Anda di halaman 1dari 51

PERENCANAAN

DALAM MANAJEMEN
KEPERAWATAN DAN
APLIKASI RENSTRA

Lilis Rayatin, S.Kp, M.Kep


Mata Kuliah: Manajemen Keperawatan
FIKES-UMT
Maret 2020
DEFINISI DAN PENTINGNYA
PERENCANAAN

KOMPONEN DAN KRITERIA


PERENCANAAN

RESTRA DAN APLIKASINYA

PERHITUNGAN TENAGA
KEPERAWATAN
1. Latar Belakang
• Setiap Organisasi perlu
melakukan perencanaan dalam
setiap kegiatannya. Perencanaan
merupakan proses penting untuk
menetapkan tujuan dan sasaran
yang akan dicapai. Perencanaan
yang baik akan mendapatkan
hasil yang baik.
I. PERENCANAAN • Perencanaan jangka pendek:
setiap tahun RBA (Rencana Bisnis
Anggaran), RKT (Rencana Kerja
Tahunan), RKO (Rencana Kerja
Operasional)
• Perencanaan jangka panjang: 5
tahun RSB (Rencana Strategi
Bisnis), Rencana Strategis
(RENSTRA)
2. Fungsi Manajemen

P Planning

O Organizing

S Staffing

A Actuating

C Controlling
3. Pengertian Perencanaan

- Menurut David (2005) perencanaan merupakan aktivitas yang


terkait dengan persiapan masa depan dan merupakan jembatan
terpenting antara saat ini dan waktu yang akan datang.
- Perencanaan sebagai tindakan dengan tujuan spesifik (Douglass)
- Satu pendekatan untuk membuat strategi (Mintzberg)
- Aktifitas spesifik yang mengarah pada pencapaian tujuan (Porter-
O’Grady)
- Sebagai upaya memutuskan apa yang akan dilakukan; siapa yang
melakukan; bagaimana, dan kapan hal tersebut dilakukan.
Fase perencanaan dalam proses
manajemen, mengarahkan
fungsi yang lainnya.

Perencanaan harus spesifik,


sederhana, realistis, dan
dinamis.

Melibatkan semua individu dan


unit organisasi
4. Tipe Perencanaan

1. Reaktif: terjadi setelah muncul masalah


2. Inaktivisme: mencegah perubahan
mempertahankan kecocokan
3. Preaktivisme: berorientasi pada masa kini dan
masa depan tidak menghargai pengalaman
4. Proaktif: adaptasi dan dinamis, berorientasi ke
masa lalu, masa kini dan masa depan
5. Hirarki Perencanaan
Rencana teratas Rencana terbawah
Visi
mempengaruhi semua lebih spesifik dari
rencana dibawahnya hirarki diatasnya
Misi
Filosofi
Tujuan
Kebijakan
Prosedur
Aturan
6. Visi yang efektif

- Jelas, konsisten, Koheren, Komunikatif, Fleksibel


- Visi dirumuskan bersama antara pimpinan tertinggi dengan
seluruh anggota
7. Karakteristik Misi

• Maksud didirikan organisasi

• Identifikasi pelanggan dan pengguna produk jasa organisasi

• Identifikasi stakeholder

• Jelas dan ringkas

• Ada kesesuaian antara visi dan misi


8. Tujuan (Goal)

Tujuan diarahkan sesuai


dengan visi dan konsisten
dengan misi.

Beberapa hal yang harus


dikerjakan untuk
menghadirkan harapan.
9. Sasaran (Objective)
• Hasil spesifik yang dapat diukur yang
diharapkan tercapai dalam periode
waktu tertentu.

• Konsisten dengan tujuan dan strategi

• Tujuan konkrit yang ingin dicapai


organisasi
II. KOMPONEN PERENCANAAN
a. Untuk mencapai target diperlukan program yang berisi 5W, 1H
1.What: apa
Apa yang akan dilakukan, dana apa yang akan dipergunakan, SDM dan sarana prasarana
apa yang akan digunakan
2. Where: dimana
Dimana kegiatan akan dilakukan dengan baik?
3 When: kapan
Kapan kegiatan dilakukan (diperlukan manajemen waktu)
4. Who: siapa
Siapa saja yang akan melakukan kegiatan
5. Why: mengapa
Mengapa memilih rencana ini?
6 How: Bagaimana
Bagaimana caranya?
Bagaimana rencana kerja agar mudah dilaksanakan dan tercapai tujuan
b. Tujuan
Menetapkan tujuan yang SMART
Specific: jelas
Measurable: terukur
Achievable: dapat diwujudkan
Realistic: relevan/ sesuai
Time bounded: terukur dengan waktu
Pengertian, tingkat
III. PERENCANAAN perencanaan, model
STRATEGIS manajemen strategis, analisis
lingkungan eksternal dan
(RENSTRA/ internal dan analisis Strengths,
STRATEGIC Weaknesses, Opportunities,
PLANNING) Threats (SWOT).
1. Pengertian Renstra

• Renstra adalah proses memutuskan masa depan, apa yang akan


dilakukan dan bagaimana melakukannya (Kast & Rosenzweig)

• Dokumen perencanaan bisnis dan penganggaran lima tahunan yang


berisi program, kegiatan, target kerja dan anggaran.

• Merupakan proses berkala untuk menyusun langkah-langkah yang


diperlukan guna menjalankan misi dan mencapai visi yang diinginkan,
dengan menggunakan pola pikir strategis (Subanegara, 2010)
3. REGULASI

Penyusunan RENSTRA yang baku diwajibkan oleh:


– Pemerintah:
• Undang‐Undang Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional (SPPN)
• PP 40 Tahun 2006 Tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan
Nasional
• PP 8 Tahun 2008 Tentang Tahapan, Tatacara Penyusunan, Pengendalian, Dan
Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah
• PeraturanMenteri Dalam Negeri No. 54 Tahun 2010 tentang Pelaksanaan PP 8
Tahun 2008
– Badan Internasional ( GTZ, WHO dll)
5. Peranan Rencana Strategi

STRATEGI
Situasi & 1. Visi & Misi
Harapan &
kondisi 2. Strategi terpilih tujuan
Organisasi saat 3. Tujuan jangka Organisasi di
panjang
ini 4. Tujuan operasional
masa depan
6. Langkah-langkah Proses RENSTRA

1). Memulai dan menyetujui suatu proses perencanaan strategis.


2). Mengidentifikasi tugas-tugas organisasional.
3). Mengklarifikasi misi dan nilai dalam suatu organisasi.
4). Menilai faktor lingkungan eksternal dan internal untuk
mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.
5). Mengidentifikasi macam-macam persoalan strategi organisasi.
6). Merumuskan strategi untuk mengelola persoalan.
7). Meninjau ulang dan mengadopsi strategi atau perencanaan
strategis.
8). Membentuk visi organisasi yang efektif.
9). Mengembangkan suatu proses implementasi yang efektif.
10). Menilai kembali strategi dan proses perencanaan strategi.
7. Ruang Lingkup
1. Perencanaan
Strategis
2. Analisis situasi
3. Analisis lingkungan
internal organisasi
4. Analisis lingkungan
eksternal organisasi
a. Analisis Situasi

• Analisa situasi melibatkan pandangan pada organisasi baik


secara internal dalam kerangka kekuatan dan kelemahan,
maupun eksternal dalam kerangka peluang dan ancaman.

• Maka timbul pertanyaan “Dimanakah posisi perusahaan kita saat ini?”


• kita berada dalam bisnis apa?”
• “siapa pelanggan kita?”
• “dimana dan kapan kita ingin mencapai tujuan?” Perusahaan agar
mengetahui kapabilitas dan keterbatasannya dalam rangka memilih
peluang yang dapat dikejar dengan tingkat kesuksesan yang tinggi.
b. Analisis Lingkungan Eksternal

• Analisis terhadap lingkungan eksternal


perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi
berbagai peluang (opportunities) dan ancaman
(threats) yang berada di lingkungan eksternal
perusahaan.
• Peluang (opportunities) merupakan tren positif
yag berada di lingkungan eksternal perusahaan
dan apabila peluang tersebut dieksploitasi oleh
perusahaan maka peluang usaha berpotensi
untuk menghasilkan laba perusahaan secara
berkelanjutan
c. Analisis Lingkungan Internal

• Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan bertujuan


untuk mrngidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan
yang terdapat pada sumber daya dan proses bisnis internal
yang dimiliki perusahaan (Ismail Solihin, 2012).

• Sumber daya dan proses bisnis internal dikatakan memiliki


kekuatan apabila sumber daya dan proses bisnis internal
tersebut memiliki kemampuan (capability) yang akan
menciptakan distinctive competencies sehingga perusahaan
akan memperoleh keunggulan kompetitif.
Grafik SWOT
Opportunity

3.Turn Around 1.Agresif (Growth)


(Stability)

Weakness Strength
4.Defensif 2. Diversifikasi
(Survive)

Threat

Sumber : Ayuningtyas D. (2011)


Kuadran 3 Kuadran 1
Peluang pasar Situasi yang sangat
besar, kelemahan menguntungkan
internal. Strateginya
Strategi mendukung
memperbaiki kebijakan dengan
masalah internal agresif

Keterangan Grafik: Kuadran 4 Kuadran 2


Situasi Banyak ancaman,
perusahaan memiliki kekuatan
sangat baik internal.
Strategi Strategi
menhadapi memanfaatkan
ancaman internal produk pasar
IV. PERHITUNGAN TENAGA KEPERAWATAN
TIPE RS A. T PERAWAT B. T. PERAWAT

A 3-4/ TT 1P: 1TT

B 3-4/ TT 1P: 1TT

C 1/1 2P: 3TT

D 1/2 2P: 3TT

• CARA RASIO
• A. PMK Nomor 262 tahun 1979 tentang ketenagaan rumah sakit
• B. PMK Nomor 340 tahun 2010 tentang Klasifikasi Rumah Sakit
2. Beban kerja: Workload Indicator Staff Need/
WISN

• Kep.Men.PAN Nomor: KEP/75/M.PAN/7/2004)

• Aspek-aspek dalam perhitungan:


• Beban Kerja
• Standar Kemampuan Rata-rata
• Waktu Kerja
Pendekatan Objek Kerja
Jabatan : Perawat Primer

Objek kerja : Pasien

Beban kerja : 10 pasien/ hari

Standar kemampuan : 6 pasien/ hari

10 pasien x 1 PP= 1,6 PP

6 pasiendibulantkan menjadi 2 orang


3. Menurut Gillies

JP= Jumlah hari perawatan rumah sakit dalam waktu tertentu x 100%
Jumlah tempat tertentu x 365

• Jumlah hari pertahun, yaitu 365 hari


• Hari libur masing-masing perawat pertahun, yaitu 128 hari, hari minggu=
52 hari dan hari sabtu = 52 hari.
• Untuk hari sabtu tergantung kebijakan RS setempat, kalau ini merupakan
hari libur maka harus diperhitungkan, begitu juga sebaliknya, hari libur
nasional = 12 hari dan cuti tahunan = 12 hari
• Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari kerja
efektif 5 hari maka 40/5 = 8 jam, hari kerja efektif 6 hari per minggu maka
40/6 jam = 6,6 jam perhari)
a. Perawatan Langsung
* self care dibutuhkan ½ x 4 jam : 2 jam
* partial care dibutuhkan ¾ x 4 jam : 3 jam
* Total care dibutuhkan 1- 1½ x 4 jam : 4-6 jam
* Intensive care dibutuhkan 2 x 4 jam : 8 jam

b. Perawatan Tidak Langsung


• Pendokumentasian, lapor dokter dll

• c. Pendidikan Kesehatan
4.Menurut hasil lokakarya PPNI
(Depkes RI 1989)

Rumusan yang dapat digunakan untuk perhitungan


kebutuhan tenaga keperawatan adalah sebagai berikut

Jam perawatan 24 jam x 7 (tempat tidur x BOR) + 25%


Hari kerja efektif x 40 jam

Prinsip perhitungan rumus ini adalah sama dengan rumus dari


Gillies (1989), tetapi ada penambahan pada rumus ini yaitu 25%
untuk penyesuaian ( sedangkan angka 7 pada rumus tersebut
adalah jumlah hari selama satu minggu).
A = rata-rata jumlah
perawatan/pasien/hari
B = rata-rata jumlah pasien /hari
C= Jumlah hari/tahun
D = Jumlah hari libur masing-
masing perawat
E = jumlah jam kerja masing-
masing perawat
F = Jumlah jam perawatan yang
dibutuhkan per tahun
G = Jumlah jam perawatan yang
diberikan perawat per tahun
H = Jumlah perawat yang
dibutuhkan untuk unit tersebut
5. Formula Keperawatan Dep-Kes

Direktorat pelayanan keperawatan Dirjen Yan-Med Depkes RI (2001)


A. Pengelompokan unit kerja di rumah sakit

• Kebutuhan tenaga keperawatan (perawat dan bidan) harus memperhatikan unit kerja yang
ada di rumah sakit. Secara garis besar terdapat pengelompokan unit kerja di rumah sakit
sebagai berikut :
1) Rawat inap dewasa
2) Rawat inap anak/perinatal
3) Rawat inap intensif
4) Gawat darurat (IGD)
5) Kamar bersalin
6) Kamar operasi
7) Rawat jalan
Beberapa model pendekatan yang dapat dipergunakan dalam penghitungan
kebutuhan tenaga keperawatan (perawat atau bidan) di rumah sakit ;
1. Rawat Inap

1.1 Berdasarkan klasifikasi pasien


Cara perhitungan berdasarkan :
1.1.1.Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus
1.1.2. Rata-rata pasien perhari
1.1.3. Jam perawatan yang diperlukan /hari/pasien
1.1.4. Jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari
1.1.5. Jam kerja efektif setiap perawat/bidan 7 jam perhari
Contoh perhitungan dalam satu ruangan :
Rata-rata Rata-rata jam Jumlah jam
No. Jenis/kategori Perawatan/Pasien/hari
Pasien/hari Perawatan/hari
a b c d e
1 Pasien penyakit 10 3,5 35
dalam
2 Pasien bedah 8 4 32
3 Pasien gawat 1 10 10
4 Pasien anak 3 4,5 13,5
5 Pasien kebidanan 1 2,5 2,5
23 93,0
Keterangan :
Berdasarkan penelitian dari luar
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah :
Jumlah jam perawatan___ 93 = 13 perawat
Jumlah kerja efektif per sheet 7
Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut
perlu ditambah (faktor koreksi) dengan :

1.1.5.1. Hari libur/cuti/hari besar (loss day)

Jml hari Minggu dalam 1 thn + cuti + hari besar X jml perawat
tersedia
Jml hari kerja efektif

52+ 12 + 14 = 78 hari X 13 = 3,5 orang


286
1.2 Tingkat ketergantungan pasien :
Pasien diklasifikasikan dalam beberapa kategori yang didasarkan
pada kebutujan terhadap asuhan keperawatan kebidanan
meliputi :

a. Asuhan keperawatan minimal (minimal care)


b. Asuhan keperawatan sedang
c. Asuhan keperawatan agak berat
d. Asuhan keperawatan maksimal
No Kategori # Rata-rata jumlah Jml jam Jml jam
pasien/hari ● perawatan/hari perawatan/hari
(c X d)
a b c d e
1 Askep Minimal
7 2 14
(minimal care)
2 Askep sedang 7 3,08 21,56
3 Askep agak berat 11 4,15 45,65
4 Askep Maksimal 1 6,16 6,16
26 87,37

• Keterangan :
Contoh kasus • # : uraian penjelasan terlampir
• ● : berdasarkan penelitian di luar
negeri
Jumlah perawat yang dibutuhkan adalah :

Jml jam perawat di ruangan / hari


Jam efektif perawat
87,37 = 12,5
7
Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor koreksi)
dengan :

1.2.1. Hari libur/cuti/hari besar (loss day)


Jml hari Minggu dalam 1 thn + cuti + hari besar X jml perawat tersedia
Jml hari kerja efektif

52+ 12 + 14 = 78 hari X 12,5 = 3,4 orang


286
2. Kamar Operasi
a. Di Kamar Operasi
Dasar perhitungan tenaga di kamar operasi
1. Jumlah dan jenis operasi
2. Jumlah kamar operasi
3. Pemakaian kamar operasi (diprediksi 6 jam
per hari) pada hari kerja
4. Tugas perawat di kamar operasi;
intrumentator, perawat sirkulasi (2 orang/tim)
5. Ketergantungan pasien :
► Operasi besar : 5 jam/ 1 operasi
► Operasi sedang : 2 jam/ 1 operasi
► Operasi kecil : 1 jam/ 1 operasi

[Jml. Jam perawatan/hari x Jml. Operasi ] X jml pwt dlm tim


Jam kerja efektif/hari
Contoh kasus

Dalam satu RS terdapat 30 opersi per hari, dengan perincian:


-. Operasi besar 6 pasien
-. Operasi sedang 15 pasien
-. Operasi kecil 9 pasien
Perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan sbb :
[(6x5 jam)+(15x2 jam)+(9x1 jam)] X 2 = 19,71 + 1 (perawat
cadangan inti)
7 jam
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di kamar
operasi untuk contoh kasus di atas adalah 20 perawat
b. Di ruang
penerimaan dan RR

Ketergantungan pasien di ruang penerimaan : 15 menit


Ketergantungan pasien di RR : 1 jam

1,25 X 30 = 5,3 orang (dibulatkan 5 orang)


7
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di
ruangan penerimaan dan RR adalah 5 orang
3. Gawat Darurat
Dasar perhitungan di unit gawat darurat adalah :
a. Rata-rata jumlah pasien/hari
b. Jumlah jam perawatan/hari
c. Jumlah efektif Perawat/hari

Contoh :
-. Rata-rata jumlah pasien/hari = 50 pasien
-. Jumlah jam perawatan = 4 jam
-. Jam efektif/hari = 7 jam
Jadi kebutuhan tenaga perawat di IGD :

50 X 4 78
-------- = 28,5 = 29 perawat + loss day ( ----- X 29 ) = 7,9
7 286
= 29 perawat + 8 perawat = 37 Perawat
4. Critical Care

◊. Rata-rata jumlah pasien/hari = 10


◊. Jumlah jam perawatan/hari = 12
Jadi kebutuhan tenaga perawat di Critical Care :

10 X 12 78
---------- = 17,15 = 17 perawat + loss day ( ----- X 17 ) = 4,6
7 286
= 17 perawat + 5 perawat = 22 perawat

Menurut PMK no 1778 tahun 2010 rasio perawat di ruang


intensif.

Pasien dengan Ventilator= 1 Perawat: 1 Pasien


Pasien non Ventilator= 1 Perawat: 2 Pasien
5. Rawat jalan

• ◊. Rata-rata jumlah pasien 1 hari = 100


• ◊. Jumlah jam perawatan 1 hari = 15
• Jadi kebutuhan tenaga perawat di Rawat Jalan :

• 100 X 15 15
• ---------- = 4 orang + koreksi 15% = ----- X 4 = 0,6
• 7 X 60 100
• = 4 orang + 1 orang = 5 orang
6. Kamar bersalin

• Waktu yang diperlukan untuk pertolongan persalinan mencakup kala I s/d IV = 4


jam/pasien
• Jam efektif kerja bidan 7 jam/hari
• Rata-rata jumlah pasien setiap hari = 10 pasien

• Contoh :
• Jumlah bidan yang diperlukan

• 10 ps X 4 jam/ps 40
• ----------------------- = ----- = 5,7 = ± 6 orang + loss day (1)
• 7 jam/hr 7
• =7
DAFTAR RUJUKAN

 Gillies, D.D. (1994). Nursing management: a system approach. Third edition. Philadelphia: W.B. Saunders Co.
 Groha-Murray, M.E. and Digroce, H.R. (1997). Leadership and management in nursing. Stanford, CT: Appleton
and Lange.
 Kowalak, J.F. & Follin, S.A. (2003). (Eds.). Five keys to successful nursing management. Philadelphia: Lippincott
Williams & Walkins.
 Loveridge, C.E. and Cumming, S.H. (1996). Nursing management in the new paradigm. Gaithersburg, MD: An
Aspen Publication.
 Marquis B.L & Huston C.J. (2010). Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan Teori & Aplikasi (Introductory
Leadership Roles and Management Function In Nursing: Theory and Application). Jakarta: EGC
 Marquis B.L & Huston C.J. (2012). Leadership Roles and Management Functions in Nursing. Lippincott: Williams
& Wilkins
 PMK No 340 tahun 2010, Tentang Klasifikasi Rumah Sakit
 PMK No 1778 tahun 2010, Tentang Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan ICU di Rumah Sakit
 Swansburg, R. (2000). Pengantar Kepemimpinan & Manajemen Keperawatan Untuk Perawat Klinis (
Introductory Management and leadership for Clinical nurse). Boston: Jones and Bartlett Publishers
Pre Test

Situasi
Rumah Sakit Tipe A dengan Ruang Perawatan Bedah (R Widuri) dengan 25
TT, rata-rata 19 pasien/ hari dirawat. Rata-rata perawat kontak dengan
pasien 5 jam/hari. Metode asuhan keperawatan yang digunakan Metode
Primer. Saudara sebagai Kepala Ruangan, membuat rencana ketenagaan di
ruang tersebut:
- Kualifikasi pendidikan formal yang diperlukan
- Pelatihan yang diperlukan
- Jumlah perawat yang dibutuhkan setiap shift Pagi, Sore, dan Malam.
- Jumlah perawat yang diperlukan di ruangan tersebut.
Post Test

Situasi
Rumah Sakit Tipe A dengan Ruang Perawatan Intensif 10 TT, BOR 75%.
Rata-rata perawat kontak dengan pasien 12 jam/hari. Metode asuhan
keperawatan yang digunakan Metode Primer. Saudara sebagai Kepala
Ruangan, membuat rencana ketenagaan di ruang tersebut:
- Kualifikasi pendidikan formal yang diperlukan
- Pelatihan yang diperlukan
- Jumlah perawat yang dibutuhkan setiap shift Pagi, Sore, dan Malam.
- Jumlah perawat yang diperlukan di ruangan tersebut.
Gunakan regulasi PMK no 1778 tahun 2010
Sekian
SEKIAN

Terima kasih
TERIMA KASIH

Hatur Nuhun

Anda mungkin juga menyukai