PME/PMI INDUSTRIELLES
-BONNES PRATIQUES-
Conférence :
« STRATEGIES D’ALLIANCES –
PARTENARIATS DANS LES PME »
Janvier 2005
Patrick CLERT-GIRARD
CHAMBRE DE COMMERCE ET D’INDUSTRIE DE LYON
L’accroissement des échanges commerciaux au niveau mondial, le besoin de
proposer des produits, des savoir-faire toujours plus innovants, entraînent les
dirigeants des entreprises de l’industrie et des services à mettre en œuvre des
modes de fonctionnement nécessitant un fonctionnement en réseau, en
alliance inter-entreprise.
Les bonnes pratiques présentées dans cet article, s’appuyant sur les
expériences vécues de dirigeants, vous permettront de vous aider dans les
étapes de mise en œuvre d’une alliance :
POSITIONNEMENT DE L’ALLIANCE
L'alliance est souvent une deuxième chance pour répondre aux exigences des
clients. Beaucoup préféreraient se lancer dans un développement propre ou le
rachat d'une société.
Aussi la multiplicité de centres de décision se traduit pour les dirigeants de
P.M.E. impliqués dans l'alliance, par un management complexe de cette
dernière.
De plus, des conflits d'intérêts apparaissent chaque fois que l'alliance risque de
nuire aux intérêts propres des sociétés partenaires en présence.
Une des ambiguïtés de l'alliance est que le partenaire doit apporter
suffisamment pour que l'alliance soit forte, mais en même temps, il ne doit pas
trop apporter pour éviter que l'alliance se renforce à son détriment.
L’entreprise doit rester forte et innovante dans son métier. Elle doit s’appuyer
sur un réseau de partenaires fiable et performant pour proposer des offres de
services, de produits élaborées pour faire des économies de coûts et partager
de l’expérience.
Remarques :
Remarque :
Lorsque les futures partenaires ne se connaissent pas, cette étape est souvent
essentielle. Les partenaires vont chercher à s’évaluer mutuellement et à
évaluer l’intérêt du projet. Il convient d’être positif dans la présentation de son
entreprise et de mettre en avant les compétences intéressantes pour le
partenaire . Ainsi il convient de :
- Après les premiers entretiens, faire ensemble une ou deux affaires pour
apprendre à se connaître en situation professionnelle. Incontestablement, c’est
le business qui fait avancer les alliances.
- Se fixer des objectifs simples et concrets à atteindre pour encourager les
participants et constater de premiers résultats.
Remarque :
d) Evaluation du partenaire
Ainsi, l'ensemble des décisions que prend le dirigeant dans son entreprise, doit
être analysé comme le produit de cette triple rationalité.
De plus, la taille relative de chacune de ces trois têtes évolue souvent dans le
temps. Les décisions d'un patron de P.M.E. expriment une combinaison
négociée des projets inspirés par chacune des trois têtes.
- Une alliance sur deux est réalisée avec l'introduction d'un effet de levier
financier. Face à un projet « bien ficelé », les banquiers n’hésitent pas à
financer les investissements d’entreprise d’une alliance.
- La moitié des alliances qui durent (> 3 ans) conduisent à une intégration des
alliés (réglant , si nécessaire, la question de succession).
- La fiscalité doit être analysée d'un point de vue du dirigeant et d'un point de
vue du montage de l'alliance.
g) La vie de l'alliance
L'alliance est une situation d'échange qui allie une entente à des rapports de
forces. Un des paradoxes de l'alliance est qu'elle permet de réaliser des
économies de coûts de transaction entre les alliés, mais peut à son tour
générer des coûts prohibitifs de coordinations, de contrôle et d'adaptation
mutuelle.
Ainsi le dirigeant, en choisissant l'alliance, devra: