BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang
Learning organization (LO) atau organisasi pembelajar adalah organisasi yang
memberikan kesempatan dan mendorong setiap individu yang ada dalam organisasi tersebut
untuk terus belajar dan memperluas kapasitas dirinya. Dia merupakan organisasi yang siap
menghadapi perubahan dengan mengelola perubahan itu sendiri (managing change). Untuk
memulai mentransformasikan organisasi di mana kita berada sekarang, terlebih dulu, mari
kita cermati komponen-komponen penting yang harus ada dalam organisasi pembelajar,  (1).   
Learning (Belajar), (2).  Organization (Organisasi), (3). People (Orang), (4).
Knowlegde (Pengetahuan), (5).  Technology (Teknologi). Secara kasat mata, kelima
komponen diatas ada dalam organisasi manapun, baik organisasi konvensional maupun
organisasi modern yang sudah menerapkan prinsip-prinsip pengembangan organisasi.
Organisasi Pembelajar didasarkan atas beberapa ide dan prinsip yang integral kedalam
struktur organisasi. Dr. Peter Senge dalam hal ini menyebutkan bahwa inti dari Organisasi
Pembelajar adalah Disiplin Kelima (The Fifth Discipline), kelima disiplin itu adalah:
Keahlian Pribadi (Personal Mastery), Model Mental (Mental Model), Visi Bersama (Shared
Vision), Pembelajaran Tim (Team Learning), dan Pemikiran Sistem (System Thinking).
Menurut Miarso (2002) dalam Prawiradilaga (2004) mengemukakan beberapa alasan
mengapa saat ini diperlukan organisasi belajar, yaitu (1) dalam rangka pembangunan
ekonomi yang berkelanjutan, kita tidak lagi mengandalkan tersedianya tenaga kerja yang
banyak dan murah, melainkan tenaga yang terdidik, terlatih dan menguasai informasi dengan
baik, (2) pengembangan informasi yang lebih berorientasi pada lingkungan internal dianggap
tidak tepat lagi.  Sejalan dengan masyarakat informasi, maka organisasi perlu menguasai
informasi mengenai lingkungan secara konferhensif.
Manusia adalah makhluk sosial yang tidak dapat hidup sendiri. Dalam hidup, manusia
selalu berinteraksi dengan sesama serta dengan lingkungan. Manusia hidup berkelompok baik
dalam kelompok besar maupun dalam kelompok kecil. Tidak hanya lingkungan yang perlu
dikelola dengan baik, kehidupan sosial manusiapun perlu dikelola dengan baik. Untuk itulah
dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas. Sumber daya yang berjiwa pemimpin,
paling tidak untuk memimpin dirinya sendiri.

1
 Dengan berjiwa pemimpin manusia akan dapat mengelola diri, kelompok dan
lingkungan dengan baik. Khususnya dalam penanggulangan masalah yang relatif pelik dan
sulit. Disinilah dituntut kearifan seorang pemimpin dalam mengambil keputusan agar
masalah dapat terselesaikan dengan baik. Dalam praktek sehari-hari, seorang diartikan sama
antara pemimpin dan kepemimpinan, padahal macam pengertian tersebut berbeda. Pemimpin
adalah orang yang tugasnya memimpin, sedangkan kepemimpinan adalah bakat dan atau sifat
yang
harus dimiliki seorang pemimpin.
Kemampuan dan keterampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor penting
efektifitas manajer. Bila organisasi dapat mengidentifikasikan kualitas–kualitas yang
berhubungan dengan kepemimpinan, kemampuan untuk menseleksi pemimpin-pemimpin
efektif akan meningkat. Dan bila organisasi dapat mengidentifikasikan perilaku dan teknik-
teknik kepemimpinan efektif, akan dicapai pengembangan efektifitas personalis dalam
organisasi.
Cara berpikir sistem adalah salah satu pendekatan yang diperlukan agar manusia
dapat memandang persoalan-persoalan dunia ini dengan lebih menyeluruh dan dengan
demikian pengambilan keputusan dan pilihan aksi dapat dibuat lebih terarah kepada sumber-
sumber persoalan yang akan mengubah sistem secara efektif.
Pendekatan Sistem.
Sistem adalah sekumpulan elemen yang berhubungan satu dengan yang lainnya dan
membentuk fungsi tertentu. Sistem dikelompokkan menjadi dua yaitu sistem statis yang tidak
berubah terhadap waktu dan sistem dinamis yang sellau berubah dengan berubahnya waktu.
Ilmu pengetahuan modern telah mencapai kemajuannya dengan memecah-mecah sistem
menjadi bagian-bagian yang lebih kecil dan mempelajari secara mendalam masing-masing
bagian itu. Pendekatan ini tidak berlaku untuk sistem. Sebuah sistem adalah lebih daripada
bila seluruh komponennya dijumlahkan. Dan sistem akan bekerja bila seluruh komponennya
terletak dan terhubung pada tempatnya.
Termasuk di dalam cara berpikir sistem adalah kemampuan untuk melihat melalui
lensa yang berbeda. Lensa-lensa tersebut adalah time horizon (rentang waktu) dan space
horizon (rentang tempat).
Pemilihan lensa akan mempengaruhi isu yang diangkat dan cara penanganan masalah.
Misalnya masalah banjir di Jakarta. Perspektif waktu beberapa minggu akan menyebabkan
orang memandag banjir sebagai persoalan yang memerlukan evakuasi bagi para korban dan

2
pembangunan tanggul darurat. Perspektif waktu 5 sampai 10 tahun menempatkan banjir
sebagai isu kebutuhan pembangunan bendungan baru. Perspektif 30 tahun menempatkan
banjir sebagai dampak dari kebijakan tata ruang yang salah. Dalam interval 100 tahun, banjir
dapat disadari sebagai dinamika pergeseran aliran sungai dan isu yang diangkat adalah
kebijakan tata ruang yang disesuaikan dengan dinamika tersebut.
Keseluruhan pengertian dari fenomena banjir tidak berasal dari satu perspektif saja. Dengan
kata lain, tidak ada satu pun lensa yang hanya benar sendiri.
Dalam kurun waktu yang lebih panjang, banjir dapat dilihat sebagai salah satu bagian
dari fenomena perubahan dunia yang konstan dan bagaimana banjir di sungai Gangga India
dapat mempengaruhi pasar pangan global.
Para pemikir sistem mengubah tingkat perhatian (level of perspective) mereka dari
masalah kepada sistem yang memuat masalah tersebut. Tingkat ini dapat mencakup
paradigma, data, perilaku, struktur sebab akibat (cause-and-effect structure), kebijakan,
maupun institusi dan budaya. Pada setiap tingkat diperlukan pemahaman tersendiri akan
sistem yang dimaksud.

1.2  Tujuan Penulisan Makalah

Tujuan Penulisan Makalah ini adalah memahami penjabaran dari lima prinsip
organisasi belajar yang dikemukakan oleh Peter Senge. Tujuan bisa berupa mencari akar
permasalahan, memecahkan permasalahan, atau mengambil kesimpulan. Berbagai macam
tujuan ini bisa digabungkan menjadi satu menjadi tujuan sederhana yaitu upaya untuk
menjawab pertanyaan. Pencarian akar permasalahan merupakan jawaban atas: "apa akar
permasalahan?". Pemecahan masalah juga merupakan jawaban atas: "Bagaimana
memecahkan masalah ini?". De Bono pernah menulis bahwa bertanya seperti membuat
sebuah lubang di jalan yang kita akan lewati. Untuk bisa melewati jalan tersebut, kita akan
terdorong selalu untuk mencoba menutup lubang tersebut. Ini berarti, bertanya memicu
sebuah proses pembuatan jawaban, yaitu berpikir. Jika dijabarkan prosesnya maka kualitas
proses menjawab pertanyaan ini bergantung kepada keahlian berpikir kita dan pengetahuan
yang kita miliki.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 BERPIKIR SISTEM

Berpikir system mencakup sekumpulan besar metode, alat dan prinsip yang agak tidak
berbentuk yang semua diorientasikan untuk melihat kesaling- terkaitan antara kekuatan-
kekuatan dan melihatnya sebagai bagian dari suatu proses bersama.
Suatu system merupakan suatu keseluruhan yang dirasakan unsure-unsurnya “ tergantung
bersama” karena unsur- unsur itu terus menerus saling mempengaruhi dari waktu kewaktu
dan beroperasi menuju suatu tujuan bersama.

2.2 SISTEM BERPIKIR DARI PETER SENGE

1.      Today’s problems come from yesterday’s solutions  
Permasalahan hari ini sebenarnya merupakan dampak dari pemecahan masalah  yang
telah dilakukan pada saat sebelumnya.
Biasanya dalam memecahkan masalah kita hanya melihat dalam satu sisi saja,
sehingga pada saat permasalahan itu hilang sebenarnya sumber masalahnya belum
terselesaikan secara tuntas, sehingga masalah baru akan muncul bisa saja di tempat yang
berbeda.
Dalam memecahkan masalah kita sering hanya mengulang cara lama yang pernah
dilakukannya, sehingga tetap tidak dapat menyelesaikan permasalahan. Sebagai contoh :
1. Penggunaan antibiotik dimasa lalu yang tidak terkontrol justru menimbulkan bakteri
yang resistensi terhadap penyakit. Bakteri tersebut dapat membentuk ketahanan khusus
terhadap suatu jenis antibiotika tertentu, sehingga membahayakan orang yang terkena
penyakit tersebut.
2. Upaya pemerintah membuat masyarakat sadar hukum diharapkan dapat menciptakan
masyarakat yang mengerti hukum serta taat agar tidak melanggar, akan tetapi pemecahan
masalah tersebut juga berdampak pada peningkatan kasus penuntutan hukum.

4
Dari contoh ini jelaslah bahwa Peter Senge mengingatkan bahwa dalam berfikir sistem kita
hendaknya memperhatikan berbagai aspek yang terkait, baik pemecahan masalah saat ini
yang harus dipersiapkan dampaknya dimasa mendatang. Solusi yang dilakukan secara
menyeluruh  dalam sistem akan mengantisipasi munculnya permasalahan lain yang akan
terjadi sebagai dampak dari tindakan yang dilakukan.
2.      The harder one pushes, the harder the sistem pushes back
Hukum kedua dari ST Senge menyebutkan, bahwa semakin besar usaha yang kita
lakukan untuk memperbaiki kesalahan, maka tanpa atau dengan kita sadari akan semakin
kuat pula masalah tersebut menekan kita. Dalam kondisi ini, Senge menekankan perlunya ST.
Jika kita mengatasi atau menekan permasalahan yang kita hadapi tanpa pikiran jernih, maka
kita akan terjebak ke dalam situasi “serangan balik” yang siap dilancarkan dan
membahayakan pertahanan kita yang dilakukan oleh situasi yang kita tekan. ST dengan
memperhatikan setiap subsistem yang muncul dalam setiap permasalahan yang kita tekan
adalah hal yang perlu dilakukan.
Contoh dari poin ini cukup banyak, misalnya dalam intervensi yang dilakukan
pemerintah untuk mendapat mangsa umpan balik dari kompensasi. Pada tahun 1960 ada
program besar untuk membangun perumahan bagi mereka yang berpenghasilan rendah dan
meningkatkan keterampilan kerja di pusat kota tua di Amerika Serikat. Banyak dari kota-kota
ini bahkan lebih buruk dari tahun 1970 di samping kemurahan dari bantuan pemerintah.
Mengapa? Salah satu alasan adalah bahwa masyarakat berpenghasilan rendah bermigrasi dari
kota-kota lain dan dari daerah pedesaan ke kota-kota dengan program-program bantuan
terbaik. Akhirnya, unit rumah baru menjadi penuh sesak dan program pelatihan kerja itu
kebanjiran pelamar. Sementara itu, basis pajak kota terus tergerus meningkat, sehingga lebih
banyak orang terjebak di daerah-daerah ekonomi tertekan.
3.      Behavior grows better before it grows worse.
Perilaku tampak lebih baik sebelum dia menjadi buruk. Ketika kita menciptakan
solusi dari sebuah permasalahan awalnya terlihat bahwa apa yang kita lakukan sudah baik.
Efek yang singkat ini memberikan kesan bahwa semuanya akan berjalan dengan baik.
Kadang-kadang apa yang nampak baik pada hari ini justru akan memberikan dampak yang
buruk dikemudian hari.  Sebagai contoh ketika perusahaan kekaurangan modal, perusahaan
akan mengajukan pinjaman kepada pihak pembiayaan dengan bunga tinggi. Awalnya
masalah teratasi namun dikemudian hari perusahaan akan terbebani dengan bunga pinjaman
yang harus dibayarkan.

5
4.      The easy way out usually leads back in
Jalan keluar yang mudah biasanya akan mengarahkan kita pada jalan kembali. Hukum
ini sering terjadi pada setiap individu, yang tidak mau keluar dari zona yang nyaman. Oleh
karena itu dalam menyelesaikan permasalahan yang akan muncul sebagai alternative
pemecahan adalah tindakan yang pernah kita lakukan. Namun ternyata apa yang pernah kita
lakukan belum tentu akan menyelesaikan permasalahan yang muncul saat ini, dan bahkan
sudah tidak sesuai lagi dengan kompleksitas masalahnya. Jika  kita tetap melakukannya
karena itu yang kita ketahui  merupakan cara yang terbaik, maka kemungkinan masalahnya 
tidak akan terpecahkan. Senge mengatakan bahwa semakin kuat kita berusaha dan berfikir
secara sistemik maka kita akan menemukan cara yang lebih efektif memiliki daya ungkit
yang lebih besar. Oleh karena itu janganlah kita memilih solusi hanya karena cara tersebut
sudah pernah kita lakukan sehingga lebih mudah. Kenyataan tindakan tersebut hanya akan
menimbulkan kegagalan karena kita tidak melihat kondisi sistem yang dihadapi sekarang.
5.      The cure may be worse than the disease.
Obat bisa jadi lebih buruk dari pada penyakitnya. Solusi yang biasa digunakan, bila di
berikan tidak sesuai maka akan menimbulkan ketidak berdayaan suatu individu atau
organisasi dalam memecahkan permasalahannya. Tindakan tersebut bahkan akan
menimbulkan ketergantungan sehingga dirinya tidak mampu. Sebagai contoh penggunaan
konsultan dapat menyebabkan ketidak mampuan anggota organisasi tersebut untuk
menyelesaikan permasalahan yang di hadapi oleh organisasi itu sendiri. Maka untuk
menghindari dampak buruk tersebut harus digunakan obat lain atau cara lain yang lebih
ampuh dan efketif untuk penyelesaian masalah yang ada, dengan melihat konteks
permasalahan tersebut dari kondisi sistem yang ada.
Dalam konsep berpikir sistem, maka mengobati suatu penyakit harus benar-benar
memperhatikan side efeck atau dampak sampingan  dari obat yang diberikan. Ibarat kita
minum obat, maka kita harus membaca terlebih dahulu petunjuk dan kontra indikasi dari
penggunaan obat tersebut. Berpikir sistem menghendaki, bahwa dalam mengobati suatu
persoalan/penyakit perlu dilakukan proses berpikir sebab-akibat. Jika tidak, maka kita bukan
mengobati, tetapi membuat penyakit baru yang jauh lebih kronis.
6.   Faster is slower
Percepatan merupakan perlambatan. Ketika kita melihat keberhasilan kita di depan mata
kita melakukannya dengan kecepatan penuh tanpa hati-hati maka proses pertumbuhan kita
akan malah menjadi lambat dibandingkan dengan yang seharusnya artinya sesuatu yang

6
instan dan tanpa melalui proses yang selayaknya, sebenarnya adalah mengalami perlambatan.
Analogi dari hukum ini sebagai berikut,
 Keinginan membersihkan KKN di pemerintah yang tergesa-gesa dan tidak sistemik,
sehingga terlihat hanya tebang pilih dan penyelesaiannya sangat lambat bahkan jalan di
tempat.
 Promosi yang berlebihan tanpa disertai dengan perbaikan kualitas pelayanan yang
memadai
 Penambahan banyak orang dalam proyek yang telah berhasil sebelumnya
malah akan menjadi lambat karena komunikasi yang kurang efektif (overhead) dan
hilangnya koherensi tim.
7.   Cause and effect are not closely related in time and space
Sebab akibat tidak muncul berdampingan dalam ruang dan waktu. Dalam prinsip ini
Senge menegaskan bahwa sebab akibat tidak muncul dalam waktu bersamaan atau dalam
tempat yang sama, karena hakekat sebuah sistem antara bagian yang satu dan yang lainnya
saling berhubungan dan saling mempengaruhi. Oleh karena itu permasalahan pada satu
bagian tidak selalu menimbulkan dampak pada bagian tersebut tetapi bisa menimbulkan
dampak pada bagian sistem yang lainnya, atau bahkan berpengaruh pada sistem secara
menyeluruh. Maka dalam hal ini, untuk menyelesaikan masalah  jangan hanya  mencari akar
penyebab dari tempat munculnya gejala atau satu masalah saja, namun harus
mengidentifikasi masalah atau gejala lain, kemudian dianalisa keterkaitan semua gejala
tersebut dari seluruh sistem. Kita bisa menggali lebih jauh apa yang merupakan akar
permasalahan yang ada dalam sistem tersebut, sehingga solusi yang akan diberikan benar-
benar memecahkan permasalahan yang ada.
Kita selalu menyandingkan kata sebab akibat sebagai sesuatu yang muncul secara bersamaan
dalam ruang dan waktu. Hal ini selalu kita benarkan, ketika kita menemukan suatu akibat
selalu kita mencari penyebabnya. Jika kita menghadapi suatu persoalan di tempat kerja kita,
selalu saja kita mencari penyebabnya di luar diri kita. Jika seorang kepala sekolah
menghadapi persoalan dengan anjloknya nilai hasil ujian para siswa, ia selalu berusaha
mencari penyebabnya kepada guru-guru atau faktor lain dari luar dirinya.
8.   Small changes can produce big results, but the areas of highest leverage are often
the least obvious
Perubahan kecil dapat menghasilkan akibat yang besar, tetapi area yang sangat
signifikan sering tidak terlihat  jelas. Masalah dapat diselesaikan dengan membuat perubahan

7
kecil untuk bagian yang tampaknya tidak berhubungan dengan sistem. Tindakan kecil namun
terfokus dapat  menghasilkan peningkatan signifikan dan tetap,  apabila diterapkan ditempat
yang tetap. Dalam konteks ini, maka berpikir sistem adalah kunci untuk mencapai kesuksesan
organisasi belajar. Orang tidak dapat langsung berpikir suprasistem untuk menyelesaikan
suatu persoalan atau berbuat sesuatu. Tetapi, harus terlebih dahulu dimulai dari subsistem-
subsistem atau hal-hal yang kecil terlebih dahulu sebagai pengungkit. Jika itu dilakukan
dengan benar dan sistematis, maka hal yang besar akan dapat dilakukan.
9.   You can have your cake and eat it too – but not at once
Anda dapat memiliki kue anda dan memakannya,  tetapi tidak sekaligus. Makna dari
hukum kesembilan ini menyatakan bahwa kalau memiliki dua keinginan yang ingin di capai
dalam waktu yang bersamaan itu tidaklah mudah. Itu memerlukan suatu tahapan yang harus
dilalui. Tidak serta merta akan diraih semuanya. Berfikir sistem merupakan hal yang penting
dalam melaksanakan proses tersebut. Dalam berfikir sistem sebenarnya kita bisa memiliki
kedua-duanya namun memerlukan  proses, sehingga mendapatkannya secara bertahap.
Pemikiran untuk mendapatkan segala sesuatu secara bertahap melalui proses  merupakan
kekuatan dalam berfikir sistem.
10.  Dividing an elephant in half does not produce two small elephants
Membelah seekor gajah menjadi dua bagian tidak akan menghasilkan dua gajah kecil.
Menurut Senge sistem kehidupan memiliki integritas. Karakter mereka tergantung dari
keseluruhan. Hal yang sama berlaku untuk organisasi; guna memahami konteks manajerial
yang menantang membutuhkan keseluruhan sistem yang membangkitkan. Analogi Senge
tentang “Membelah Seekor Gajah Menjadi Dua, Tidak Menghasilkan Dua Gajah yang
Kecil”, mengggambarkan, bahwa untuk menyelesaikan suatu persoalan dalam suatu
organisasi tidak diperlukan membagi persoalan tersebut, sebab itu justru hanya akan
menghasilkan masalah baru dan berbuah kekacauan. Hal ini disebabkan tidak akan ditemukan
pengungkit yang tepat untuk menyelesaikan masalah tersebut. Setiap fungsi akan
berpengaruh pada kemajuan system, oleh karena itu beberapa hal dapat dipahami dengan
melihat hanya pada fungsi utama, sementara sebagian lain penting untuk melihat kekuatan
sistemik dalam area fungsional.
11.  There is no blame
Tidak menyalahkan.  Ketika ada masalah dalam organisasi kita cenderung
menyalahkan pihak luar untuk masalah kita sendiri. Kita menyalahkan pesaing, pers,
pelanggan, pemerintah dan lain-lain. Namun jika kita berfikir sistem maka tidak ada yang

8
perlu disalahkan. Kita dan penyebab permasalahan merupakan bagian dari  sistem. Obatnya
terletak pada hubungan kita dengan pesaing/musuh kita. Berpikir sistem menunjukkan
bahwa  setiap orang  dan  sebab masalah  merupakan bagian dari sistem, sehingga harus
disadari bahwa akar masalah besar kemungkinan  berasal dari internal.

2.3 STRUKTUR SISTEMIK

Dalam berpikir system, “struktur” adalah pola hubungan yang saling terkait antar
komponen- komponen utama dari system tersebut. Hal itu mencakup hierarki dan arus
proses , namun juga mencakup sikap dan persepsi, mutu produk, cara- cara dimana keputusan
dibuat, dan ratusan factor lainnya.

2.4 POLA DASAR

Pola dasar berasal dari kata archetypos dalam bahasa yunani, yang berarti “ yang
pertama dalam jenisnya“. Pola dasar ini juga merupakan bagian dari bidang berpikir system.
Ada beberapa macam pola dasar yaitu:
1. Penyelesaian- penyelesaian yang memperburuk masalah
Tema utama dari pola dasar ini adalah bahwa hampir setiap keputusan mempunyai
konsekuensi jangka panjang dan jangka pendek, dan keduanya seringkali bertentangan.
Contoh kasus, “ perampingan untuk meningkatkan laba “ , suatu perusahaan mengurangi
jumlah staf yang sudah tua karena pada umumnya bergaji tinggi untuk meningkatkan biaya
dan meningkatkan profitabilitas. Tetapi dilain pihak pemangkasan staf ini menghilangkan
beberapa staf senior dan berpengalaman.
Strategi untuk situasi “ Penyelesaian yang memperburuk masalah”
 Meningkatkan kesadaran akan konsekuensi- konsekuensi yang tidak diharapkan
 Pilihlah intervensi yang menghasilkan konsekuensi- konsekuensi yang paling tidak
membahayakan atau paling bias dikendalikan
 Mencari penyelesaian alternative dimana konsekuensi- konsekuensi yang tidak
diinginkan atau tidak diharapkan tidak terlalu menghancurkan
 Susunlah kembali dan tanganilah akar permasalahannya

2. Batas- batas pertumbuhan

Pola dasar” batas- batas pertumbuhan “, membantu kita melihat bagaimana keseimbangan
antara unsure- unsure ini bergeser dari waktu ke waktu. Ini sangat membantu kita untuk

9
memahami cara- cara dimana, dengan menekan keras untuk mengatasi batasan- batasan
dalam kehidupan kita, kita membuat dampak dari batasan- batasan itu lebih buruk daripada
yang seharusnya.
Contoh kasus, “ artis perangkat lunak”, perangkat keras computer terus menjadi “
semakin cepat, semakin murah, dan semakin baik”  dengan suatu tingkat yang
mengherankan, tanpa terlihat ada batasnya. Akan tetapi, produksi perangkat lunak untuk
mesin- mesin yang semakin kompleks ini ketinggalan karena ada batas- batas terhadap
kegunaan dan kepopuleran computer.
Strategi untuk situasi “ batas - batas pertumbuhan”
 Berhati- hatilah dalam melakukan lebih banyak hal yang telah berhasil dimasa lalu
 Kurangi kecenderungan alami kitauntuk mencari apa yang berhasil dimasa lalu dan
terus menggandakan kembali upaya itu dan bukannya memberikan batas- batas
 Perlu diingat suatu penundaan yang panjang bias mendorong system melampaui
kapasitasnya
 Buat suatu ukuran yang bias anda ambil sehingga ketika anda bertumbuh, kapasitas
anda untuk menangani batas- batas anda juga meningkat
 Harus mampu memperkuat sumberdaya yang mendorong pertumbuhan kita

3. Menggeser beban
Pola “ menggeser beban”, menyatakan suatu jenis penyelesaian yang berbeda untuk
gejala masalah. Putaran yang diatas merupakan suatu penyelesaian cepat yang menangani
gejalanya saja, putaran yang dibawah menyatakan ukuran- ukuran yang memerlukan waktu  
lebih banyak dan seringkali lebih sulit, namun akhirnya mengatasi masalah realnya.
Contoh kasus, “ kepahlawanan krisis “, ketika suatu krisis seperti penundaan peluncuran
produk menyerang, manajer krisis diberi kefleksibelan besar untuk melakukan apapun yang
perlu dilakukan untuk menjual produk.
Strategi untuk situasi “ Menggeser beban “
 Pahamilah gejala masalah apa yang anda coba selesaikan, hasil apa yang tidak
diharapkan, penyelesaian apa yang anda coba dan hasil apa yang tidak diharapkan
serta bagaimana hasil itu mempengaruhi sumber awal permasalahan
 Gunakan pola dasar menggeser beban sebagai suatunalat penyeledikan, bukan sebagai
alat untuk pembelaan
 Perkuat penyelesaian untuk jangka panjang
10
  Jika mungkin, berikan dukungan hanya kepada penyelesaian jangka panjang , abaikan
gejala- gejalanya
 Suarakan visi atau sasaran jangka panjang anda seputar masalah ini
 Ketika anda, memperkuat kemampuan jangka panjang, lakukan apa yang bias anda
lakukan untuk mengurangi ketergantungan pada penyelesaian jangka pendek
4. Tragedi “ Commons “
Pola “ tragedi commons”, terdiri dari dua pola atau lebih pola dasar  batas- batas
pertumbuhan yang terkait semuanya berbagi suatu rintangan bersama atau batas yang
tertentu.
Contoh kasus, “ Tragedi pasokan listrik” dalam proyek Fords 1994 Lincoln Continental,
jumlah komponen yang menghabiskan tenaga listrik yang didesain untuk mobil tersebut
membebani kekuatan aki yang tersedia secara berlebihan. Tidak ada seorang perancang
komponenpu yang mau membatalkan atau mengurangi konsumsi listrik mereka, karena
mereka berkepentingan untuk mendesain komponen listrik dengan fungsional tinggi. Dengan
mengenali batas- batas tersebut, setiap tim desai, dalam kelompoknya sendiri , menambahkan
lebih banyak lagi fungsionalitas, untuk membenarkan pembagian sebanyak mungkin tenaga
aki dari common good.
Strategi untuk situasi “ Tragedi Commons”
 Waspadalah terhadap godaan untuk mengangsumsikan bahwa segala sesuatu yang
tampak seperti tragedy commons memerlukan suatu intervensi dari suatu otoritas
yang lebih tinggi.
 Dalam setiap situasi harus ada suatu peraturan yang berlaku untuk common good
yang memandatkan suatu sasaran bersama atau titik fokal

5. Permusuhan yang bersifat kebetulan

Pola dasar ini menjelaskan bagaimana kelompok orang- orangyang harus berada
dalam kemitraan satu sama lain, dan yang ingin berada dalam kemitraan satu sama lain dan
berakhir dengan permusuhan yang pahit.
Contoh kasus, Sebagai dua diantara perusahaan yang paling mampu didunia, Procter &
Gamble dan Wal Mart telah lama menyadari keuntungan yang bias didapatkan dengan
bekerjasama secara erat dengan distributor dan pemasok mereka. Tetapi pada pertengahan
1980 , kedua perusahaan menyadari bahwa hubungan mereka telah memburuk sebagian
sebagai suatu hasil dari suatu pola perilaku yang telah berlangsung selama lima tahun.

11
Strategi untuk situasi “ Permusuhan yang tidak disengaja “
 Jangan melanjutkan penyelesaian atau solusi bertujuan baik yang berlaku untuk
organisasi anda sendiri. Sebaliknya, berusahalah untuk memperkuat pemahaman anda
tentang kebutuhan- kebutuhan mendasar mitra anda, bagaimana anda secara tidak
sengaja menghancurkan mereka, dan bagaimana anda bias saling mendukung.

2.5   KEAHLIAN PRIBADI

Setiap orang harus mempunyai komitmen untuk belajar sepanjang hayat dan sebagai
anggota organisasi perlu mengembangkan potensinya secara optimal. Penguasaan pribadi ini
merupakan suatu disiplin yang antara lain menunjukkan kemampuan untuk senantiasa
mengklarifikasi dan mendalami visi pribadi, memfokuskan energi, mengembangkan
kesabaran, dan memandang realitas secara objektif. Kenyataan menunjukkan bahwa
seseorang memasuki organisasi dengan penuh semangat, tetapi setelah merasa mapan dalam
organisasi itu lalu kehilangan semangatnya. Oleh karena itu, disiplin ini sangat penting
artinya bahkan menjadi landasan untuk organisasi belajar.

1. Strategi Untuk Mengembangkan Keahlian Pribadi

Mengapa kita harus menawarkan dorongan semangat dan dukungan ini? Karena
semakin jelas bahwa pembelajaran tidak terjadi dengan cara yang tahan lama kecuali jika itu
dipicu oleh minat dan keingintahuan yang penuh semangat dari orang itu sendiri. Ketika
pemicunya tidak ada, orang-orang dengan mengalah menerima pelatihan dalam suatu subjek-
kendali proses statistic, pengembangan eksekutif, atau perencanaan untuk perekayasaan
ulang. Dampak-dampak dari latihan itu terasa untuk sementara, namun tanpa komitmen,
orang-orang yang dilatih itu berhenti menggunakan keahlian-keahlian baru tersebut. Secara
bertahap, mereka melupakannya secara sistematis, sering kali dimulai dengan prinsip-prinsip
dan teori-teori yang membuat latihan tersebut begitu berharga pada mulanya.
”Apa yang sedang terjadi sekarang juga, pada waktu ini?” Ketika orang-orang belajar melatih
secara lebih efektif, teknik-teknik tersebut mengalir naik turun dalam organisasi, karena
pelatihan, seperti sebagian besar metode keahlian pribadi, paling baik dipelajari melalui
teladan. Praktik utama keahlian pribadi mencakup belajar untuk mempertahankan visi

2. Loyalitas kepada Kebenaran

12
 Melihat dan mengatakan kebenaran merupakan suatu unsur fundamental dari keahlian
pribadi, dan unsur fundamental dari disiplin visi bersama yang terkait. (Kebenaran , dalam
hal ini, tidak berarti “kebenaran mutlak,” melainkan sekedar kebenaran seperti Anda lihat).
“Karena ketegangan kreatif tergantung pada suatu pemahaman yang jernih tentang realitas
saat ini, maka ketegangan kreatif itu segera hilang ketika orang-orang berbohong kepada diri
mereka sendiri atau satu sama lain.

3. Kekuatan Pilihan
Membuat suatu pilihan jauh lebih dahsyat daripada berkata, “Saya ingin…” bahkan
ketika visinya sendiri benar-benar sama. Setelah memilih, visi itu sendiri terasa lebih kaya,
dan tugas untuk mencapainya menjadi lebih kreatif. Sebagaimana halnya dengan setiap
pilihan yang mengubah hidup-suatu pernikahan, pilihan untuk melahirkan seorang bayi ke
dunia, atau pilihan suatu karier-ada suatu rasa pemeliharaan yang terpancing. Anda menjadi
seorang pelayan bagi visi yang telah Anda pilih itu: seorang mitra dalam proses membuatnya
menjadi kenyataan.

4. Inovasi dalam Infrastruktur untuk Mendorong Keahlian Pribadi

Salah satu aspek yang paling memikat dari keahlian pribadi adlah perubahan yang
dihasilkannya dalam suatu rancangan organisasi. Ketika organisasi-organisasi menguasai
keahlian pribadi, mereka didorong untuk memikirkan kembali investasi mereka dalam
pengambangkan kemampuan karyawan. Ini tidak hanya melibatkan suatu investasi dalam
bentuk uang. Untuk mendorong keahlian pribadi, suatu organisasi harus menginvestasikan
kepintaran, waktu, dan perhatian, dengan menggunakan masalah untuk mendesain unsur-
unsur baru dari infrastruktur.

5. Menanamkan Keahlian Pribadi di Beckman Instruments Wilson Bullard

Wilson Bullard adalah pemimpin kelompok pengembangan produk di Beckman
Instruments. Salah seorang dari sangat sedikitnya manajer yang secara pribadi melakukan
upaya keahlian pribadi, yang mengandalkan ketekunana dan keyakinannya sendiri. Ketika
orang-orang tidak mendapatkan hasil-hasil yang seketika, mereka sering kali ingin
menghentikan eksperimen. Wilson berkata, “Mari kita memberinya waktu lebih lama.” Ia
benar: diperlukan enam bulan atau lebih bagi Beckman untuk menunjukkan hasil. Ini
mungkin tampak seperti sebuah kisah yang sederhana, namun ini adalah salah satu kisah yang

13
paling dahsyat dalam buku ini, karena kisah ini menunjukkan apa yang diperlukan untuk
menguasai materi ini.

6. Keahlian Intrapersonal
Praktik keahlian pribadi tradisional dipusatkan pada suatu pergeseran pandangan
orang-orang tentang hubungan mereka dengan dunia. Dalam istilah Robert Fritz, pergeseran
tersebut adalah sikap dari sikap yang “reaktif” (berespons terhadap peristiwa), menjadi
“kreatif” (menciptakan masa depan yang Anda inginkan). Sekarang saya yakin bahwa, ketika
orang-orang mempraktikkan keahlian pribadi, mereka bias mulai masuk ke dalam suatu
orientasi ketiga: “ saling tergantung,” di mana Anda dan dunia saling berhubungan secara
harmonis. Pergeseran antar orientasi-orientasi merupakan hal yang sangat penting karena itu
mempengaruhi setiap aspek kemampuan seseorang untuk berpartisipasi dalam pembangunan
organisasi pembelajaran. Itu mempengaruhi cara individu-individu menarik pelajaran dari
pengalaman; cara mereka memahami dan bertindak berdasarka system; dan jenis-jenis visi
yang mereka ciptakan.

2.6.  STRATEGI-STRATEGI  UNTUK BEKERJA DENGAN MODEL-MODEL

MENTAL
Model- model mental merupakan gambaran, asumsi dan kisah yang kita  bawa dalam
benak kita tentang diri kita sendiri, orang lain, lembaga-lembaga dan setiap aspek dari dunia
ini.  Model-model mental menentukan apa yang kita lihat.  Model-model mental juga
membentuk bagaimana kita bertindak.  Misalnya, jika kita yakin bahwa manusia pada
dasarnya dapat dipercaya, kita mungkin berbicara dengan kenalan baru dengan jauh lebih
bebas daripada jika kita yakin bahwa sebagian besar orang tidak dapat dipercaya.  Model
mental pada umumnya tidak dapat kita lihat, sampai kita mencarinya.  Tugas utama dari
disiplin ini adalah membawa model-model mental kepermukaan, menggali dan berbicara
tentangnya dengan pembelaan diri yang minimal untuk membantu kita melihat dengan jelas,
melihat dampaknya terhadap kehidupan kita dan menemukan cara untuk  menciptakan
model-model mental baru yang melayani kita dengan lebih baik di dunia ini.

MODEL-MODEL MENTAL

14
 Konsep model-model mental diciptakan oleh seorang psikolog Skotlandia Kenneth
Craik pada tahun 1940-an. Selanjutnya digunakan oleh para psikolog, ilmuwan koginitif dan
manajer.  Menurut beberapa ahli teori kognitif, peruibahan-perubahan dalam model-model
mental setiap hari jangka pendek yang terakumulasi dari waktu ke waktu, secara bertahap
akan dicerminkan dalam perubahan-perubahan keyakinan jangka panjang yang mendalam.

SKENARIO DAN LABORATORIUM PEMBELAJARAN

Batas-batas dari disiplin ini ada pada penciptaan inovasi dalam infrastruktur dimana
bekerja dengan model-model mental dapat terjadi.  Salah satu inovasi  paling berpengaruh,
yaitu perencanaan scenario.  Tugas menyusun scenario  secara tradisioanl mendorong
manusia untuk melihat ke luar, menggunakan cerita-cerita tentang masa depan untuk
mengemukakan asumsi-asumsi tentang kekuatan-kekuatan bisnis dan politik saat ini.  Secara
bertahap, tugas ini tampak mencakup lebih banyak stabilitas untuk meningkatkan
pemahaman antar pribadi.  Keuntungan dari scenario tersebut adalah, tidak seperti dalam
suatu negosiasi, orang-orang tidak harus mengerjakan konstituen-konstituen mereka, namun
mereka bisa melihat suatu bahasa bersama, suatu cara umum untuk memahami dunia yang
muncul cukup awal dalam proses tersebut.  Begitu proses sekanario berakhir, bahasa bersama
itu seharusnya membuat negosiasi-negosiasi berikutnya menjadi lebih mudah untuk diakhiri
secara sukses.
Fungsi model-model mental juga sangat penting untuk desain laboratorium-
laboratorium pembelajaran.  ketika latihan perenungan dan penyelidikan dibangun di
dalamnya, laboratorium-laboratorium menjadi arena praktis model mental, dimana orang-
orang mengembangkan keahlian untuk berbicara tentan asumsi-asumsi mereka dalam “waktu
real” pada saat mereka menangani suatu isu. Kemampuan untuk berbicara secaha koheren
tentang sikap dan keyakinan, untuk memungkinkan orang lain menunjukkan sikap dan 
keyakinan dengan keterlibatan namun ranpa rasa dendam dan untuk melihat secara lebih jelas
sumber-sumber tindakan anda sendiri, semuanya akan meningkat bersama semakin seringnya
kita mempraktekkannya bersama praktik tim yang disusun dan didukung dengan baik.

BERPRAKTEK BERSAMA DARI WAKTU KE WAKTU

15
 Cara yang paling produktif untuk memperlajari keahliah-keahlian baru ini adalah pada
saat kita berusaha untuk mengetahui latar belakang model-model mental yang telah
menciptakan masalah-masalah bisnis yang kronis. Adakan sesi-sesi rutin dengan tim yang
sama selama beberapa bulan dengan ahli dalam disiplin untuk membantu tim tersebut.

BERSIAPLAH UNTUK MENANGANI  EMOSI-EMOSI YANG KUAT

Orang yang menerima sudut pandang-sudut pandang yang berbeda secara intelektual
mungkin mempunyai masalah dengan emosi-emosi yang dimunculkan oleh pekerjaan ini. 
Karena sebagian besar tim manajemen mempunyai sedikit pengalaman sebagai suatu tim
dalam menangani emosi-emosi yang hebat, sering kali mereka membiarkan emosi-emosi
yang hebat seperti itu , seringkali mereka membiarkan emosi-emosi tersebut memanas,
kecemasan dan ketidakpastian berubah menjadi oposisi dan perasaan dikhianati, dan
bukannya penyelidikan dan pembelajaran yang sejati.

MENGGUNAKAN JENJANG KESIMPULAN

Anda tidak bisa menjalani kehidupan anda tanpa menambahkan makna atau menarik
kesimpulan. Anda bisa memperbaiki komunikasi anda melalui perenungan, dan dengan
menggunakan jenjang kesimpulan dengan tiga cara :
 Menjadi lebih sadar akan pemikiran dan pertimbangan anda sendiri (perenungan)
 Membuat pemikiran dan pertimbangan anda lebih dapat dilihat oleh orang lain
(pembelaan)
 Menyelidiki pemikiran dan pertimbangan orang lain (penyelidikan)
Dilekatkan pada praktek tim, jenjang ini menjadi suatu alat yang sangat sehat.  Ada suatu
yang menyenangkan dalam hal menunjukkan kepada orang lain tentang hubungan-hubungan
dari pertimbangan anda. Mereka mungkin atau mungkin tidak setuju dengan anda, namun
mereka bisa melihat bagaimana anda bisa sampai kepada kesimpulan itu.

PROTOKOL YANG MENYEIMBANGKAN PEMBELAAN DAN PENYELIDIKAN

Menyeimbangkan pembelaan dan penyelidikan merupakan suatu cara bagi individu, yang
mereka lakukan sendri untuk mulai mengubah suatu organisasi besar dari dalam
1. Protokol –protokol untuk pembelaan yang lebih baik
 Buatlah proses berfikir anda bisa dilihat (menaiki jenjang pengaruh secara perlahan)

16
  Ujilah kesimpulan dan asumsi anda di depan umum
 Mintalah orang lain untuk membuat proses berpikir mereka bisa dilihat
 Bandingkan asumsi-asumsi anda dengan asumsi-asumsi mereka
2. Protokol-protokol untuk penyelidikan yang lebih baik
3. Protocol-protokol untuk menghadapi sudut pandang yang tidak anda setujui
4. Protocol-protokol ketika anda menemui jalan buntu.

NILAI RESEP
Pembelajaran keahlian dimulai dengan resep.  Dilema yang dihadapi dalam bagaimana
menerapkan jenjang pengaruh, sebelum praktek maka anda meringkas dilema tersebut
dengan beberapa peraturan berikut ini:
1. Identifikasi kesimpulan yang diambil seseorang
2. Tanyakan data yang membawa pada kesimpulan itu
3. Selidikilah dasar-dasar pemikiran yang menghubungkan data dan kesimpulan
4. Ambilah suatu keyakinan atau asumsi yang mungkin
5. Nyatakan kesimpulan anda dan ujilah itu bersama orang lain

MEMASUKKAN RESEP-RESEP DALAM KEUSANGAN

Berikut ini adalah beberapa peraturan dan tuntutan untuk melakukan peraturan dan
tuntutan. Ini juga merupakan resep, peraturan tuntutan ini juga harus dibuat berjalan dengan
sendirinya dalam suatu pekerjaan.
1. Periksalah percakapan anda sendiri kelak
2. Mencari strategi-strategi umum untuk memperbaiki penggunaan “resep” anda
3. Letakkan diri anda sendiri pada tempat yang menguntungkan orang lain.
4. Menanyakan perspektif dari orang-orang yang bekerjasama dengan anda.

TEACHING SMART PEOPLE HOW TO LEARN (MENGAJAR ORANG-ORANG

PINTAR BAGAIMANA CARA BELAJAR)
“Skilled incomoetence” berfokus pada dasar pemikiran bahwa orang-orang paling ahli
dalam komunikasi sehari-hari tidak bisa menggali model-model mental mereka sebelum
mereka belajar untuk meninggalkan cara mlindungi diri mereka sendiri dari perasaan
terancam.

17
“Teaching smart people how to learn”  menyatakan bahwa sebagian besar dari kita bisa
menanamkan kerentanan yang intelektual dan emosional akan kegagalan, tanpa harus benar-
benar gagal.

MENULISKAN LOYALITAS ANDA

Latihan  ini mempunyai dua tujuan : untuk membantu anda melihat model-model
mental anda sendiri tentan orang-orang kunci dalam organisasi secara lebih jelas dan untuk
praktik melihat suatu isu yang sulit melalui lebih dari satu perspektif.  Ini mungkin juga
membantu anda untuk mempelajari kecerdasan politis.
Ini merupakan suatu latihan yang sulit, khususnya bagi orang-orang yang tidak suka
menulis.  Namun latihan ini paling berguna untuk membantu orang-orang yang memiliki
rintangan dalam menulis.  Langkah-langkah latihan adalah sebagai berikut
1. Mendaftarkan  loyalitas,
Pilihlah suatu situasi atau isu sulit yan sedang anda hadapi sekarang
2. Pilihlah  dua plus kebenaran,
Pilihlah dua loyalitas yang paling anda pedulikan (nanti anda akan kembali untuk melihat
yang lainnya)
3. Laporan  untuk kebenaran,
Tulislah sebuah uraian tentang situasi tersebut, sebuah laporan seakan-akan kebenaran adalah
satu-satunya loyalitas anda. Cukup dengan 3 paragrap saja : sebuah pembuka tirai
(paragrampembuka), sebuah nut graf (paragram utama tematik), sebuah penutup (paragraph
penutup)
4. Laporan untuk loyalitas anda
Tulislah sebuah laporan terpisah untuk msing-masing dari dua loyalitas yang anda pilih. 
Ketika anda menulis, tetap bayangkan dalam benak anda bahwa orang itu membaca setiap
kata yang anda tulis.  Ini akan menjadi “tiang penyangga” untuk laporan actual yang akhirnya
akan anda tulis.  Buat dalam 3 paragram seperti sebelumnya.
5. Analisis loyalitas
Bacalah lagi laporan-laporan tersebut, seakan-akan anda membacanya untuk pertama kalinya.
Dan analisis lah.
6. Laporan akhir
Anda bisa memilih bagian-bagian dari konsep akhir anda di antar versi-versi dari tiga versi
paragaraf pembuka, “nut graf,” dan penutup. Buatlah laporan akhir.

18
 7. Menguji asumsi-asumsi anda (optional)
Tunjukkan materi yang telah anda tulis kepada A dan B.  Tunjukkan kepada mereka versi-
versi mereka dan versus versi yang ditulis untuk kebenaran, versus tiga paragrap ekuivalen
dari versi terakhir anda.  Tanyakan kepada mereka mana yang lebih mereka sukai.

KEMANAKAH KITA MENUJU DARI SINI

1. Ke pembelajaran tim :  banyak teknik-teknik model mental yang serupa dengan
praktek-praktek pembelajaran tim.
2. Ke keahlian pribadi :  praktik model-model mental menarik perhatian kepada
model-model dan asumsi-asumsi pribadi tentang diri anda sendiri dan di mana tempat
anda yang pas di dunia.  Jadi bagi banyak orang, hal ini manambah sifat
kemendesakan kepada kebutuhan untuk mempraktekkan keahlian pribadi
3. Ke berpikir system: ketika anda dan tim anda mengungkapakan model-model mental
anda yang dominan, anda akan mulai memikirkan bagaimana membangun organsisai
anda untuk mendukung model bisnis  baru.  Berpikir sistem akan menjadi suatu
langkah alami selanjutnya dalam proses tersebut.

2.7.   VISI BERSAMA

1. Strategi-strategi untuk membangun visi bersama.
Membangun visi bersama, terkadang tidak menyelesaikan banyak masalah itu sendiri;
melainkan menciptakan suatu lingkungan di mana orang-orang yakin bahwa mereka
merupakan bagian dari suatu komunitas umum. Saat ini banyak pemimpin yang berusaha
untuk mencapai komitmen dan fokus yang muncul bersama visi yang dibagikan secara tulus.
Sayangnya masih banyak yang beranggapan bahwa sebuah visi merupakan tugas pemimpin
tertiggi.
A. Visi Bersama : sebagai wahana untuk membangun makna
Suatu strategi yang sukses untuk membangun sebuah visi bersama akan dibangun
berdasarkan beberapa prinsip utama:
 setiap organisasi mempunyai suatu nasib, tujuan mendalam yang mengekspresikan
alasan eksistensi organisasi.
 Petunjuk-petunjuk untuk memahami tujuan yang lebih dalam dari suatu organisasi
sering kali bisa ditemukan dalam aspirasi-aspirasi para pedirinya dan dalam alasan-
alasan mengapa industrinya muncul.

19
  Tidak semua visi itu sama.
 Mempunyai pemahaman bersama tentang tujuan yang mendasarinya. Untuk menjadi
lebih sadar akan tujuan organisasi, bertanyalah kepada anggota organisasi dan
belajarlah untuk mendengarkan jawabannya.
 Inti dari pembangunan visi bersama adalah tugas mendesain dan mengembangkan
proses-proses yang berkelanjutan.
 Mempunyai gambaran yang jelas tentang visi yang sejajar dengan kondisi saat ini.
Pada hakikatnya disiplin visi bersama ini terfokus pada pembangunan makna bersama,
secara potensial dimana makna bersama ini tidak ada sebelumnya. Makna bersama
merupakan suatu pemahaman bersama tentang apa yang penting, dan mengapa. Membangun
visi bersama bisa menjadi suatu cara yang efektif untuk menyuarakan ”gagasan-gasan
penuntun” suatu organisasi.

B. Jaringan dan Komunitas

Infrastruktur – infastruktur yang sedang bermunculan yang memungkinka
pembangunan visi bersama didasarkan pada sikap yang memandang sebuah organisasi
sebagai suatu set komunitas yang saling tumpang tindih yang terbentuk di atas makna
bersama. Jika organisasi dipandang sebagai suatu komunitas, maka para pemimpin akan
memperlakukan anggota-anggota sebagai sukarelawan yang telah memilih untuk memberikan
waktu mereka pada perusahaan.

C. Visi, Nilai-nilai, Tujuan, Sasaran

Visi merupakan suatu komponen dari aspirasi-aspirasi penuntun organisasi. Inti dari
prinsip-prinsip penuntun terseburt adalah pemahaman tentang tujuan dan nasib bersama,
termasuk semua komponen-komponen seperti:
1. Visi
Suatu visi merupakan suatu gambaran tentang masa depan yang coba diciptakan, yang
diuraikan dalam tata bahasa yang seakan-akan terjadi sekarang. Karena sifatnya yang kasat
mata dan langsung, suatu visi memberikan bentuk dan arah pada masa depan organisasi.
2. Nilai-nilai
Kata nilai berasal dari kata kerja dalam bahasa Perancis valoir, yang berarti ”bernilai”.
Kata ini secara bertahap mengembangkan suatu hubungan keberanian dan kelayakan.
Nilainilai menguraikan bagaimana cara kita mengejar visi.

20
3. Tujuan atau Misi
”Misi”  berasal dari bahasa latin mittere, yang berarti ”melemparkan, melepasakan
atau mengirim”. Kata ”tujuan” juga berasal dari bahasa latin ”proponere” yang berarti
”menyatakan”. Kata misi dan tujuan merupakan alasan fundamental untuk keberadaan
organisasi.

4. Sasaran
Setiap upaya visi bersama tidak hanya memerlukan suatu visi yang luas, namun juga
sasaran yang spesifik dan dapat direalisasikan. Sasaran-sasaran menyatakan apa yang akan
dilakukan oleh orang-orang sesuai dengan komitmen.
Dalam membangun visi bersama, dibarengi dengan perenungan yang terus menerus tengan
masalah-masalah yang ada, maka tentu saja hal ini dapat membantu untuk mendapatkan
aspirasi-aspirasi baru yang membuka wawasan pengetahuan.

1.2 Harapan ketika membangun visi bersama.

Pada tahap awal proses penentuan visi organisasi akan tampak lebih sulit dikelola dari
pada sebelumnya. Ketika proses penentuan visi diimplementasikan, para pemimpin perlu
hadir dan menyediakan diri untuk berbicara, mendengarkan, dan memberikan mentoring
kepada para karyawan. Dengan mempersiapkan waktu dan kesabaran, maka pemimpin dapat
menyelaraskan komitmen bersama.
Harapan yang dapat dibangun diantaranya : Melihat Kesuksesan terdahulu, Menjaga
visi tetap fleksibel, Menyelaraskan seluruh satuan kerja.

1.3 Cara memulai membangun visi bersama

Pada umumnya hal ini paling efektif ditangani melalui kemitraan antara manager
senior yang bertanggung jawab atas suatu organisasi, dan seorang pengurus “visi” yang ahli
atau berkomitmen. Ada suatu strategi yang digunakan untuk membangun visi bersama yakni :
mengatakan, menjual, menguji, konsultasi, menciptakan bersama.   Oleh karena itu strategi-
strategi visi bersama haruslah bersifat pengembangan, yang dapat membantu membangun
kapasitas mendengarkan pimpinan.

1.4 Surat kepada Mitra CEO

21
 Dalam organisasi ada beberapa pertanyaan yang mungkin dapat menjadi prtimbangan
dalam mengembangkan visi bersama. Diantaranya:
 seberapa siapkah para anggota organisasi membangkitkan visi?
 Bagaimana hubungan dengan ”atasan”?
 Bagaimana menyatukan atasan dengan organisasi?
Dengan mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan tersebut maka kemungkinan akan sangat
membantu dalam mentukan visi bersama. Dalam organisasi tidak mungkin tidak ada atasan.
Karakter dari tiap individu sebagai atasan tentu berbeda-beda. Jika atasan hilamg kesabaran
hal yang diperlukan adalah dengan penjelasan yang masuk akal, kekuatan, keterbukaan dan
kepercayaan.
Apa yang sebenarnya ingin diciptakan dalam sebuah organisasi? Ini merupakan
sebuah pertanyaan untuk membangun suati visi bersama. Jawabannya mungkin mberagam.
Yang jelas kita haru mengetahui: visi tentang masa depan, realitas saat ini.

1.5 Prioritas-prioritas Strategis
Suatu prioritas strategis yang baik dikaitkan secar jelas dengan visi bersama, dan
mampu menempa komitmen dari orang-orang dalam tim tersebut.  Jika sebuah tim telah
menyepakati satu set prioritas strategis, maka mereka mempunyai satu set peristiwa-peristiwa
penting dan memiliki bidang praktis didalamnya.

2.8 PEMBELAJARAN TIM
Belajar Tim dan Belajar Umum (Public and Team Learning).
Belajar Tim adalah suatu keahlian percakapan dan keahlian berpikir kolektif, sehingga
kelompok-kelompok manusia secara dapat diandalkan bisa mengembangkan kecerdasan dan
kemampuan yang lebih besar dari pada jumlah bakat para anggotanya. Public learning sendiri
mengarah pada prinsip-prinsip melalui individu-individu yang didorong untuk belajar secara
terbuka dan menggali apa yang tidak mereka ketahui sekarang
Dialog adalah suatu bagian yang fundamental dari Organisasi Pembelajar. Dalam arti
yang sederhana, dialog adalah komunikasi. Ini adalah gabungan dari berbagai interaksi dalam
organisasi. Melalui dialog, setiap individu dengan interaktif menggali dan menyelesaikan satu
atau seluruh aspek tindakan yang ada dalam organisasi, bagaimana mereka menerima sistem
dan struktur dari organisasi, apa visi organisasi mereka.

22
 Dialog merupakan bagian yang penting dari Public Learning. Hanya dengan dialog,
individu dapat menggali dengan interaktif berbagai isu yang ada dalam organisasi. Poin
penting dari dialog adalah tidak hanya untuk memahami apa yang terjadi dalam organisasi,
bagaimana individu mendapatkan pengalaman struktur dan proses dalam organisasi, tapi juga
untuk mengarahkan model-model baru, keterbukaan baru, dan tujuan baru untuk
mendapatkan tindakan yang lebih efektif dan pemahaman dan keyakinan yang mendalam.

Prinsip –prinsip pembelajaran

Ada beberapa pendekatan yang sukses untuk meningkatkan mutu  dari suatu organisasi
pembelajaran antara lain :
 Penurunan signifikan masalah-masalah konsumen.  Berpindah dari suatu budaya
mendeteksi kesalahan setelah fakta menjadi mencegah kesalahan dengan
meningkatkan proses.
 Peningkatan kepuasan pelanggan
 Lebih banyak berpartisipasi
 Tidak terjerumus dalam perangkap yaitu dengan penolakan terhadap angka-angka
yang menjadikan kita perhitungan dan tidak berhakikat pada mutu total yaitu
pengukuran
 Dalam strategi yang baik, ukuran memamg diperlukan untuk mengumpulkan data-
data tetapi yang diperlukan hanya mengajarkan teknik-teknik umum
 Mengadakan perubahan mulai dari yang diatas atau pemegang kebijakan
 Kurang analisis manajemen harus diatur sistemnya agar bisa berjalan semuanya
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pengembangan suatu produk:
 Dapat atau tidaknya suatu desain diterima oleh public
 Motivasi intrinsic, kerjasama dan sifat-sifat manusia yang lain yang membuat hasil-
hasil bisa menjadi kenyataan
 Kapasitas suatu perusahaan untuk menghasilkan penemuan dan inovasi produk-
produk baru utama
 Potensi untuk ekspansi pasar
 Manfaat pendidikan dan pelatihan

23
 Kemampuan fundamental suatu organisasi untuk membentuk masa depannya dapat
dilakukan dengan memasukkan manajemen mutu total dengan cara berpikir system tentang
organisasi, membangun strukturnya, mendesainnya dan mengoperasikannya. Tetapi pada
kenyataannya sekarang ini kita hanya mengemas metode manajemen lama berdasarkan angka
lama dengan kemasan baru.
Kinerja suatu organisasi ditentukan oleh:
– Lingkungan perusahaan
Harus berusaha untuk memahami hal-hal tentang lingkungan dan dengan orang lain. Tujuan
dari hal-hal yang berkenaan dengan lingkungan organisasi adalah untuk membentuk dunia
secara lebih strategis
– Memasukkan visi lingkungan di dalam organisasi agar mendapatkan keuntungan
sebesarnya dan ada potensi penghematan
Jika kita sudah menjaga/mencegah kerusakan lingkungan maka hal itu akan membawa
keuntungan karena tidak mengeluarkan biaya yang besar
– Tekanan untuk menahan informasi : diperlukannya modal mental  yang mengandung
kebenaran, keberanian atau resiko penuntutan secara hokum, pengeluaran ekstra dan
tanggung jawab pribadi
– Mengembangkan sutau strategi penyelidikan  yaitu dengan melakukan suatu audit
lingkungan, penginventarisasian tempat, emisi dan prioses serta mengungkapkan data yang
menyatakan metode perbaikan
– Merupakan cara yang paling efektif jika kita menyusun suatu visi lingkungan
berdampingan dengan suatu audit tentang realitas saat ini dengan mengklarifikasikan apa
yang penting bagi anda
– Penurunan Implikasi jangka panjang suatu dilemma antara penahanan dan penyelidikan
– Suatu oranisasi yang menyelidiki secara bertahap belajar cukup banyak untuk
mempengaruhi organisasi lain disekitarnya sehingga organisasi tersebut mendapatkan
kredibilitasnya, kemampuan dan kesediaan untuk mempengaruhi otoritas lingkungan,
membantu perusahaan lain dalam menetapkan arah tujuan mereka
– Adanya pelatihan sebagai pembelajaran yaitu sebuah unsure utama dalam perubahan
budaya
Adanya penciptaan budaya suatu organisasi pembelajaran, perlu bertindak secara otonom dan
memberikan respon lebih cepat terhadap perubahan yang terjadi, inovasi, perencanaan pasar,

24
penjadwalan kerja, desain arus kerja dalam tingkat organisasi dan mengambil keputusan
dengan cepat.

Pelatihan mempunyai arti penting dalam dua hal

1. Menggunakan pelatihan untuk mengkomunikasikan mengapa dan bagaimana
organisasi berubah, itu memberikan poin-poin yang berharga pada tindakan yang
telah diambil secara tidak formal
2. Sebagian besar orang masih menganggap perubahan budaya sebagai sesuatu yang
telah dihasilkan secara eksternal bagi mereka
– Desain tempat kerja sebagai lingkungan fisik dari suatu organisasi pembelajaran
Desain suatu gedung organisasi merupakan suatu contributor penting bagi nilai dan
hubungannya
–  Membangun kepemimpinan sebagai suatu katalis perubahan dalam perusahaan atau
organisasi, bagaimana cara menangani konflik dan perebutan kekuasaan, cara menavigasi
transisi, menyusun perencanaan untuk kebutuhan modal jagka panjang, dan cara
merencanakan suatu strategi suksesi yang mencakup visi. Tanpa dukungan kepemimpinan
formal kemungkinan akan perubahan sistemetis akan terhalangi.
–  Menciptakan suatu media pembelajaran misalnya surat kabar agar orang-orang dapat
memperoleh informasi , belajar tentang berpikir system
– Memerlukan komitmen untuk menjadi suatu organisasi pembelajaran, Jangan pesimis dan
skeptic terhadap perubahan
–   Adanya dukungan dan peningkatan kolaborasi dalam suatu system
–   Memampukan setiap orang untuk berpartisipasi agar dapat mendorong unit-unit individu
untuk unggul dengan mengorbankan system secara keseluruhan
–   Menciptakan suatu lingkngan pembelajaran.

25
 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Visi adalah pandangan jauh tentang suatu perusahaan ataupun lembaga dan lain-lain.
visi perusahaan adalah pandangan jauh ke depan, kemana perusahaan-perusahaan tersebut
akan dibawa atau gambaran apa yang diinginkan oleh perusahaan. Sebaiknya isi dibuat
berdasarkan faktor penyusun visi, tujuan penetapan visi, cara merumuskan visi, syarat visi,
karakteristik visi yang efektif, visi yang ideal dan pentingnya visi. Dalam suatu perusahaan
atau seseorang yang memiliki suatu usaha harus memiliki visi yang jelas, karena visi yang
akan membuat atau mengarahkan perusahaan tersebut akan kemana tujuannya, dan agar
perusahaan/usaha itu dapat mencapai tujuan yang dibuat. Visi itu ‘What be believe we can
be‘, yang dimana Visi merupakan suatu gambaran tentang masa depan, mau jadi apa nanti
perusahaan, organisasi ataupun suatu lembaga. Menentukan visi berarti juga menentukan
tujuan serta cita-cita yang ingin diraih. Sedengkan Misi yaitu ‘What be believe we can do‘,
misi adalah apa saja yang dapat dilakukan untuk mencapai Visi tadi. Seperti yang sudah di
jelaskan tadi Misi merupakan langkah, cara ataupun strategi apa untuk mencapai Visi.
Komitmen dari suatu lembaga dan budaya terhadap prinsip ini merupakan bagian
penting dari Organisasi Pembelajar, karena ini adalah kesatuan untuk menerima fakta bahwa
masa mendatang dan struktur organisasi itu sendiri adalah tetap akan terus berubah. Pihak

26
manajemen dan para pegawai harus merasa senang untuk bertindak dalam berbagai
kemungkinan yang sulit
Dapat disimpulkan dari pernyataan di atas perbedaan antara visi dan misi adalah Visi
gambaran dan tujuan suatu lembaga atau perusahaan di masa depan sedangkan Misi adalah
cara untuk mencapai tujuan itu. Kadangkala Misi perlu dirubah sedemikian rupa jika Visi
belum juga tercapai. Jadi bukan visinya yang diubah hanya cara atau strategi untuk mencapai
tujuannya saja yang diubah. Apabila Visi berubah-ubah maka akan terkesan tidak konsisten
gambaran atau tujuan masa depan tentang perusahaan,lembaga maupun organisasi tersebut.
.

DAFTAR PUSTAKA
Peter Senge.   2002.   Disiplin Kelima (The Fifth Discipline Fieldbook).  Interaksara.
Prawiradilaga, Dewi Salma.  2004.  Mozaik Teknologi Pendidikan.  UNJ.  Jakarta.

27