Manajemen Sumber Daya Manusia

PENDAHULUAN DAN TUJUAN PEMBELAJARAN

Dalam banyak hal, Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) dapat dilihat sebagai
fenomena kali. Datang ke kedepan selama tahun 1980, telah mendominasi literatur
terbaru tentang pengelolaan orang sejauh bahwa tampaknya akan diterima tanpa
pertanyaan sebagai ideal untuk manajemen dalam semua konteks. HRM
dikembangkan di sekitar gagasan bahwa, dalam keadaan di mana liberalisasi pasar
dunia membuatnya kurang mudah bagi organisasi untuk mendapatkan bahkan
relatif keuntungan jangka pendek atas pesaing di berbagai bidang seperti keuangan,
teknologi, penelitian, dll, satu-satunya sumber keunggulan kompetitif adalah untuk
merekrut, mempertahankan dan mengembangkan orang-orang berbakat.
Manajemen orang, oleh karena itu, menjadi perhatian strategis untuk semua
organisasi dan bergerak fokus dari penekanan pada kontrol untuk mengembangkan
komitmen untuk melepaskan bakat yang untuk kepentingan organisasi.

Setelah membaca bab ini Anda akan memiliki pemahaman dari:

• asal-usul HRM;
• perdebatan tentang arti dan pentingnya HRM;
• berbeda pendekatan untuk praktek HRM; dan
• komponen kunci dari HRM
 ASAL USUL DAN PENGEMBANGAN HRM

Diperdebatkan, HRM tidak seperti perkembangan terakhir sebagai mungkin

seharusnya. Melihat orang sebagai sumber daya bagi organisasi adalah konsep
sentral bagi mereka seperti Likert (1961) yang telah berkampanye untuk pendekatan
yang lebih melibatkan manajemen, dengan alasan untuk pergeseran pemikiran dari
'hubungan manusia' untuk 'sumber daya manusia'. Maslow (1965: 262)
mengemukakan, 20 tahun sebelum mempopulerkan HRM, yang memperlakukan
orang sebagai sumber dihargai melalui apa yang disebut 'manajemen Eupsychian'
disediakan keunggulan kompetitif:

manajemen Eupsychian atau tercerahkan sudah mulai menjadi faktor kompetitif.

Artinya, manajemen gaya lama adalah.
.. menempatkan perusahaan dalam posisi kurang dan kurang
menguntungkan dalam persaingan dengan perusahaan lain. . . yang berada
di bawah manajemen tercerahkan dan karena itu mematikan produk yang
lebih baik, layanan yang lebih baik, dll, dll

Storey (1995), bagaimanapun, mengingatkan kita bahwa teks Inggris pertama pada
HRM tidak muncul sampai
1989. Ada memiliki, bagaimanapun, menjadi perdebatan dalam jurnal sebelum itu
tentang sifat HRM yang menyerupai dalam beberapa hal perdebatan ulama abad
pertengahan lebih berapa banyak malaikat bisa diposisikan di kepala pin (lihat,
misalnya, Armstrong , 1987). Sebagai menunjukkan Storey keluar, perdebatan ini
dilakukan tanpa data nyata sama sekali. Ada kebutuhan untuk bekerja empiris untuk
membangun kepercayaan dari HRM dan ini diberikan, antara lain dengan sepotong
luas penelitian dari Storey (1992) menjadi lama 'modern standar' yang, menurut
definisi, tidak tunduk pada keadaan khusus kepemilikan dan greenfield status jumlah
yang relatif kecil dari organisasi yang tampaknya dikutip tanpa henti dalam literatur
awal untuk mendukung anggapan bahwa HRM ada di sekitar kita.

Apa yang muncul adalah bukti bahwa perubahan telah, memang, tempat diambil.
Dalam survei lain dari 560 organisasi ditutupi oleh Pelatihan Leicestershire dan
Enterprise Council, Storey (1995) mencatat bahwa tidak kurang dari tiga perempat
dari organisasi yang diteliti telah mengadopsi serangkaian praktik manajemen
terkait dengan HRM dalam lima tahun sebelumnya. Ini adalah adat untuk
menjelaskan perubahan sebagai pergeseran dari gaya lama manajemen personil
untuk gaya baru HRM, meskipun ada beberapa keraguan tentang kejelasan,
kelancaran dan universalitas perubahan yang cenderung dipoles dengan literatur
yang lebih normatif. Berbagai resep dari apa HRM adalah (atau seharusnya) ada.
Mereka berbeda secara rinci tetapi cenderung memiliki sejumlah aspek kesamaan:
• Karyawan memberikan kemungkinan pokok organisasi untuk keunggulan
kompetitif.
• Cara di mana karyawan dikelola menjadi perhatian strategis untuk manajemen
senior dan melibatkan manajer lini bertanggung jawab baik untuk operasi dan
pengembangan kebijakan SDM.

• keunggulan kompetitif tidak akan terwujud kecuali komitmen karyawan untuk

tujuan organisasi dapat dibentuk
• Komitmen itu hanya mungkin jika terdapat kebijakan dan praktek yang dirancang
khusus untuk mempromosikan tujuan itu.
• Secara khusus, seleksi, manajemen kinerja, pelatihan dan pengembangan, dan
manfaat mewakili bidang utama untuk perhatian dalam menciptakan strategi
komitmen yang tinggi.
• Penekanan pada komunikasi dan pengembangan budaya yang kuat diperlukan
untuk menyediakan lingkungan di mana inisiatif komitmen yang tinggi dapat
berkembang.

Munculnya HRM tidak mungkin hanya hasil dari manajer melihat cahaya. Berbagai
perubahan organisasi telah memberikan kontribusi untuk menyediakan keadaan
membuat pengembangan HRM baik yang bersangkutan dan mungkin. Penekanan
pada pelanggan dan penyediaan layanan berkualitas setiap kali berarti bahwa
organisasi harus memiliki karyawan di yang komitmennya mereka dapat
mengandalkan. organisasi yang fleksibel tidak dapat beroperasi tanpa partisipasi
bersedia mereka menyediakan, khususnya, fleksibilitas fungsional. rentang kendali
yang luas terkait dengan lebih ramping dan struktur datar mengharuskan cara yang
lebih tua dari (erat) mengelola tidak lagi dapat beroperasi. Peningkatan konten
pengetahuan dalam bekerja sama dengan kebutuhan untuk kerja tim dan tenaga
kerja yang lebih berpendidikan telah menghasilkan tuntutan dari karyawan untuk
gaya yang berbeda dari pengawasan. perubahan struktural dalam industri dan
akibatnya di make-up dari angkatan kerja, bersama-sama dengan abadi tingkat
pengangguran yang tinggi, telah membawa suasana hubungan industrial yang
kurang konfrontatif. Perkembangan HRM telah latar belakang ini perubahan yang
cukup.

MANAJEMEN ORANG DAN KINERJA USAHA

Sumber daya dalam suatu organisasi terbatas dan oleh karena itu penting
bahwa penggunaannya diprioritaskan untuk menghasilkan efek maksimum
pada kinerja. Namun, kesulitan untuk manajer adalah mengetahui mana dari
banyak faktor berpengaruh paling.
Untuk menjawab pertanyaan penelitian ini dilakukan pada data kinerja
ekonomi yang dikumpulkan selama periode memanjang 1991-2001 untuk
Efektivitas Program Sheffield, oleh Pusat Kinerja Ekonomi di London School of
Economics dan Institut Psikologi Kerja di University of Sheffield. Setiap manajer
dua tahun senior dalam lebih dari 100 UK perusahaan manufaktur
diwawancarai tentang bidang-bidang seperti: strategi kompetitif, manajemen
sumber daya manusia, just-in-time praktek, teknologi produksi, kualitas
penekanan, lingkungan pasar, struktur organisasi, penelitian dan
pengembangan, dan desain pekerjaan.

Selain itu, sikap karyawan dan kuesioner budaya organisasi dibagikan

kepada sampel besar staf di lebih dari setengah dari perusahaan. kuesioner
ini difokuskan
46 saya Peran Pembelajaran, Pelatihan dan Pengembangan dalam Organisasi

pada: fungsi perusahaan, kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan,

kepuasan kerja karyawan, inovasi, tekanan kinerja dan formalisasi, dan
pelatihan.
Temuan yang signifikan dan dikutip panjang lebar:

Ketika kita meneliti perubahan profitabilitas setelah mengendalikan

profitabilitas sebelumnya, hasil mengungkapkan bahwa manajemen
sumber daya manusia (SDM) praktek diambil bersama-sama
menjelaskan 19 persen dari variasi antara perusahaan di perubahan
profitabilitas. desain pekerjaan (fleksibilitas dan tanggung jawab
pekerjaan shopfloor) dan akuisisi dan pengembangan keterampilan
(seleksi, induksi, pelatihan dan penilaian) menjelaskan sejumlah besar
variasi. Ini menunjukkan pentingnya praktek HRM.

Sehubungan dengan produktivitas, praktek HRM diambil bersama-

sama account untuk 18 persen dari variasi antara perusahaan di
perubahan produktivitas. desain pekerjaan dan akuisisi dan
pengembangan keterampilan menjelaskan proporsi yang signifikan
dari variasi.
Ini adalah yang paling meyakinkan demonstrasi yang kita sadar dalam
literatur penelitian hubungan antara manajemen orang dan kinerja
perusahaan. (Patterson et al, 1997: x)

Jika temuan kami dramatis, rekomendasi kami langsung. Mereka adalah

bahwa:

1. Manajer senior harus secara teratur meninjau tujuan, strategi dan

proses yang terkait dengan praktek manajemen orang-orang dalam
organisasi mereka dan perubahan make atau memperkenalkan
inovasi sesuai.

2. Manajer senior harus memantau kepuasan dan komitmen

karyawan secara teratur menggunakan survei standar.
3. Manajer Senior perlu untuk memantau persepsi karyawan dari
budaya dalam organisasi mereka, memeriksa daerah yang
berkontribusi terhadap budaya yang berorientasi pada orang
(misalnya sejauh mana karyawan diaktifkan, didukung dan
dilengkapi untuk melakukan pekerjaan mereka).
4. Perubahan organisasi yang dibuat, yang diperlukan, untuk
mempromosikan kepuasan kerja dan komitmen karyawan.
5. praktek HRM ditinjau di seluruh organisasi dalam bidang berikut:
• rekrutmen dan seleksi
• penilaian
• latihan
• sistem reward
 • desain pekerjaan (kekayaan, tanggung jawab dan kontrol)
• komunikasi
6. Manajer senior harus menerima pelatihan dan dukungan yang
memadai untuk memberikan visi yang efektif dan arah untuk
organisasi manajemen orang ' strategi.
7. Unsur sentral filsafat dan misi masing-masing organisasi harus
komitmen terhadap pengembangan keterampilan,
kesejahteraan dan efektivitas seluruh karyawan.

(Patterson et al, 1997: 22)

 Manajemen Sumber Daya Manusia saya
47

HRM: THE SEARCH FOR MAKNA

Sementara tampaknya ada kesepakatan bahwa pendekatan dominan terhadap

pengelolaan orang di tempat kerja telah berubah, mengidentifikasi sifat dari
perubahan yang rumit oleh masalah yang terkait dengan melihat manajemen
personalia dan HRM sebagai entitas tunggal. Kami berbicara tentang dua seolah-olah
mereka seragam dalam semua manifestasi mereka - 'manajemen personalia hal ini,
HRM percaya bahwa'. (Ini adalah masalah erat mirip dengan kecenderungan kita
harus reify organisasi dengan memperlakukan mereka seolah-olah mereka adalah
hal-hal, atau, lebih mungkin, orang, dan bahwa mereka dapat berperilaku seperti
orang. 'Bloggs nilai plc kualitas, memberikan suasana yang merawat nya karyawan,
berusaha untuk dominasi pasar, dll' Bahkan, Bloggs plc tidak bisa

melakukan apa saja: hanya orang-orang dalam Bloggs dapat, dan perilaku mereka
akan bervariasi untuk berbagai alasan, dari mood untuk keuntungan politik dihitung)
Demikian pula, manajemen personalia dan HRM akan bervariasi dalam praktek,
mungkin jauh, dan akan ada orang-orang yang melihat diri mereka sebagai. manajer
personil yang mempraktekkan aspek apa yang dianggap HRM, dan manajer HR yang
terlihat perilaku dibedakan dari yang disebut, gaya lama manajemen personalia.
Mungkin cara paling aman untuk melihat ini adalah untuk memikirkan sebuah
kontinum dari manajemen personalia di salah satu ujung ke HRM di lain
(digambarkan sebagai 'tipe ideal') dengan praktek organisasi yang paling berserakan
di antara, bukan baik / atau divisi.

Namun, selama kita ingat kenyataan yang berantakan daripada model dalam
literatur, hal ini berguna untuk mengeksplorasi bidang dalam hal sederhana untuk
memungkinkan kita untuk mendapatkan beberapa merasakan sifat dari manajemen
personalia / pergeseran HRM dalam praktek. Karakteristik dari dua 'tipe ideal'
tampaknya yang ditunjukkan pada Tabel 3.1.

MANA IS HRM 'BERASAL DARI'?

Sepanjang analisis nya, Storey (1992, 1995) menekankan bahwa perbedaan antara
manajemen personalia dan HRM yang sebagian untuk melakukan dengan asumsi
yang mendasari praktek mereka. Sebuah wilayah kunci dari asumsi, seperti
ditunjukkan di atas, adalah sifat dirasakan realitas organisasi - sejauh mana
organisasi dilihat sebagai kesatuan (misalnya, dipandang sebagai tim / keluarga)
atau kemajemukan (misalnya, koalisi kepentingan yang saling bertentangan). Ini
bukan pertanyaan apakah organisasi adalah satu atau yang lain, melainkan apa
yang para pemangku kepentingan dalam pekerjaan (dan khususnya manajer)
percaya mereka untuk menjadi.

Mereka yang mematuhi bingkai kesatuan berpendapat bahwa organisasi adalah,

secara alami, seperti tim atau keluarga di mana apa yang baik bagi para pemimpin
organisasi-organisasi tersebut juga baik untuk anggota mereka. Penekanannya
adalah pada tujuan bersama, semua menarik dalam satu arah. Ini, ia berpendapat,
bukan hanya cara yang diinginkan mengatur hubungan kerja - itu juga merupakan
cara alami hal. Masalah yang timbul antara manajer dan dikelola dalam organisasi
kesatuan dijelaskan sebagai disebabkan oleh salah komunikasi efektif atau karya
agitator
48 saya Peran Pembelajaran, Pelatihan dan Pengembangan dalam Organisasi

tabel 3.1 'Jenis Ideal' dari manajemen personalia dan HRM

Manajemen personalia HRM

Penekanan pada sistem dan ketertiban. Penekanan pada kebutuhan bisnis.

Kejelasan aturan 'Lakukan saja'
pendekatan untuk bekerja. Beg
dan prosedur. pengampunan daripada meminta
izin.
Konsistensi: 'Jangan membuat ikan satu Fleksibilitas: 'Do apa yang diperlukan
dan unggas dari untuk mendapatkan tugas
dilakukan bahkan jika beberapa bulu
yang lain '. yang rontok dan hidung
mengeluarkan sendi di jalan'.
Kontrol / monitor. Mengembangkan / tumbuh.
Beberapa konflik di tempat kerja dilihat Konflik tidak dilihat sebagai tak
sebagai tak terelakkan; kebutuhan adalah terelakkan; mengecilkan atau bahkan
untuk mengembangkan pengaturan
untuk mengelolanya. abaikan perbedaan.
Kerangka pluralis. kerangka kesatuan.
Kolektif tawar: ekuitas menemukan dan kontrak individual: lebih ekuitas tetapi
antara tidak pertama
kelompok. perhatian.
Berkomunikasi yang diperlukan melalui
saluran 'tepat'. Sering berkomunikasi dan langsung.
Bukan dari perhatian perencana bisnis. Terintegrasi dengan rencana bisnis.
Ditetapkan oleh, dan kebijakan yang
Dilakukan oleh spesialis personil. dikembangkan oleh, manajer lini.

(Sering dianggap sebagai pengaruh jahat dari serikat pekerja). Memenangkan hati
dan pikiran menjadi tujuan utama dari kebijakan seleksi, pengembangan dan
reward. 'Apakah dia atau dia salah satu dari kita?' muncul sebagai pertanyaan
organisasi kritis.
Pluralis, di sisi lain, melihat organisasi sebagai datang bersama-sama orang-orang
dengan latar belakang yang berbeda, pengalaman dan harapan yang, sah, tidak akan
melihat tujuan organisasi dengan cara yang sama. Kepentingan dikelola tidak akan,
secara alami, sama seperti orang-orang dari manajer. Memang, kepentingan manajer
yang berbeda bahkan tidak akan bertemu, dan kita tidak harus mengharapkan
mereka untuk. Sebagai Marchington (1995: 60) mengemukakan, 'Sementara lini
pertama manajer dan supervisor menganggap diri mereka sebagai dalam arti unggul
kepada orang-orang yang mereka kelola, mereka masih tetap terasing dari tujuan
dominan dan nilai-nilai dari manajemen senior.' Kegiatan manajerial utama, oleh
karena itu, harus menyadari kenyataan ini dan menciptakan mekanisme yang akan
memungkinkan perbedaan harus dinegosiasikan untuk mencapai cukup konsensus
bagi organisasi untuk berfungsi.
 (Pandangan ketiga, kerangka radikal, melihat organisasi sebagai subsistem dari
masyarakat secara keseluruhan;. Khususnya, sebagai refleksi dari hubungan
kekuasaan yang menentukan bahwa pemilik akan selalu memiliki kapasitas, di
bawah kapitalisme, untuk mengeksploitasi pekerja unitaris, oleh karena itu , cara
mengapur sistem dominasi, dan pluralisme hadiah gambar menarik tapi akhirnya
palsu dari bermain-bidang bahkan di mana perbedaan diselesaikan pada istilah yang
sama. Radicalists berpendapat bahwa melihat perdebatan manajemen personalia /
HRM dalam hal pluralisme vs unitaris merindukan titik pusat organisasi sebagai
sistem kekuasaan.)
 Manajemen Sumber Daya Manusia saya
49

KERAS DAN LEMBUT HRM

Legge (di Storey, 1995) Yang membedakan antara keras dan lembut versi HRM. Hard
Versi tempat penekanan pada hubungan antara HRM dan strategi bisnis sejauh yang
HRM kadang-kadang disebut 'HRM strategis'. Jika, dari karakteristik yang tercantum
di atas, HRM menjadi perhatian langsung ke manajemen senior, maka berikut bahwa
perlu memiliki efek strategis. Sebagai Torrington dan Hall (1995) menunjukkan, itu
tidak cukup untuk mengidentifikasi kebutuhan untuk link tersebut. hubungan
mungkin mengambil salah satu dari empat bentuk:

• Yang pertama adalah di mana strategi bisnis dikembangkan dan kemudian

strategi HR dirancang untuk menjadi cocok dekat dengan itu. Diktat strategi
bisnis sifat dari strategi HR: bisa dibilang, strategi bisnis menyebabkan strategi
SDM untuk menjadi apa itu.
• Dalam kasus kedua, hubungan adalah seperti di atas tetapi melibatkan umpan
balik dari strategi HR dengan strategi bisnis. HR berikut tujuan organisasi secara
keseluruhan, telah ditentukan tetapi menyediakan data HR yang dapat
mengakibatkan modifikasi dari strategi bisnis. Strategi HR masih patuh dengan
strategi bisnis tetapi kemungkinan debat / pengaruh ada.

• strategi bisnis dan SDM Pendekatan ketiga membayangkan strategi yang

dikembangkan bersama-sama, masing-masing mempengaruhi yang lain pada
istilah luas yang sama. Hal ini mencerminkan realisasi organisasi sentralitas
orang untuk keberhasilan organisasi.
• Jika, sebagai CEO yang sering diberikan klaim, 'Orang-orang yang paling aset
penting organisasi', pendekatan keempat menyediakan model utama. Berikut
strategi HR dikembangkan pertama dan strategi bisnis dirancang untuk cocok,
dengan kesempatan untuk umpan balik sepanjang garis pendekatan kedua di atas.
Dalam versi ini, kebijakan SDM mendorong strategi bisnis. Biasanya, strategi
bertanya: 'Apa kekuatan HR yang membedakan kita dari pesaing kita dan
bagaimana kita dapat merancang strategi bisnis kami untuk memanfaatkan
kekuatan itu?'

Torrington dan Hall, mungkin pesimis, menguraikan versi kelima di mana tidak ada
hubungan antara SDM dan strategi bisnis ada. Bekerja dengan Marginson et al
( 1993: 71) menunjukkan bahwa pesimisme tersebut dapat ditempatkan dengan
baik. Mereka berpendapat bahwa: 'jika salah satu karakteristik mendefinisikan
manajemen sumber daya manusia adalah link eksplisit dengan strategi bisnis, maka
survei ini telah gagal untuk menemukan itu untuk sebagian besar perusahaan besar
di Inggris'.

kekuatan ini, bagaimanapun, lebih berkaitan dengan asumsi tentang rasionalitas

dari proses strategi-formulasi dari sekitar link itu sendiri. Daripada strategi lihat
sebagai, kegiatan perencanaan top-down rasional, mungkin lebih realistis untuk
melihatnya sebagai lebih bertahap, berantakan, proses muncul. (Kepala pelayan et
al, 1991, misalnya, melihat strategi yang muncul dari kombinasi tindakan yang
dimaksudkan dan tidak disengaja.) The grand pendekatan rencana strategi ditolak
mendukung strategi yang ditemukan seperti itu muncul dari interaksi keseluruhan
50 saya Peran Pembelajaran, Pelatihan dan Pengembangan dalam Organisasi

berkisar dari pemangku kepentingan di arena sering sangat politis. Dalam

konteks ini, mungkin tidak realistis untuk mencari link dalam bentuk yang
disarankan oleh pandangan rasional perumusan strategi.
Keras HRM, terkait karena dengan perencanaan bisnis, telah memberikan
kehidupan baru untuk perencanaan sumber daya manusia. Memastikan bahwa staf
dari cermin organisasi kebutuhan organisasi dan bahwa jumlah yang tepat dari
orang-orang dengan kemampuan yang tepat berada di tempat yang tepat pada
waktu yang tepat duduk nyaman dengan 'keras' konsepsi HRM. 'Kanan', tentu saja,
berarti bahwa tidak hanya cukup untuk memastikan bahwa karyawan yang cukup
berada di posisi tetapi juga yang tidak terlalu banyak yang ada. Hal ini telah
menyebabkan pengembangan kebijakan kepegawaian yang fleksibel dan, sementara
ada beberapa keraguan apakah fleksibilitas telah berpikir dalam sebagian besar
organisasi di sesuatu seperti cara yang strategis, Tamu (1989) berpendapat bahwa
fleksibilitas adalah salah satu utama membedakan fitur HRM. Hal ini telah menjadi
adat, berikut (1984) karya perintis Atkinson,

• fleksibilitas fungsional meliputi kapasitas karyawan untuk menjadi multi-terampil

dan bergerak di antara fungsi sebagai tuntutan bisnis. Sementara karakteristik
berpotensi dari semua karyawan, bentuk fleksibilitas dihubungkan oleh Atkinson
dengan tenaga kerja inti organisasi: orang-orang yang memiliki keterampilan
organisasi tertentu yang menurut definisi, sulit untuk membeli dari luar.

• fleksibilitas numerik adalah tentang mengelola headcount untuk memastikan

bahwa nomor naik dan turun dengan urgensi bisnis. Hal ini lebih mudah
dilakukan di mana staf yang bersangkutan memiliki keterampilan generik yang
dapat ditiadakan dalam pengetahuan bahwa mereka dapat, jika perlu dapat
ditemukan di pasar tenaga kerja yang lebih luas dan dibawa kembali ke dalam
organisasi dengan sedikit penundaan. Ini adalah tenaga kerja perifer, yang
kebanyakan, tetapi tidak eksklusif, produksi rutin dan staf administrasi.
Penggunaan kontraktor, temporaries dan menyediakan fleksibilitas wiraswasta
lanjut numerik (dan, mungkin, fleksibilitas fungsional) tanpa masalah yang
dirasakan dari kontrak kerja.

Diperdebatkan, baik fleksibilitas fungsional dan numerik cara untuk mencapai

fleksibilitas keuangan. Apa yang sedang dicari adalah metode pengelolaan yang lebih
efektif dan lebih efisien. Strategi lain yang tersedia, terutama dengan tenaga kerja
perifer, termasuk fleksibilitas sementara di mana jam kontrak kerja yang bervariasi
(termasuk pengaturan jam tahunan dan nihil kontrak jam) untuk kebutuhan bisnis
baju. Membangun fleksibilitas ke dalam kebijakan SDM secara umum, tapi
khususnya di bidang remunerasi misalnya, penghargaan dikaitkan dengan kinerja
atau keuntungan, juga merupakan cara untuk meningkatkan derajat variabilitas
biaya yang terkait dengan pekerjaan.

Keras HRM bernada kontrol ketat dan, terutama, dari integrasi kebijakan SDM
dengan strategi bisnis, seperti dibahas di atas. Penekanannya adalah pada
pendekatan sistematis, rasional. Sejauh mungkin, sumber daya manusia harus
dikelola dengan cara yang sama seperti-lembaga yang lain
 Manajemen Sumber Daya Manusia
saya 51

sumber zational dan itu adalah, mungkin, yang terbaik dipahami menggunakan
produksi / manufaktur metafora.

Lembut HRM juga dibingkai oleh tujuan bisnis tetapi penekanannya adalah pada
aspek-aspek yang membuat karyawan sumber daya yang unik, salah satu yang
mampu memberikan keunggulan kompetitif. Stres, oleh karena itu, ditempatkan
pada pengembangan, pada memaksimalkan potensi manusia: akal manusia daripada
sumber daya manusia. metafora di sini adalah pertanian: berkembang daripada
membuat. Namun, sumber daya berharga ini menggunakan sedikit kecuali siap
untuk menerapkan bakat atas nama organisasi. Akibatnya, menspesifikasikan HRM
lembut memperlakukan karyawan sebagai kontributor dihargai organisasi,
memperhatikan motivasi, membangun kepercayaan, memberikan peluang
pengembangan, menjaga mereka informasi sehingga komitmen yang diperlukan
untuk membebaskan perilaku organisatoris yang berguna dikembangkan.

karya terbaru pada kontrak psikologis relevan di sini. Tamu (1996) menunjukkan
bahwa kontrak psikologis yang positif berkaitan dengan persepsi karyawan dari
keadilan, kepercayaan dan pengiriman 'kesepakatan'. Hal ini berpotensi terkena
budaya organisasi, harapan karyawan / pengalaman dan sejauh mana karyawan
memiliki alternatif tetapi untuk tersenyum dan menanggungnya. Namun, Tamu
menemukan bahwa, meskipun budaya dan harapan memiliki beberapa efek, itu
ada atau tidak adanya praktek-praktek komitmen HR tinggi yang telah jauh
pengaruh terbesar pada sifat kontrak psikologis. Secara khusus, organisasi ini
upaya untuk:

• menjaga karyawan informasi tentang isu-isu bisnis dan kinerja;

• mengisi kekosongan dari dalam;
• membuat pekerjaan sebagai menarik dan variabel mungkin;
• sengaja menghindari redudansi wajib dan lay-off;

memiliki link kuat dengan kontrak psikologis yang positif. Membuat usaha, maka,
bukan hanya tentang menjadi baik untuk orang. Ada, berpotensi, suara komersial
pay-off. Hiltrop (1996) mendukung pandangan ini ketika ia berpendapat bahwa
karyawan aktif ingin:

• tahu lebih banyak tentang apa yang terjadi dalam organisasi mereka;
• memahami mengapa manajer mereka membuat keputusan mereka (lihat juga
inisiatif TUC pada 'bos yang baik');

• menyumbangkan ide dan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan;

• memiliki otonomi dan 'pengalaman pekerjaan yang berarti'; dan
• umumnya merasa dihargai dan diakui secara pribadi.

kebijakan SDM, oleh karena itu, perlu ditujukan untuk memenuhi kebutuhan ini
dan itu adalah versi lembut HRM yang mungkin untuk memasok kerangka kerja
yang diperlukan.
Meskipun penting untuk mengenali helai berbeda dalam HRM yang merupakan
pendekatan keras dan lunak, itu tidak berarti bahwa mereka tidak kompatibel.
Organisasi dapat, dan lakukan,
52 saya Peran Pembelajaran, Pelatihan dan Pengembangan dalam Organisasi

menunjukkan keduanya. Pembahasan fleksibilitas atas, misalnya, memberikan

pengaturan di mana ini mungkin digambarkan. karyawan inti cenderung menjadi
pekerja pengetahuan tentang organisasi dan sumber potensi keunggulan kompetitif.
Lembut HRM, stres pada permukaan kompetensi dan mengembangkan komitmen
organisasi yang diperlukan, akan tampak paling tepat sebagai penekanan dalam
kasus ini. pekerja perifer, di sisi lain, biasanya tidak pembawa keahlian organisasi-
spesifik dan kebutuhan di sini adalah untuk erat mengelola headcount untuk tetap
mengontrol biaya melalui teknik HRM keras. Mengelola dualitas ini tidak, tentu saja,
tanpa masalah. Ini mungkin tampak sangat mirip elitisme dan menyebabkan
kecurigaan bahwa pesan-pesan dari unitaris seperti '(semua) karyawan adalah aset
terbesar kita' cincin berongga. Marchington (1995:

Pendek-termism yang melekat di banyak manajemen di Inggris adalah

tempat yang lebih jelas daripada di jalan karyawan diperlakukan, dan itu
hampir tidak mengejutkan bahwa inisiatif baru akan disambut dengan
skeptis oleh karyawan yang memiliki 'melihat semuanya sebelumnya'.

Pascale (1995) melihat proses tuntutan loyalitas karyawan, tanpa banyak bukti
balasan oleh majikan sampai saat ini, sebagai 'suara bertepuk sebelah tangan'.

'MENGELOLA ORANG' PELATIHAN INDUSTRI MINYAK

ENGINEERS DI ASIA TIMUR / AUSTRALIA

Sebuah perusahaan minyak besar Anglo-Belanda mengalami ekspansi yang

signifikan di wilayah Australasia dan merekrut sejumlah besar insinyur muda.
Banyak insinyur ini cenderung sangat logis dan 'kiri-brain'-blok; mereka
berorientasi pada tugas, dan mereka fokus pada output produksi bottom-line.
Ekspansi menciptakan peluang promosi dalam hirarki organisasi. Namun,
peran pengawasan diperlukan satu set yang berbeda dari kompetensi, yaitu
fokus adalah untuk mengelola orang daripada prosedur 'mur dan baut' mesin
dan operasi.

Yang timbul dari promosi, sejumlah masalah manajerial dan interpersonal

dicatat. Ini terjadi sebagai akibat dari para insinyur langsung menerapkan
kebiasaan kerja pribadi mereka dan pengetahuan teknis untuk mengelola
orang. Ini insinyur muda, selain pelatihan teknis mereka, tidak pernah terkena
pelatihan pengembangan manajemen, keterampilan misalnya 'orang'. Semakin
tinggi dalam hirarki organisasi, semakin sedikit permintaan untuk keahlian
'teknis' dan pergeseran fokus terhadap 'manusia' dan 'pemikiran konseptual'.

Untuk mengatasi situasi 'Mengelola Orang' program pelatihan dikembangkan

dan dikirim ke lebih dari 1500 manajer menengah dari berbagai anak
perusahaan di Malaysia, Singapura, Thailand, Hong Kong, Taiwan, Korea,
Jepang, Australia dan New
 Manajemen Sumber Daya Manusia
saya 53

Zealand. Program ini menekankan bahwa untuk mencapai sebuah proyek

secara efisien dan efektif, adalah penting untuk keseimbangan antara
berfokus pada 'orang' dan 'proses' aspek bekerja sama sebagai sebuah tim.
'Thomas' menghadiri program dan kembali dengan perubahan gaya
kepemimpinannya dalam menangani bawahannya. Selain itu, workshop Team
Building diselenggarakan yang Thomas dan seluruh timnya dihadiri. Dalam
lokakarya, tujuan tim yang benar-benar dibahas, diperdebatkan dan
consensually setuju, dengan peserta bekerja menuju tujuan bersama tunggal.
kesempatan yang cukup diberikan kepada masing-masing anggota untuk
menyumbangkan ide-ide mereka dalam datang dengan satu set baru aturan
dasar untuk norma-norma kerja. Thomas jauh lebih sensitif dalam menghadiri
untuk perasaan dan saran anggota timnya. Dia tidak menegaskan jalan lagi
melainkan berkolaborasi dengan upaya tim untuk menanamkan kepemilikan dan
komitmen para anggota.

Belajar keuntungan dari program Orang Mengelola termasuk:

• peran seorang manajer di mencolok keseimbangan dalam tiga bidang tugas,

orang dan proses;
• pergeseran dari mikro-mengelola 'teknis' untuk 'manusia' dan keterampilan
'pemikiran konseptual';
• seni kepemimpinan tim dan pentingnya membangun tim, yaitu
kemampuan untuk melibatkan partisipasi anggota, keterlibatan dan
kepemilikan dalam perencanaan dan proses pengambilan keputusan;
dengan demikian menanamkan komitmen dan akuntabilitas (seperti
sekawanan angsa terbang dalam formasi V dalam arah yang sama).

Dengan pengakuan Peter Voon, Training Manager, Asia Timur /

Australia Pelatihan Regional, minyak Anglo-Belanda.

IMPLIKASI UNTUK ACTION

Apa artinya semua ini dalam praktek? Gamut seluruh kegiatan yang berhubungan
dengan pengelolaan orang di tempat kerja, tentu saja, berpotensi jatuh dalam
lingkup HRM. Namun, beberapa aspek tampaknya kritis. Mereka:
• Proses membawa orang ke dalam organisasi - membuat sangat yakin bahwa
pendatang baru memiliki potensi dan kemauan untuk memberikan kontribusi
bagi keberhasilan organisasi.
• Manajemen kinerja - membuat sangat yakin bahwa apa yang karyawan diarahkan
untuk pencapaian tujuan yang relevan dan bahwa sumber daya yang tersedia
untuk membuat ini terjadi.

• Pahala kinerja - atas dasar 'apa yang akan dihargai, akan dilakukan', membuat
sangat yakin bahwa imbalan dikelola daripada hanya diberikan.
54 saya Peran Pembelajaran, Pelatihan dan Pengembangan dalam Organisasi

• Pengembangan bakat - menciptakan lingkungan di mana belajar dipandang

sebagai cara hidup organisasi.

• Manajemen budaya - mengembangkan dan mengkomunikasikan visi tertentu

apa yang bekerja untuk organisasi ini berarti.

Semua di atas telah menjadi subyek penelitian dan komentar baru-baru ini dan
bagian berikut akan mempertimbangkan satu per satu.

Pilihan

Sebuah kontradiksi tahun terakhir telah peningkatan perhatian dibayar untuk

seleksi dengan latar belakang yang relatif pengangguran besar-besaran. Bahkan
rupanya pekerjaan shopfloor rutin telah menjadi subyek dari prosedur seleksi yang
panjang. Mungkin tekanan yang signifikan paling menghasilkan minat dalam seleksi
telah melangsingkan bawah dari sebagian besar organisasi, yang berarti bahwa itu
jauh lebih mungkin untuk membuang orang-orang di masalah. Hal ini jauh lebih
penting sekarang untuk mendapatkan pilihan kanan setiap kali, dan jika Masak
(1990) adalah benar dalam mengatakan bahwa karyawan yang baik adalah dua kali
lebih berharga dalam hal kontribusi sebagai karyawan miskin, kemudian
menempatkan waktu dan sumber daya ke dalam seleksi menjadi penting.

Telah ada kesadaran bahwa ketergantungan pada wawancara, seperti biasanya

dilakukan, tidak lagi memuaskan. Berbagai meta-analisis data penelitian telah
memberikan wawancara tradisional pers yang buruk. tabel liga efektivitas teknik
seleksi menempatkan wawancara ke bagian bawah - dalam satu kasus (Smith, 1986)
menunjukkan sedikit lebih utilitas dari astrologi dan kesempatan prediksi.
Wawancara tetap menjadi perangkat populer dan sulit untuk melihat bagaimana
beberapa bentuk tatap muka seleksi pernah bisa ditinggalkan dari kebanyakan
keputusan seleksi, terutama pada tahap-tahap selanjutnya. Namun, semua tidak
hilang untuk wawancara. peningkatan yang cukup dapat dibuat dalam efektivitas jika
tiga fitur ditekankan:

1. Wawancara Khas relatif tidak terstruktur. Menggunakan sebuah tersusun

Pendekatan, di mana
masing-masing kandidat menghadapi pertanyaan kunci yang sama,
meningkatkan kinerja wawancara. Agar efektif, perangkat seleksi harus handal
dan valid. Keandalan berkaitan dengan sejauh mana perangkat menghasilkan
hasil yang sama bila diterapkan (bahkan oleh pengguna yang berbeda) untuk
calon yang sama, lagi dan lagi. Validitas berkaitan dengan sejauh mana
perangkat seleksi melakukan pekerjaan (pada dasarnya, memprediksi kinerja
pekerjaan) itu dimaksudkan untuk melakukan. Karena wawancara khas adalah
tidak terstruktur, gagal uji reliabilitas dalam setiap aplikasi cenderung berbeda
dan, oleh karena itu, menghasilkan hasil yang berbeda dari kandidat yang
sama ketika berulang kali diterapkan. Jika perangkat tidak dapat diandalkan,
tidak dapat berlaku. Penataan wawancara berjalan beberapa cara untuk
mengatasi ini
 Manajemen Sumber Daya Manusia saya
55

gagal dan memiliki keuntungan tambahan yang terbukti lebih adil dan, oleh
karena itu, kemungkinan besar tidak akan ditantang dengan alasan
diskriminasi yang tidak adil.
2. Wawancara harus menyertakan pertanyaan yang situasional berdasarkan yang
mencerminkan keadaan pekerjaan dikenal untuk membedakan antara yang
berkinerja baik dan berkinerja buruk. Jika organisasi tidak dapat dipercaya
membedakan antara yang baik dan yang berkinerja kurang (dan ini tidak
sesederhana beberapa manajer percaya) maka mungkin sulit untuk
mengidentifikasi situasi yang dapat membentuk dasar dari pertanyaan
situasional. analisis jabatan-hati, yang mungkin di luar sumber dari beberapa
organisasi, juga merupakan prasyarat dari pendekatan.

3. Pewawancara harus terlatih. Kebanyakan pewawancara telah menerima sedikit

atau tidak ada pelatihan, tetapi percaya bahwa mereka adalah pemilih yang
efektif. Sebagai pengantar salah satu video sebelumnya pelatihan pada seleksi
yang disarankan: 'Kebanyakan orang di negara ini percaya bahwa mereka
adalah driver yang baik, pecinta yang baik dan pewawancara yang baik.' Salah
satu temuan utama dari studi pada seleksi wawancara adalah bahwa kinerja
ditingkatkan dengan pelatihan (Mayfield dan Carlson, 1966).

Tiga alat seleksi yang telah melihat pertumbuhan yang signifikan dalam beberapa
tahun terakhir adalah pusat penilaian, tes kemampuan dan kuesioner kepribadian.
Penggunaan ketiga oleh organisasi UK lebih besar dua kali lipat 1985-1995, meskipun
untuk pusat penilaian (karena biaya) dan tes kemampuan (karena kekhawatiran
dampak negatif) ada bukti dari plateauing di take-up. Penggunaan kuesioner
kepribadian, bagaimanapun, telah menunjukkan peningkatan yang stabil dalam satu
dekade ini, dengan lebih dari 70 persen dari organisasi besar sekarang menggunakan
mereka untuk berbagai tujuan penilaian. Ketiga adalah indikasi dari peningkatan
keseriusan yang seleksi yang diambil dalam bahwa mereka cenderung lebih mahal
untuk tahap dari wawancara.

Manajemen kinerja

Sebuah tema yang terus-menerus dari HRM adalah integrasi, baik secara internal,
dalam kebijakan dan praktek SDM yang berbeda perlu mengirim pesan
keseluruhan yang sama, dan dalam arti hubungan dengan strategi bisnis seperti
dibahas di atas. Mungkin di atas semua aspek lain dari HR, manajemen kinerja
menekankan perlunya apa yang karyawan individu lakukan untuk secara langsung
relevan dengan tujuan tertentu dari bisnis. Aspek penting dari HRM dianggap
secara rinci dalam Bab 8.

manajemen reward

Judul bagian ini menandakan perubahan yang telah mempengaruhi administrasi

sistem reward selama dekade terakhir. Pesan HRM adalah bahwa imbalan harus
dilihat sebagai
56 saya Peran Pembelajaran, Pelatihan dan Pengembangan dalam Organisasi

bagian penting dari cara di mana keunggulan kompetitif dikembangkan dan

dipertahankan; dalam arti bahwa, mereka berhasil daripada diberikan. Lawler
(1990) melihat ini sebagai sangat penting bahwa ia telah mengidentifikasi
kebutuhan untuk apa yang disebutnya 'gaji baru'. komentator lain telah mengikuti
Lawler dan ortodoksi baru tampaknya ditandai dengan tren yang ditunjukkan pada
Tabel 3.2.

Armstrong (1996: 17) percaya bahwa, 'pay baru [adalah] lebih filosofi dari satu
set praktek [dan] terlalu banyak signifikansi seharusnya tidak melekat pada
konsep. . . kecuali sebagai cara berpikir tentang hadiah.'

Mungkin isu 'pay baru' yang terbaik diilustrasikan oleh fenomena membayar
performancerelated (PRP). Tentu saja dalam bentuk individual, ada bukti yang
menunjukkan bahwa PRP tidak bekerja. Kohn (1993) bahkan lebih jauh untuk
berpendapat bahwa semua bentuk insentif yang merugikan dalam bahwa mereka
melemahkan minat dalam pekerjaan itu sendiri, mendorong karyawan untuk
bermain aman, menghukum mereka yang tidak menerima, dan mengganggu
(terutama tim) hubungan. Ini mungkin pandangan ekstrim, tetapi sulit untuk
menemukan data hard mendukung PRP. Tentang yang terbaik yang dapat dikatakan
adalah bahwa skema PRP tidak berpengaruh pada kinerja satu cara atau yang lain.
Apa yang akan dihargai mungkin, pada kenyataannya, tidak bisa dilakukan - atau,
setidaknya, mungkin tidak bisa dilakukan karena hadiah yang ditawarkan. Lalu
mengapa mereka begitu populer? Mungkin itu adalah karena pesan budaya yang
mereka kirimkan tentang apa yang penting bagi organisasi, penguatan bagaimana
prioritas organisasi ini telah berubah. Oleh karena itu pentingnya terletak pada nilai
sebagai cara berpikir, sebagai Armstrong menyarankan, daripada sebagai teknik.

tabel 3.2 Tren dalam manajemen reward

Dari Untuk

Penekanan pada sistem dan kebutuhan bisnis didorong - alat

ketertiban - organisasi
erat diberikan untuk mengontrol Perubahan yang memberikan pesan
drift. budaya.
Kolektivisme: melihat membayar
alami Individualisme: sejauh berkembang
konstituen dalam hal kelompok individual 'dinegosiasikan' kontrak kerja
karyawan. di
semua tingkatan.
struktur gaji ditentukan oleh
pekerjaan
Evaluasi - band sempit.
Penghargaan untuk berada di sana -
tingkat untuk pekerjaan itu.
membayar yang adil hari kerja yang
adil hari.
Kontrol
Membayar apa yang diperlukan; apa
eksternal
pasar membutuhkan dengan kurang
perhatian untuk struktur seperti itu -
band yang luas.
Imbalan diarahkan untuk kontribusi
dan / atau kemampuan dengan
nilai tambah sebagai kriteria kunci
- membayar variabel.
demokrasi ekonomi - bagian dalam
kemakmuran (atau sebaliknya)
organisasi.
Kesempatan
 Manajemen Sumber Daya Manusia saya
57

Pelatihan dan pengembangan

Buku ini terletak di pusat berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan dan,
akibatnya, banyak fitur yang terkait dengan aspek HRM ditelaah dalam bab-bab
lainnya. Pesan persisten yang terkandung dalam literatur HRM adalah kebutuhan
untuk mengembangkan lingkungan organisasi di mana belajar dan keinginan untuk
belajar adalah sifat kedua untuk semua karyawan. Jika keuntungan kebohongan
kompetitif di bakat karyawan, maka perlu untuk menciptakan keadaan di mana
bakat-bakat bisa mekar. Model organisasi pembelajaran dipandang sebagai cetak
biru dan dibahas dalam Bab 5.

Budaya

Diperdebatkan, kekhawatiran tentang seleksi, manajemen kinerja, reward, dan

pelatihan dan pengembangan telah ditandai literatur tentang manajemen selama
beberapa dekade. HRM menempatkan gloss tertentu pada mata pelajaran ini, tetapi
mereka telah menarik lama. Kebutuhan untuk mengembangkan budaya yang kuat,
bagaimanapun, adalah pemikiran yang relatif baru. Mendasari resep ini adalah
keyakinan bahwa organisasi memiliki budaya (dalam arti bahwa orang mungkin
memiliki campak) dan bahwa adalah mungkin untuk mengubah budaya, bahwa
budaya yang kuat menyatukan dan memotivasi, bahwa mereka dapat mempengaruhi
kinerja bisnis dan bahwa itu adalah tanggung jawab utama manajer senior untuk
membawa perubahan budaya.

bukti tampaknya bahwa program perubahan budaya jauh lebih sulit dan memakan
waktu lebih lama untuk lengkap dibandingkan sekolah perusahaan-budaya akan
membawa kita untuk mengharapkan. Ini mungkin karena kesalahan diagnosis
mendasar dari sifat budaya. Mungkinkah, misalnya, budaya yang tidak begitu banyak
sesuatu yang organisasi memiliki melainkan sesuatu yang organisasi adalah (Smircich
dan Calas, 1987)? Pandangan budaya melihatnya sebagai lebih mendalam dan,
karena itu, kurang mudah berubah daripada yang disarankan. Mabey dan Salaman
(1995) juga mengkritik sekolah perusahaan-budaya (apa yang mereka gambarkan
sebagai 'pandangan ini lazim') karena itu berarti bahwa organisasi memiliki budaya
tunggal, mengabaikan realitas konflik kepentingan dan kekuasaan dan pengaruh
yang melekat organisasi ketidaksetaraan. Tampaknya, oleh karena itu,
 KESIMPULAN

Dimana hal ini tinjauan harus singkat dari HRM meninggalkan kita? HRM tidak
diterima secara universal sebagai fenomena dengan pesan abadi untuk keunggulan
organisasi. Paling buruk, HRM adalah
58 saya Peran Pembelajaran, Pelatihan dan Pengembangan dalam Organisasi

dipandang sebagai trik kepercayaan - yang dilakukan untuk menutupi sistem

eksploitasi karyawan dan, khususnya, untuk serikat buruh isolat - mudah-mudahan
pertemuan persyaratan untuk cerita yang lebih baik untuk meyakinkan tenaga kerja
yang semakin luas, tapi cerita yang pada akhirnya akan terlihat melalui. Pandangan
lain adalah bahwa HRM merupakan upaya 'jujur' untuk menyatukan kebutuhan bisnis
dan karyawan tetapi didasarkan pada asumsi yang salah tentang sifat realitas
organisasi - yaitu bahwa organisasi secara alami harmonik selama unsur jahat dapat
dihapus dan kami berkomunikasi dengan lebih baik. Skenario lebih optimis adalah
bahwa HRM merupakan satu-satunya cara yang kita miliki melepaskan bakat laten
tenaga kerja kita dan, dalam menghadapi meningkatnya persaingan global, ini adalah
satu-satunya cara untuk bertahan hidup, baik secara organisasi maupun nasional.

Mungkin cara ke depan adalah kemitraan yang, pada pandangan pertama, tampak
tidak mungkin dalam hal model HRM. Analisis survei Kerja Hubungan Industrial
ketiga menunjukkan bahwa praktek HRM lebih mungkin ditemukan di perusahaan
serikat daripada non-serikat (Millward, 1993). Jauh dari memberikan kesempatan
bagi HRM untuk tumbuh dan berkembang, tidak adanya serikat buruh tampaknya
berarti bahwa ada kemungkinan kuat bahwa tidak ada akan mengembangkan:
'lubang hitam - tidak ada HRM dan tidak ada hubungan industrial' (1995) Tamu ini
Pada tahun 1997, serikat pekerja di Inggris meluncurkan kampanye untuk
mempromosikan model 'bos yang baik' - contoh pergeseran dalam kegiatan serikat
tradisional untuk agenda yang lebih luas di tahun 1990-an yang bersangkutan
dengan mempromosikan disebut 'baik' praktek manajerial.

Bibliografi

Armstrong, M (1987) 'HRM: kasus kaisar '? S pakaian baru', Manajemen Personalia, 19,
8, pp 30-35

Armstrong, M (1996) Reward karyawan, London, IPD Atkinson, J (1984) 'strategi

Tenaga Kerja untuk organisasi fleksibel', Manajemen Personalia, Agustus, pp
28-31
Butler, J, Ferris, G dan Napier, N (1991) Strategi dan Manajemen Sumber Daya
Manusia, Cincinnati,
 Barat Publishing Company Cook, M (1990) Seleksi personil dan Produktivitas,
Chichester, Wiley Tamu, D (1989) 'Personil dan HRM: dapat Anda memberitahu
perbedaan?', Manajemen Personalia, Januari, pp

48-51
Tamu, D (1995) 'Manajemen Sumber Daya Manusia, serikat buruh dan hubungan
industrial' di Storey, J
(Ed.) Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah Kritis Teks, London, Routledge, pp
110-41
 Manajemen Sumber Daya Manusia saya 59

Tamu, D (1996) 'The Psychological Kontrak', makalah yang

dipresentasikan ke IPD Konferensi Nasional, Harrogate
Hiltrop, J (1996) 'Mengelola kontrak psikologis berubah', Hubungan Karyawan, 18,
1, pp 36-49 Kohn, A (1993) 'Mengapa rencana insentif tidak bisa bekerja', Ulasan
Bisnis Harvard, September / Oktober, pp
54-63
Lawler, EE (1990) Strategis Pay, San Francisco, CA, Jossey- Bass
Legge, K (1995) 'HRM: retorika, realitas dan agenda tersembunyi', di Storey, J (ed.), Sumber
daya manusia
Manajemen: Sebuah teks kritis, London, Routledge, pp 33-59 Likert, R (1961) Pola
Baru Manajemen, New York, McGraw-Hill Mabey, C dan Salaman, G (1995)
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis, Oxford, Blackwell Marchington, M
(1995) 'Dongeng dan tongkat sihir: praktik kerja baru dalam perspektif',

Hubungan Karyawan, 17, 1, pp 51-66

Marginson, P et al ( 1993) Pengendalian Hubungan Industrial di Perusahaan Besar, Research
Paper No. 45,
Satuan Hubungan Industrial Research, University of
Warwick Maslow, AH (1965) Manajemen Eupsychian,
Homewood, Illinois, Irwin / Dorsey
Mayfield, EC dan Carlson, RE (1966) 'Seleksi keputusan wawancara:
Hasil pertama dari jangka panjang proyek Penelitian', Personil
Psikologi, 19, pp 41-53
Millward, N (1993) 'Hubungan Industrial dalam Transisi: The Temuan dari Tempat Kerja
Ketiga Industri
Hubungan Survey 'makalah yang disajikan untuk BUIRA, York, Juli Pascale, R (1995)'
Dalam pencarian dari 'kontrak kerja' baru, Sumber daya manusia, November/
Desember, pp 21-6
Patterson, MG, West, MA, Lawthom, R dan Nickell, S (1997) 'Dampak Manajemen Orang
Praktek terhadap Kinerja Bisnis', Isu dalam Manajemen Orang, Nomor 22,
London, IPD Smircich, L dan Calas, M (1987) Budaya Organisasi: penilaian kritis,
di Jablin, FM et al ( eds),
Handbook of Komunikasi Organisasi, Newbury Park, CA, Sage, pp 228-63 Smith, M (1986)
'Seleksi: mana adalah nabi terbaik?', Manajemen Personalia, Desember, p 63 Storey, J (1992)
Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, Oxford, Blackwell Storey, J (1995)
Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah Kritis Teks, London, Routledge Torrington, D dan
Hall, L (1995) Manajemen Personalia: HRM dalam tindakan, Hemel Hempstead, Prentice

aula