Rentang Kendali

Jumlah pegawai atau bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang
manajer atau supervisor pada satu waktu. Dalam buku didefinisikan sebagai jumlah individu
yang melapor ke manajer tertentu. Umumnya masalah sampai pada keputusan tentang berapa
banyak orang yang bisa diawasi oleh seorang manajer; yaitu, apakah organisasi akan lebih
efektif jika rentang kendali relatif lebar atau sempit? Namun, selama periode pemutusan
hubungan kerja, seorang manajer mungkin tidak hanya harus mengelola perubahan jumlah
bawahan yang menghindari PHK, tetapi juga berurusan dengan rasa bersalah.
Pertanyaannya pada dasarnya berkaitan dengan menentukan volume hubungan
interpersonal yang dapat ditangani oleh manajer departemen. Selain itu, rentang kendali harus
didefinisikan untuk mencakup tidak hanya bawahan yang ditugaskan secara formal, tetapi
juga mereka yang memiliki akses ke manajer. Seorang manajer tidak hanya ditempatkan pada
posisi yang bertanggung jawab atas bawahan langsungnya, ia juga dapat menjadi ketua
beberapa komite dan kelompok tugas.
Kontak Diperlukan
Adanya kebutuhan untuk sering kontak dan koordinasi tingkat tinggi antara atasan
dan bawahan. Konferensi dan bentuk konsultasi lainnya sering membantu dalam mencapai
tujuan dalam batasan jangka waktu tertentu Misalnya, ketua tim penelitian dan
pengembangan mungkin harus sering berkonsultasi dengan anggota tim sehingga proyek
diselesaikan dalam periode waktu yang memungkinkan organisasi untuk menempatkan
produk di pasar.
Tingkat Spesialisasi
Secara umum diterima bahwa seorang manajer di tingkat organisasi yang lebih rendah
dapat mengawasi lebih banyak bawahan karena pekerjaan di tingkat yang lebih rendah lebih
terspesialisasi dan tidak terlalu rumit daripada di tingkat manajemen yang lebih tinggi.
Manajemen dapat menggabungkan pekerjaan yang sangat terspesialisasi dan serupa ke dalam
departemen yang relatif besar karena karyawan mungkin tidak memerlukan pengawasan
ketat.
Kemampuan Berkomunikasi
Instruksi, pedoman, dan kebijakan harus dikomunikasikan secara lisan kepada
bawahan di sebagian besar situasi kerja. Kebutuhan untuk membahas faktor-faktor yang
berhubungan dengan pekerjaan mempengaruhi rentang kendali. Individu yang dapat
berkomunikasi secara jelas dan ringkas dengan bawahan mampu mengelola lebih banyak
orang daripada yang tidak bisa.
Pendelegasian Wewenang
Pendelegasian wewenang adalah memberikan sebagian pekerjaan atau wewenang
oleh delegator kepada delegate untuk dikerjakannya. Manajer memutuskan berapa banyak
wewenang yang harus didelegasikan kepada setiap pekerjaan dan setiap pemegang pekerjaan.
Alasan untuk Desentralisasi Otoritas
 Organisasi yang mendesentralisasikan (mendelegasikan) wewenang memungkinkan
manajer untuk membuat keputusan yang signifikan, untuk memperoleh keterampilan, dan
untuk maju dalam perusahaan. Berdasarkan hak mereka untuk membuat keputusan tentang
berbagai masalah, manajer mengembangkan keahlian yang memungkinkan mereka untuk
mengatasi masalah manajemen yang lebih tinggi.
Alasan untuk Memusatkan Otoritas
1. Program pelatihan formal bisa sangat mahal, yang bisa lebih dari mengimbangi
manfaatnya.
2. Banyak manajer terbiasa membuat keputusan dan menolak mendelegasikan
wewenang kepada bawahan mereka.
3. Biaya administrasi dikeluarkan karena sistem akuntansi dan kinerja yang baru atau
yang diubah harus dikembangkan untuk memberikan informasi kepada
manajemen puncak tentang dampak keputusan bawahan mereka
4. Beberapa organisasi menemukan bahwa biaya desentralisasi lebih besar daripada
manfaatnya.
Model Mekanis dan Organik dari Desain Organisasi
A. Model mekanis
1. Spesialisasi. Fayol menyatakan bahwa spesialisasi adalah cara terbaik untuk
memanfaatkan individu dan kelompok individu. Pada saat tulisan Fayol, batas
spesialisasi (yaitu, titik optimal) belum ditentukan secara pasti. Seperti yang
ditunjukkan bab sebelumnya, manajemen ilmiah mempopulerkan sejumlah metode
untuk menerapkan spesialisasi tenaga kerja. Metode-metode ini, seperti standar kerja
dan studi gerak dan waktu, menekankan dimensi teknis (bukan perilaku) pekerjaan.

2. Kesatuan arah. Menurut prinsip ini, pekerjaan harus dikelompokkan berdasarkan

spesialisasi. Insinyur harus dikelompokkan dengan insinyur, tenaga penjualan dengan
tenaga penjualan, akuntan dengan akuntan. Basis departemen yang hampir
menerapkan prinsip ini adalah basis fungsional.

3. Otoritas dan tanggung jawab. Fayol percaya bahwa seorang manajer harus
didelegasikan wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawabnya.
Karena tanggung jawab yang diberikan
manajer puncak jauh lebih penting bagi masa depan organisasi daripada manajemen
yang lebih rendah, menerapkan prinsip yang tak terelakkan mengarah pada otoritas
terpusat. Otoritas terpusat adalah hasil yang logis bukan hanya karena tanggung jawab
manajemen puncak yang lebih besar tetapi juga karena pekerjaan pada tingkat ini
lebih kompleks, jumlah pekerja yang terlibat lebih besar, dan hubungan antara
tindakan dan hasil jauh.

4. Prinsip rantai skalar. Hasil alami dari penerapan tiga prinsip sebelumnya adalah
rantai bergradasi manajer dari otoritas tertinggi ke peringkat terendah. Rantai skalar
adalah rute untuk semua komunikasi vertikal dalam suatu organisasi. Dengan
demikian, semuanya
 komunikasi dari tingkat terendah harus melewati setiap atasan dalam rantai komando.
Sejalan dengan itu, komunikasi dari atas harus melewati setiap bawahan hingga
mencapai tingkat yang sesuai.

B. Model Organik
Model organik dari desain organisasi sangat kontras dengan model mekanistik
karena karakteristik dan praktik organisasi yang berbeda. Perbedaan yang paling
berbeda antara kedua model adalah konsekuensi dari kriteria efektivitas yang berbeda
yang masing-masing berusaha untuk memaksimalkan. Sementara model mekanistik
berupaya memaksimalkan efisiensi dan produksi, model organik berupaya
memaksimalkan kepuasan, fleksibilitas, dan pengembangan. Organisasi organik
fleksibel terhadap perubahan tuntutan lingkungan karena desainnya mendorong
pemanfaatan potensi manusia yang lebih besar. Manajer didorong untuk mengadopsi
praktik-praktik yang memanfaatkan berbagai motivasi manusia melalui desain
pekerjaan yang menekankan pertumbuhan dan tanggung jawab pribadi. Proses
pengambilan keputusan, kontrol, dan penetapan tujuan didesentralisasi dan dibagikan
di semua tingkatan organisasi.

Desain Lingkungan dan Organisasi

Hubungan antara teknologi dan desain organisasi yang efektif terjalin dengan kuat.
Namun, seperti yang kita lihat, menafsirkan hubungan-hubungan ini mensyaratkan bahwa
lingkungan organisasi diperhitungkan. Dengan demikian, penjelasan yang lebih mendasar
untuk perbedaan dalam organisasi adalah perbedaan dalam lingkungan.
a. Diferensiasi
 Keadaan segmentasi sistem organisasi ke dalam subsistem, yang masing-
masing cenderung mengembangkan atribut tertentu dalam kaitannya dengan
persyaratan yang ditimbulkan oleh lingkungan eksternal yang relevan
b. Integrasi
Proses untuk mencapai kesatuan upaya di antara berbagai subsistem dalam
penyelesaian tugas organisasi
c. Lingkungan hidup
Lawrence dan Lorsch mengidentifikasi tiga sub-lingkungan utama: sub-
lingkungan pasar, sub-lingkungan teknis-ekonomi, dan sub-lingkungan ilmiah. Ketiga
sub lingkungan ini berhubungan dengan fungsi penjualan, produksi, dan penelitian
dan pengembangan dalam organisasi. Sebagian besar organisasi membuat departemen
terpisah untuk penjualan, produksi, dan penelitian dan pengembangan.
Penataan Organisasi Virtual
Mencapai efisiensi dan fleksibilitas dengan mensubkontrakkan beberapa operasinya
kepada anggota jaringan, termasuk pemasok, distributor, pelanggan, mitra aliansi strategis,
dan bahkan pesaing.
Bentuk persis organisasi virtual bervariasi. Beberapa organisasi mengembangkan
hubungan hanya dengan pemasok utama. Sebagai contoh, Gambar 14.5 menunjukkan
bagaimana Bombardier Aerospace yang berbasis di A.S. menghasilkan komponen-komponen
kunci untuk jet-jet bisnisnya di Amerika Serikat tetapi melakukan kontrak dengan
perusahaan-perusahaan dari seluruh dunia untuk memasok komponen-komponen non inti
untuk pesawat jet. Organisasi lain mengembangkan hubungan dengan pemasar dan
distributor.
Dalam kasus ekstrem, organisasi induk berfungsi seperti broker dan berurusan secara
independen dengan perancang produk, produsen, pemasok, dan pasar. Keputusan manajerial
dan organisasional yang kritis melibatkan fungsi mana yang harus dibeli dan mana yang
harus diproduksi serta cara mengelola hubungan dengan mitra mereka. Manajer dalam
organisasi-organisasi ini memiliki lebih sedikit ketidakpastian lingkungan untuk dihadapi
karena mereka, dalam arti tertentu, mensubkontrakkan tanggung jawab itu kepada rekan-
rekan mereka di jaringan. Struktur organisasi semacam itu, dalam arti tertentu, adalah
organisasi tanpa batas.