Perusahaan Abrams

Abrams Company memproduksi berbagai macam suku cadang untuk digunakan dalam mobil,

truk, bus, dan peralatan pertanian. Ada tiga kelompok besar bagian:

bagian pengapian, bagian transmisi, dan bagian mesin. Bagian-bagian Abrams dijual

baik untuk produsen peralatan asli (OEM) dan untuk grosir. Itu

grosir, dalam turp., menjual kembali suku cadang ~ o-pengecer yang menjualnya sebagai pengganti

bagian ke konsumen. Pasar yang terakhir disebut "aftermarket" (AM).

Divisi Produk dan Pemasaran

Seperti yang ditunjukkan dalam bagan organisasi artial dalam Tampilan 1, Abrams memiliki "divisi
produk" untuk 'masing-masing dari tiga kelompok bagian. Masing-masing divisi produk ini

dikelola oleh seorang wakil presiden dan manajer umum yang diharapkan

dapatkan target pengembalian investasi (ROJ). Setiap divisi produk memproduksi komponen di beberapa
pabrik dan menjual sebagian besar produksinya

bagian untuk OEM. Setiap divisi produk memiliki departemen penjualan OEM terpisah

(lihat Tampilan 1) yang bekerja sama dengan OEM untuk mengembangkan produk baru atau

ganti produk yang sudah ada. Bagian yang diproduksi diproduksi oleh

divisi produk ke divisi keempat Abrams, yang disebut Divisi Pemasaran AM

(lihat Pameran 1) atau "Divisi AM," seperti yang diketahui para manajer. Ini djuga dikelola oleh wakil
presiden dan manajer umum dan semata-mata bertanggung jawab untuk memasarkan seluruh lini suku
cadang Abrams ke grosir AM. Itu

Divisi AM mengoperasikan beberapa gudang distribusi suku cadang perusahaan

di pasar AS dan asing. Divisi AM juga diharapkan menghasilkan

Pengembalian tahunan atas target investasiPenjualan Luar dan Dalam

Pada tahun 1992, penjualan empat divisi mencapai $ 500 juta, termasuk "di dalam"

penjualan $ 100 juta dari tiga divisi produk ke divisi AM. Itu

Penjualan $ 500 juta dicatat sebagai · sekitar $ 130 juta untuk divisi suku cadang penyalaan, $ 100 juta
untuk divisi suku cadang transmisi, $ 90 juta untuk divisi suku cadang mesin, dan $ 180 juta untuk divisi
AM. Setelah
penghapusan penjualan orang dalam, penjualan luar Abrams mencapai sekitar $ 400 juta.

Karena mengantisipasi pertumbuhan di aftermarket bagian karena peningkatan

dalam jumlah kendaraan · didorong dan usia mereka, salah satu tujuan manajemen puncak untuk Divisi
AM adalah untuk penjualannya mencapai 50 persen dari

Total penjualan luar AbramsROI untuk Pabrik Manufaktur

Melanjutkan strategi ROI perusahaan, setiap pabrik dalam

tiga divisi produk memiliki target ROI tahunan yang harus dipenuhi. Penjualan OEM setiap divisi produk
ditelusuri ke pabrik yang membuat bagian-bagian. Tanaman

memelihara persediaan barang jadi dan mengirimkan suku cadang langsung ke OEM

pelanggan. Target ROI pabrik didasarkan pada laba yang dianggarkan (termasuk alokasi divisi dan biaya
overhead perusahaan dan pendapatan yang dibebankan

beban pajak) dibagi dengan aktiva bersih aktual awal tahun (didefinisikan sebagai

total aset dikurangi kewajiban lancar). Tampilan 2 berisi contoh dari

Perhitungan ROI 1992 aktual pabrik Rochester. ROT yang sebenarnya adalah laba aktual

dibagi dengan aset bersih awal tahun aktual.

Alasan manajemen puncak · untuk memasukkan biaya overhead yang dialokasikan

dan pajak dalam menentukan laba adalah untuk memiliki angka laba pabrik menyerupai

perhitungan laba untuk laporan keuangan eksternal kepada pemegang saham. CEO merasa

ini memberi manajer pabrik perspektif yang lebih jelas tentang biaya (melakukan bisnis

dan kontribusi pabrik terhadap garis bawah perusahaan, dan menambahkan lebih banyak realisme pada
hasil pabrik.

Jumlah aset bersih awal tahun digunakan dalam pengukuran ROI karena, dalam pandangan manajemen,
investasi ditambahkan selama tahun tertentu

menghasilkan sedikit, jika ada, laba tambahan di tahun itu. Investasi akan

kemungkinan meningkatkan keuntungan di masa depan. Manajemen puncak merasa bahwa investasi
semacam itu mungkin

tidak dapat diusulkan jika manajer dikenakan sanksi (dalam bentuk aset bersih yang lebih tinggi dan

ROI lebih rendah) pada tahun pertama investasi baru. Karena basis investasinya
untuk tahun itu "dibekukan" pada awal ... tingkat tahun, memaksimalkan laba

sepanjang tahun ini setara dengan memaksimalkan ROT. Untuk awal tahun

aktiva bersih, kas dan piutang dialokasikan ke pabrik berdasarkan penjualan kembali, sedangkan
persediaan, properti, pabrik, peralatan, dan kewajiban lancar

ditelusuri secara khusus untuk setiap tanaman. Biaya historis dikurangi akumulasi penyusutanStrategi
Pemasaran

Departemen penjualan OEM dalam masing-masing dari tiga divisi produk bekerja

dengan para insinyur OEM untuk mengembangkan bagian-bagian baru yang inovatif dan hemat biaya
untuk

memenuhi permintaan pelanggan dan akun pelanggan yang dilayani untuk suku cadang yang telah
dipasok ke OEM. Masing-masing departemen penjualan OEM adalah

diharapkan untuk memenuhi target pendapatan penjualan tahunan. Karena divisi produk '

pelanggan (OEM) berbeda dari pelanggan divisi AM, manajemen puncak tidak merasa bahwa OEM dan
organisasi penjualan aftermarket harus

digabungkan. Bahkan upaya pemasaran OEM tiga divisi produk tidak

dikonsolidasikan dalam satu organisasi penjualan karena pemasar OEM masing-masing divisi

cenderung bekerja dengan orang-orang yang berbeda dalam organisasi OEM tertentu (mis.,

pengapian, transmisi, dan mesin). Apalagi dua dari tiga produk

divisi adalah perusahaan independen sebelum diakuisisi oleh Abrams. Jadi,

ada tradisi panjang dalam melakukan pemasaran OEM sendiri.

Menurut eksekutif Abrams, faktor-faktor penting untuk keberhasilan dalam OEM

pasar adalah: kemampuan untuk merancang bagian-bagian yang inovatif dan dapat diandalkan yang
bertemu

spesifikasi kualitas, kinerja, dan berat pelanggan; memenuhi persyaratan jadwal pengiriman sehingga
OEM dapat meminimalkan bagiannya sendiri

persediaan; dan mengendalikan biaya. Pengendalian biaya itu penting karena

pasar sangat kompetitif harga. Dalam bisnis aftermarket, ketersediaan

sejauh ini faktor yang paling penting bagi pedagang grosir, diikuti oleh kualitas dan hargaInsentif ··
Kompensasi. ··· Rencana
Sekitar 50 jalur dan staf AbraDJ berpartisipasi dalam insentif

paket bonus. Jumlah dolar dari kumpulan bonus korporat di seluruh wilayah ditentukan oleh formula
tetap yang dikaitkan dengan saham perusahaan. Setiap peserta dalam rencana bonus menerima
sejumlah poin bonus standar. Semakin tinggi

peserta berada dalam hierarki organisasi, semakin banyak poin standar

dia menerima. Total poin ini untuk semua peserta dibagi menjadi

jumlah total kumpulan bonus untuk sampai pada penghargaan dolar standar per poin.

Kemudian, tarif standar ini dikalikan dengan jumlah standar poin peserta untuk sampai pada dolar bonus
standar peserta. Namun demikian

bonus aktual dapat bervariasi (naik atau turun) sebanyak 25 persen pada saat itu

kebijaksanaan atasan peserta.

Dalam kasus manajer pabrik, penghargaan standar juga telah disesuaikan dengan a

formula yang menghubungkan "persen dari penghargaan standar dengan 'varians keuntungan pabrik

(l; ludget verSllS laba aktual). Misalnya, jika laba aktual pabrik untuk

tahun melebihi laba yang dianggarkan sebesar 4 persen, bonus manajer pabrik adalah

dinaikkan dari 100 persen daristanGaI menjadi 110 persen dari standar. Dalam membuat ini

penyesuaian bonus, laba aktual pabrik disesuaikan untuk yang menguntungkan atau

varians margin kotor yang tidak menguntungkan yang disebabkan oleh volume penjualan ke divisi AM

lebih tinggi atau lebih rendah dari .bu.dgeted. Misalnya, jika untung menguntungkan pabrik

varians ini disebabkan oleh varians volume margin kotor yang menguntungkan pada penjualan

ke divisi AM, bonus manajer pabrik tidak akan dinaikkan di atas

100 persen dari standar. Demikian pula, manajer pabrik tidak akan dihukum

jika divisi AM benar-benar membeli lebih sedikit dari pabrik daripada jumlah itu

disetujui oleh divisi AM ketika anggaran laba tahunan pabrik disetujui oleh manajemen
puncak.Komentar Manajemen

Secara umum, manajemen puncak puas dengan sistem manajemen saat ini dan skema pengukuran
kinerja. Saat berdiskusi dengan Kasewriter,
namun, mereka menyebutkan tiga bidang yang menjadi perhatian.

Pertama, sepertinya selalu ada beberapa perselisihan mengenai harga transfer suku cadang

dijual oleh divisi produk ke divisi AM. Kapan pun memungkinkan, dengan kebijakan perusahaan,
penjualan internal suku cadang dilakukan dengan harga di luar pasar OEM. Jika

bagian telah dijual sebagai bagian OEM beberapa tahun sebelumnya, OEM asli

harga pasar disesuaikan ke atas agar inflasi tiba pada harga jual ke

divisi AM. Prosedur ini menyebabkan hampir tidak ada perselisihan. Masalah terjadi ketika sebagian
dipindahkan · hanya bagian divisi AM. Bahwa

adalah, itu terpisah tidak pernah dijual oleh Abrams di pasar OEM dan di sana

bukan OEM saat ini di luar harga pasar atau pasar OEM bekas

harga yang bisa disesuaikan · untuk inflasi. Biasanya, · masalah harga transfer tersebut

diselesaikan oleh dua divisi yang terlibat, tetapi kadang-kadang wakil presiden

offinance · diajukan untuk menengahi perselisihan.

Kedua, manajemen puncak merasa bahwa divisi produk terlalu sering cenderung

memperlakukan divisi AM sebagai tahanan. Misalnya ketika divisi AM

dan sebuah ·· di luar ··· Pelanggan OEM menempatkan permintaan bersaing pada spesifik

manufaktur. tanaman, tampaknya tanaman sering disukai OEMpelanggan karena pelanggan OEM bisa,
membawa bisnisnya ke tempat lain,

sedangkan divisi AM tidak dapat membeli suku cadang di luar. Manajemen puncak

tidak mau membiarkan divisi AM menjual produk pesaing, merasakan ini

akan mencerminkan citra keseluruhan perusahaan. Divisi AM

diharapkan meyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk melakukan pembuatan kebutuhan bagian-
bagiannya.

Ketiga, manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan tiga produk

divisi membawa inventori yang berlebihan hampir sepanjang tahun. Wakil presiden PT

perencanaan berkata, "Syukurlah kita memiliki kebijakan liburan Natal yang murah hati

sini. Setidaknya persediaan turun ke tingkat yang masuk akal pada akhir tahun ketika
volume produksi kami rendah karena sejumlah besar hari libur karyawan

liburan. "

Pertanyaan

1. Mengevaluasi setiap masalah yang diungkapkan oleh manajemen puncak, dan jika perlu, membuat
rekomendasi yang sesuai dengan keadaan yang dijelaskan dalam

kasus.

2. Apa evaluasi keseluruhan Anda terhadap sistem kontrol manajemen Akademi? Jelaskan kekuatan atau
kelemahan yang Anda identifikasi tetapi tidak termasuk dalam

menjawab pertanyaan sebelumnya. Perubahan apa, jika ada, yang akan Anda rekomendasikan ke
manajemen puncak?