BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIK

DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN INDUSTRI GLOBAL

(STUDI KASUS PADA SAMSUNG ELECTRONICS)

RINANDITA WIKANSARI
Program Studi Manajemen Sumber Daya Manusia Akademi Pimpinan Perusahaan
Email: rinandita-w@kemenperin.go.id

ABSTRAK
Performa Samsung electronics dalam dua dekade terakhir ini sangat mencorong.
Kemampuan dalam memenangkan persaingan pasar gadget menjadi salah satu
penyebabnya. Hal yang sangat berpengaruh pada kinerja Samsung Electronics adalah
budaya organisasi dan gaya kepemimpinan petinggi perusahaan yang mempengaruhi
kondisi internal perusahaan. Kondisi internal perusahaan, seringkali dijadikan sebagai
dasar pembentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis lebih jauh terhadap
kondisi ini akan memberikan seberapa besar sumber daya yang dimiliki perusahaan,
mana yang bisa memberikan keunggulan yang berkelanjutan (sustained advantage), mana
yang bersifat sementara (temporary advantage) dan mana yang justru menjadi kerugian
(disadvantage). Alat analisis untuk mengetahui kondisi tersebut disebut VIOR (Value,
Imitability, Organization, Rareness). Barney (2012) menyebutkan bahwa VIOR dapat
digunakan untuk melihat perbandingan komparatif mengenai kekuatan dan kelemahan
kondisi internal perusahaan.

Kata kunci: Budaya organisasi, Kepemimpinan, Kondisi internal perusahaan

PENDAHULUAN Kamera Digital, Camcorder), Perangkat

Samsung Electronics adalah
perusahaan elektronik dan teknologi
informasi multinasional yang berkantor
pusat di Samsung Town, Seoul, Korea
Selatan, dan merupakan subsidiary dari
Grup Samsung. Samsung Electronics
memiliki pabrik perakitan dan jaringan
penjualan di 60 negara di seluruh dunia
dengan jumlah karyawan mencapai
200.000 orang lebih. Samsung
Electronics adalah pemimpin pangsa
pasar di dunia untuk lebih dari 60
produk, diantaranya adalah:
Semikonduktor (DRAM, SDRAM,
Flash Memory, Hard Drive), Penampil/
layar Digital (LCD, Plasma, OLED),
Perangkat elektronik (TV, Pemutar
DVD, Pemutar Blu-ray, Home cinema,
set-top box, Proyektor), Perangkat
bergerak (Handphone, Pemutar MP3,
komputer (Monitor, Laptop, UMPC,
Drive CD dan DVD, Printer laser,
Faksimil), Perangkat rumah tangga
(Kulkas, Mesin cuci, Microwave, Oven,
Penyedot debu, Pendingin ruangan).
Dalam 5 tahun terakhir, Samsung dapat
dikatakan telah menjadi raja baru di
dunia elektronik dunia.
Performa Samsung Electronics
dalam 2 dekade terakhir ini begitu
mencorong. Dalam daftar 500
perusahaan Global yang dirilis oleh
majalah Fortune tahun 1996 Samsung
Electronics berada di urutan ke 120
secara keseluruhan, urutan ke 14 di
industri elektronik (electrical
equipment), dan urutan ke 5 berdasarkan
negara (Korea Selatan).
Dalam satu dekade terakhir ini,
perkembangan dunia elektronika dunia

MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015

176
seakan makin menggila dan makin
berkembang dengan pesat. Tidak hanya
teknologinya namun juga peredarannya.
Dan bagi Samsung sendiri memilih
strategi memburu lawan yang menjadi
nomer 1 dan mengalahkannya. Inilah
motivasi sekaligus strategi dasar yang
membuat Samsung menjadi seperti saat
ini. Sebagai awal ialah menargetkan
untuk mengalahkan Sony, utamanya di
bidang pertelevisian. Samsung berhasil
mendepak Sony dari 20 besar
Interbrand‟s Annual 100 Top Global
Brands by dollar value yang diterbitkan
oleh majalah mingguan BusinessWeek
pada bulan July 2005, dengan value
mencapai hampir 15 milyar dolar. Ini
bahkan sekaligus menggeser posisi
Morgan Stanley, Volkswagen dan
Hewlett-Packard. Di segmen
pertelevisian, Samsung memiliki posisi
market yang dominan. Selama 4 tahun
sejak 2006, Samsung memimpin jumlah
penjualan TV dan sepertinya akan terus
begitu. Di pasar global layar LCD,
Samsung telah memimpin selama 8
tahun berturut-turut. Pada tahun 2009
Samsung menjadi perusahaan penyedia
peralatan IT terbesar di dunia
mengalahkan Hewlett-Packard dengan
sales revenue terbesar di dunia di area
layar LCD dan LED, dan chip
komputer. Terakhir pada kuartal pertama
tahun 2012 ini menjadi perusahaan yang
merajai penjualan terbanyak telepon
selular dalam tipe apapun menggeser
Nokia. Bahkan, untuk tipe smartphone
mampu mengalahkan Apple Corp.
dengan iPhone-nya.
PERMASALAHAN
Berdasarkan pendahuluan di atas, yang
menarik kemudian adalah, bagaimana
Samsung meraih semua keunggulannya
ini. Memang ada banyak faktor yang
menunjang performa hebat Samsung ini,
namun dalam tulisan ini, penulis merasa
akan lebih menarik untuk menyajikan
kecepatan Samsung dalam upayanya
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
177
mendorong performa perusahaannya.
Penulis merasa yakin bahwa yang
dilakukan oleh Samsung dengan
melakukan sinergi antara nilai-nilai
budaya nasional bangsa Korea, dimana
perusahaan berasal ke dalam budaya
organisasi perusahaan dan struktur
organisasi yang menunjangnya
sebagai strategic
management merupakan salah satu
faktor kunci bagaimana Samsung
memiliki kecepatan
mengimplementasikan keputusan
maupun strategi yang pada akhirnya
mendorong performa perusahaan.
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Nilai dan Budaya
Meminjam definisi yang
disampaikan oleh Rajiv Nag, Donald
Hambrick dan Ming-Jer Chen, strategic
management is a field that deals with the
major intended and emergent initiatives
taken by general managers on behalf of
owners, involving utilization of
resources, to enhance the performance
of firms in their external environments.
Strategic anagement memerlukan
spesifikasi dari misi, visi dan tujuan
perusahaan, mengembangkan kebijakan
dan perencanaan, seringkali dalam
bahasa proyek dan program juga, yang
didesain guna meraih tujuan-tujuan
tersebut, dan kemudian mengalokasikan
sumber daya yang dimiliki dalam
mengimplementasikan kebijakan dan
perencanaan, maupun proyek dan
program, yang telah dibuat. Dalam kasus
Samsung ini, lebih difokuskan pada
sinergi budaya, nilai-nilai budaya Korea
dan budaya perusahaan, sebagai faktor
yang menunjang kelancaran strategic
management Samsung.
Beberapa nilai Confusian yang
dianggap ada dalam budaya perusahaan
di beberapa perusahaan di Korea
diantaranya adalah, paternalistic
leadership, family-like working
environment, hierarchical structure,
importance of family ties and blood-
based succession, gender
inequality, dan collectivism. Dalam
kasus Samsung ini, akan lebih
difokuskan pada nilai-nilai paternalistic
leadership, hierarchical structure, dan
collectivism.
Dalam Corporate Culture of
Korean Business, Xiaohui Zhang dan
Yew Kok Poong menyebutkan bahwa
budaya merupakan a set of values,
beliefs, and habits that are shared by the
people in society or nation, influencing
their attitudes and behaviors. Sementara
budaya perusahaan adalah a set of
values,beliefs, and attitudes that is
shared by people in an organization
within the national culture. Mereka juga
menyatakan bahwa budaya perusahaan
mempengaruhi performa perusahaan.
Sementara Tan Soo Kee
dalam Influences of Confusianism in
Korean Corporate Culture menyebutkan
karakteristik budaya perusahaan-
perusahaan di Korea dipengaruhi oleh
beberapa faktor, yang tertua adalah
dari Confucianism, dan yang dewasa ini
mempengaruhi adalah dari Jepang dan
dari Amerika. Confucianism sendiri
sebagai salah satu falsafah negara Korea
secara terus menerus mempengaruhi
perkembangan sistem nilai budaya dan
masyarakat Korea, termasuk juga
hubungan keluarga dan strattifikasi
sosial. Nilai-nilai Confucian seperti
menghormati yang lebih tua, loyalitas
pada superiorsdan senior, hubungan
yang harmonis dan keutamaan perilaku
menurut pada anak lelaki ketimbang
perempuan, merupakan nilai-nilai yang
secara signifikan mempengaruhi
hubungan inter-personal dan budaya
kerja di Korea. Banyak pendiri chaebol,
konglomerasi Korea, yang terkenal
dengan kerja keras mereka dan
hubungan kepemimpinan yang
paternalistis dalam mengelola
perusahaan mereka. Dan para pekerja
diperlakukan seolah bagian dari
keluarga mereka dan sebagai gantinya
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
178
mereka, para pekerja diharapkan mampu
dan mau berkorban sebagian dari
kepentingan pribadi mereka demi
keuntungan perusahaan.
Sementara dalam term budaya
perusahaan, mereka meminjam yang
digunakan oleh G. Hofstede dalam
Cultures and Organization: Software of
the Mind], dimana budaya diasosiasikan
dengan budaya tertentu dalam organisasi
dan dapat digunakan pada mereka yang
bekerja pada perusahan tersebut. Dengan
kata lain, budaya perusahaan dapat
dijelaskan sebagai budaya sekelompok
orang yang memiliki tujuan yang sama,
dimana kelompok ini dapat berupa
perusahaan maupun organisasi. ketika
sekumpulan nilai dan perilaku beberapa
orang dalam suatu kelompok
terkombinasi, maka secara otomatis
budaya akan terbentuk dengan
sendirinya. Untuk budaya perusahaan
yang diambil adalah Top-Down
Management, speedness atau rapidity ata
u sense of urgency yang mewakili
kecepatan yang dimiliki oleh Samsung.
Dalam perusahaan Samsung
prinsip bisnis menjadi dasar dari setiap
keputusan yang dibuat, diantaranya:
1. Prinsip memenuhi hukum dan
standar etika
2. Prinsip menghargai konsumen
3. Pemegang saham dan karyawan
4. Prinsip tanggung jawab secara
sosial sebagai warga korporat
5. Prinsip menjaga budaya organisasi
yan bersih
6. Prinsip peduli akan lingkungan,
kesehatan, dan keamanan.
Kompetisi dan Kepemimpinan
Tahun 1990-an menghadirkan
tantangan besar untuk bisnis teknologi
tinggi. Merger, koalisi dan pembelian
adalah hal biasa ketika persaingan dan
konsolidasi semakin berkembang.
Perusahaan ditekan untuk memikirkan
kembali teknologi dan penawaran
layanannya. Bisnis mulai melintasi
perbatasan antar negara dan
perusahaan. Samsungmembuka sebagian
besar peluang ini dengan memfokuskan
kembali strategis bisnisnya untuk
merespon keinginan pasar dengan lebih
baik.
Pada pertengahan 1990-
an, Samsung merevolusi usahanya
melalui dedikasi untuk membuat produk
berkelas dunia, dengan memberikan
kepuasan pelanggan sepenuhnya, dan
menjadi perusahaan yang bersih – semua
di bawah visi “kualitas adalah yang
utama”. Meskipun pada tahun 1997
terjadi krisis keuangan yang
mempengaruhi hampir semua bisnis di
Korea, Samsung tetap menjadi salah
satu perusahaan yang dapat terus
tumbuh, berkat kepemimpinannya di
bidang teknologi digital dan jaringan,
dan konsentrasinya pada bidang
elektronik, keuangan dan layanan
terkait.
Samsung merespons krisis dengan
mengurangi jumlah perusahaan afiliasi
menjadi 45 (jumlah yang sesuai dengan
aturan pada Peraturan Monopoli dan
Hukum Perdagangan Bebas),
mengurangi hampir 50.000 orang
karyawan, menjual 10 unit bisnis, dan
meningkatkan struktur keuangan,
menurunkan rasio utang pada tahun
1997 sebesar 365% menjadi 148% pada
akhir tahun 1999.Pada awal tahun 2000-
an, era digital telah membawa
perubahan dan kesempatan yang
revolusioner bagi bisnis secara global,
dan Samsung telah menjawabnya
dengan teknologi yang canggih, produk
yang kompetitif, dan inovasi yang
konstan. Komitmen Samsung untuk
menjadi yang terbaik di dunia telah
membuatnya sebagai pemegang pangsa
pasar global terbesar untuk tiga belas
item di antara produknya, termasuk semi
konduktor, TFT-LCD, monitor dan
ponsel CDMA. Dengan pandangan ke
depan, Samsung telah membuat
kemajuan bersejarah di bidang riset dan
pengembangan lini semi konduktor,
termasuk flash memori dan non-memori,
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
179
semi konduktor khusus pesanan, DRAM
dan SRAM, dan juga memproduksi
LCD yang terbaik di kelasnya, telepon
seluler, peralatan digital, dan lebih
banyak lagi.
Samsung Electronics
meluncurkan produk telpon genggam
pertamanya di tahun 1988 dan
penjualannya di Korea mengalami
penurunan sampai tahun 1990-an kalah
oleh Motorola. Setelah berkali-kali
mempertimbangkan untuk menyerah di
bidang perangkat telekomunikasi
bergerak atau mobile phone, di tahun
2000, Samsung berfokus pada inovasi
dan pengembangan produk elektronik
lainnya. Di tahun 2005, Samsung
berhasil mengalahkan Sony, di tahun
2007 mengalahkan Motorola, di tahun
2009 mengalahkan Hewlett-Packard,
dan di tahun 2012 berhasil mengalahkan
Nokia. Samsung terus melaju berkat
perubahan yang terus-menerus dan
perbaikan yang konsisten. Evolusi
berkat inovasi dan memenuhi kepuasan
pelanggannya yang beragam. Samsung
memutuskan untuk berfokus pada
inovasi dan desain. Mulai dari dua
desainer, hingga mendirikan pusat
desain korporat dengan tenaga 900-an
orang desainer di seluruh dunia
termasuk di beberapa pusat mode dan
desain di kota Milan serta London.
Kepemimpinan di Samsung menyatakan
kalau produk tercanggihnya sekarang
akan menjadi kuno dalam waktu kurang
dari 10 tahun, maka inovasi dan
pengembangan adalah wajib hukumnya.
Adaptasi Samsung terhadap perubahan
lingkungan, peta persaingan, dan
perilaku konsumen di pasar teknologi
dapat diantisipasi dengan sigap berkat
budaya organisasi Samsung yang
berfokus pada pengembangan serta
inovasi ini. Samsung bekerja sama
dengan Google dan merajai industri
smartphone dengan OS Andoid bersama
Apple dengan iPhone-nya.
Dalam Sony vs. Samsung, Chang
Sea-Jin meyakini bahwa perbedaan
kinerja Sony dan Samsung tidak berakar
pada strategi-strategi mereka,
sebaliknya, proses-proses organisasional
dan kepemimpinan para eksekutiflah
yang mungkin menyebabkan perbedaan
tersebut. Entah disengaja atau tidak, para
pemimpin Samsung, yang masih
keluarga pendiri dari generasi ke
generasi telah menanamkan dan
membentuk struktur dan budaya
organisasi yang membuat Samsung
menjadi seperti sekarang ini. Jika di
dunia barat Weberian jamak
denganProtestant values-nya, demikian
halnya yang terjadi di beberapa
perusahan di Korea Selatan, termasuk
Samsung ini. Dengan Confusian values,
organisasi dan budaya perusahaan
dibangun dan dikembangkan.Confusian
values yang dimaksud diantaranya
adalah paternalistic leadership,
hierarchical structure, dancollectivism.
Ketiganya ditambah dengan nilai budaya
Korea lainnya seperti disiplin, senioritas,
menghargai yang lebih tua serta loyalitas
yang tinggi mampu menyokong struktur
organisasi perusahaan Samsung yang
berbentuk Top-Down management dan
kebutuhan akan kecepatan.
Seorang vice excecutive
president dari Intel corp., Sean M.
Maloney menyampaikan “ketika
Samsung ingin sesuatu dikerjakan,
keputusan datang dari atas ke bawah,
dan setiap orang bergerak secepat kilat
untuk melaksanakan hal tersebut.”
Terlihat bahwa Samsung memang
memiliki manajemen yang bersifat Top-
Down. Dan budaya organisasi Samsung
yang menghargai senioritas,
kepemimpinan yang paternalistik
sehingga tidak mempertanyakan
perintah atasan, membantu mempercepat
eksekusi, implementasi strategi yang
telah dirancang di tingkat atas dengan
segera dan pada kecepatan yang tidak
dapat dibandingkan. Model ini tidak
terjadi begitu saja, namun lebih
kepada by design, atau disengaja untuk
dibuat demikian. Semenjak
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
180
pendiriannya, Lee Byung-Chull telah
menamkan budaya perusahaan yang
menitikberatkan pada integrasi dan
efisiensi dengan karyawan berbakat dan
berorientasi pada pelaksanaan. Dan
semenjak dimulainya kepemimpinan
Lee Kun-He menggantikan pendiri
perusahaan yang juga ayah kandungnya,
dengan memproklamasikan „pendirian
kedua‟ yang dikenal dengan New
Management Movement, dan berusaha
menanamkan kepekaan untuk bertindak
cepat (sense of urgency). Bahkan sejak
awal penerimaan karyawan sekalipun,
telah dilakukan pelatihan-pelatihan
dengan menitikberatkan pada loyalitas
dan kepatuhan yang mampu menunjang
kecepatan tersebut. Sementara untuk
tingkat para manajer tetap sama hanya
ditambahkan semangat can do, yang
tentu saja dalam upayanya menunjang
kecepatan pelaksanaan tugas.
Melalui New Management
Movement, Lee Kun-He berusaha
merubah perilaku para manajer yang
tidak juga segera berubah hingga tahun
1993 mengadakan pertemuan di
Frankfurt dan mencanangkannya.
Dengan slogan “Manajemen Baru
Samsung”, Lee Kun-He mengejar
“manajemen berbasis kualitas”,
“globalisasi”, dan “integrasi” sebagai
cara memperkuat keunggulan
perusahaan menjadi perusahaan kelas
dunia di abad kedua puluh satu. Sasaran-
sasaran ini adalah usaha menjawab
perubahan mendasar, seperti semakin
pentingnya peranti lunak, globalisasi dan
integrasi teknologi. Manajemen berbasis
kualitas adalah suatu usaha untuk
meningkatkan keunggulan dengan
mencapai peningkatan kkualitas. Ini
lebih dari sekedar produk dan orang.
Samsung Group melihatnya sebagai
prasyarat menuju globalisasi dan
integrasi.
Berdasarkan Porter‟s Five Forces,
maka hal berikut ini yang dihadapi oleh
Samsung Electronics:
1. Ancaman pendatang baru. Modal 3. Daya Tawar dari supplier. Jika
dan asset yang besar dibutuhkan meninjau perusahaan Samsung ini,
jika ingin masuk ke daya tawar supplier nya rendah
industri mobile. Sulit untuk karena Samsung adalah penghasil
memulai di sebuah industri dimana sebagian besar komponen/piranti
telah ada perusahaan yang untuk produk yang di jualnya.
beroperasi dengan berbagai strategi (http://www.samsung.com/us/news/
biaya. Tetapi jika bisa menemukan newsPreviewRead.do?news_seq=2
alternative produk dan berinovasi 0315)
mungkin saja bisa masuk dan 4. Kekuatan Pembeli. Pembeli
bertahan di industri tersebut. memiliki kekuatan yang besar
Pendatang baru akan di hadapkan untuk beralih ke satu produk karena
pada isu permanent di industri ini mudahnya akses informasi pada era
yakni berinvestasi pada R&D yang sekarang mengenai spesifikasi
bisa menciptakan produk inovatif lengkap produk, tekhnologi serta
dan unik. Selain itu pendatang baru harga yang sangat bersaing untuk
juga harus dengan cepat barang elektronik.
memperkuatbrand name ketika 5. Rival yang kompetitif. Banyak
mencapai economic of sekali pesaing yang bergelut di
scale perusahaannya melalui industri yang sama dengan
proses supply chain , serta perusahaan Samsung. Dengan
pengembangan jalur dan kemajuan tekhnologi yang pesat
infrastruktur distribusi. Dari hal akan menjadi susah bagi Samsung
yang diuraikan di atas dapat dilihat untuk meraup untung besar jika
bahwa kesempatan pendatang baru tidak selalu melakukan inovasi dan
untuk masuk menjadi rendah. membuat gebrakan baru seperti apa
2. Ancaman dari produk pengganti. yang telah mereka lakukan
Bagi Samsung, hampir semua sebelumnya.
handphone yang memiliki fungsi
dan performansi hampir sama Globalisasi
dengan Samsung dapat Globalisasi adalah batu loncatan
diperhitungkan sebagai bagi Samsung untuk meningkatkan
produk substitutes dilihat dari OS manajemennya secara menyeluruh,
yang digunakan. Ini termasuk teknologi, kualitas, dan
termasukdevice yang dijalankan pemasaran, dan menyusul para
oleh Android Operating pemimpin pasar lainnya. Integrasi
system (OS) dan yang bukan di adalah tentang menciptakan sinergi
buat oleh Samsung organis dari berbagai infrastruktur,
(MotorolaDroid) ataupun perangkat fasilitas, fungsi, teknologi, dan peranti
lain dengan OS yang berbeda lunak yang saling berkaitan serta
seperti iPhone atau Blackberry. memaksimalkan keunggulan dan
Ancaman produk pengganti di efisiensi. Ringkasnya, tujuan umum
dalam industri sendiri apabila di gerakan tersebut adalah mempertegas
lihat dari perangkatnya tidaklah gagasan bahwa Samsung dapat
tinggi, walaupun banyak tablet menciptakan efek sinergis yang besar
yang beredar untuk menggantikan dan menjadi perusahaan kelas atas
posisi smartphone tetapi asalkan dapat memfokuskan dan
keberadaan ponsel belum bergeser mengintegrasikan berbagai kekuatan
fungsi. yang dimilikinya.

MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015

181
 New Management Movement ini, konduktor dan televisi. Pasar yang
sedikit banyak mirip dengan strategi sangat luas tersebut merupakan salah
manajemen Jack Welhc di General satu nilai lebih Samsung,
Electronics (GE), hanya berbeda dari karena Samsung bisa berstrategi dengan
urutannya saja. GE memulainya dengan biaya produksi dan permintaan sesuai
restrukturisasi dan bermuara pada dengan pangsa pasar yang ada.
sebuah program kerja yang akan Merek Samsung yang merupakan
merombak pola pikir organisai dan salah satu top rising brand dikelasnya
karyawan. Sedangkan Samsung dan diperkirakan bernilai $ 33 milyar
melakukan sebaliknya karena dan selalu bergerak naik 40% per
pembatasan aturan di Korea mengenai tahunnya. Dengan merek ini mereka
restrukturisasi dan mengedepankan berhasil menciptakan image produk
mengubah pola pikir terlebih dahulu. yang bertahan lama dimata konsumen
serta menjaga pangsa pasar mereka tetap
Analisis luas.
Berdasarkan analisis VIOR, Material produk samsung
kekuatan dari sumber daya dan berkualitas tinggi dan berdaya saing
kemampuan perusahaan Samsung adalah global, terlihat dari mampunya samsung
sebagai berikut: bersaing dengan produk global lainnya
1. Value seperti Apple, Sony, Dell, dan HP.
Sumber daya manusia Samsung mempunyai pabrik yang
perusahaan Samsung yang ramah lingkungan, hemat energi dan air,
berpengalaman di bidangnya terlihat mengurangi polusi dan mengeliminasi
dari banyaknya inovasi produk yang bahan beracun.
dimiliki Samsung. 2. Rareness
Pendapatan sebesar ₩ 201.103 Samsung juga memiliki pegawai
triliun, keuntungan sebesar ₩ 23.845 dengan jumlah total 221.726 (data tahun
triliun dan hampir 9% dari pendapatan 2012), ini menunjukkan bahwa samsung
dialokasikan untuk divisi Research and memiliki sumber daya manusia yang
Development-nya (data tahun 2012). cukup, bahkan terbilang besar
Aktifitas Research and dibandingkan pesaingnya. Kelebihan
Development tidak hanya memperluas dari banyaknya pegawai ini adalah tidak
pandangan, namun mereka juga perlu takut kekurangan pegawai
membukakan jalan bagi kelanjutan sehingga menghambat produksi dan
teknologi terkini dibidang digital operasional pabrik. Namun, dari segi
elektronik.Artinya secara efisiensi pegawai, Samsung kalah dari
positif, Samsung selalu berusaha perusahaan sejenis yang memiliki
mengembangkan produknya untuk jumlah karyawan yang lebih ramping.
menjaga agar pelanggan tidak beralih ke Nantinya jumlah karyawan yang besar
pesaing. ini jika tidak termanfaatkan dengan
Metode produksinya adalah maksimal, malah akan
dengan berproduksi di negara yang membebani Samsung dari segi biaya gaji
rendah biaya produksinya. Ini pegawai.
membuat Samsung bisa menghasilkan Samsung memiliki tingkat
produk dengan biaya yang rendah dan kreativitas dan inovasi karyawan yang
tentunya akan menghasilkan keuntungan tinggi terbukti dengan produk yang
yang tinggi. dihasilkan selalu jadi market leader di
Pangsa pasar Samsung sangat pasaran global. Untuk sekarang ini,
luas, mencakup produk-produk seperti samsung fokus dalam mengembangkan
mobile phones, smartphones, semi sistem operasi android (OS) dimana

MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015

182
pesaing sejenisnya (Apple dengan
produk iOS dan OS X) yang malah
kehilangan pasar di bidang ini.
Reputasi yang dibangun oleh
perusahaan Samsung berhasil
menciptakan brand image yang baik dan
hanya segelintir perusahaan sejenis yang
mampu menyainginya ditingkat global.
Mungkin Apple secara image mampu
menyaingi Samsung, namun keunggulan
mencolok samsung dibanding pesaing
sejenisnya adalah teknologi yang
mumpuni serta harga yang lebih
bersaing sedangkan Apple terperangkap
dengan keekslusifan produknya yang
terpola hanya untuk kalanngan
menengah keatas.
Samsung merupakan perusahaan
yang mempunyai pangsa pasar nomor 1
(satu) untuk penjualan produk televisi,
mobile phone dan beberapa bagian
hardware komputer (prosesor dan
memori komputer).
Artinya Samsung memiliki market
share yang luas. Ini berbeda dengan
pesaing beratnya (Apple) yang memiliki
market share terbatas (hanya
utuk mobilephone dan komputer saja,
televisi belum ada).
3. Imitability
Samsung mempunyai sumber
daya inovasi yang hampir tidak bisa
ditiru oleh pesaing, atau malah terlalu
mahal bagi perusahaan sejenis lain untuk
menirunya. Pada tahun 2011, US Top
Paten
Assignees memberikan Samsung pering
kat kedua dalam hal kekuatan inovasi
produk yang telah dipatenkan dibanding
kompetitor sejenis. Samsung juga
memenangkan banyak penghargaan
dalam hal desain produk dan
membuktikan kepada pesaing
bahwa Samsung mempunyai
kemampuan untuk bersaing dan
bertahan secara berkesinambungan
terhadap gempuran produk pesaing.
Samsung juga mempunyai sumber
daya reputasi yang baik karena untuk
mendapatkan reputasi atau image yang
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
183
baik dari masyarakat diperlukan waktu
tidak sebentar. Sehingga untuk
menyaingi hal ini,
pesaing Samsung akan memerlukan
waktu dan dana yang tidak sedikit
kedepannya.
4. Organization
Sumber daya keuangan yang
dimiliki oleh
perusahaan Samsung dipergunakan
untuk melakukan promosi yang sukses,
mendapatkan sumber daya manusia
yang berpengalaman dan meningkatkan
kualitas produk sehingga berdaya saing
global.
Reputasi yang dimiliki oleh merek
perusahaan Samsung sukses digunakan
untuk menambah jumlah pelanggannya.
Sumber daya manusia yang ada di
perusahaan Samsung dapat
mengimplementasikan ide-ide yang ada
dengan baik. Hal ini terlihat dari inovasi
produknya di pasaran global, sehingga
samsung dinobatkan sebagai salah satu
market leader untuk produk sejenis.
Analisis Internal Perusahaan
Perusahaan berfokus pada lima aspek
utama, yaitu:
1. Hardware. Samsung lebih
menekankan untuk memproduksi
Hardware dan memilih untuk
tidak mengembangkan
kepemilikan software
dan konten seperti musik, film
dan video games. Meskipun
software dinilai mempunyai profit
margin yang lebih besar dan siklus
hidup yang lebih lama. Namun,
strategi Samsung adalah focus pada
hardware dan perangkatnya dan
berkolaborasi dengan provider
konten ketika sudah tepat.
2. Integrasi vertical. Samsung
melakukan outsource ke external
supplier dan lebih serius pada
kegiatan manufaktur yang mandiri.
Samsung berpikir bahwa
dengan menguasai manufaktur
yang mandiri, maka akan dapat
 menghasilkan advanced secara dramatis setelahnya karena
products. Oleh karena itu produk sudah tidak lagi fresh.
Samsung pun berani 4. Diversifikasi produk. Samsung
menginvestasikan dananya bertujuan untuk menaikkan harga
untuk pabrik chip. Samsung dan profit margin dengan menjual
juga sangat perhatian untuk produk-produk yang berkualitas
menekan biaya serendah mungkin. tinggi, tidak hanya ditekankan pada
Salah satunya terwujud dalam teknologi baru, tapi juga desain. Ini
pemilihan lokasi, Samsung membutuhkan strategi inovasi yang
mengoperasikan 12 dapat menghasilkan produk-produk
pabrik/manufakturdi China yang baru dan menarik. CEO Yun
pada tahun 2003 dan juga memutuskan bahwa Samsung
India dengan tujuan hanya akan menjual produk-produk
mengambil keuntungan yang high-end, sehingga membutuhkan
berlimpah dengan tarif upah investasi dengan jumlah besar
kerja SDM yang murah untuk penelitian. Penerapan inovasi
terutama pada sektor desain tersebut tidak hanya untuk
teknologi. Samsung sangat cerdik produk-produk final consumer, tapi
mencegah komoditas supaya tidak pada input-input yang penting. Oleh
terjebak, yaitu dengan karena itu, diversifikasi produk
mengkostumisasi/mengkombinasik membuat Samsung menjadi
an produksi sebanyak mungkin. berbeda dari kompetitornya
Sebagai contoh sebagian dari sehingga Samsung dapat masuk
memori chip yang diproduksi dalam setiap kategori elektronik.
adalah special order untuk Dell, Diversivikasi memungkinkan
Microsoft bahkan Nokia. Sebagai Samsung ikut bermain di siklus
hasilnya, harga rata-rata Samsung chip yang juga dipakai oleh
adalah 17% diatas level industri. beberapa produsen elektronik
Begitu pula pada pasar telepon lainnya. Dengan strategi
seluler. Sementara rata-rata bisnis memposisikan produk yang
elektronik lainnya melakukan terperinci, maka Samsung akan
outsource pada manufaktur dan semakin mudah untuk memasarkan
focus pada core competencies nya, kepada segmen yang tepat.
Samsung lebih fokus pada 5. Digital-Convergence Strategy.
manufaktur sebagai kompeten Samsung memusatkan
utamanya. perusahaannya untuk bermain di
3. Digital Product Innovation. produk teknologi digital. Ia pun
Samsung sangat gemar melakukan berhasil berdiri sebagai leader
inovasi, salah satu inovasinya yaitu dalam era digital.
dengan melakukan perubahan Samsung‟s Digital Convergence
teknologi analog ke digital. Dengan mengacu pada dua trend, yaitu
fokus berinvestasi di produk menggabungkan beberapa
teknologi digital, Samsung dapat teknologi ke dalam satu produk
memposisikan produk-produknya utama (major product) dan
sebagai produk premium. Samsung beberapa teknologi yang terhubung
juga menerapkan Sashimi Theory dalam satu jaringan. Sebagai contoh
yaitu menjual dengan harga tinggi Palm OS yang digabungkan dengan
pada hari pertama disaat masih Cell phone dan Cell phone yang
fresh, namun menurunkan harganya digabungkan dengan kamera
menjadi tipe SPH-i700. Dengan

MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015

184
 pemusatan pada teknologi digital,
maka akan membawa kepada
jaringan dimana-mana.
Kritik
Jika dibawa ke dalam study
strategi, bahwa yang dilakukan oleh
Samsung ini sebenarnya hanyalah
sebuah manajemen, hal yang rutin dan
jamak dilakukan oleh berbagai
perusahaan yang ada didunia. Setiap
perusahaan tentu saja akan melakukan
penyesuaian budaya perusahaan dengan
budaya lokal agar dapat melakukan
sinergi dan memacu performa
perusahaan. Tidak ada inovasi
didalamnya, apalagi manuver.
Perbedaan antara strategi dan
manajemen terletak pada tindakan.
Dimana strategi tentang melakukan hal
yang benar dan manajemen lebih kearah
melakukan hal dengan benar. Dan yang
menjadikannya manajemen strategis
adalah upaya untuk lebih dari sekedar
operasional yang efektif namun juga
lebih kepada bagaimana memenangkan
persaingan. Inilah penerapan strategi
dari militer ke bisnis. Seperti pada New
Management Movement yang dimiliki
oleh Samsung. Dan, memang benar-
benar terbukti bahwa yang terjadi di
Samsung adalah pemindahan strategi
dari medan perang ke ruang rapat, serta
adanya pemusatan dalam penyusunan
rencana.Yang dimiliki oleh Samsung ini
hanya kecepatan dalam
mengimplementasikan rencana yang
terpusat dan telah dibuat di ruang rapat
oleh petinggi perusahaan. Ini adalah
merupakan efektifitas yang rutin, tidak
berbeda, dan biasa terjadi di berbagai
perusahaan, bukan inovasi apalagi
manuver. Jadi, sebagaimana yang
disampaikan oleh Michael E. Porter, ini
sebenarnya bukanlah strategi, melainkan
hanyalah suatu operational efectiveness.
Namun, apa yg dimiliki Samsung
ini justru hebat dan sukses. Mereka
cukup menggunakan manajemen yang
klasik, hirarkis, dan kaku dan tetap
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
185
sukses mengalahkan perusahaan
lainnya. How come? Simply put, mereka
punya produk global, yang tidak terlalu
butuh penyesuaian dengan selera lokal
agar dapat diterima. Dan secara
manajemen, sinergi budaya Korea dan
budaya perusahaan Samsung
memangkas perdebatan yang muncul
tanpa membutuhkan manuver.
Sedangkan untuk inovasi, pada produk,
mereka cukup mendirikan sebuah divisi
khusus yang menangani dan
mengembangkannya.
KESIMPULAN
Kecepatan dalam
mengimplementasikan keputusan
maupun strategi sebagai salah satu
faktor keunggulan Samsung dalam
meraih performa yang seperti sekarang
ini. Ada dua hal yang menjadi faktor
utama dalam meraih kecepatan
pelaksanaan di dalam Samsung (baik
Samsung Grup maupun Samsung
Electronics). Pertama adalah dalam hal
budaya perusahaan, dimana Samsung
melalui pendirinya Lee Byung-Chul
sejak awal pendiriannya telah berupaya
untuk mampu melakukan sinergi budaya
nasional kedalam budaya organisasi
perusahaan. Dan yang kedua adalah
struktur organisasi yang sejak awal
didesain dengan modeltop down
management yang, dalam kasus
Samsung ini, mampu menunjang upaya
meraih kecepatan yang diinginkan
dalam mengimplementasikan keputusan
maupun strategi yang telah dibuat di
tingkat top-management.
Berdasarkan pembahasan VIOR
terhadap perusahaan Samsung, dapat
disimpulkan bahwa Samsung memiliki
keunggulan yang sangat kuat dibidang
inovasi, brand image,market share dan
harga. Kelemahan Samsung hanya
terlihat pada terlalu banyaknya
karyawan yang ada dibandingkan
dengan perusahaan sejenis. Rangkuman
dari analisis VIOR ini membuktikan
bahwa Samsung hanya perlu melakukan keseluruhan, Samsung mempunyai
sedikit efesiensi dan efektifitas dibidang kekuatan untuk dapat bertahan secara
tenaga kerja. Namun secara berkelanjutan (sustained advantage).

DAFTAR PUSTAKA

Bae, J.S., and Rowley, C. (2003), The ACM, 56(1), 28-31.

„Changes and Continuities in doi:10.1145/2398356.2398366
South Korean HRM,‟ Asia Pacific EXECUTIVE SUMMARIES.
Business Review, 9, 4, 76– 105. (2015). Harvard Business
Bae, J., and Sa, J. (2003), „The Effects Review, 93(9), 125-127.
of Human Resource Management Khanna, T., Song, J., & Lee, K. (2011).
Systems on Organizational The Paradox of Samsung's
Performance,‟ Korean Journal of Rise. Harvard Business
Management, 11, 2, 133– 169. Review, 89(7/8), 142-147.
Biggart, N.W. (1997), „Institutionalized Kim, K.A., and Kitsabunnarat, P.
Patrimonialism in Korean (2003), „The Costs (and
Business,‟ in The Economic Benefits?) of Diversified Business
Organization of East Asian Groups: The Case of Korean
Capitalism, eds. M. Orru, N.W. Chaebols,‟ Journal of Banking &
Biggart and G.G. Hamilton, Finance, 27, 251–273.
Thousand Oaks, London, New Lee, W.J. (2006), „An Organizational
Delhi: SAGE, pp. 215–236. Culture Assessment Using the
Chang, S.I. (2012). The Study on human Competing Values Framework:
resource management in Korea‟s Diagnosing Samsung Electronics‟
chaebol enterprise: a case study of Organizational Culture,‟
Samsung Electronics International Dissertation, Graduate School of
Journal of Human Resource International Studies, Seoul
Management, Vol. 23, No. 7, National University.
April 2012, 1436–1461 Sangmoon, P., & Youngjoon, G. (2006).
Chang, S.J. (2008), Sony vs. Samsung: HOW SAMSUNG
The Inside Story of the TRANSFORMED ITS
Electronics Giants‟ Battle for CORPORATE R&D
Global Supremacy, Singapore: CENTER.Research Technology
Saik Wash Press. Management, 49(4), 24-29.
Choi, J.T. (2004), „Transformation of Samsung Electronics Co., Ltd.
Korean HRM Based on Confucian (2015). Samsung Electronics Co.,
Values,‟ Seoul Journal of Ltd. MarketLine Company
Business, 10, 1, 1– 26. Profile, 1-31.
Cusumano, M. A. (2013). Technology Yoo, Y., & Kim, K. (2015). How
Strategy and Management: The Samsung Became a Design
Apple-Samsung Powerhouse. Harvard Business
Lawsuits. Communications Of Review, 93(9), 72-78.

MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015

186