
mengenai pertumbuhan dan perkembangan.

Intensitas Persaingan Antarperusahaan

Dalam kebanyakan industry perusahaan banyak bersaing secara

aktif satu dengan lainnya untuk menciptakan daya saing strategis dan
laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut menuntut keberhasilan
yang relative terhadap para pesaing. Dengan demikian, persaingan
yang terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada
saat satu atau lebih perusahaan merasakan tekanan persaingan atau
apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi
pasar mereka. Persaingan ini sering kali terjadi atas dasar harga,
inovasi preoduk, dan tindakan lain untuk mencapai pembedaan
produk seperti pelayanan, kampaye ikan yang unik, dan jumlah
produk.

Telah tergambar di muka salah satu kenyataan hidup dalam dunia

bisnis ialah terjadinya persaingan yang ada kalanya semangkin
tajam. Persaingan ini akan terjadi semakin tajam apabila

20
terjadi:Makin banyak perusahaan yang menghasilkan dan
memasarkan produk yang serupa atau sejenis

a. Makin banyak perusahaan yang mampu menawarkan

produk substitusi kepada para konsumen dengan manfaat
yang relative sama
b. Makin langkanya bahan mentah atau bahan baku untuk
proses lebih lanjut
c. Masuknya produk yang sedang “trendy” kepasaran
d. Terjadinya pergeseran dalam perilaku para konsumen
dalam memilih dan membeli produk tertentu
e. Terjadi peningkatan kemampuan ekonomi para pelanggan
atau pemakai produk sehingga orientasi mereka “bergeser”
dari harga ke mutu dan pelayanan, termasuk pelayanan
purna jual
f. Beralihnya posisi suatu Negara, misalnya dari masyarakat
agraris ke masyarakat industry

Dalam menuntut kemampuan yang lebih tinggi dari para

perumus kebijaksanaan strategic dalam perusahaan agar dengan
demikian strategi yang dirumuskannya memungkinkan organisasi
meraih keuntungan, mempertahankan eksistensi dan menempuh jalur
pertumbuhan dan perkembangan. Secara ideal, apa yang seharusnya
terjadi ialah persaingan yang sehat. Akan tetapi pengalaman banyak
orang menunjukan bahwa tidak semua usahawan yang menghadapi
persaingan dengan berpegang teguh pada norma-norma moral dan
etik. Ada saja usahawan yang mau terlibat dalam persaingan yang
tidak sehat dilakukannya melalui upaya seperti :

a. Manipulasi harga
b. Manipulasi mutu
c. Dalam kampaye pemasaran memberikan janji-janjin yang
muluk-muluk
d. Alpa dalam member pelayanan

21
 e. Menggunakan teknik-teknik promosi yang melebih-
lebihkan manfaat produk yang dihasilkan dan
dipasarkannya.

Berbagai tindakan yang bersifat manipulasi seperti itu mungkin

saja memberikan keuntungan yang besar pada satu ketika tertentu,
tetapi tidak untuk di jangka panjang. Oleh karena itu, sikap yang
tepat untuk ditampilkan ialah merumuskan strategi perusahaan
sedemikian rupa sehingga norma-norma moral dan etik tetap
dipegang teguh. Bertindak demikian memang mungkin tidak
menghasilkan keuntungan besar untuk jangka pendek, akan tetapi
dapat dikatakan merupakan jaminan untuk kesinambungan
kehidupan perusahaan yang bersangkutan.

2.6 Studi Kasus

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

DALAM MENETAPKAN STRATEGI UNTUK
KEBERLANGSUNGAN HIDUP PERUSAHAAN
(Studi Kasus Pada Industri Rumah Tangga Keripik Tempe Ri-Mas
Malang)

Usaha Kecil Mikro dan Menengah (UMKM) merupakan salah satu

sektor usaha yang mempunyai peran yang besar dalam pembangunan
nasional, selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi dan penyerapan
tenaga kerja, UMKM juga berperan dalam pendistribusian hasil-hasil
pembangunan. Di Indonesia, UMKM selalu digambarkan sebagai
sektor yang mempunyai peranan yang penting, karena sebagian besar
jumlah penduduknya berpendidikan rendah dan hidup dalam kegiatan
usaha berskala kecil baik di sektor tradisional maupun modern.
Keripik Tempe Ri-Mas adalah industri rumah tangga yang bergerak
di bidang produksi dan penjualan pangan yaitu keripik tempe. Usaha ini
didirikan pada tahun 1993 oleh sang pemilik, Ibu Siti Nurhayati atau
yang lebih dikenal dengan Ibu Sugiri. Perusahaan ini berlokasi di jalan

22
Terusan Sulfat Gg. 1, Malang, Jawa Timur. Keripik Tempe Ri-Mas
adalah sebuah industri rumah tangga yang sedang berkembang.
Perusahaan ini telah berdiri cukup lama, namun sistem penjualan dan
pemasaran pada perusahaan ini masih perlu ditelusuri lebih jauh.
Perusahaan tidak memiliki jalur distribusi karena aktivitas penjualan
dilakukan langsung di rumah produksi dan tidak memiliki cabang.
Sistem pemasaran hanya melalui mulut ke mulut, sehingga transaksi
penjualan dilakukan dengan cara menghubungi sang pemilik melalui
media telekomunikasi, yaitu telepon dan pesan singkat pada handphone.
Salah satu contohnya, usaha ini tidak memiliki kios sebagai wadah
pemasaran, sehingga hanya menerima pesanan di rumah. Usaha ini
hanya memproduksi keripik tempe dengan rasa original. Produk keripik
tempe yang akan dijual tidak boleh melebihi satu hari setelah proses
produksi, apabila melebihi, keripik tempe tersebut tidak boleh dijual.
Selain itu, pemilik sengaja tidak mencantumkan tanggal kadaluarsa dan
keterangan berat bersih (netto) pada kemasan. Hasil produksi
perusahaan dalam 1 hari mencapai 30 – 50 kg.

Hal ini tentu mempunyai dampak terhadap proses operasional yang

nantinya juga mempengaruhi going concern perusahaan. Permasalahan
yang akan dibahas pada penelitian ini adalah tentang bagaimana
rumusan strategi untuk keberlangsungan hidup perusahaan keripik
tempe Ri-Mas Malang melalui analisis internal dan eksternal
perusahaan. Tujuan yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah untuk
merumuskan strategi perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT
atas lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk menempati
posisi yang kuat dalam persaingan sehingga menunjang
keberlangsungan hidup perusahaan.

Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun

1984 tentang peridustrian, industri adalah kegiatan ekonomi yang
mengolah bahan mentah, bahan baku, bahan setengah jadi, dan/atau
barang jadi menjadi barang nilai yang lebih tinggi untuk

23
penggunaannya, termasuk kegiatan rancang bangun dan perekayasaan
industri. Menurut Kementrian Menteri Negara Koperasi dan Usaha
Kecil Menengah (Menegkop dan UKM), bahwa yang dimaksud dengan
Usaha Kecil (UK), termasuk Usaha Mikro (UMI), “adalah entitas usaha
yang mempunyai memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp
200.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, dan
memiliki penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000.
Sementara itu, Usaha Menengah (UM) merupakan entitas usaha milik
warga negara Indonesia yang memiliki kekayaan bersih lebih besar dari
Rp 200.000.000 s.d. Rp 10.000.000.000, tidak termasuk tanah dan
bangunan”. (www.depkop.go.id). Sedangkan menurut Menurut Glueck
(1980:87) mendefinisikan bahwa “lingkungan meliputi faktor-faktor
luar perusahaan yang dapat menuntun ke arah kesempatan-kesempatan
atau ancaman-ancaman pada perusahaan”. Supriyono (2001:68)
menyatakan bahwa “kesuksesan perencanaan strategis pengamatan
terhadap lingkungan eksternal berusaha jadi lingkungan sebenarnya
merupakan pola semua kondisi-kondisi atau faktor-faktor eksternal
yang mempengaruhi atau menuntun ke arah peluang atau ancaman pada
kehidupan dan pengembangan perusahaan. Lingkungan secara relevan
mempengaruhi proses atau keputusan strategi”.

Michael E. Porter (1994) mengungkapkan bahwa terdapat lima

kekuatan persaingan dalam lingkungan industri, yaitu :

a. Ancaman masuknya pendatang baru.

b. Ancaman produk pengganti.

c. Daya tawar-menawar pembeli.

d. Daya tawar-menawar pemasok.

e. Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada

Dalam analisis lingkungan eksternal dapat terjadinya lingkungan

industri dan lingkungan umum. yang mana lingkungan industri akan

24
terjadinya sebuah yang namanya persaiangan, ancaman perusahaan,
daya tawar menawar pemasok, daya tawar menawar konsumen.
Sedangkan dalam lingkungan umum akan terjadinya perekonomian dan
social. Dapat kita lihat dari segi

lingkungan industry yaitu :

a. Persaingan
Keripik tempe Ri-Mas memiliki posisi bersaing sebagai pengikut
pasar (market follower), karena perusahaan ini berusaha untuk
tetap mempertahankan pangsa pasarnya tanpa mengganggu
keseimbangan yang ada. Perusahaan memilih untuk menonjolkan
salah satu keunggulan yang dimilikinya terhadap pasar sasaran,
yaitu dari segi kualitas. Pesaing perusahaan yang memiliki
ancaman besar terhadap bisnis keripik tempe Ri-Mas adalah
industri keripik tempe yang ada di Sanan, salah satunya adalah
industri rumah tangga “Bawang Jaya”. Industri keripik tempe
Bawang Jaya telah memiliki “nama” dimata pelanggan. Pelanggan
keripik tempe Bawag Jaya datang dari berbagai daerah. Industri
keripik tempe Bawang Jaya telah menggunakan teknologi yang
lebih canggih, seperti penggunaan teknologi informasi untuk
pencatatan transaksi secara otomatis dan penggunaan internet
sebagai media iklan. Posisi yang cukup strategis untuk
memasarkan produknya juga menjadi kelebihan dari pesaing,
karena lebih mudah untuk menjaring pembeli.

b. Ancaman Perusahaan Keripik Tempe Baru

Munculnya perusahaan pendatang baru akan menimbulkan
perebutan pangsa pasar yang lebih agresif, didorong dengan
motivasi penguatan posisi pendatang baru dalam kancah bisnis
serupa. Perusahaan pendatang baru seringkali membawa kapasitas
baru, dorongan kuat untuk merebut pasar, serta diikuti sumber
daya yang lebih besar untuk menciptakan posisi yang

25
 menguntungkan. Namun berhasilnya perusahaan pendatang baru
yang sejenis untuk merebut pangsa pasar, tergantung dari
hambatan masuk yang timbul karena kondisi pasar dan reaksi dari
perusahaan lama, dalam hal ini perusahaan keripik tempe Ri-Mas.

c. Daya Tawar Menawar Pemasok

Daya tawar-menawar pemasok akan menjadi lebih kuat apabila
didukung dengan beberapa faktor, yaitu pemasok hanya
didominasi oleh sedikit perusahaan, produk yang ditawarkan
pemasok adalah produk yang memiliki ciri khas dan istimewa,
perusahaan keripik tempe Ri-Mas tidak lagi menjadi pelanggan
penting, dan pemasok mulai memperlihatkan ancaman untuk
melakukan integrasi hilir.

d. Daya Tawar Menawar Konsumen

Perusahaan perlu untuk mengkaji dan lebih memperhatikan faktor-
faktor yang bisa memperkuat daya tawar-menawar konsumen,
seperti produk yang dihasilkan adalah produk yang standar,
konsumen mampu membeli produk dalam jumlah besar, produk
perusahaan bukanlah produk yang penting bagi konsumen,
konsumen memperoleh laba yang rendah karena harga yang
ditawarkan tidak bersaing, dan konsumen memperlihatkan
ancaman akan beralih menjadi produsen pada bisnis yang serupa
terhadap perusahaan keripik tempe Ri-Mas.

Lingkungan Umum

a. Kondisi Perekonomian
Faktor ekonomi dapat menentukan cara, sifat, dan arah
perekonomian yang akan atau sedang ditempuh oleh suatu
perusahaan. Perusahaan umumnya akan terlebih dahulu
menganalisis kondisi perekonomian yang terjadi, sebelum
mengambil langkah untuk menentukan tindakan yang akan

26
 diambil. Perusahaan harus berhati-hati dalam menentukan kondisi
perekonomian yang tepat untuk memulai usaha, merubah arah
usaha, melakukan inovasi, atau merubah posisi bersaing.
Kesehatan perekonomian suatu negara akan mendorong pula
kesehatan perekonomian rakyatnya sehingga sangat
mempengaruhi kapabilitas usaha dan kemampuan daya beli.

b. Kondisi Sosial
Memperoleh pencitraan sosial yang baik dari lingkungan sekitar
tempat perusahaan berada, akan memudahkan perusahaan untuk
mengembangkan dan mempertahankan bisnis yang digeluti. Selain
itu, keamanan berusaha juga merupakan nilai lebih yang diperoleh
perusahaan. Lingkungan sosial yang memicu timbulnya pencitraan
yang baik mampu menjadi salah satu kunci sukses perusahaan.

Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan, ditemukan bahwa

modal merupakan faktor utama yang harus diperhatikan perusahaan
terlebih dahulu, karena faktor modal inilah yang menghambat
berbagai aktivitas dan kemajuan perusahaan, seperti penambahan
kapasitas, penambahan tenaga kerja, pengadopsian teknologi, dan
aktivitas pemasaran. Kekuatan yang dimiliki perusahaan masih
belum cukup untuk membawa perusahaan bersaing ketat dengan
perusahaan lain, namun ancaman yang dihadapi jauh lebih besar,
disebabkan kelemahan internal yang masih belum diperbaiki dan
lemahnya ilmu yang dimiliki terkait bisnis yang digeluti.
Kelemahan-kelemahan yang dimiliki membuat posisi industri rumah
tangga Keripik Tempe Ri-Mas berada pada kuadran IV analisis
SWOT, yang mencerminkan perusahaan berada dalam posisi yang
tidak menguntungkan. Namun, disamping kelemahan yang dimiliki,
perusahaan masih memiliki keunggulan yaitu kualitas produk.
Berdasarkan analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan, strategi
yang tepat untuk diterapkan adalah strategi bisnis secara fungsional,
yaitu dengan mengoptimalkan kinerja setiap fungsi pada perusahaan.

27
 Saran-saran yang dapat diberikan untuk industri rumah
tangga Keripik Tempe Ri-Mas adalah sebagai berikut :

1. Perusahaan sebaiknya memperbanyak cara untuk melakukan

promosi. Kegiatan promosi yang bisa dilakukan perusahaan
yaitu melalui brosur sederhana, pembukaan counter, jasa
konsinyasi, dan pameran produk UMKM.
2. Perusahaan perlu melakukan kegiatan evaluasi secara berkala.
3. Perusahaan sebaiknya membuka gerai penjualan di lokasi yang
strategis.
4. Perusahaan perlu menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis
agar tujuan yang ditetapkan bisa tercapai, yaitu mengikuti
perkembangan pasar.
5. Peningkatan kualitas tidak hanya dipertahankan dari segi
produk yang ditawarkan, namun kualitas pelayanan juga perlu
ditingkatkan.
6. Perlu diterapkannya pemisahan bidang pekerjaan.
7. Perusahaan sebaiknya memperbaiki sistem jam kerja yang
selama ini diterapkan, yaitu dengan memberlakukan sistem
shift.
8. Perusahaan hendaknya memberikan diskon tidak hanya kepada
pelanggan yang memesan dalam jumlah besar, tetapi juga
kepada pelanggan loyal.
9. Perusahaan harus memantau persaingan ketat yang terjadi dan
mengantisipasi kondisi yang mangakibatkan kerugian bagi
perusahaan, dengan mempertahankan pangsa pasar yang telah
dicapai.
10. Perusahaan perlu meningkatkan kualitas sumber daya manusia
yang dimiliki melalui pendidikan dan pelatihan kerja.
11. Perlu adanya perbaikan dari segi strategi pemasaran. Perbaikan
dilakukan pada strategi promosi, ketepatan waktu, dan lokasi
pemasaran.

28
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Lingkungan eksternal memiliki dua bagian utama yang pertama

lingkungan umum (elemen dalam masyarakat luas yang mempengaruhi
industry dan perusahaan-perusahaan di dalamnya) dan lingkungan
industry (faktor-faktor ancaman masuknya peserta, pemasok, pembeli,
produk pengganti, dan intensitas persaingan yang mempengaruhi
perusahaan dan tindakan serta tanggapan bersaing). Melengkapi
pengertian perusahaan akan lingkungan eksternal adalah analisis
pesaing. Analisis lingkungan sering kali harus mengasumsikan
lingkungan bisnis yang tidak terbagi atas Negara atau batas. Analisis
lingkungan eksternal mencangkup empat langkah yang pertama
scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Analisis lingkungan
ini akan menghasilkan identifikasi peluang dan ancaman.

Lingkungan umum (General environment), Mencakup elemen dalam

masyarakat luas yang dapat mempengaruhi suatu industry dan
perusahaan-perusahaan di dalamnya. Elemen-elemen ini
dikelompokkan ke dalam segmen lingkungan (environmental
segments), yang terdiri dari segmen-segmen demografi, ekonomi,
politik atau hukum, social-budaya, serta teknologi. Perusahaan tidak
dapat mengendalikan elemen-elemen ini secara langsung, karena
tantangan strategisnya adalah untuk mengerti setiap segemen dan
implikasi masing-masing, sehingga strategi yang tepat dapat
dirumuskan dan diterapkan.

Lingkungan Industri (industry environment), Sekelompok factor

ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli, produk
pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing yang mempengaruhi
suatu perusahaan dan langkah serta tanggapan bersaingnya. Secara
keseluruhan, interaksi antara lima factor ini menentukan besar laba

29
 yang dapat dicapai. Tantangannya adalah untuk menentukan posisi
dalam industry dimana perusahaan dapat mempengaruhi factor-faktor
tersebut dengan baik atau dengan mempertahankan diri dari pengaruh
factor-faktor diatas. Semangkin besar kapasitas perusahaan untuk
mempengaruhi lingkungan industrinya, akan semakin besar pula
kecendurungan perolehan laba.

3.2 Saran
Dalam melakukan proses kegiatan perusahaan sebaikanya kita harus
memperhatikan faktor-faktor apa saja yang akan kita hadapi untuk
perusahaan kita dimasa yang akan datang. Dengan adanya analisis
lingkungan eksternal ini dapat mengetahuai bagaimana menghadapi
faktor lingkungan umum yang terdiri dari demografis, ekonomis, social
budaya, teknologi dan politik. Sedangkan dari faktor lingkungan
industry dapat di lihat dari ancaman pesaing baru, kekuatan pemasok,
kekuatan pembeli, produk pengganti, dan intesitas persaingan.

30
 DAFTAR PUSTAKA

Hit A. Michael. Dkk. 1996. Manajemen Strategis. Jakarta: Penerbit

Erlangga.
Siagian. Sondang. 2005. Manajemen Strategis. Jakarta: PT Bumi Aksara
Dirgantoro Crown. 2001. Manajemen Strategis. Jakarta: PT Gramedia
Widiaasarana Indonesia.
Irantara Yosal. 2004. Manajemen Strategis Public Relations. Jakarta:
Ghalia Indonesia.

31
1