PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN SDM

The Human Resources Workforce Analyst

Dosen Pengampu

Dr. Hendra Lukito, SE, MM

Nama-Nama Kelompok IV :

Abdi Hidayat
Herrik Yuza

POGRAM STUDI (S2) MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2020
 Bab sebelumnya menjelaskan bahwa tempat terbaik untuk mulai perencanaan strategis untuk
sumber daya manusia (SPHR) adalah dengan memeriksa apa yang dilakukan orang saat ini. Proses ini
disebut pekerjaan Analy-sis. Secara tradisional, melibatkan pengumpulan informasi dari pekerjaan.
analisis pekerjaan, kita mencatat, secara tradisional penting dalam membangun dan mempertahankan
struktur yang tepat organisasi, desain pekerjaan, alokasi otoritas, dan rentang kendali. analisis pekerjaan
secara tradisional sangat penting dalam membangun dan mempertahankan struktur yang tepat
organisasi, desain pekerjaan, alokasi otoritas, dan rentang kendali. Bab ini menjelaskan analisis
pekerjaan hanya menyediakan bagian dari informasi yang pengambil keputusan perlu merencanakan
untuk organsasi jangka panjang di masa depan.

Apa yang dilakukan oleh analis tenaga kerja?

Analis tenaga kerja adalah istilah yang digunakan untuk merujuk pada peran perencana SDM
yang terkait dengan penetapan norma bagi jenis orang yang akan dipilih untuk pekerjaan, merancang
metode untuk menilai kinerja individu, dan mengambil inventarisasi pengetahuan, keterampilan, dan
sikap pekerja dalam organisasi.

Apa persyaratan khusus terkait dengan analisis tenaga kerja?

1. Spesifikasi posisi adalah daftar persyaratan konkret disimpulkan dari deskripsi posisi-
pendidikan, pengalaman, dan Pribadi. Persyaratan ini dianggap sebagai minimum pengetahuan
entry-level, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk satu posisi dalam satu
organisasi.
2. spesifikasi pekerjaan adalah daftar karakteristik manusia yang dianggap penting untuk belajar
pekerjaan. Ini menerjemahkan persyaratan kerja umum ditemukan pada deskripsi pekerjaan ke
dalam kebutuhan pendidikan, pengalaman, dan Pribadi yang diperlukan oleh seseorang untuk
melakukan pekerjaan.
3. Deskripsi orang mirip dengan spesifikasi pekerjaan, tetapi lebih rinci. Ini menerjemahkan setiap
tugas yang terdaftar pada pekerjaan atau posisi Deskripsi ke dalam keterampilan yang
dibutuhkan oleh seorang individu untuk melaksanakan tugas.
4. Standar kinerja pekerjaan, terkadang hanya disebut standar kerja, adalah norma yang
menetapkan seberapa baik aktivitas dilakukan. Berdasarkan analisis kerja, itu adalah tolok ukur
yang melawan kinerja individu yang akan dinilai.
5. Penilaian kinerja karyawan, terkadang disebut penilaian kinerja atau evaluasi kinerja, menilai
atau mengukur seberapa baik individu melakukan pekerjaan mereka selama jangka waktu
 tertentu. Sementara deskripsi pekerjaan menetapkan apa yang seharusnya dilakukan orang,
penilaian karyawan mengevaluasi seberapa baik seorang individu sebenarnya melaksanakan
kegiatan deskripsi pekerjaan tersebut, tugas, atau tanggung jawab selama waktu tertentu.
6. Manajemen kinerja adalah proses membangun lingkungan kerja di mana orang ingin
melakukan, dan di mana mereka menerima umpan balik yang terus-menerus tentang kinerja
mereka. Penilaian kinerja biasanya dimasukkan sebagai bagian dari sistem
performancemanagement lebih komprehensif.
7. 360-degree appraisal adalah sebuah proses dimana individu dinilai oleh mereka yang
mengelilingi mereka (seperti dalam lingkaran)
8. Inventarisasi keterampilan adalah istilah umum yang mengacu pada Katalog manual atau
terkomputerisasi karakteristik manusia yang tersedia untuk organisasi.
9. sistem informasi SDM (HRIS) adalah komprehensif, hampir selalu komputerisasi database
yang berisi informasi untuk berbagai tujuan. Ini berbeda dari persediaan keterampilan dalam
bahwa itu lebih lengkap, yang berisi semua informasi personil dan penggajian dalam bentuk
yang mampu hampir tak terbatas lintas-pengindeksan dan pencocokan.

Kenapa Analis tenaga kerja sangat penting?

Organisasi adalah institusi manusia, dan pekerjaan dilakukan oleh masyarakat. Untuk kedua
alasan, bakat orang dalam pekerjaan dan dalam organisasi mengerahkan pengaruh yang luar biasa pada
seberapa baik organisasi dapat mencapai tujuan, tujuan, dan rencana jangka panjang. Melalui
perbandingan dari apa yang orang lakukan dan harus dilakukan (informasi analisis kerja) dan apa jenis
orang yang melakukan pekerjaan dan harus melakukan pekerjaan (informasi analisis tenaga kerja),
pengambil keputusan mulai mendapatkan data tentang kekuatan manusia dan kelemahan organisasi.
Data ini dapat dibandingkan dengan selanjutnya untuk prediksi tentang kebutuhan bakat masa depan
organisasi sebagai sarana untuk merancang rencana strategis untuk sumber daya manusia yang akan
memfasilitasi realisasi rencana bisnis strategis.

Apa yang harus dianalisis?

Fokus analisis tenaga kerja, seperti yang analisis kerja, dapat bervariasi. Memang, untuk setiap
fokus kemungkinan analisis kerja, ada yang sesuai untuk analisis tenaga kerja: realitas (orang macam
apa yang sangat hadir dalam organisasi?); persepsi (orang macam apa yang diyakini dalam organisasi?);
norma (orang macam Apakah yang harus ada dalam organisasi?); rencana (apa jenis orang yang
dimaksudkan untuk berada di dalam organisasi di masa depan?); motivasi (apa yang orang ingin
menjadi?); kemampuan (apa yang orang mampu menjadi?); kemampuan (apa yang orang memiliki
potensi untuk menjadi?); dan harapan (apa yang orang harapkan untuk menjadi di masa depan?).

Bagaimanakah analisis tenaga kerja dilakukan secara tradisional?

1. Infers dari Job Deskripsi pendidikan, pengalaman, dan karakteristik pribadi yang dibutuhkan
oleh pekerjaan mapan untuk melakukan pekerjaan.
2. memilih apa karakteristik kinerja untuk mengevaluasi (dalam konsultasi dengan orang lain).
3. memilih cara mengevaluasi kinerja karyawan (dalam konsultasi dengan orang lain).
4. mengidentifikasi masalah dengan metode evaluasi dan kriteria.
5. upaya untuk memecahkan masalah dengan kinerja-penilaian karyawan metode.
6. mengumpulkan hasil penilaian karyawan, dan mencakup mereka dengan informasi lain tentang
organisasi tenaga kerja.

Bagaimana spesifikasi pekerjaan disiapkan?

Tenaga kerja analis akan perlu untuk menjawab pertanyaan seperti

 bagaimana keterampilan dipamerkan?

 Seberapa baik keterampilan harus dipamerkan?
 Alat apa yang diperlukan untuk menunjukkan keterampilan?

Apakah hubungan antara tenaga kerja dan analisa kerja?

Job Description SDM

Mengumpulkan data yang . Akan mampu mengumpulkan data yang

1. berkaitan dengan audit 1 bersangkutan untuk audit

2. Menulis laporan audit 2 . Akan mampu menulis laporan audit

Melakukan penelitian latar . Akan dapat melakukan penelitian latar
3. belakang 3 belakang
entitas auditee pada entitas yang diaudit
Siapkan kertas kerja dari fakta-fakta . Akan mampu menyiapkan kertas kerja yang
4. yang dikumpulkan 4 berisi
 fakta yang dikumpulkan selama
selama audit audit
. Akan mampu menulis hasil audit
5. Menulis hasil audit sesuai dengan 5 dalam
kepatuhan terhadap kebijakan
kebijakan yang ditetapkan tertentu

Mengapa penilaian kinerja karyawan penting?

Setidaknya ada enam alasan umum untuk memiliki sistem penilaian formal:

1. untuk memvalidasi metode seleksi. Sejauh mana organisasi memilih jenis orang yang tepat
untuk pekerjaan?
2. untuk mengidentifikasi kandidat untuk promosi. Siapa yang siap sekarang untuk kemajuan?
Seberapa cepat orang lain akan siap?
3. untuk memvalidasi metode penilaian. Sejauh mana organisasi menggunakan tolok ukur yang
sesuai untuk mengevaluasi kinerja?
4. untuk memberikan umpan balik evaluatif pada kinerja individu. Seberapa baik individu telah
melaksanakan tugas yang ditugaskan kepada mereka?
5. untuk menentukan kebutuhan pelatihan. Pengalaman pembelajaran spesifik apa yang akan
membantu individu meningkatkan kinerja pekerjaan masa depan mereka? Bersiaplah untuk
promosi?
6. untuk mengalokasikan imbalan. Mempertimbangkan kontribusi individu, apa pahala yang
harus diberikan kepada mereka?

Apa yang harus dievaluasi?

Masalah apa yang harus dievaluasi secara tradisional telah didekati melalui peringkat
berdasarkan sifat, output, insiden kritis, perilaku, dan tujuan. Masing-masing bernilai ringkasan singkat:

1. Trait rating adalah atribut kepribadian, istilah deskriptif berguna dalam pelabelan. Contoh dari
istilah tersebut meliputi ambisius, kreatif, tegas, ulet, dan kooperatif.
2. Output Rating produk kerja yang nyata atau hasil kerja. Contohnya termasuk jumlah pesanan
yang diambil, jumlah unit yang dibuat, atau jumlah orang yang dilayani. Output juga dapat
mencakup peringkat atau ukuran kualitas serta kuantitas, seperti jumlah keluhan yang diterima,
jumlah kesalahan, atau jumlah unit yang ditolak.
3. Critical Incident rating adalah Sebuah insiden kritis adalah pernyataan yang menggambarkan
kinerja yang sangat baik atau sangat buruk.
 4. Behaviorally Anchored Rating adalah terdiri dari daftar perilaku umum mulai dari yang
dianggap paling paling diinginkan, disajikan dalam format skala.
5. Management by Objectives berfokus pada hasil kerja atau hasil lebih dari pada proses kerja;
tidak seperti peringkat sifat, itu cocok untuk verifikasi objektif; dan tidak seperti peringkat
output, dapat digunakan dengan pekerjaan dengan hasil yang sulit ditentukan.

Bagaimana evaluasi harus dilakukan?

Scalling

Skala adalah alat ukur yang menetapkan berdasarkan Kategori. Taksonomi yang paling banyak diterima
dari penskalaan ditetapkan oleh Stevens (1951). Dia menjelaskan empat tingkat pengukuran:

 Skala nominal. Ini adalah yang paling primitif, melibatkan kategorisasi oleh kualitas, bukan
kuantitas.
 Skala ordinal, sedikit lebih canggih daripada skala nominal, melibatkan posisi orang, tujuan,
atau hasil kinerja relatif terhadap beberapa atribut.
 Skala interval adalah satu di mana jumlah atribut serta urutan tersirat menurut posisi pada skala.
 Skala rasio adalah yang paling canggih. Ini memiliki titik nol benar. Ini juga menunjukkan
kualitas dari skala interval.

Bagaimana masalah dengan penilaian karyawan bisa diatasi?

 Appraisal Interview adalah Sebuah wawancara penilaian adalah tatap muka diskusi antara rater
dan seorang karyawan selama kinerja ditinjau dan tujuan untuk masa depan secara resmi
disepakati.
 Training. Pelatihan dapat meningkatkan keterampilan mereka yang melakukan penilaian
kinerja. Memang, hal itu meningkatkan konsistensi di seluruh penentang, meningkatkan
konsistensi antara organisasi prioritas dan orang dari Penanya, dan bahkan mungkin membantu
menghindari pertempuran hukum dan menghadapi oposisi Serikat.

Bagaimana hasil penilaian yang digunakan dalam perencanaan sumber daya manusia?
  Skill Inventories. Keterampilan inventori dapat didasarkan pada survey tertulis yang dikirim
kepada karyawan. Secara harfiah ribuan "keterampilan" dapat didaftarkan. Responden
memeriksa setiap keterampilan mereka percaya bahwa mereka miliki. Contoh dapat mencakup
kecakapan bahasa asing, keakraban dengan bahasa komputer, atau kemampuan untuk
mengoperasikan mesin atau peralatan khusus. Survei kemudian dikembalikan ke departemen
SDM, di mana data direkam dan secara cermat dirujuk silang. Hasil penilaian kinerja juga dapat
dimasukkan dalam persediaan.

 Human resources information system. Komputer pribadi dan sistem penggajian otomatis telah
memungkinkan praktisi HRP untuk mulai mengambil pendekatan yang lebih komprehensif
untuk menyimpan catatan dan bahkan untuk meramalkan kebutuhan SDM. Sistem informasi
sumber daya manusia (HRIS) didasarkan pada konsep yang lebih luas mengenai kebutuhan
data SDM dibanding inventori keahlian. Memang, HRIS adalah repositori untuk semua
informasi yang berkaitan dengan HR. Sistem informasi HR berbasis komputer melayani
beberapa tujuan: (1) untuk menggambarkan tenaga kerja organisasi sekarang dan (2) untuk
membantu dalam meramalkan masa depan dan pemodelan kemungkinan efek perubahan dalam
kebijakan dan program HR.

Studi Kasus
Peter Roe, usia 43, adalah direktur perencanaan sumber daya manusia untuk Wade Company,
yang beroperasi secara besar-besaran rantai toko sepatu ritel di selusin negara bagian. Dia
dipekerjakan hanya tiga bulan yang lalu dari rantai yang lebih kecil diindustri sepatu ritel.
Peter menyelesaikan ulasan praktik personel perusahaan. Dia sangat peduli kurangnya
penilaian kinerja. Dari apa yang bisa dia katakan, hanya beberapa toko besar dalam rantai itu
yang membuatnya upaya apa pun untuk menilai kinerja karyawan dengan cara sistematis apa
pun. Dia juga tidak sepenuhnya terkejut:
Banyak pegawai toko sepatu paruh waktu dan mendapat upah minimum. Apa yang
mengganggunya adalah bahwa tidak ada yang membuat setiap upaya untuk menilai manajer
toko, namun manajer divisi dan, pada akhirnya, eksekutif puncak di perusahaan dipromosikan
dari jajaran manajer toko.
Peter ingin memulai sistem penilaian untuk menilai karyawan di semua tingkatan. Eksekutif
puncak akan menilai manajer divisi yang akan, pada gilirannya, menilai manajer toko. Di
semua kecuali toko terkecil, bahkan pegawai paruh waktu paruh waktu akan dinilai setiap
tahun.
Tidak semua orang antusias dengan proyek ini seperti Peter. Bahkan, wakil presiden senior
untuk operasi cukup vokal dalam perbedaan pendapatnya. Pada satu pertemuan, dia
mengatakan ini:
“Penilaian karyawan hanyalah jebakan birokrasi. Saya tahu orang-orang saya; mereka
mengenal saya. Saya berharap bawahan saya memiliki hubungan yang sama dengan mereka
yang melapor kepada mereka. Kami tidak butuh formulir untuk tujuan ini. Kita juga tidak perlu
formulir untuk memutuskan siapa yang akan dipromosikan kapan ada bukaan. Kami sudah tahu
siapa kandidat terbaik. ”
Pertanyaan:
1. Bagaimana Peter sebaiknya menyiapkan sistem penilaian kinerja yang ia
impikan?
2. Apakah Anda merasa bahwa sistem penilaian pertama yang diterapkan dalam
suatu organisasi memiliki arti khusus?
Mengapa atau mengapa tidak?
3. Asumsikan bahwa pendapat yang diungkapkan oleh wakil presiden senior
untuk operasi adalah satu pendapat umum oleh manajer senior lainnya (kecuali
untuk Roe).
Masalah khusus apa yang diciptakan oleh oposisi yang terbuka dan vokal?
Bagaimana mengatasi masalah ini?
4. Berdasarkan apa yang Anda baca, apa yang seharusnya menjadi tujuan utama
untuk sistem penilaian karyawan baru?
Mengapa?
5. Bagaimana perubahan dalam strategi perusahaan mempersulit proses seleksi
untuk penilaian karyawan sistem? Implementasinya?
Jawab :
1. Penilaian kerja yang efektif dapat terlaksana apabila dilakukan secara fair dan
objektif. Fair adalah berdasarkan standar yang telah disepakati, sedangkan
objektif adalah nilai-nilai yang diberikan sesuai dengan tingkat pencapaian,
Agar Penilaian Fair ada beberapa elemen yang harus diperhatikan yaitu
 Sasaran Kinerja yang jelas
 Sasaran disepakati bersama
 Sasaran berkaitan dengan uraian jabatan
 Pertemuan Tatap Muka
 Diskusi
Sementara itu untuk penilaian yang objektif harus mempertimbangkan enam
elemen berikut yaitu :
 Data Aktual
 Prilaku karyawan yang positif dan negatif
 Keberanian dan ketegasan
 Sistem penilaian yang terstruktur
 Formulir yang tidak rumit
 Kemampuan menilai
2. Penilaian Kerja yang pertama menurut kami kurang bagus karena tidak bisa
menilai kinerja secara baik, akibatnya karyawan demotivasi untuk menjalankan
pekerjaan, dan berakibat rendahnya produktifitas kerja
3. Mereka berfikiran bahwasannya kinerja tidak perlu dinilai dan cukup setelah
dia melaporkan apa yang mereka kerjakan kepada atasannya sudah mendapat
nilai bagus, dan bisa di kandidatkan untuk berikutnya, cara mengatasinya
menurut kami harus diterangkan bagaimanamembuat sistem yang baik supaya
penilaian kinerja tersebut fair
4. Penilaian kinerja merupkan sebuah evaluasi yang dilakukan untuk menilai
kinerja karyawan dan juga untuk memahami kemampuan para karyawan.Hal
ini dilakukan untuk bisa mengembangkan karir lebih lanjut bagi para karyawan
yang bersangkutan.Kata lainnya adalah penilaian kerja ini dilakukan untuk
menilai dan juga digunakan untuk mengevaluasi kemampuan, keterampilan,
menilai pencapaian, dan juga menilai kembali pertumbuhan pada setiap
karyawan.
 5. Karena strategi perubahan yang dilakukan oleh perusahaan bersifat umum dan
harus diturnkan ke bagian level menengah sampai dengan level bawah dan
setiap karyawan. Proses perubahan membutuhkan waktu yang lama. Karena
HRD atau HRM berusaha mencari orang yang tepat setiap pekerjaan untuk
menyesuaikan strategi perusahaa. Oleh karena itu manajer akan sulit untuk
menganalisis dan mencari orang SDM yang tepat karena adanya perubahan
strategi perusahaan.

Studi Kasus Pada PT. Telkom

Visi PT.TELKOM

Menjadi Perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan Telecommunication, Information,

Media, Edutainment dan Services (“TIMES”) di kawasan regional.

- Misi PT.TELKOM

 Menyediakan layanan TIMES yang berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif.
 Menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia.

JOB DESCRIFTION PT.TELKOM

Uraian jabatan, rincian pekerjaan yang berisi informasi menyeluruh tentang

tugas/kewajiban,tanggungjawab, dan kondisi-kondisi yang diperlukan apabila pekerjaan
tersebut dikerjakan. Uraian Tugas dan wewenang dari masing-masing bagian pada
PT.TELKOM Indonesia Tbk adalah sebagai berikut :

1.Generel Manger Tugas General Manager antara lain :

 Mampu menjamin tercapainya target kinerja jaringan copper& DSL Access Network dan
mengimplementasikan kebijakan manajemen operasi dan pemeliharaan sistem jaringan.

 Mampu menjamin tercapainnya target kinerja sistem CPE dan mengimplementasikan

kebijakan manajemen operasi dan pemeliharaan sistem.

 Mampu menegvaluasi, mengukur, memodifikasi, prosedur/sistem customer handling

untuk tercpainya efektifitas customer handling untuk tiap segmen pelanggan.
 Mampu mengembangkan criteria pekerjaan outsourcing eksisting denganmempertimba
ngkan kapabilitas internal & eksternal sejalan dengan perubahan lingkungan
bisnis yang kompetitif dan turbulens.

2.Manager Access area Medan

Tugas Manager Acces Area Medan antara lain :

 Monitoring anggaran operational akses Medan.

 Monitoring kelancaran operasional di lapangan se Medan.

 Menjustifikasi / memutuskan hal-hal yang urgent untuk di eksekusi.

3.Manager Operation Tugas Managaer Operation

 Merencanakan sasaran dan ruang lingkup project serta merinci aktivitas project dan
penjadwalannya. Mampu melakukan monitoring dan reporting pelaksanaan project.

 Mengevaluasi kinerja sistem copper & DSL Access Network dan memberikan solusi
optimal sistem.

 Mengevaluasi kinerja sistem CPE dan membrikan solusi optimalisasi sistem.

 Menganalisis statistika gangguan dan menyusun program penanganan layanan pelanggan

secara efektif dan efesien.

 Menganalisis secara statistika performasi layanan secara menyeluruh dan membuat

rekomendasi solusi peningkatan performasi layanan.

4.Manager Outsourching
Tugas Manager Outsourching antara lain :

 Mengevaluasi kinerja sistem Copper dan DSL Access Network dan memberikan solusi
optimalisasi sistem.

 Menganalisa dampak penerapan peraturan dan kebijakan yang berlaku.

 Menganalisa pelaksanaan outsourcing eksisting dan sesuaidengan strategi
kebijakan makro bidang SDM dan lingkungan bisnis.

 Mengindentifikasi partnership management yang tepat untuk perencanaan dan

pengembangan kemitraan/aliansi untuk mendukung strategi perusahaan untuk
implementasinya.

5.Manager Optimalisasi

Tugas Manager Optimalisasi antara lain :

 Mengevaluasi kinerja sistem Copper dan DSL Access Network dan memberikan solusi
optimalisasi sistem.

 Mengevaluasi kinerja sistem CPE dan membrikan solusi optimalisasi sistem

 Menegvaluasi kinerja sistem optical Access Network( OAN) dan memberikan solusi
optimalisasi sistem.

 Mengalokasikan sumber daya dan memprediksi utilitas masing-masingsumber daya untuk

mencapai sasaran secara optimal. Mampu memprediksianggaran project.

 Menegvakuasi disain wirwline access Network sesuai dengan kebutuhan dan kebijakan
perusahaan serta mampu membuat analisis kapabilitas dan menyusun project plan
implementasinya.

6.Manager Gudang
Tugas Manager Gudang antara lain :

 Menerapkan perancangan dan implemntasi internal control.

 Melaksanakan pengelolaan Inventory Management.

 Menyusun produk hukum sesuai metode legal drafting.

 Menganalisis efektivitas dan efisiensi pengelolaan sumber penerimaan dan penggunaan

kas, penyusunan proyeksi kas serta optimalisasi idle cash.
 Menganalisis proses pengelolaan dokumen sesuai dengan standar
yang berlaku.

 Mampu menganalisis hasil negosiasi dan memelihara hubungan yang positif

dengan pihak lain dalam menyelesaikan masalah.

Unit- Unit bisnis PT.TELKOM Indonesia,Tbk terdiri dari devisi ,centre,yayasan dan anak
perusahaan. Adapun divisi yang tersedia di PT.TELKOM yaitu:

1. Divisi long distance

2. Carrier dan interconnection

3. Divisi multimedia

4. Divisi fixed wireless network

5. Enterprise service

6. Divisi Ragion I-Sumatra

7. Divisi Ragion II-Jakarta

8. Divisi Ragion III-JAWA BARAT

9. Divisi Ragion IV-Jawa tengah dan yogjakarta

10. Divisi Ragion V-Jawa timur

11. Divisi Ragion VI-Kalimantan

12. Divisi Ragion VII-Kawasan Timur indonesia

13. Maintance service centre

14. Trainning centre

15. Carrier depelopment support centre

16. Management consulting centre

17. Construction centre

18. I/S Centre

19. R and D Centre

20. Community development centre

Perencannan sumber daya manusia PT TELKOM Dalam beberapa tahun terakhir ini,
Telkom melakukan perubahan mendasar dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia (“SDM”)
dengan cara mengubah konsep human resources menjadi human capital. TELKOM melihat
bakat karyawan (keterampilan individu, pengetahuan, sikap, kecerdasan, keahlian,
pengalaman, kelayakan, kemampuan, kesesuaian, wewenang, pelatihan, pendidikan,
kreativitas dan nilai tambah lainnya) sebagai aset perusahaan untuk mendorong pembentukan
sebuah organisasi pembelajaran.
Kinerja TELKOM selama ini sangat tergantung dari kualitas dan profesionalisme
karyawannya. Agar dapat terus menciptakan nilai, Telkom melakukan proses penggeseran
paradigmapengelolaan SDM untuk menyelaraskan kembali karyawannya agar dapat
berpartisiasi dalam bisnis new wave yang terus tumbuh. Dengan mengacu kepada Rencana
Induk Human Capital, upaya transformasi SDM difokuskan untuk mengarahkan transformasi
bisnis menuju bisnis new wave melalui perencanaan SDM, termasuk pengembangan
kompetensi dan pengelolaan keahlian. Pada tahun 2009, Telkom memusatkan perhatian untuk
mengawal transformasi bisnis yang mengarah kepada bisnis new wave sebagaimana tertuang
dalam Rencana Induk Human Capital.
Di dalam Rencana Induk tersebut terdapat arahan bagi perencanaan SDM yaitu
penekanan pada rekrutasi dan peningkatan kompentensi yang selaras dengan bisnis new wave
serta penerapan program pensiun dini untuk mengurangi kompetensi yang tidak relevan dengan
bisnis new wave. Di samping itu, TELKOM melakukan transformasi organisasi untuk
mendukung bisnis new wave antara lain dengan membentuk Divisi.

DAFTAR PUSTAKA
Bernardin, H. John, (2000), Human Resource Management: Experiential Approach, Irwin

Mc.Graw-Hill

Desler, Garry, (2000), Human resource Management, Prentice Hall International. Inc., Eighth Edition

Armstrong, M and Baron, A (2004) Managing Performance: Performance management in action,

CIPD, London
http://www.telkom.co.id/tentang-telkom