A. Teori Roger (1962).

Pada tahun 1962, Roger mengembangkan teori dari Lewin tentang tiga tahap perubahan
dengan menekankan latar belakang individu yang terlibat dalam perubahan dan lingkungan
dimana perubahan tersebut dilaksanakan. Roger menjelaskan 5 tahap perubahan, yaitu
kesadaran, keinginan, evaluasi, mencoba, dan penerimaan. Roger percaya bahwa proses
penerimaan terhadap perubahan lebih kompleks daripada tiga tahap yang dijawabarkan
Lewin. Setap individu yang terlibat dalam proses perubahan dapat menerima atau
menolaknya. Meskipun perubahan dapat diterima, mungkin saja suatu saat akan ditolak
setelah perubahan tersebut dirasakan sebagai hal yang menghambat keberadaannya, Roger
mengatakan bahwa perubahan yang efektif bergantung pada individu yang terlibat, tertarik,
dan berupaya untuk selalu berkembang dan maju serta mempunyai suatu komitmen untuk
bekerja dan melaksanakannya,

B. Teori John Kotter (1995)

John Kotter memperkenalkan 8 langkah perubahan yang bertujuan untuk menignkatkan
kemampuan organisasi untuk berubah dan meningkatkan peluang keberhasilan.
1. Menumbuhkan Rasa Urgensi (Create a sense of urgency)
Langkah pertama dalam Kotter’s 8 Step Change Model ini adalah menciptakan
kebutuhan mendesak atau menumbuhkan rasa urgensi atas perlunya suatu perubahan.
Apabila kita dapat menciptakan lingkungan dimana setiap individu didalam
organisasi menyadari masalah yang ada dan dapat melihat solusi yang dapat
memecahkan permasalahan yang terjadi, maka dukungan untuk perubahan akan
meningkat. Ini juga akan memicu motivasi awal untuk membuat semua individu
dalam organisasi bergerak mendukung perubahan.

Menurut Kotter, langkah ini adalah langkah persiapan dan sekitar 75% manajemen
perusahaan harus terlibat dalam perubahan ini agar tingkat keberhasilan perubahan
ini menjadi lebih tinggi. Ini menekankan bahwa penting untuk mempersiapkan diri
sebelum terjun ke proses perubahan. Langkah ini menciptakan ‘kebutuhan’ untuk
 perubahan, bukan hanya ‘keinginan’ untuk berubah. Hal ini sangat penting ketika
menyangkut dukungan dan kesuksesan perubahan yang mungkin terjadi.

2. Membentuk Koalisi yang kuat (Build a guiding coalition)

Setelah menciptakan rasa urgensi dan kebutuhan untuk perubahan, kita perlu
meyakinkan orang lain untuk bersama-sama melakukan perubahan. Oleh karena itu,
kita perlu membangun koalisi untuk membantu kita mengarahkan orang lain untuk
melakukan perubahan. Ini membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan dukungan
nyata dari orang-orang kunci (key person) dalam organisasi kita. Koalisi yang kita
bangun harus terdiri dari berbagai keterampilan, pengalaman, pengetahuan, keahlian,
unit kerja, jabatan atau bahkan orang-orang yang berasal dari bidang bisnis yang lain
untuk memaksimalkan efektivitasnya. Koalisi dapat membantu kita menyebarkan
pesan ke seluruh organisasi, mendelegasikan tugas dan memastikan adanya
dukungan untuk perubahan di seluruh organisasi. Anggota tim yang berkolaborasi,
saling melengkapi dan dapat mendorong satu sama lainnya untuk bekerja lebih keras
sehingga tingkat keberhasilan akan perubahan ini lebih tinggi.

3. Menciptakan Visi Perubahan (Create a Vision for Change)

Inisiatif Perubahan mungkin sangat rumit dan sering sulit untuk dimengerti atau
dipahami oleh semua anggota organisasi terutama anggota-anggota organisasi yang
berada di hirarki paling bawah organisasi. Oleh karena itu, menciptakan suatu Visi
yang mudah dipahami dan merangkum keseluruhan tujuan akan perubahan adalah
cara yang sangat bermanfaat untuk mendapatkan dukungan dari seluruh organisasi.
Selain harus mudah dimengerti dan sederhana, Visi juga harus dapat menjadi
inspirasi agar efek yang diinginkannya tersebut mencapai tingkat yang paling
maksimum.

4. Meng-Komunikasikan Visi Perubahan (Communicating the Vision)

Visi Perubahan yang telah diciptakan harus dikomunikasikan ke seluruh organisasi
agar bisa mendapatkan dukungan dari semua anggota organisasi. Visi Perubahan ini
tidak hanya dikomunikasikan saat adanya pertemuan saja, tetapi harus dibicarakan
 setiap kali ada kesempatan. Gunakan Visi ini setiap hari untuk membuat keputusan
dan pemecahan masalah.

5. Menghapus Rintangan (Removing Obstacles)

Empat langkah pertama sangat penting dalam membangun kekuatan inisiatif suatu
perubahan yang akan kita lakukan. Langkah selanjutnya adalah mencari dan
mengetahui rintangan atau hambatan apa yang kemungkinan akan menghalangi
perubahan kita. Rintangan atau hambatan tersebut dapat datang dari pribadi anggota
organisasi, perundang-undangan dan tradisi. Identifikasikan sedini mungkin dan
gunakan sumber daya yang tersedia untuk memecahnya tanpa harus menganggu
kegiatan-kegiatan lainnya dalam organisasi kita.

6. Ciptakan Sasaran Jangka Pendek (Creating Short-Term Wins)

Perubahan memerlukan proses dan waktu untuk mendapatkan hasilnya sehingga
akan mengakibatkan hilangnya dukungan atau menurunkan semangat untuk merubah
apabila proses perubahan tersebut berlangsung dalam jangka waktu yang lama. Hal
ini dikarenakan sebagian anggota organisasi akan menganggap usaha yang telah
mereka lakukan tersebut adalah sia-sia apabila tidak dapat melihat keberhasilan atau
kemenangan akan suatu perubahan dalam waktu yang cepat. Oleh karena itu, untuk
menumbuhkan semangat dan mempertahankan dukungan akan perubahan ini, kita
harus menunjukan keuntungan dan menciptakan sasaran keberhasilan untuk jangka
waktu pendek. Sasaran jangka pendek juga merupakan alat yang berguna untuk
memotivasi dan sebagai arahan terhadap kegiatan perubahan kita. Keberhasilan atau
kemenangan jangka pendek ini dapat digunakan untuk menilai investasi yang telah
kita keluarkan dan untuk membantu memotivasi kembali anggota organisasi atau
karyawan perusahaan untuk terus mendukung perubahan.

7. Terus Membina Perubahan yang telah diciptakan (Build on the Change)

Banyak proses perubahan yang berakhir gagal karena rasa puas diri dan kesuksesan
yang dinyatakan terlalu dini. Oleh karena itu, Kotter berpendapat bahwa sangat
penting untuk mempertahankan dan memperkuat terus perubahan tersebut meskipun
 telah mencapai suatu perubahan yang diinginkan. Tetaplah menetapkan tujuan dan
menganalis apa yang dapat dilakukan dengan lebih baik untuk peningkatan yang
berkelanjutan.

8. Kukuhkan Perubahan ke dalam Budaya (Anchor the Changes in Corporate Culture)

Hanya mengubah proses dan kebiasaan saja tidak cukup untuk menanamkan budaya
perubahan ke seluruh organisasi. Perubahan harus menjadi bagian dari inti organisasi
agar perubahan dapat memberikan efek manfaat yang lama. Mempertahankan para
senior dalam perubahan dan mendorong karyawan baru untuk mengadopsi perubahan
akan membantu mempromosikan perubahan hingga ke seluruh organisasi.

Menurut Kotter, Perubahan bukanlah proses yang mudah dan cepat sehingga
memerlukan langkah-langkah perencanaan perubahan dan bahkan ketika sebuah
perubahan dilaksanakan masih banyak lagi yang harus dilakukan untuk memastikan
keberhasilannya. Kita disarankan untuk mengikuti langkah-langkah perubahan
Kotter ini untuk memastikan inisiatif perubahan kita dapat berhasil dan memberikan
manfaat bagi organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Nursalam. 2014. Manajemen Keperawatan : Aplikasi dalam Praktik Kepetawatan Profesional

Edisi 4. Jakarta : Salemba Medika