MANAJEMEN STRATEGIK

“LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN”

Oleh:
Iwayan rera govinda (1415251143)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2020
A. IDENTIFIKASI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Terdapat sejumlah faktor eksternal yang mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai
arah dan tindakan yang pada akhirnya juga memengaruhi struktur organisasi dan proses
internalnya. Faktor-faktor ini yang membentuk lingkungan eksternal (external environment),
yang di dalamnya terdapat 3 faktor yang mana ketiga faktor inilah yang akan membentuk
peluang dan ancaman yang harus dihadapi oleh suatu perusahaan dalam lingkungan
kompetitifnya. Menurut Pearce dan Robinson, lingkungan eksternal perusahaan dapat
dikelompokkan menjadi tiga kategori yang saling berkaitan, yaitu lingkungan operasional,
lingkungan industri, dan lingkungan jauh.
Gambar berikut menunjukkan keterkaitan antara perusahaan dengan lingkungan operasional,
lingkungan industri dan lingkungan jauh.

(Sumber: Pearce and Robinson, Buku 1 Edisi 10)

1. LINGKUNGAN OPERASIONAL
a. Pesaing
Untuk mengidentifikasi pesaing, perusahaan dapat menggunakan matriks profil
persaingan (Competitive Profile Matrix – CPM). Matriks tersebut menggunakan faktor sukses
kritis yang terdiri dari periklanan, kualitas produk, daya saing harga, manajemen, posisi
keuangan, loyalitas pelanggan, ekspansi global, dan pangsa pasar. Masing-masing faktor
sukses kritis tersebut diberi bobot dan level.
b. Pelanggan
Analisis yang paling penting dalam lingkungan operasional adalah memahami
pelanggan perusahaan. Pelanggan dapat dikelompokkan menjadi konsumen dan industri.
Profil pelanggan konsumen dapat disusun menurut informasi geografis, demografis,
psikografis, perilaku dan manfaat. Sedangkan informasi industri mencakup variabel
operasional, pendekatan pembelian, faktor situasional dan karakteristik pribadi. Profil
pelanggan internet dapat dikelompokkan berdasarkan komunitas minta, relasi, transaksi,
fantasi, dan profesional.
c. Pemasok
Perusahaan harus menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga
keberlangsungan dan pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang. Pemasok dapat
memberi dukungan berupa bahan baku, peralatan, layanan, bahkan dukungan keuangan.
Seringkali pemasok juga dapat membantu dengan harga yang wajar, kualitas yang terus
diperbaiki, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya persediaan sehingga dapat
meningkatkan keuntungan perusahaan dalam jangka panjang.
d. Pemberi Kredit
Pemberi kredit merupakan partner perusahaan yang penting karena dapat memberikan
evaluasi terhadap lingkungan operasional perusahaan. Di samping itu pemberi kredit juga
dapat mendukung perusahaan dalam bidang keuangan atau sumber daya lain guna
mengimplementasikan dan mempertahankan strategi bersaing perusahaan.
e. Tenaga Kerja
Pegawai atau karyawan atau SDM merupakan aset perusahaan yang paling penting.
Menurut mantan CEO Unilever, Floris A. Maljers, “Kendala terbesar yang dihadapi
perusahaan dalam menghadapi globalisasi adalah terbatasnya sumberdaya manusia, bukan
terbatasnya modal”. Pemimpin perusahaan harus bersedia berubah untuk bisa menjadikan
perusahaannya tetap bertahan. Pendekatan pribadi dapat dilakukan oleh pemimpin untuk
mampu mengenal karyawannya dan lebih memahami masalah yang terjadi pada
perusahaannya.

2. LINGKUNGAN INDUSTRI - ANALISIS KOMPETITIF: MODEL LIMA

KEKUATAN PORTER
Analisis Kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk
mengembangkan strategi dalam banyak industri. Pesaingan antarperusahaan sejenis sangatlah
tajam, pesaing baru dapat masuk ke industri dengan relatif mudah, serta pemasok dan
pelanggan dapat meningkatkan kekuatan tawar-menawar mereka.
Dua langkah berikut untuk menggunakan model lima kekuatan Porter dapat
menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga
perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal:
 Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang
mempengaruhi perusahaan.
 Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan.
Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima
kekuatan, yaitu:
a. Persaingan Antarperusahaan Saingan
Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima
kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya
sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan
pesaing. Informasi yang bebas di Internet mendorong penurunan harga dan inflasi di seluruh
dunia. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah
pesaing bertambah, ketika lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan
akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. Saat persaingan
antarperusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus sampai
pada titik dimana sebuah industri menjadi tidak menarik secara inheren. Ada saatnya ketika
perusahaan pesaing melihat kelemahan, biasanya mereka akan mengintensifkan baik upaya
pemasaran maupun produksi mereka untuk menangkap “peluang” tersebut.
b. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Hambatan bagi masuknya pesaing baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai
skala ekonomi secara cepat. Terlepasnya dari banyaknya hambatan bagi masuknya
perusahaan baru tersebut kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi,
harga lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang substansial. Tugas penyusun strategi
adalah untuk mengidentifikasi perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor
strategi perusahaan saingan baru dan memanfaatkan peluang yang ada.
c. Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk
pengganti di industri lain. Besarnya tekanan kompetitor yang berasal dari pengembangan
produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas
produksi selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka. Kekuatan kompetitif produk
pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu,
dan juga rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi
pasar.
d. Daya Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri khususnya
ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah
pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Di
semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam
upaya untuk:
1) Mengurangi biaya persediaan dan logistik
2) Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya
3) Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi
tingkat kecacatan
4) Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok.
e. Daya Tawar Konsumen
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi
keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang tinggi dalam keadaan berikut:
1) Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing
2) Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual
3) Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen
4) Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga dan biaya penjual
5) Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli
produk. 

3. LINGKUNGAN JAUH
Hakikat Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk mengembangkan sebuah daftar
terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus
dihindari dengan mengidentifikasi variabel-variabel penting dengan menawarkan respons
berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif maupun defensif
terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil
keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial.
Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori luas:
a. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Contoh: Ketika tingkat suku bunga naik, dana yang diperlukan untuk
ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga, ketika tingkat suku bunga naik,
pendapatan diskresioner menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika
harga saham naik, permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasar
meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas.
b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar
atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar,
laba, dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang
muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Amerika
Serikat misalnya, menjadi semakin tua dan lebih sedikit orang-orang ras kulit putih. Anggota
tertua generasi baby boomers Amerika yang berjumlah 76 juta rencananya akan pensiun pada
2011, dan ini telah membuat para pembuat hukum dan pembayaran pajak muda sangat kuatir
mengenai siapa yang akan membayarkan jaminan sosial, asuransi, kesehatan, dan tunjangan
pensiun mereka.
Tren-tren sosial, budaya demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup,
bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen
yang berbeda dan konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi
yang berbeda pula.
c. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,
penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Untuk industri dan perusahaan
yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi
hal yang terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam Hukum Paten, undang-
undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif
pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan pada perusahaan.
Di dunia biopolitik, masyarakat Amerika masih belum seragam mengenai isu-isu
seperti bantuan untuk bunuh diri, uji genetik, rekayasa genetik, kloning, riset sel batang, dan
aborsi. Kesalingtergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar,
pemerintah, dan organisasi memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan dampak potensial
dari variabel-variabel politik dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka.
Sebuah pasar dunia telah muncul dari sebelumnya merupakan pasar-pasar nasional yang
berbeda dan beragam, serta iklim untuk bisnis internasional kini jauh lebih mendukung
dibandingkan dulu. Komunikasi massa dan teknologi tinggi menciptakan pola konsumsi yang
serupa di beragam budaya di seluruh dunia. Ini berarti bahwa banyak perusahaan mengalami
kesulitan untuk bertahan hidup dengan semata-mata menggantungkan diri pada pasar
domestik.
d. Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang
dramatis terhadap organisasi. Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global
yang memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah
negara untuk meningkatkan standar hidup, dan ia membuat perusahaan mampu menghemat
milyaran dollar biaya distribusi dan transaksi dari penjualan langsung ke sistem swalayan.
Internet pun mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan masuk, serta menegaskan
kembali hubungan antara industri dengan berbagai pemasok, kreditor, konsumen, dan
pesaing. Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus
dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar
baru dan lebih baik, menghasilkan pengembangbiakan produk yang lebih baik, mengubah
posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa
yang ada saat ini usang. Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru
yang lebih baik daripada keunggulan kompetitif yang ada.
e. Kekuatan Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengindentifikasi perusahaan
pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan
strategi mereka. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi
perumusan strategi yang berhasil. Banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak
menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif.

 SUMBER-SUMBER INFORMASI EKSTERNAL

Banyak sekali informasi strategis yang tersedia bagi organisasi baik dari sumber-
sumber yang dipublikasikan (Seperti: jurnal, laporan, dan surat kabar) maupun yang tidak
dipublikasikan (Seperti: program televisi, konsumen, dan riset pasar). Internet menawarkan
kepada konsumen dan bisnis semakin banyak layanan dan sumber informasi dari segenap
penjuru dunia. Layanan interaktif membantu para penggunanya tidak hanya untuk mengakses
informasi dari seluruh dunia tetapi juga memberi mereka kemampuan untuk berkomunikasi
dengan orang atau perusahaan yang menciptakan informasi tersebut.
B. ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
1. TEKNIK ANALISIS LINGKUNGAN
Bagi manajer puncak, hal penting yang perlu dicermati atas faktor lingkungan
terutama adalah bentuk, fungsi, dan keterkaitan antar sektor. Analisis keterkaitan antar sektor
dalam hal ini dapat dipergunakan untuk menentukan faktor kunci bagi penciptaan peluang
atau bahkan merupakan ancaman bagi kepentingan perusahaan di masa yang akan datang.
Secara kompleks, analisis tersebut dapat ditempuh melalui tiga cara, yaitu:
a. Cara pertama yang dipergunakan untuk menganalisis lingkungan adalah melalui
pengumpulan informasi verbal dan tertulis dari berbagai sumber.
b. Cara kedua yang dapat ditempuh oleh manajer untuk mendeteksi faktor lingkungan
adalah dengan cara merancang sistem informasi manajemen dalam organisasi. Pada
umumnya, pengertian sistem informasi manajemen yang dimaksudkan lebih diarahkan
pada penciptaan dua kelompok utama: Sistem Pendukung Keputusan (Decision Support
Systems) dan Sistem Informasi Strategik (Strategic Information Systems/Executive
Support Systems).
c. Cara ketiga yang dapat digunakan adalah dengan melakukan pemrakiraan secara formal.
Secara umum, pemrakiraan situasi seperti ini banyak dilakukan oleh konsultan tertentu
atas permintaan pihak manajemen. Pada akhir-akhir ini juga berkembang sekelompok
konsultan yang bergabung untuk membuat berbagai kajian dan prospek atau bahkan
“meramal” kegiatan bisnis di masa yang akan datang.

2. PROSES DIAGNOSIS LINGKUNGAN

Proses diagnosis pada prinsipnya adalah merupakan kelanjutan tindakan dalam proses
analisis. Dalam arti yang luas, proses diagnosis akan memberi evaluasi yang signifikan
terhadap berbagai peluang dan ancaman yang ditemukan selama proses analisis lingkungan.
Ini juga berarti bahwa elemen kunci diagnosis adalah kemampuan manajer puncak untuk
menentukan informasi mana yang dapat dipercaya dan informasi mana yang dapat diabaikan,
untuk kemudian mengevaluasi jenis informasi yang dipandang relevan dengan kepentingan
organisasi. Hanya saja barangkali kini yang diperlukan dalam proses diagnosis adalah
pemahaman atas berbagai faktor penentu hasil diagnosis lingkungan, diantaranya:
a. Karakteristik Individual
 Sejumlah karakteristik individual yang mungkin untuk diidentifikasi antara lain
adalah pengalaman manajerial yang bersifat relevan yang dimilikinya, aspirasi manajer,
persepsi manajer terhadap perubahan faktor lingkungan, dan dorongan psikologis yang
melekat pada diri manajer dalam melihat dunia sekitar.
b. Pengaruh Jenis Pekerjaan
Jenis pekerjaan tertentu mempunyai dampak terhadap kemampuan manajer dalam
melakukan diagnosis faktor lingkungan. Adanya tekanan waktu (time pressures) dan stres
dapat mengurangi kemampuan manajer dalam melakukan serangkaian diagnosis. Dalam
banyak kasus dapat diamati bahwa semakin sedikit time pressures yang ditimbulkan,
maka semakin kecil kemungkinan terjadi kesalahan dalam diagnosis. Tetapi, ini juga
bukan berarti bahwa diagnosis yang dilakukan dalam waktu yang relatif singkat pasti
tidak akurat, karena hal ini banyak dipengaruhi oleh kemampuan sumber daya yang
dimiliki dan sense untuk mengambil keputusan.
c. Pengaruh Dinamika Kelompok
Seringkali dijumpai bahwa proses diagnosis faktor lingkungan dilakukan oleh
beberapa orang yang tergabung dalam tim manajemen. Keberhasilan dari model semacam
ini akan sangat bergantung antara lain pada semangat kelompok (team spirit), derajat
kohesivitas anggota kelompok, dan pengaturan pola kekuatan dalam organisasi.
Perubahan dari masing-masing sub faktor tersebut akan banyak menentukan keberhasilan
diagnosis.

3. BERBAGAI ALAT DAN TEKNIK PERAMALAN

Prakiraan/peramalan (forecast) adalah asumsi berdasar mengenai trend dan kejadian
di masa depan. Manajer seringkali harus menggantungkan diri pada peramalan yang
dipublikasikan untuk dapat secara efektif mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman
eksternal utama. Banyak publikasi dan sumber di Internet meramalkan adanya variabel-
variabel eksternal. Reputasi dan keberhasilan yang berkelanjutan dari publikasi-publikasi ini
sebagian didasarkan pada peramalan yang akurat, sehingga sumber informasi yang
dipublikasikan dapat menawarkan proyeksi yang sangat bagus. Sebagian besar organisasi
meramalkan (memproyeksikan) pendapatan dan laba tahunan mereka sendiri. Organisasi
kadang juga meramalkan pangsa pasar atau loyalitas konsumen di wilayah-wilayah lokal.
McConkey mendefinisikan asumsi sebagai estimasi terbaik saat ini dari dampak
faktor-faktor eksternal, di mana manajer hanya memiliki sedikit kendali, namun dapat
menimbulkan dampak signifikan terhadap kinerja atau kemampuan untuk mencapai hasil
yang diinginkan. Menebak secara membabi-buta tidak diperbolehkan dilakukan dalam
perumusan strategi, tetapi asumsi masuk akal yang didasarkan pada informasi yang tersedia
harus selalu dibuat. Dengan mengidentifikasi kejadian-kejadian di masa depan yang dapat
memiliki dampak besar terhadap perusahaan dan dengan membuat asumsi-asumsi yang
masuk akal mengenai faktor ini, para penyusun strategi bisa menjalankan proses manajemen
strategis. Jika kejadian di masa mendatang menyimpang dari asumsi secara signifikan, proses
perumusan strategi tidak dapat diteruskan secara efektif dan dimana perusahaan yang
memiliki informasi terbaik umumnya membuat asumsi yang paling akurat, yang dapat
memberinya keunggulan kompetitif besar.

C. IDENTIFIKASI PELUANG DAN ANCAMAN

1. TANTANGAN GLOBAL
Sebuah sistem ekonomi dan moneter dunia sedang muncul. Perusahaan dari setiap
penjuru dunia mencoba mengambil keuntungan dari peluang yang ada untuk berbagai
manfaat dari perkembangan ekonomi dunia. Semakin banyak negara di dunia membuka
tangan mereka bagi investasi dan modal asing. Akibatnya, pasar tenaga kerja terus
berkembang menjadi lebih internasional. Ketika bergabung dengan Organisasi Perdagangan
Dunia (World Trade Organization/ WTO) pada 2001, China setuju untuk menghormati
perlindungan Hak Cipta dan meliberalisasi larangan atas impor dan distribusi barang-barang
dari luar negeri. Namun demikian, pada tahun 2008, kalangan pembajak di China masih dapat
dituntut secara kriminal untuk pembajakan komersial hanya jika ditemukan secara kriminal
untuk pembajakan komersial dan hanya jika ditemukan memiliki setidaknya 500 produk
bajakan. Praktik perdagangan barang bajakan China menyumbang defisit perdagangan.
Pembajakan produk oleh China adalah sebuah ancaman eksternal yang dihadapi banyak
perusahaan di seluruh dunia.
a. Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional (Multinational Corporations/MNCs) menghadapi risiko
yang unik dan beragam, seperti pengambilalihan aset, kerugian keuangan karena fluktuasi
nilai tukar, interpretasi kontrak dan kesepakatan yang kurang menguntungkan, gangguan
sosial/politik, larangan impor/ekspor, tarif, dan hambatan perdagangan. Sebelum terjun ke
pasar imternasional, perusahaan harus memindai beragam jurnal dan laporan paten yang
relevan, mencari masukan dari berbagai organisasi akademis dan riset, berpartisipasi dalam
pameran-pameran dagang internasional, membangun kemitraan, serta meminimalkan risiko
dari menjalankan bisnis di pasar baru.

b. Globalisasi
Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan
pengevaluasian strategi. Keputusan-keputusan strategis dibuat berdasarkan dampak mereka
atas profitabilitas global perusahaan, alih-alih hanya atas pertimbangan domestik atau negara
tertentu lain. Strategi global meliputi perencanaan, produksi, dan pemasaran produk dengan
mempertimbangkan suatu negara tertentu semata. Strategi global mengintegrasikan tindakan
terhadap pesaing ke dalam sebuah rencana global.
Globalisasi industri terjadi karena banyak alasan, termasuk tren global ke arah pola-
pola konsumsi yang serupa, munculnya pembeli dan penjual global, serta perdagangan semu
dan transmisi uang dan informasi secara instan lintas benua. Memonitor globalisasi di suatu
industri merupakan sebuah aktivitas manajemen strategis yang penting.

2. PELUANG DAN ANCAMAN

Peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu suatu
perusahaan mencapai daya saing strategis dan ancaman adalah suatu kondisi dalam
lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya
strategis. (Michael A. Hitt, R. Duanne Ireland dan Robert E. Hoskisson, 2001)
Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada berbagai tren dan kejadian ekonomi,
sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan
kompetisi yang dapat secara signifikan menguntungkan atau merugikan suatu organisasi di
masa yang akan datang. Revolusi nirkabel, bioteknologi, perubahan populasi, harga minyak
dunia yang melambung, perubahan nilai dan sikap kerja, isu-isu imigrasi ilegal, dan
meningkatnya persaingan dari banyak perusahaan asing adalah contoh dari peluang atau
ancaman bagi perusahaan. Perubahan-perubahan ini menciptakan jenis konsumen yang
berbeda dan konsekuesinya adalah kebutuhan akan tipe produk, jasa, dan strategi yang juga
berbeda. Banyak perusahaan di banyak industri menghadapi ancaman eksternal yang serius
dari penjualan online yang semakin menggerus pangsa pasar industri mereka.
Salah satu aspek utama dari manajemen strategis adalah bahwa perusahaan perlu
merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan
meminimalkan dampak dari ancaman eksternal. Karena alasan ini, identifikasi, pengawasan,
evaluasi peluang dan ancaman eksternal sangat penting bagi keberhasilan. Proses penelitian
dan pengumpulan serta asimilasi informasi eksternal ini kadang diistilahkan sebagai
pemindaian lingkungan atau analisis industri. Melobi adalah sebuah aktivitas yang dipakai
oleh beberapa organisasi untuk mempengaruhi peluang dan ancaman tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred. R. 2010. Manajemen Strategis Buku 1 Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat

elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/.../bab4_analisis_lingkungan_eksternal.pdf

Pearce, Robin. 2008. Manajemen Strategis (Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian)

Buku 1 Edisi 10. Salemba Empat: Jakarta

Suyanto. 2007. Strategic Management Global Most Admired Companies. Yogyakarta:

Penerbit Andi