Anda di halaman 1dari 8

Tugas

Manejemen Perubahan
“Review Bab I Pengantar Manajemen Perubahan’

OLEH

Abdul Samsir
B1B1 17 004

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HALU OLEO

KENDARI

2019
BAB I
Pengantar Mnajemen Perubahan

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda harus dapat:
1. Memahami mengapa organisasi melakukan perubahan;
2. Menentukan efektivitas organisasi dan bagaimana hal ini terkait dengan organisasi
perubahan;
3. Menghargai perbedaan antara perubahan individu, kelompok dan sistem;
4. Menghargai sifat resistensi terhadap perubahan dan bagaimana hubungannya
komitmen dan kesiapan untuk perubahan;
5. Menyadari peran dan keterampilan agen perubahan; dan
6. Mendiskusikan frekuensi dan besarnya perubahan dalam organisasi modern

A. Mengapa Berubah
Dalam Kata Pengantar teks ini, kami membahas tingkat kegagalan inisiatif
perubahan. Kami dapat Pute apakah tingkat kegagalan 70 persen, kita bisa membantah
beberapa jenis perubahan lebih sulit dilakukan daripada yang lain, dan kami juga dapat
membantah apakah atau tidak beberapa organisasi lebih mampu daripada yang lain
untuk mencapai perubahan yang sukses. Namun, apa yang tampaknya di luar
perselisihan adalah bahwa mengelola perubahan adalah salah satu tugas yang paling
bermasalah organisasi melakukan. Jika demikian, mengapa inisiatif perubahan
tampaknya semakin meningkat baik dalam frekuensi dan besarnya.
1.  Evektifitas organisasi.
Efektivitas organisasi adalah sejauh mana organisasi mencapai jangka pendek dan
jangka panjangnya tujuan, pemilihan yang mencerminkan konstituensi strategis,
kepentingan diri evaluator dan tahap kehidupan organisasi.

B. Perubahan individu, Kelompok atau Sistem.


Pentingnya perubahan individu, kelompok atau sistem karena dalam Perubahan
nasional cenderung berfokus pada pencapaian satu dari tiga jenis hasil – individu
perubahan, perubahan kelompok dan perubahan sistem Masing-masing memiliki
advokat yang paling penting. Manusia purba Hubungan sekolah sangat fokus pada
pentingnya motivasi dan perilaku individu sambil mengakui pentingnya tance dari
perilaku individu untuk kinerja organisasi secara keseluruhan, dan juga memodifikasi
perilaku kelompok adalah cara terbaik untuk meningkatkan kinerja. namun,
membutuhkan pendekatan sistem untuk perbaikan. Dia melihat hubungan antar
keteraturan kehidupan organisasi sebagai faktor yang paling penting dan, karenanya,
berubah harus mulai dari perspektif ini.
1. Sekolah perspektif individu
Dimana dalam sekolah perspektif individu ini melihat perilaku sebagai hasil dari
langsung individu interaksi dengan lingkungan mereka. Mereka berpendapat bahwa
manusia hanyalah jumlah bagian mereka, dan bahwa bagian-bagian individu dapat
diidentifikasi dan penyebab perilaku terkait dengan rangsangan eksternal individu.
Sementara itu, tantang pandangan ini, dengan alasan bahwa perilaku individu berasal
dari totalitas kekuatan yang saling berdampingan dan saling bergantung yang menimpa
mereka dan membentuk kekuatan bidang atau ruang kehidupan tempat perilaku
berlangsung. Mereka percaya itu fungsi individu sebagai keseluruhan, organisme total
yang mampu memahami kekuatan yang membentuk ruang hidup mereka dan
mengubahnya untuk mengubah perilaku mereka
2. Sekolah dinamika Grub
Dimana Penekanannya adalah pada membawa tentang perubahan organisasi melalui
tim atau kelompok kerja, bukan melalui individu. Alasan di balik ini, menurut Lewin
adalah itu karena orang-orang dalam organisasi bekerja dalam kelompok, perilaku
individu harus dilihat, dimodifikasi berubah atau berubah mengingat praktik dan norma
kelompok yang berlaku. Dan juga mendalilkan bahwa perilaku kelompok adalah
serangkaian simbol yang rumit, interaksi dan kekuatan yang tidak hanya memengaruhi
struktur kelompok, tetapi juga memodifikasi individu tingkah laku. Oleh karena itu, ia
berpendapat bahwa perilaku individu adalah fungsi dari lingkungan kelompok.
3. Sekolah sistem terbuka
Melihat organisasi sebagai terdiri dari sejumlah sub-sistem yang saling
berhubungan. Namun, Open Sistem sekolah tidak melihat organisasi seperti sistem yang
terisolasi; alih-alih, ia memandang mereka sebagai sistem 'terbuka'. Ia melihat mereka
terbuka dalam dua hal. Pertama, mereka terbuka untuk, dan berinteraksi dengan,
lingkungan eksternal mereka. Kedua, mereka terbuka secara internal: berbagai sub-
sistem saling berinteraksi. Oleh karena itu, perubahan internal di satu area
mempengaruhi area lain dan di gilirannya berdampak pada lingkungan eksternal, dan
sebaliknya pada kinerja keseluruhannya. Dan juga Pendekatan sekolah Open System
terhadap perubahan didasarkan pada metode menggambarkan dan mengevaluasi sub-
sistem ini, untuk menentukan bagaimana mereka perlu diubah untuk meningkatkan
fungsi keseluruhan organisasi.

C. Sifat resistensi terhadap perubahan dan bagaimana hubungannya komitmen dan


kesiapan untuk perubahan.
Pandangan yang berlaku dalam literatur perubahan organisasi tampaknya adalah
karyawan itu resistensi terhadap perubahan adalah bawaan, meresap, tidak rasional dan
disfungsional, Memang banyak yang melihat perlawanan sebagai alasan utama
kegagalan itu, banyak upaya perubahan resistensi seperti tanggapan aktif atau pasif pada
bagian dari seseorang atau kelompok yang menentang tertentu mengubah, program
perubahan, atau perubahan secara umum. Akibatnya, dikemukakan bahwa untuk
perubahan agar berhasil, agen perubahan harus mengantisipasi pate dan mengatasi
resistensi karyawan.
Dalam mengeksplorasi masalah resistensi terhadap perubahan, kami telah
memanfaatkan empat pelengkap ide: resistensi disposisi, kedalaman intervensi,
disonansi kognitif dan psikoterapi kontrak logis. Ini telah memunculkan tiga temuan
penting yaitu:
1. Perlawanan terhadap perubahan tidak seragam di antara manusia. Sebaliknya, itu
bervariasi sesuai dengan tingkat resistensi disposisi seseorang. Mereka dengan
tingkat resistensi disposisi yang rendah ace akan cenderung menerima
perubahan, dan mereka yang memiliki level tinggi akan menjadi predisposisi.
berpose untuk menolaknya.
2. Tingkat resistensi disposisi individu tidak selalu memprediksi aktualnya tingkat
resistensi terhadap inisiatif perubahan tertentu. Sebaliknya, itu akan dimoderasi
oleh konteks dan sifat perubahan. Misalnya, jika suatu perubahan menantang
posisi yang mendalam keyakinan dan nilai-nilai, bahkan individu dengan tingkat
resistensi disposisi yang rendah mungkin untuk menolaknya. Namun, di mana
perubahan itu konsisten dengan nilai-nilai dan kepercayaan, bahkan para
individu dengan tingkat resistensi disposisi yang tinggi akan cenderung
menerimanya.
3. Faktor lebih lanjut yang kemungkinan akan mempengaruhi tingkat resistensi
adalah cara perubahan dikelola. Baik dari segi gaya manajemen agen perubahan
dan tingkat keterlibatan mereka yang terkena dampak

D. Peran dan keterampilan agen perbahan


Apakah kita berhadapan dengan perubahan di tingkat individu, kelompok atau
organisasi, apakah kita menganggap perubahan sebagai tambahan atau berkelanjutan,
dan apa pun perspektif kita melihatnya dari, perubahan harus dikelola? seseorang harus
bertanggung jawab memastikan perubahan itu terjadi. Apakah orang ini adalah
pemimpin tim, fasilitator, pelatih atau bahkan seorang diktator, biasanya ada satu orang
yang memikul tanggung jawab sebagai ganti agen. Orang-orang seperti itu disebut oleh
berbagai gelar - konsultan perubahan, perubahan praktisi, manajer proyek, dll. Demi
kesederhanaan, kami akan menggunakan judul 'agen perubahan'
1. Sifat Agen perubahan.
Sifat dan keefektifan peran mereka yaitu menyediakan satu dari sedikit studi yang
berusaha menganalisis keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi sukses agen
perubahan penuh. Secara khusus, mereka menarik perhatian pada kebutuhan agen
perubahan untuk mendukung 'kinerja publik' yang dipertimbangkan secara rasional dan
secara logis bertahap perubahan partisipatif dengan 'aktivitas di belakang panggung'
dalam perekrutan dan pemeliharaan dukungan dan dalam mencari dan memblokir
perlawanan. 'Backstaging' berkaitan dengan latihan kekuatan keterampilan dengan
campur tangan dalam sistem politik dan budaya dengan mempengaruhi dan bernegosiasi
dan menjual, dan dengan mengelola makna.
2. Keterampilan Agen Perubahan.
Keahlian agen perubahan yang mengidentifikasi Menguasai keterampilan dan
kompetensi yang diperlukan untuk mencapai perubahan yang sukses. Model mereka
dimulai dengan mendaftar keterampilan diagnostik yang diperlukan untuk
mengidentifikasi, pada dasarnya, kesiapan organisasi untuk ubah dan rencanakan
inisiatif perubahan sesuai dengan itu. Keterampilan diagnostik ini mencakup
kemampuan untuk mengkategorikan sifat organisasi pada spektrum yang kaku untuk
organik, dan untuk menentukan Tambang apakah dan di mana ia bergerak di sepanjang
skala ini dan bagaimana ini akan berdampak pada sifat inisiatif perubahan.

E.  Prekuensi dan besarnya perubahan organisasi modern


Banyak komentator terkemuka berpendapat bahwa organisasi berubah dengan
kecepatan lebih cepat dan dengan cara yang lebih mendasar daripada sebelumnya,
komentator ini menilai tingkat perubahan organisasi saat ini sebagai tidak aman diedit,
meskipun seperti Bagian 2 dari teks ini akan menunjukkan - sejarah 200 tahun terakhir
bisa juga ditandai sebagai periode berturut-turut dari perubahan yang belum pernah
terjadi sebelumnya. Jelas, under berdiri apakah perubahan organisasi menjadi fitur yang
berkelanjutan atau acara satu kali, apakah itu dalam skala kecil atau besar, dan apakah
perubahan itu cepat atau lambat, memainkan peran kunci di dalamnya menilai
kesesuaian pendekatan tertentu untuk mengelola perubahan.
Kita perlu memeriksa model utama dari perubahan organisasi yang saat ini sedang
terjadi dipromosikan dan juga mengakui bahwa ada perbedaan pendapat yang kuat
tentang sifat dan kecepatan perubahan yang dialami organisasi. Dalam hal ini, tiga
model saat ini menonjol di dalam literatur yaitu:
1. Model perubahan tambahan
Pendukung pandangan ini melihat perubahan sebagai proses di mana setiap bagian
dari suatu organisasi kesepakatan secara bertahap dan terpisah dengan satu masalah dan
satu tujuan pada satu waktu, ketika manajer merespons tekanan di lingkungan internal
dan eksternal lokal mereka dengan cara ini, seiring waktu, organisasi mereka berubah.
2. Model punctuated equilibrium organisasi transformasi
Pendekatan perubahan yang agak tidak hati-hati ini berjudul menggambarkan
organisasi berkembang melalui periode stabilitas yang relatif lama (keseimbangan)
periode) dalam pola dasar kegiatan mereka yang diselingi oleh ledakan relatif singkat
perubahan mendasar (periode revolusioner). Periode revolusioner secara substansial
mengganggu membentuk pola aktivitas dan memasang dasar untuk periode
keseimbangan baru.
3. Model transformasi perubahan yang berkelanjutan.
Kemampuan untuk berubah dengan cepat dan terus menerus, terutama dengan
mengembangkan produk baru, bukan hanya perusahaan inti Tence, itu juga di jantung
budaya mereka. Bagi perusahaan-perusahaan ini, perubahan bukanlah hal yang jarang,
episodik fenomena yang dijelaskan oleh model keseimbangan diselingi tetapi, lebih
tepatnya, endemik terhadap waktu perubahan.
Dari perspektif ini, Perubahan adalah pola modifikasi tanpa akhir dalam proses kerja
dan praktik sosial. Itu didorong oleh ketidakstabilan organisasi dan reaksi waspada
terhadap kemungkinan harian. Ini khususnya terjadi di sektor yang bergerak cepat
seperti ritel, di mana, seperti Greenwald mencatat Jika Anda melihat pengecer terbaik di
luar sana, mereka terus menciptakan kembali diri untuk perusahaan, kemampuan untuk
berubah dengan cepat dan terus menerus, terutama dengan mengembangkan produk
baru, bukan hanya perusahaan inti Tence, itu juga di jantung budaya mereka.

KESIMPULAN
Dalam bab ini, kami telah berupaya menjawab lima pertanyaan mendasar yang
yang perlu diatasi sebelum memulai perubahan dan ada beberapa yang dapat
disimpulakan:
1. Mengapa kita ingin berubah? Dalam menjawab pertanyaan ini, terlihat bahwa, di
wajah peluang dan ancaman internal dan eksternal, organisasi berubah untuk
menjadi lebih efektif dalam mencapai tujuan mereka, dan efektivitas itu berasal dari
faktor-faktor seperti proses, orang dan budaya organisasi.
2. Haruskah kita fokus pada perubahan individu, kelompok atau sistem? Organisasi
bersifat sosial dan sistem teknis yang mengharuskan individu dan kelompok untuk
bekerja bersama secara efektif jika sistem adalah untuk mencapai tujuannya. Ketika
masalah, peluang dan tantangan muncul, tugas utama bagi mereka yang bertanggung
jawab untuk memelihara sistem adalah memutuskan di mana fokus respon
kebohongan. Bergantung pada situasinya, fokus utama respons akan berada pada
individu, tingkat kelompok atau sistem, meskipun tingkat ini tidak dapat dilihat
secara terpisah satu sama lain.
3. Apakah akan ada perlawanan, dan jika demikian, dari mana? Bagaimana kita dapat
memperoleh komitmen karyawan ment? Apakah kita siap untuk perubahan? Ini
adalah tiga pertanyaan yang saling terkait dan, dalam beberapa hal cara, bisa
dijawab paling baik dulu. Jika suatu organisasi siap untuk perubahan, karyawan
akan melakukannya sudah siap untuk berubah, komitmen akan siap dan penolakan -
jika ada - akan minimal. Atau, jika tidak siap untuk perubahan, mendapatkan
komitmen mungkin sulit dan perlawanan bisa diharapkan. Perlawanan tidak akan
dihasilkan dari bawaan karyawan keengganan untuk mengubah per se tetapi dari
sifat perubahan dan cara organisasi mengelolanya, yang dapat menimbulkan
kekuatan yang tidak kompatibel dalam sistem.
4. Siapa yang akan mengelola proses perubahan? Apakah mereka memiliki
keterampilan yang sesuai? Itu jawaban untuk pertanyaan pertama lebih tergantung
pada jenis perubahan. Sama seperti beberapa penyakit paling baik ditangani oleh
dokter umum dan beberapa oleh spesialis, sehingga cenderung menjadi sama dengan
inisiatif perubahan. Perubahan tambahan yang sepenuhnya dalam satu area
sebaiknya ditangani oleh manajer / penyelia di bidang itu. Sementara itu, inisiatif
yang menjangkau lebih dari satu area dan bersifat lebih kompleks mungkin
memerlukan spesifikasi agen perubahan cialist. Namun, dalam kedua kasus, itu
tergantung pada keterampilan orang yang memimpin proses perubahan. Beberapa
manajer mungkin berpengalaman dalam mengelola perubahan, sementara beberapa
agen perubahan mungkin terbatas dalam kisaran situasi perubahan yang dapat
mereka kelola.
5. Berapa frekuensi dan besarnya perubahan yang diperlukan agar kami dapat
melakukannya bertahan? Untuk beberapa organisasi, penyesuaian bertahap dan
jarang ke mereka kegiatan akan cukup bagi mereka untuk tetap dalam bisnis. Bagi
yang lain, apa pun kecuali perubahan yang cepat dan berskala besar akan
menghasilkan mereka disalip oleh pesaing dan ditempatkan diluar urusan. Namun,
ini bukan hanya kasus organisasi yang memindai lingkungan mereka. ment,
mengenali kekuatan untuk perubahan dan bertindak sesuai