1.

ASPEK PASAR DAN PEAMASARAN

A. Bentuk Pasar

Pasar semen di Indonesia mengarah pada pasar oligopoli. Pasar oligopoli

adalah pasar di mana penawaran satu jenis barang dikuasai oleh beberapa
perusahaan. Umumnya jumlah perusahaan lebih dari dua tetapi kurang dari
sepuluh. Oligopoli memiliki struktur pasarnya sendiri. Dalam pasar oligopoli, setiap
perusahaan memosisikan dirinya sebagai bagian yang terikat dengan permainan
pasar, di mana keuntungan yang mereka dapatkan tergantung dari tindak-tanduk
pesaing mereka. Sehingga semua usaha promosi, iklan, pengenalan produk baru,
perubahan harga, dan sebagainya dilakukan dengan tujuan untuk menjauhkan
konsumen dari pesaing mereka. Praktik oligopoli umumnya dilakukan sebagai salah
satu upaya untuk menahan perusahaan-perusahaan potensial untuk masuk ke
dalam pasar, dan juga perusahaan-perusahaan melakukan oligopoli sebagai salah
satu usaha untuk menikmati laba normal di bawah tingkat maksimum dengan
menetapkan harga jual terbatas, sehingga menyebabkan kompetisi harga di antara
pelaku usaha yang melakukan praktik oligopoli menjadi tidak ada.

B. Mengukur dan Meramalkan Permintaan dan Penawaran

Industri semen di Indonesia diprediksi tengah menuju masa-masa sulit di

tahun 2019, dengan rendahnya tingkat pertumbuhan permintaan yang berpadu
dengan kemungkinan memburuknya kondisi usaha akibat naiknya tingkat
ketidakpastian karena agenda politik nasional yang tengah berlangsung. Pada saat
bersamaan, realisasi akuisisi Holcim Indonesia juga menghadirkan tantangan lain,
berupa integrasi secara internal. Mempertimbangkan kedua faktor utama ini,
Dewan Komisaris mengamanatkan agar Direksi senantiasa waspada. Sekalipun
demikian, kami meyakini bahwa Direksi telah menyiapkan langkahlangkah strategis
terbaik dan bahwa Perseroan telah berada pada arah yang benar.

Perseroan memproyeksikan permintaan semen domestik akan tetap

tumbuh secara berkelanjutan pada masa mendatang. Hal ini sejalan dengan
program pemerintah untuk membangun infrastruktur yang diharapkan dapat
menciptakan pusat-pusat pertumbuhan ekonomi baru di wilayah Indonesia.
Beberapa faktor yang menyebabkan pertumbuhan permintaan semen diuraikan
pada uraian berikut:

 Pertama, populasi penduduk Indonesia yang sangat besar disertai laju

pertumbuhan yang tinggi merupakan potensi penting pendorong
meningkatnya permintaan semen.

 Kedua, realisasi belanja pemerintah dan swasta pada berbagai proyek

infrastruktur dalam kerangka mewujudkan Sembilan Agenda Joko Widodo-
Jusuf Kalla atau “NAWA CITA”.

 Ketiga, konsumsi semen per kapita di Indonesia hingga tahun 2016, sebesar
262 kg per kapita, masih berada di bawah rata-rata konsumsi semen per
kapita, khususnya dengan negara-negara ASEAN, yaitu Malaysia (763 kg per
kapita), Vietnam (617 kg per kapita), dan Thailand (458 kg per kapita). Hal ini
memberikan peluang pertumbuhan permintaan semen di masa depan.

 Keempat, prospek jangka panjang ekonomi Indonesia yang akan terus

bertumbuh. Meski beberapa negara-negara di dunia mengalami
pelambatan, pertumbuhan Indonesia masih relatif tinggi, dan akan
mendorong peningkatan permintaan semen. Kelima, Indonesia masih
menjadi tujuan untuk berinvestasi baik sektor industri maupun
pembangunan akses infrastruktur dasar, yang akan menggerakkan potensi
ekonomi di seluruh daerah, sehingga akan meningkatkan permintaan
semen.

 Keenam, Perseroan memanfaatkan potensi pertumbuhan pasar terutama di

negara-negara ASEAN dan Asia Selatan, seperti Vietnam, Bangladesh,
Myanmar, Laos, dan Kamboja.

Pada saat bersamaan kami mewaspadai prakiraan turunnya pertumbuhan

permintaan semen karena adanya kekhawatiran terhadap kondisi politik dan
ekonomi. Kami juga mempertimbangkan adanya kebutuhan waktu untuk
mengintegrasikan kegiatan operasional paska Akuisisi, sebagai salah satu prioritas
proses transformasi yang tengah berjalan. Kami meyakini, bahwa dalam jangka
panjang, seluruh perkembangan yang diraih di tahun 2018 akan meningkatkan daya
saing Perseroan secara berkelanjutan, meningkatkan perannya dalam mendukung
pembangunan bangsa, memberdayakan para pelanggannya dan membuktikan
mandatnya sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara.

Melalui pelaksanaan kebijakan struktur modal yang konsisten, posisi total

kewajiban berefek bunga akhir tahun 2018 adalah sebesar Rp9.864 miliar, rasio
kewajiban terhadap ekuitas Perseroan adalah sebesar 0,32x. Kenaikan rasio
tersebut menunjukkan Perseroan mulai memanfaatkan pendanaan eksternal untuk
melakukan pengembangan usaha, dan tidak membatasi sumber pendanaan. Salah
satu yang dilakukan adalah dengan melakukan Penawaran Umum Berkelanjutan
Obligasi Berkelanjutan I Semen Indonesia Tahap I Tahun 2017 sebesar
Rp3.000.000.000.000,- (Tiga Triliun Rupiah). Keberhasilan penerbitan obligasi
tersebut menunjukkan Perseroan tidak hanya bergantung pada perbankan dalam
memperoleh pendanaan eksternal, dengan biaya dana yang cukup bersaing dan
efektif bagi Perusahaan.

C. Segmentasi target posisi di pasar

Tahun 2018 menjadi tahun peristiwa penting bagi Semen Indonesia

(Perseroan). Berlanjutnya proses transformasi kegiatan operasional, formulasi visi
baru oleh Direksi dengan masukan dan persetujuan Dewan Komisaris, persetujuan
untuk mengambil alih kepemiilikan Holcim Indonesia mewakili butir-butir penting
dari sekian banyak capaian kinerja sepanjang tahun operasional, yang akan
menciptakan momentum positif bagi perkembangan usaha di masa mendatang.
Pada uraian berikut akan kami sampaikan hasil evaluasi terhadap kinerja usaha dan
penilaian prospek usaha Perseroan. Evaluasi kinerja Perseroan kami lakukan dengan
mempertimbangkan beragam target yang telah ditetapkan di awal tahun
operasional, dan dituangkan dalam Rencana Kegiatan dan Anggaran Perseroan
(RKAP), yang mencakup: capaian target kinerja, serta berbagai aspek operasional
lain, meliputi kualitas penerapan tata kelola perusahaan dan perbaikan kondisi
keuangan Perseroan.

D. Situasi Persaingan di Lingkungan Industri

Pangsa Pasar Domestik dapat dipertahankan di tengah situasi persaingan

yang ketat sebesar 39,4%. Kondisi pasar semen yang oversupply masih terus
bertahan sepanjang tahun 2018. Hal ini mendorong terjadinya persaingan yang
keras dan menghasilkan kenaikan harga jual rata-rata yang sangat terbatas. Kendati
demikian, Perseroan berhasil mencatatkan kenaikan volume penjualan semen
sebesar 1,2% menjadi 27,4 juta ton, serta mempertahankan dominasinya di pasar
semen nasional dengan pangsa pasar sebesar 39,4%. Berkat perbaikan rata-rata
harga jual dan keberhasilan penerapan berbagai inisiatif transformasi internal,
Perseroan mampu mencatatkan kenaikan pendapatan konsolidasi sebesar 10,3%
menjadi Rp30,7 triliun. Laba usaha membaik 71,2% menjadi Rp4,9 triliun sementara
margin operasi meningkat dari 28,6% menjadi 30,4%, disokong oleh keberhasilan
menurunkan biaya operasional di seluruh lini organisasi sebesar 21%. EBITDA
Perseroan di tahun 2018 juga menunjukkan perbaikan, naik 34,1% menjadi sebesar
Rp6.577 miliar.

E. Sikap, Perilaku dan Kepuasan Konsumen

Masuknya pemain semen global di tengah industri semen Indonesia yang

sedang over supply, tentunya harus disikapi dengan memperkuat daya saing dalam
distribusi dan transportasi. Dalam mengantisipasi perubahan persaingan tersebut,
cost leadership dan operational excellence akan menjadi key success factor untuk
memenangkan persaingan di industri semen yang akan semakin ketat di tahun
2019.

Perseroan melakukan survei setiap tahun untuk mengetahui tingkat

kepuasan pelanggan atas pelayanan yang telah diberikan dan memantau kinerja
Perseroan dalam memenuhi harapan pelanggan. Hasil survei ditampilkan dalam
indeks survei kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction Index atau CSI) untuk
saluran distribusi dan pelanggan. Untuk tahun 2018, Indeks CSI Perseroan adalah
sebesar 90,6 (dari skala 100). Indeks CSI ini sama dengan tahun sebelumnya.

F. Manajemen Pemasaran

 Analisis Persaingan

Kami berhasil menghilangkan persaingan antar anak usaha di lingkup Group

melalui pendekatan “layanan hanya oleh yang termurah” untuk menetapkan
pengiriman produk ke pelanggan. Dalam rangka memacu utilisasi pabrik dan
menjaga tingkat persaingan dalam negeri yang masih ketat tersebut, sekaligus
mengantisipasi peluang pertumbuhan di masa mendatang, Perseroan telah
mengembangkan strategi untuk mengoptimalkan keunggulan yang dimiliki.
Tujuannya akhirnya adalah memenangkan persaingan bisnis, meningkatkan
profitabilitas, sekaligus menciptakan sumber pertumbuhan baru. Penerapan
strategi ini juga merupakan bagian dari upaya pencapaian Visi baru “Menjadi
Perusahaan Penyedia Solusi Bahan Bangunan Terbesar di Regional”. Pembangunan
pabrik Semen Indonesia Aceh nantinya akan difungsikan untuk memperkuat posisi
persaingan di pasar Sumatera.

 Bauran Pemasaran

Perseroan berhasil menyinergikan strategi pemasaran untuk seluruh entitas

anak usahanya, membentuk satu pemasaran yang efektif. Dengan cara tersebut,
Perseroan mengenali karakteristik setiap pasar dengan lebih baik untuk kemudian
menyelaraskan tingkat pasokan dan jalur distribusinya dengan lebih tepat.

2. Aspek Teknik dan Tekhnologi

A. Pemilihan strategi produksi

Perseroan berhasil mengelola fundamental keuangan yang tetap kuat,

sehingga memberikan kesempatan lebih luas bagi Perseroan untuk melakukan
perluasan kapasitas produksi serta ekspansi usaha terkait lainnya.
 B. Pemilihan dan Perencanaan produk yang akan di produksi

Dalam rangka memacu utilisasi pabrik dan menjaga tingkat persaingan

dalam negeri yang masih ketat tersebut, sekaligus mengantisipasi peluang
pertumbuhan di masa mendatang, Perseroan telah mengembangkan strategi untuk
mengoptimalkan keunggulan yang dimiliki. Tujuannya akhirnya adalah
memenangkan persaingan bisnis, meningkatkan profitabilitas, sekaligus
menciptakan sumber pertumbuhan baru. Penerapan strategi ini juga merupakan
bagian dari upaya pencapaian Visi baru “Menjadi Perusahaan Penyedia Solusi
Bahan Bangunan Terbesar di Regional”. Strategi dimaksud, disajikan dalam bagan
berikut.

Rencana strategis tersebut meliputi 4 strategi prioritas yang mencakup:

 Cost Leadership through Centralized Strategy and Integrated

Operation Seluruh program yang disusun harus mendukung pola
operasi yang tersentralisasi dan terintegrasi untuk semua lini dengan
tujuan utama terciptanya efisiensi biaya yang meningkatkan daya
saing perusahaan. Integrasi seluruh Opco dan anak perusahaan lain
dalam satu strategi. Integrasi memungkinkan adanya saling bertukar
sumber daya dan melengkapi kelemahan dengan kekuatan.

 Differentiation through Product Development and Optimization of

Product Portfolio with excellence services Menciptakan diferensiasi
melalui langkah yang sejalan dengan strategi jangka Panjang
perusahaan yaitu menuju penyedia solusi bahan bangunan. Langkah
ini dilakukan dengan cara penyediaan produk berkualitas yang
lengkap sesuai kebutuhan pelanggan serta layanan yang handal.
Inisiatif pengembangan produk dan layanan untuk menciptakan daya
saing dibandingkan pesaing lainnya.

 Proactive Stakeholder Management and Sustainable Partnership

Oriented Proaktif dalam pengelolaan sinergi dengan pemangku
 kepentingan secara luas untuk mendukung perkuatan dan
pengembangan bisnis. Stakeholder yang terkait dengan Pasokan,
Pasar dan lingkungan sekitar untuk menciptakan suasana yang
kondusif. Pengelolaan dilakukan dengan beroritentasi pada
kemitraan yang berkelanjutan atas dasar adanya pertukaran nilai
tambah yang saling menguatkan dan memberikan manfaat.

 Culture Transformation towards One Firm Mentality Atas dasar

kesadaran bahwa Semen Indonesia Group menjadi besar dan kuat
karena persatuan maka dilakukan transformasi budaya yang
mengkokohkan mentalitas sebagai satu grup. Tidak ada lagi
pemisahan secara anak perusahaan. Program diseluruh bidang akan
menuju pembangunan mentalitas sebagai satu grup yang solid
dengan kesamaan visi dan misi.

C. Rencana Kualitas

Di tahun 2018, Manajemen terus berupaya meningkatkan standar kualitas

penerapan praktik GCG di seluruh jajaran induk maupun entitas anak usaha.
Sentralisasi dan digitalisasi yang tengah dan terus dijalankan, kami yakini akan
memperkuat kualitas penerapan praktik GCG, mengingat dengan cara tersebut
Manajemen dapat memantau aktivitas dan kinerja operasional Perseroan secara
menyeluruh. Untuk tahun 2016 sampai dengan 2018, Perseroan dibantu oleh PT
Sinergi Daya Prima dalam melakukan pengukuran penerapan GCG dengan
menggunakan metodologi yang sama dengan metodologi assessment tahun 2014.
Pencapaian score GCG pada tahun buku 2018 adalah sebesar 93,401 yang menjadi
pencapaian nilai tertinggi sejak pertama kali diukur. Hasil ini menunjukkan
terjadinya peningkatan standar penerapan tata kelola sesuai dengan komitmen
yang kami sampaikan.

Bulan Maret 2018, Perusahaan menandatangani nota kesepahaman kerja

sama dengan PT PLN (Persero), PT Semen Baturaja (Persero) Tbk, PT Pupuk
Indonesia (Persero), PT Patra Jasa serta anak perusahannya sehingga Perseroan
dapat memanfaatkan Fly Ash dan Bottom Ash (FABA) sebagai limbah B3 dari
pembakaran batu bara PLN untuk memproduksi semen. Apabila diolah dengan baik,
FABA dapat menggantikan sepertiga bagian dari semen Portland di samping
meningkatkan kualitas dan daya tahan semen.

D. Pemilihan tekhnologi

Sebagai pemain utama bisnis semen dan sebagai salah satu Badan Usaha Milik
Negara terkemuka, Perseroan sangat menyadari perannya untuk memberdayakan
seluruh konsumen Indonesia dan komunitas sekitarnya untuk terus maju dan
berkembang. Selain kembali menunjukkan kinerja keuangan yang membanggakan,
Perseroan kembali menunjukkan kepemimpinan dalam menerapkan beragam
inisiatif program yang akan memberi benefit terbaik di bidang lingkungan dan
sosial, seperti: upaya penurunan konsumsi bahan bakar fosil melalui penerapan
teknologi terkini. Perseroan juga merintis menjadi pionir dalam menggunakan
bahan limbah industri lain, seperti fly ash dan limbah rumah tangga, baik sebagai
bahan substitusi maupun sebagai sumber energi. Rincian uraian beragam inisiatif
tersebut dapat dilihat lebih lanjut pada Laporan Tahunan dan Laporan
Keberlanjutan Perseroan.

E. Rencana Kapasitas Produksi

Perseroan mencatatkan kenaikan kapasitas produksi terpasang di tahun

2018 dibandingkan tahun sebelumnya. Perseroan mencatatkan hasil
membanggakan berupa meningkatnya kapasitas produksi, membaiknya
pendapatan dan signifikannya peningkatan laba bersih, selain tetap mencatatkan
tingginya kepuasan para karyawan dan terjaganya kualitas lingkungan.

F. Perencanaan Letak Pabrik

Di tahun 2018, Perseroan memiliki dan mengoperasikan 5 pabrik semen

terintegrasi di Indarung (Sumatera Barat), Tuban (Jawa Timur), Pangkep (Sulawesi
Selatan), Rembang (Jawa Tengah) dan Quang Ninh Vietnam.
 Tahun 2017, Perseroan mendirikan perusahaan patungan di sektor bahan
bangunan, yaitu PT Semen Indonesia Industri Bangunan. Perusahaan ini merupakan
upaya dalam menangkap peluang pertumbuhan industri bahan bangunan, yang
dapat menjadi sumber pertumbuhan baru sekaligus meningkatkan sinergi antar
anak perusahaan. Selain itu, 2 Pabrik baru Perseroan yaitu Pabrik Rembang di Jawa
Tengah dan Pabrik Indarung VI di Sumatera Barat memasuki masa operasi
komersial, dengan kapasitas masing-masing sebesar 3 juta ton/tahun.

G. Perencanaan jumlah produksi

Per 31 Desember 2018, total kapasitas produksi terpasang adalah sebesar

35,90 juta ton per tahun.
Untuk tahun 2019, Indonesia menargetkan pertumbuhan ekonomi sebesar
5,30%, dengan target inflasi terjaga sekitar 3,5%. Angka tersebut berarti sekitar
0,13% di atas realisasi pertumbuhan ekonomi 2018 yang sebesar 5,17%,
menunjukkan kehati-hatian Pemerintah dalam menyikapi kondisi perekonomian
global yang diprakirakan masih belum kondusif, dengan Bank Dunia maupun IMF
memprakirakan pertumbuhan perekonomian global masih sama dengan realisasi
pertumbuhan tahun 2018. IMF, maupun ADB memandang proyeksi pertumbuhan
ekonomi Indonesia tersebut cukup moderat.
H. Manajemen persedian
Nilai persediaan bersih pada akhir tahun 2018 adalah Rp3.544 miliar, sedikit
menurun, 3,9% dari posisi akhir tahun sebelumnya, yang senilai Rp3.686 miliar.
Saldo persediaan tersebut terdiri dari suku cadang sebesar Rp1.135 miliar yang
turun 3,7% dari tahun 2017, bahan baku dan penolong sebesar Rp1.200 miliar yang
naik sebesar 22,8% dari tahun 2017, kemudian barang dalam proses sebesar Rp690
miliar yang berarti turun 20,5% dari tahun 2017, barang jadi sebesar Rp597 miliar
yang berarti turun 12,5% dari tahun 2017, dan barang dalam perjalanan sebesar
Rp84 miliar atau juga turun 14,4% dari tahun 2017.
3. ASPEK MANAJEMEN
A. Pembangunan Proyek
 Special Blended Cement (SBC) Adalah semen khusus yang diciptakan untuk
pembangunan mega proyek jembatan SurabayaMadura (Suramadu) dan sesuai
digunakan untuk bangunan di lingkungan air laut, dikemas dalam bentuk curah.
Portland Slag Cement Portland Slag Cement adalah semen dengan spesifikasi di
atas tipe IV, yang diformulasikan khusus bagi industri ready mix dan precast untuk
kebutuhan pembangunan proyek skala besar seperti gedung tinggi, fly over,
terowongan bawah tanah, dsb.
Perseroan berhasil menyelesaikan salah satu proyek infrastruktur strategis
Waste Heat Recovery Power Generator (WHRPG), berkapasitas total 30,6 MW yang
mampu mengurangi emisi gas CO2 sebesar 122.358 ton/tahun.
B. Implementasi Bisnis
Secara umum, Dewan Komisaris memandang bahwa Direksi telah berhasil
menjalankan seluruh program tersebut dengan baik. Hal ini ditunjukkan dengan
banyaknya perbaikan kinerja sebagai hasil implementasi program sentralisasi
pengadaan, pemasaran dan rantai pasok termasuk perbaikan pada aspek kegiatan
produksi. Dewan Komisaris juga berbesar hati dengan keberhasilan Direksi dalam
menjalankan program penyatuan budaya korporasi di seluruh unit usaha dan
entitas anak sehingga menjelma menjadi satu kesatuan budaya perusahaan yang
padu.
Perbaikan kinerja penjualan, pendapatan, EBITDA dan laba bersih Perseroan di
tahun 2018, yang dicapai ditengah ketatnya persaingan, merefleksikan terjadinya
perbaikan internal signifikan berkat implementasi inisiatif redefinisi model bisnis
dan pelaksanaan program efisiensi biaya.
Di tahun 2019, Manajemen Perseroan akan berfokus menjalankan empat skala
prioritas, yakni: melanjutkan program sentralisasi dan perampingan fungsi-fungsi
operasional; pengembangan produk dan jasa terkait penyediaan bahan bangunan;
pengelolaan pemenuhan harapan pemegang saham dan para pemangku
kepentingan; dan transformasi budaya Perusahaan. Implementasi seluruh program
prioritas tersebut ditujukan untuk meningkatkan efisiensi operasional Perseroan,
memperkuat portofolio produk, menjaga hubungan baik dengan para pemangku
kepentingan, dan meningkatkan keterikatan (engagement) pegawai selain tentunya
menumbuhkan paradigma baru yang lebih berorientasi kepada pasar.
Demi suksesnya implementasi program-program tersebut, Dewan Komisaris
mengamanatkan agar Direksi senantiasa waspada dan berhati-hati dalam
menyatukan potensi aset Perseroan dengan Holcim Indonesia, dan agar bijaksana
dalam mengelola kewajiban utang dan mengelola arus kas sematamata demi
menjaga keberlanjutan usaha.
4. ASPEK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
A. Perencanaan SDM
Manajemen meyakini bahwa sumber daya manusia adalah faktor kunci bagi
suksesnya proses transformasi, dan oleh karenanya telah secara aktif menggali
ekspektasi dan harapan mereka agar seluruh jajaran karyawan terlibat aktif
dalam proses yang tengah berjalan. Kami juga memfokuskan upaya penyatuan
seluruh entitas anak ke dalam satu kesatuan budaya korporasi, berbagi nilai dan
menyusun satu kerangka etos kerja yang padu.
Mengacu pada visi baru tersebut, kami bertekad untuk melanjutkan fase
transformasi berikut, yakni menjadi organisasi berfokus pada market sebagai
wujud penerapan “Menjadi Perusahaan Penyedia Solusi Bahan Bangunan
Terbesar di Regional” di Indonesia. Kami akan menyusuri seluruh jajaran
organisasi untuk meningkatkan sinergi antar unit dan entitas anak,
meningkatkan standar kinerja, mengembangkan dan menerapkan teknologi
terkini untuk meningkatkan efisiensi, mendorong sentralisasi data dan proses
analisanya, mendukung pengembangan kompetensi SDM dan memupuk budaya
penilaian berbasis kinerja, untuk selanjutnya mengembangkan kompetensi lebih
jauh agar mampu menjangkau dan melayani para distributor dan konsumen
akhir secara langsung maupun melalui jaringan layanan digital.
B. Analisis Pekerjaan
Bagi Perseroan, sumber daya manusia adalah “human capital” yang juga
merupakan “company most important assets”, dimana yang dimaksud assets
disini meliputi kemampuan (skills), pengetahuan (knowledge) dan perilaku
(behavior). Agar aset utama ini mampu memberikan kontribusi optimal guna
mendukung pencapaian visi, misi maupun target pengembangan usaha,
Perseroan berkomitmen penuh untuk menjalankan pengelolaan SDM secara
profesional, meningkatkan kompetensinya secara berkala, menilai kinerjanya
berdasarkan sistem penilaian yang adil serta menyediakan jenjang karir dan
paket remunerasi sesuai dengan kinerja dan kompetensinya. Perseroan
berkomitmen penuh untuk menyediakan paket-paket pelatihan dan
peningkatan kompetensi kepada seluruh jajaran SDM, sesuai dengan jenjang
jabatan, minat dan bakatnya, agar kompetensi seluruh jajaran dapat
berkembang optimal dan mampu memberikan kontribusi terbaik bagi
pengembangan usaha dan kinerja Perusahaan. Program pelatihan tersebut
senantiasa di selaraskan dengan kondisi usaha dan dengan strategi
pengembangan usaha.
C. Rekrutmen
Perseroan juga melakukan rekrutmen profesional dari luar Perseroan secara
sangat selektif guna memperkuat struktur kepemimpinan bagi Perseroan sendiri
maupun bagi anakanak Perusahaan. Ketika diperlukan pergantian
kepemimpinan, Perseroan akan mengajukan para calon internal melalui
pemilihan yang dilakukan oleh Panitia Seleksi dan difasilitasi oleh Dewan
Komisaris. Hasil pemilihan para calon internal tersebut diajukan kepada
Kementerian BUMN guna menjalani uji kelayakan dan kepatutan.
D. Produktifitas
WHRPG adalah model proyek percontohan dengan menambahkan peralatan
yang mengkonversikan panas gas buang menjadi energi listrik sehingga
penggunaan batubara dan emisi gas CO2 menjadi berkurang. Proyek ini
bertujuan untuk memperbaiki kualitas lingkungan dan juga meningkatkan daya
saing dan produktifitas industri semen. Pada proyek ini, peralatan pihak NEDO
dipasang pada fasilitas pabrik SP dan SP berkewajiban menyediakan
infrastruktur dan peralatan pendukung dari proyek tersebut. Sampai dengan 31
Desember 2018 dan 2017, SP telah mengeluarkan dana sebesar Rp92.929.828
untuk infrastruktur dan peralatan pendukung yang dicatat sebagai aset tetap
(Catatan 15).
E. Pelatihan dan Pengembangan
Rekapitulasi Realisasi Program Pelatihan

Untuk meningkatkan kompetensi dan menunjang pelaksanaan tugas Direksi

selama tahun 2018, para anggota Direksi Perseroan telah mengikuti berbagai
program pelatihan, workshop, konferensi dan seminar. Daftar pelatihan dan
pengembangan kompetensi masing-masing anggota Direktur dicantumkan pada
CV masing-masing, sebagaimana disampaikan dalam Bab Profil Perusahaan.
Berikut adalah daftar beberapa program pelatihan yang diikuti oleh Direksi
Perseroan.
• Corporate Governance Workshop
• ABAC - APEC Economic Leaders Summit
• Strategic Business Alignment
• Global Digital Leader Executive Development Program
• Corporate Work Plan & Budget Workshop
• Corporate Strategic Alignment Semen Indonesia Group
• AFCM Technical Symposium
• Driving Profitable Growth
• Expand Leadership Program
• MIT Management
F. Prestasi Kerja
Semen Indonesia Berikan Hadiah Ibadah Umrah Bagi Sopir Ekspeditur Yang
Berprestasi.
Entitas anak (SP dan ST) memberikan imbalan iuran pasti untuk karyawan tetap
yang diselenggarakan masing-masing oleh DPLK Avrist Assurance dan DPLK
Jiwasraya. SP dan ST memberikan kontribusi bulanan kepada DPLK masing-
masing sebesar 18% dari gaji prestasi optimal dan 5% dari gaji dasar pensiun.
Entitas anak mengakui utang iuran pada DPLK pada tahun dimana karyawan
memberikan jasanya. Untuk SP terdapat tambahan kontribusi sebesar 18,46%
dari gaji dasar pensiun untuk karyawan tetap yang diangkat setelah tanggal 1
Oktober 2007.
G. Kompensasi
Personil manajemen kunci meliputi Dewan Komisaris dan Direksi Perseroan.
Kompensasi imbalan kerja jangka pendek yang dibayarkan kepada personil
manajemen kunci Perseroan untuk tahun-tahun yang berakhir pada 31
Desember 2018 sebesar Rp76.997.111 (31 Desember 2017: Rp99.372.379).
Tidak ada kompensasi sehubungan dengan imbalan pascakerja, imbalan kerja
jangka panjang lainnya, pesangon pemutusan kontrak kerja dan pembayaran
berbasis saham.
H. Perencanaan Karier
Untuk pengembangan Karyawan di Semen Indonesia Grup, Perseroan juga
telah menyiapkan sistem jenjang karir yang matang bagi siap insan di Perseroan,
salah satunya dengan penugasan ke Anak Perusahaan dan Afiliasi Semen
Indonesia. Diharapkan para Karyawan dapat meningkatkan kompetensinya
khususnya leadership. Beberapa aspek yang disesuaikan dalam penentuan
jenjang karir tersebut meliputi: kriteria job grading, job analysis, adaptability,
penilaian kinerja team, penilaian kinerja individu, dan kemampuan innovative
sebagai problem solution provider.
I. Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Perseroan telah menetapkan kebijakan mendasar mengenai Keselamatan
dan Kesehatan Kerja, yakni “Keselamatan dan Kesehatan Kerja adalah tanggung
jawab semua pihak, oleh sebab itu Perseroan bersama pihak terkait bertekad
menciptakan lingkungan kerja yang sehat, mencegah terjangkitnya penyakit
akibat kerja, bebas cidera dan melakukan kegiatan operasional sesuai kaidah
yang berlaku”.
 Perseroan telah mengintegrasikan semua sistem operasional berkaitan
dengan pengelolaan K3 dalam Sistem Manajemen Semen Indonesia (SMSI).
Standar operasional yang diintegrasikan adalah standar manajemen K3
Perluasan (SMK3) dari Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI yang
diterapkan sejak 2007, sistem standar K3 OHSAS 18001:2007, serta program-
program pencegahan insiden kecelakaan dalam program 5 R dan Sistem Saran.
Integrasi tersebut juga diikuti dengan penerapan contractory safety
management system (CSMS) yang ditujukan untuk mengetahui kinerja satuan
kerja di lingkungan Perseroan dan mitra kerja atau kontraktor pihak ke tiga,
dalam menerapkan SMK3.
Sesuai dengan standar penerapan K3 yang disyaratkan, Perseroan secara
rutin melaksanakan pertemuan safety committee baik dengan unitunit kerja
terkait maupun dengan mitra kerja/ kontraktor penambangan. Pertemuan rutin
bertujuan mengingatkan semua pihak agar tetap melaksanakan segala
ketentuan yang berkaitan dengan K3.
J. Pemberhentian
Kebijakan terkait dengan nominasi Direksi Semen Indonesia mengacu pada
Peraturan Menteri BUMN Nomor PER-03/MBU/02/2015 tentang Persyaratan, Tata
Cara Pengangkatan, dan Pemberhentian Anggota Direksi Badan Usaha Milik Negara.
Dalam peraturan disebutkan bahwa bakal calon Direksi berasal dari:
• Direksi BUMN;
• Dewan Komisaris/Dewan Pengawas BUMN;
• Talenta BUMN yang diusulkan melalui Dewan Komisaris, terdiri atas: - Pejabat
satu tingkat di bawah Direksi atau pejabat yang mempunyai prestasi istimewa; -
Direksi anak perusahaan BUMN/ Perusahaan patungan BUMN.
• Talenta Kementerian BUMN; • Sumber lain yang terdiri dari: - Pejabat BUMN lain;
dan - Sumber lainnya. Penjaringan dilakukan oleh Menteri, Sekretaris Menteri,
Deputi Teknis, dan/atau Deputi mencari bakal calon dengan memperhatikan:
• Bakal calon dan Talenta BUMN, diusulkan melalui Dewan Komisaris/Dewan
Pengawas.
 • Menteri, Sekretaris, Deputi Teknis, dan/atau Deputi dapat menetapkan bakal
calon dari Talenta BUMN tanpa usulan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas apabila
dipandang memiliki prestasi yang baik.
• Bakan calon dan Talenta Kementerian BUMN, diusulkan melalui Sekretaris.
• Bakal calon yang berasal dari Direksi, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas,
dan/atau Sumber Lain dapat mengajukan lamaran kepada atau diusulkan langsung
oleh Menteri, Sekretaris, Deputi Teknis, dan/atau Deputi.
• Penjaringan bakal calon diutamakan dari Talenta BUMN. Khusus untuk BUMN
terbuka, bakal calon dari Talenta BUMN harus diusulkan melalui Dewan Komisaris.
Apabila Menteri memandang terdapat bakal calon lain yang memiliki potensi untuk
menjadi anggota Direksi, namun tidak termasuk dalam daftar nama yang diusulkan
oleh Dewan Komisaris, Menteri dapat meminta Dewan Komisaris untuk melakukan
penilaian terhadap yang bersangkutan dan jika memenuhi syarat agar diusulkan
kepada Menteri.
5. ASPEK KEUANGAN
A. Kebutuhan Dana dan Sumbernya
Perseroan selalu mempertimbangkan prinsip kehatihatian dalam menetapkan
kebijakan struktur modal sehingga menciptakan struktur komposisi modal yang
bersumber dari pendanaan internal dan pendanaan eksternal berada pada
keseimbangan agar dapat memaksimalkan nilai perusahaan. Perseroan juga senantiasa
menjaga struktur modal agar sesuai dengan financial covenant yang dipersyaratkan
oleh pihak kreditur sesuai dengan prinsip kepatuhan.
Secara umum kebijakan struktur permodalan Perseroan yang dijalankan adalah:
• Struktur modal senantiasa mempertimbangkan keseimbangan antara risiko
keuangan dan tingkat pengembalian dalam upaya meningkatkan nilai Perseroan.
• Optimasi struktur modal dengan mengatur kombinasi Debt dan Equity yang ideal
dengan mempertimbangkan kebutuhan dana dan kemampuan cashflow Perseroan.
• Kombinasi struktur modal ditetapkan setelah melakukan analisis sensitivitas
dengan berbagai variasi asumsi inti yang paling mungkin dihadapi oleh Perseroan.
Perseroan menjaga tingkat kesehatan struktur modal dengan menggunakan rasio
pengungkit (gearing ratio), dengan membagi total pinjaman berdampak bunga dengan
total ekuitas yang dapat diatribusikan kepada pemilik entitas induk. Kebijakan
Perseroan adalah menjaga leverage dalam rentang yang optimal dengan
membandingkannya dengan perusahaan sejenis di Indonesia. Hal ini dilakukan untuk
menjamin kondisi keuangan Perseroan berada pada kondisi yang baik sehingga
menjaga akses terhadap sumber pendanaan yang kompetitif.

Daftar pustaka
https://id.wikipedia.org/wiki/Oligopoli
https://www.slideshare.net/RetnaRindayani/pasar-semen-di-indonesia-
mengarah-oligopoli