5.

3 PENGUKURAN KEUANGAN DARI EFISIENSI AKTIVITAS

Pengukuran kinerja kegiatan dirancang untuk menilai seberapa baik suatu kegiatan
dilakukan dengan hasil yang dicapai. Ukuran kinerja kegiatan bersifat finansial dan nonfinansial
yang berpusat pada tiga dimensi utama: (1) efisiensi, (2) kualitas, dan (3) waktu. Efisiensi
berkaitan dengan hubungan output aktivitas dengan input aktivitas.NEXT Misalnya, efisiensi
kegiatan ditingkatkan dengan menghasilkan keluaran kegiatan yang sama dengan input yang
lebih sedikit. Tren biaya ke bawah adalah bukti bahwa efisiensi kegiatan meningkat. Kualitas
berkaitan dengan melakukan aktivitas dengan benar saat pertama kali dilakukan. Jika output
aktivitas rusak, maka aktivitas mungkin perlu diulangi, menyebabkan biaya yang tidak perlu dan
pengurangan efisiensi. Waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan juga sangat
penting. Waktu yang lebih lama biasanya berarti lebih banyak konsumsi sumber daya dan kurang
kemampuan untuk menanggapi permintaan pelanggan.
1. Melaporkan biaya Value Added dan Non Value Added Cost
Untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas, sistem informasi biaya
harus memisahkan biaya penambah nilai dan biaya bukan penambah nilai. Pemisah biaya ini
diperlukan agar manajemen:
a. Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan akhirnya penghilangan
biaya bukan penambah nilai.
b. Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi.
c. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan biaya
bukan- penambah nilai kepada manajemen dalam bentuk perbandingan antar periode.
NEXT
Mengurangi biaya yang non value added adalah salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi
kegiatan. Sebuah perusahaan harus mengidentifikasi dan secara resmi melaporkan biaya value
added dan non value added dari setiap kegiatan. Menyoroti non-nilai tambah, biaya VALUE
ADDED mengungkapkan besarnya limbah perusahaan, sehingga memberikan beberapa
informasi tentang potensi untuk perbaikan.
Biaya nilai tambah adalah satu-satunya biaya yang organisasi harus dikenakan. Nilai tambah
panggilan standar untuk penghapusan lengkap kegiatan-non-nilai tambah; untuk kegiatan ini,
output yang optimal nol, dengan biaya nol. Nilai tambah standar juga menyerukan penghapusan
lengkap inefisiensi kegiatan yang diperlukan tetapi tidak efisien dilakukan. Oleh karena itu,
aktivitas nilai tambah juga memiliki tingkat output yang optimal. Standar nilai tambah, oleh
karena itu, mengidentifikasi output aktivitas optimal.
Dengan membandingkan biaya aktual dengan aktivitas nilai tambah biaya kegiatan,
manajemen dapat menilai tingkat aktivitas inefisiensi dan potensi untuk perbaikan. Untuk
mengidentifikasi dan menghitung nilai tambah dan biaya-non-nilai tambah, langkah-langkah
output untuk setiap kegiatan harus didefinisikan. Setelah langkah-langkah output didefinisikan,
maka nilai tambah jumlah standar (SQ) untuk setiap kegiatan dapat didefinisikan. Nilai biaya
tambahan dapat dihitung dengan mengalikan jumlah standar nilai tambah dengan harga standar
(SP). Biaya non nilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara tingkat aktual output dari
kegiatan ini. (AQ) dan nilai tambah tingkat (SQ), dikalikan dengan harga standar. Rumus ini
disajikan dibawah ini:

Rumus Untuk Menghitung biaya nilai tambah dan biaya non nilai
tambah
Biaya nilai tambah : SQ X SP
Biaya Non Nilai tambah : (AQ-SQ)SP
Dimana :
SQ = Tingkat output nilai tambah untuk suatu kegiatan
SP= Harga standar per unit ukuran output kegiatan
AQ= Kuantitas aktual yang digunakan

Untuk sumber daya yang fleksibel (sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan), AQ
adalah jumlah aktual aktivitas yang digunakan. Untuk sumber daya yang berkomitmen (sumber
daya yang diperoleh sebelum penggunaan), AQ mewakili jumlah aktual dari kapasitas kegiatan
yang diperoleh, yang diukur dengan kapasitas praktis kegiatan. Definisi AQ ini memungkinkan
perhitungan biaya yang tidak bernilai tambah untuk biaya variabel dan biaya aktivitas tetap.
Untuk biaya aktivitas tetap, SP adalah biaya aktivitas yang dianggarkan dibagi dengan AQ, di
mana AQ adalah kapasitas aktivitas praktis. Untuk mengilustrasikan kekuatan konsep-konsep ini,
pertimbangkan empat kegiatan produksi berikut untuk sebuah perusahaan manufaktur: membeli
bahan, mencetak, memeriksa cetakan, dan menggiling cetakan yang tidak sempurna. Pembelian
dan pencetakan adalah kegiatan yang perlu; inspeksi dan penggilingan tidak perlu. Data berikut
berkaitan dengan empat kegiatan:
 Aktivitas Pendorong Aktivitas SQ AQ SP
Pembelian Jam Pembelian 20,000 23,000 20
Percetakan Jam Percetakan 30,000 34,000 12
Inspeksi Jam Pengecekan 5,000 15
Penggilingan Jumlah Unit 6,000 6
Perhatikan bahwa standar nilai tambah (SQ) untuk inspeksi dan penggilingan
panggilan untuk eliminasi mereka. Idealnya, tidak boleh ada cetakan yang rusak; dengan
meningkatkan kualitas, mengubah proses produksi, dan sebagainya, inspeksi dan penggilingan
akhirnya dapat dihilangkan. Tampilan 12-3 mengklasifikasikan biaya untuk empat aktivitas
sebagai nilai tambah atau nilai tambah. Untuk kesederhanaan dan untuk menunjukkan hubungan
dengan biaya aktual, harga aktual per unit penggerak aktivitas diasumsikan sama dengan harga
standar. Dalam hal ini, biaya nilai tambah ditambah biaya bukan nilai tambah sama dengan biaya
aktual.
Laporan biaya dalam Tampilan 12-3 memungkinkan manajer untuk melihat biaya
yang tidak bernilai tambah; sebagai konsekuensinya, ini menekankan peluang untuk perbaikan.
Dengan mendesain ulang produk dan mengurangi jumlah komponen yang diperlukan, waktu
pembelian dapat dikurangi. Dengan meningkatkan proses pencetakan dan keterampilan tenaga
kerja, manajemen dapat mengurangi tuntutan waktu pencetakan, inspeksi, dan penggilingan.
Dengan demikian, pelaporan biaya pertambahan nilai dan bukan nilai tambah pada suatu titik
waktu dapat memicu tindakan untuk mengelola kegiatan secara lebih efektif. Melaporkan biaya
ini juga dapat membantu manajer meningkatkan keputusan perencanaan, penganggaran, dan
penetapan harga. Misalnya, seorang manajer dapat mempertimbangkan kemungkinan untuk
menurunkan harga jual untuk memenuhi harga pesaing jika manajer tersebut dapat melihat
potensi untuk mengurangi biaya yang tidak ditambahkan nilai tambah untuk menyerap efek dari
penurunan harga.
2. Trending Reposting of Non Value Added Cost
Melihat tingkat non value added cost, apakah costnya menurun dan performancenya
meningkat > (Plan - Do - Check - Act). Jika pengelolaan aktivitas yang dilakukan oleh
manajemen efektif, maka sebagai hasilnya adalah menurunnya biaya aktivitas bukan-
penambah nilai.
Laporan tren menunjukkan bahwa lebih dari setengah dari biaya-non-nilai tambah telah
dieliminasi. Masih ada banyak ruang untuk perbaikan, tapi perbaikan aktivitas sejauh ini
berhasil. Pelaporan biaya-non-nilai tambah, bagaimanapun, tidak hanya mengungkapkan
pengurangan tetapi juga menunjukkan di mana terjadi reduksi. Ini menyediakan manajer
dengan informasi tentang berapa banyak potential untuk pengurangan biaya tetap. Teknologi
baru, desain baru, dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat kegiatan yang dilakukan sebagai
cara baru untuk permukaan perbaikan, nilai tambah standars bisa berubah. Manajer harus
tidak menjadi konten tetapi harus terus mencari tingkat yang lebih tinggi efisiensi.

3. The Role of Kaizen Standards

Untuk menentukan standarisasi produksi perusahaan, Kaizen costing berkaitan dengan
mengurangi biaya produk yang ada dan proses pengendalian biaya ini, proses reduksi dicapai
melalui penggunaan berulang dari dua subcycles utama: (1) siklus perbaikan terus-menerus
dan (2) siklus pemeliharaan. The kaizen subcycle didefinisikan oleh urutan Plan-Do-Check-
Act. Jika sebuah perusahaan menekankan pengurangan biaya non-nilai tambah, jumlah
perbaikan yang direncanakan untuk periode mendatang (bulan, kuartal, dll) diatur (langkah
rencana). Sebuah standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode
mendatang. Perbaikan yang direncanakan diasumsikan dicapai, dan standar kaizen adalah
jenis standar saat in. Tindakan yang diambil untuk mengimplementasikan perbaikan yang
direncanakan (langkah Do). Selanjutnya, hasil aktual (misalnya, biaya) dibandingkan dengan
 standar kaizen untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan dicapai (Periksa langkah).
Pengaturan tingkat yang baru ini sebagai standar minimum untuk kunci kinerja masa depan
dalam perbaikan menyadari dan sekaligus memulai siklus pemeliharaan mengikuti Plan-Do-
Check-Act urutan tradisional. Sebuah standar diatur berdasarkan perbaikan sebelumnya
(mengunci perbaikan ini). Selanjutnya, tindakan yang diambil (langkah Do) dan hasilnya
diperiksa untuk memastikan kinerja yang sesuai dengan tingkat ini baru (Periksa langkah).
Jika tidak, maka tindakan korektif yang diambil untuk mengembalikan kinerja (langkah
Seni).

4. Benchmarking
Benchmarking adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar untuk mengukur
kinerja aktivitas. Praktik terbaik dapat berasal dari dalam perusahaan atau dari perusahaan
lain dalam industri. Jika praktik terbaik berasal dari dalam perusahaan, aktivitas unit tertentu
yang dipandang terbaik ditetapkan sebagai standar, dan aktivitas yang sama didalam unit-unit
organisasi lain menjadikan standar tersebut sebagai acuan kinerja aktivitas. Selanjutnya unit
dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan bagimana mereka mencapai yang terbaik
kepada unit yang lain. Benchmarking ini idealnya juga dibandingkan dengan kompetitor atau
dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam organisasi disebut
dengan Internal benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian diluar organisasi
disebut dengan eksternal benchmarking, terdapat 3 jenis eksternal benchmarking, yaitu:
Competitive benchmarking, Functional benchmarking, Generic benchmarking.
1. Internal Benchmarking adalah perbandingan teknik kerja yang sama antar operasi di dalam
sebuah perusahaan. Di dalam setiap perusahaan terdapat departemen atau divisi lain yang
mungkin menjalankan teknik kerja yang sama atau mirip. Jika memang ini benar, maka rekan
benchmarking pertama yang mungkin ada adalah di perusahaan sendiri.
2. Eksternal benchmarking:
o Competitive Benchmarking adalah melakukan perbandingan antara pesaing dengan
pesaing. Melakukan benchmarking terhadap pesaing merupakan bagian yang penting
dari perbandingan secara eksternal. Namun benchmarking bukanlah spionase industri,
melainkan pengumpulan informasi industrial, dan beberapa proses harus dijalani
sesuai dengan kode etik dan peraturan hukum yang berlaku.
 o Functional Benchmarking adalah perbandingan fungsi antara perusahaan inisiator
dengan perusahaan target yang berbeda jenis industrinya. Sebuah studi bencmarking
tidak hanya terbatas pada satu jenis industri saja bila memang ada industri lain yang
memiliki performance jauh lebih baik pada fungsi yang sama.
o Generic Benchmarking adalah jenis dari Functional Benchmarking yang melihat pada
proses bisnis, baik dari industri yang sama maupun dengan yang berbeda.

5. Activity Flexible Budgeting

Merupakan rentang aktivitas lebih dari satu -> melihat financal measures berdasarkan
aktivitas yang lebih dari satu.
a. Unfavorable: cost yang dikeluarkan (actual) > cost yang dibudgetkan
b. Favorable: cost yang dikeluarkan (actual) < cost yang dibudgetkan
c. Budget Variance: selisih antara budgeting dan actual
d. Capacity Variance: selisih antara standard quantity dan actual usage
Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para manajer
untuk merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada
perusahaan yang menekankan pada aktivitas, maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas
yang ada di perusahaan. Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi
berapa jumlah biaya aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini
berbeda dengan pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran menggunakan
asumsi bahwa semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama, misalnya jumlah unit
yang diproduksi, jam Kerja langsung/jam mesin.
Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel berbasis aktivitas
juga disusun berdasarkan aktivitas. Setiap aktivitas akan dibandingkan antara anggaran dan
realisasinya, serta dihitung selisihnya. Laporan ini disebut dengan laporan kinerja berbasis
aktivitas (Activity based Performance Report). Analisa selisih dalam anggaran aktivitas
memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam komponen bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah, membedakan selisih yang disebabakan karena harga dan volume, serta
melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak digunakan.
6. Kapasitas Kegiatan Manajemen
Driver aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Sebagai contoh, perhatikan memeriksa
barang jadi sebagai aktivitas. Varians volume kerangka ini memiliki interpretasi ekonomi yang
bermanfaat: itu adalah biaya-non-nilai tambah dari kegiatan pemeriksaan. Ini mengukur jumlah
perbaikan yang dimungkinkan melalui analisis dan pengelolaan kegiatan ($ 120.000, dalam
contoh ini). Namun, karena pasokan dari kegiatan yang bersangkutan (inspeksi) harus diperoleh
di blok (satu inspektur pada satu waktu), itu juga penting untuk mengukur permintaan saat ini
untuk aktivitas (penggunaan aktual).

Ketika pasokan melebihi permintaan dengan kuantitas yang cukup besar, manajemen
dapat mengambil tindakan untuk mengurangi jumlah kegiatan yang disediakan. Dengan
demikian, kapasitas terpakai varians, perbedaan biaya antara ketersediaan aktivitas (AQ) dan
penggunaan aktivitas (AU), adalah informasi penting yang harus disediakan untuk manajemen.
Tujuannya adalah untuk mengurangi permintaan untuk kegiatan sampai saat kapasitas varians
yang tidak terpakai sama dengan varians volume.
Peningkatan aktivitas dapat membuat kapasitas yang tidak terpakai, tetapi manajer harus
bersedia dan mampu membuat keputusan-keputusan sulit untuk mengurangi pengeluaran sumber
daya pada sumber daya berlebihan untuk mendapatkan peningkatan potensi keuntungan.
Keuntungan dapat ditingkatkan dengan mengurangi pengeluaran sumber daya atau dengan
mentransfer sumber daya untuk kegiatan lain yang akan menghasilkan pendapatan lebih.