MAKALAH

PENGAMBIL KEPUTUSAN STRATEGI : MANAGER STRATEGI DAN

PEMERIKSA STRATEGI

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Prof. Dr. Taher Alhabsy

Oleh :

1. Trias Mega Kasimbara (185030200111005)

2. Mellenia Rizky Ananda P H (185030200111013)
3. Martha Ghufinda R A (185030201111110)

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2020
 A. DEWAN KOMISARIS PERUSAHAAN
Dewan komisaris adalah sebuah dewan yang bertugas untuk melakukan
pengawasan dan memberikan nasihat kepada direktur Perseroan terbatas (PT).
Di Indonesia Dewan Komisaris ditunjuk pada RUPS. Pada dekade belakangan ini,
para pemegang saham dan berbagai kelompok yang berkepentingan (stakeholder),
mempunyai pertanyaan serius mengenai peran dewan komisaris dalam proses
mengelola perusahaan. Hasil dari penelitian mengungkapkan bahwa separuh
pemegang saham percaya bahwa para direktur akan mengabaikan kepentingan
pemegang saham dalam pertimbangan untuk melakukan merger. Public umum
tidak hanya menjadi lebih sadar dan lebih kritis terhadap anggota dewan yang
jelas kurang bertanggung jawab terhadap aktivitas perusahaan, tetapi juga
mendorong pemerintah untuk meminta pertanggungjawaban. Dewan yang hanya
menyetujui kemauan CEO atau sebagai benteng dari sistem seleksi “produk lama”
akan digantikan dengan dewan yang aktif dan lebih professional.
TANGGUNG JAWAB DEWAN KOMISARIS
Di AS, tidak ada standar nasional atau hukum federal yang menetapkan
kewajiban direktur. Syarat-syarat khusus untuk direktur sangat beragam,
tergantung negara tempat aturan perusahaan dikeluarkan. namun demikian,
consensus seluruh dunia setuju bahwa tanggung jawab utama dewan perlu
dikembangkan. Hasil dari wawancara yang dilakukan terhadap 200 direktur dari 8
negara mengungkapkan 5 perjanjian utama tanggung jawab dewan komisaris ,
diurut dari yang paling penting:
1. Menentukan strategi perusahaan , seluruh arah , visi misi;
2. Suksesi – memilih dan memberhentikan CEO dan manajamen puncak;
3. Mengendalikan, memonitor, atau mengawasi manajemen puncak;
4. Meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya; dan
5. Memperhatikan kepentingan pemegang saham.

Sebagai tambahan dari daftar tersebut direktur di AS harus memastikan

bahwa perusahaan dikelola sesuai dengan hukum yang beralaku di negara
tersebut. Mereka juga harus memastikan bahwa manajemen taat terhadap
hukum dan aturan-aturan yang berlaku, ,misal hukum dan aturan mengenai
pengeluaran surat-surat berharga , insider trading, dan situasi lain yang
berhubungan dengan konflik kepentingan.
Secara hukum, dewan dibutuhkan untuk mengatur urusan-urusan
perusahaan dan bukan mengelolanya. Dewan diikat oleh hukum untuk dapat
mengatur dengan hati-hati. Seperti yang dinyatakan oleh Bacon dan Brown
dalam penelitiaan klasiknya tentang dewan, “Direktur harus melakukan
tindakan dengan tingkat ketekunan, kepedulian dan keahlian yang sama
dengan yang dilakukan oleh (orang) biasa yang bijaksana dibawah keadaan
yang sama pada posisi yang serupa “. Jika direktur atau dewan gagal bertindak
 dengan hati-hati akibatnya perusahaan akan mengalami beberapa kerugian
yang menjadi tanggung jawab pribadi.

PERAN DEWAN DALAM MANAJEMEN STRATEGIS

1. Memonitor , dengan melakukan tindakan melalui komite, dewan dapat
terus mengikutui perkembangan diluar maupun didalam perusahaan.
Dengan demikian manajemen dapat memberikan perhatian pada
pengembangan perusahaan yang mungkin terlupakan.
2. Mengevaluasi dan mempengaruhi, dewan dapat memerikas proposal,
keputusan, dan tindakan manajemen; setuju atau tidak setuju dengan
mereka; memberikan nasihat dan saran; dan garis besar berbagai
alternative. Banyak para dewan aktif yang juga melakukan ini sebagai
tambahan dari tugas memonitor aktivitas manajemen.
3. Memulai dan menetapkan, dewan dapat menggambarkan misi perusahaan
dan menetapkan pilihan-pilihan strategis pada manajemen. Hanya para
dewan aktif yang melakukan hal ini sebagai tambahan dari 2 tugas
sebelumnya.

Dewan dapat digolongkan menjadi suatu rangkaian kesatuan khusus berdasarkan

tingkat keterlibatan dalam urusan strategis perusahaan. Tipe dewan dapat dibagi
menjadi dewan fiktif, yang tidak terlibat secara nyata sampai dengan dewan
katalisator, yang terlibat secara aktif. Dewan yang sangat terlibat sangat aktif akan
melakukan tugas untuk memonitor, mengevaluasi dan mempengaruhi,
memprakarsai dengan serius, memberikan nasihat ketika diperlukan dan menjaga
manajemen tetap siaga.
Secara umum, dewan komisaris perusahaan yang lebih kecil kurang aktif.
Dewan akan cenderung di dominasi oleh direktur yang berfungsi sebagai pemilik
dan manager sekaligus. Semakin bertumbuhnya perusahaan dan menjadi go
public, dewan secara umum menjadi lebih aktif dalam peran dan tanggung jawab.

KEANGGOTAAN DEWAN
Dewan komisaris terdiri dari direktur dalam dan luar. Direktur dalam (direktur
manajemen) biasanya karyawan dan para eksekutif yang dipekerjakan oleh
perusahaan. Direktur luar adalah eksekutif yang berasal dari perusahaan lain
bukan karyawan perusahaan. Perusahaan-perusahaan besar di AS menunjukkan
bahwa presentase keanggotaan dewan yang berasal dari luar terus meningkat
sekitar 74 sampai 75 persen. New York Stock Exchange meninjau bahwa direktur
luar tidak bisa lebih obyektif dalam mengevaluasi kinerja manajemen daripada
direktur dalam. Cara pandang tersebut sesuai dengan agency theory yang
menyatakan bahwa anggota dewan mayoritas perlu berasal dari luar perusahaan,
sehingga manajemen puncak tidak berperilaku yang dapat merugikan pemegang
saham. Akan tetapi, S.C Vance, ahli dalam dewan komisaris berpendapat bahwa
direktur dari luar kurang efektif disbanding direktur dari dalam karena
meragukan. Berbagai bukti menunjukkan bahwa adanya hubungan antara proporsi
direktur dari dalam dan dari luar dengan kinerja keuangan perusahaan.
Mayoritas direktur dari luar adalah aktif atau pensiunan CEO atau COO dari
perusahaan lain. Sedangkan yang lainnya adalah akademisi, konsultan, bekas
pejabat tinggi pemerintahan, pemegang saham mayoritas, dan banker. Mayoritas
direktur dari dalam terdiri dari CEO,COO, presiden dan wakil presiden dari divisi
operasi utama atau unit fungsional. Beberapa direktur dari dalam menerima
kompensasi tambahan untuk penyelesaian tugas-tugas tambahan.

KODETERMINASI
Kodeterminasi adalah masuknya pekerja-pekerja perusahaan di dewan
perusahaan. Sebagai contoh perusahaan Chrysler yang menambahkan para wakil
karyawannya dalam dewan sebagai bagian dari persetujuan serikat buruh.
Berdasarkan penelitian, pada 14 perusahaan di AS, menunjukkan bahwa “wakil
dewan dari pekerja tidak menjamin bahwa para pekerja akan memperoleh peran
yang efektif dalam proses pengelolaan organisasi”. Kebutuhan untuk bekerja bagi
perusahaan secara keseluruhan dan pada saat yang sama mewakili pekerja dalam
dewan, dapat menciptakan konflik dan tekanan antara direktur dan pekerja,
sehingga menurunkan efektivitas mereka.
DEWAN YANG SALING BERPAUTAN (INTERLOCKING DIRECTORATE)
Interlocking directorate langsung terjadi apabila perusahaan memakai bersama-
sama seorang direktur atau apabila seseorang eksekutif dari perusahaan pertama
duduk sebagi dewan dalam perusahaan kedua. Interlocing directorate secara tidak
langsung terjadi apabila dua perusahaan mempunyai direktur yang sekaligus
melayani dewan untuk perusahaan ketiga, seperti bank. Interlocking terjadi
karena perusahaan besar mempunyai pengaruh signifikan terhadap perusahaan
lain, dan sebaliknya perusahaan lain mempunyai pengendalian yang lebih
terhadap input dan pasar perusahaan. Interlocking directorate juga merupakan
metode yang berguna untuk mendapatkan informasi dari dalam mengenai
lingkungan yang tidak pasti dan mendapatkan tujuan keahlian mengenai strategi
dan taktik potensial. Perusahaan yang menerapkan interlocking directorate lebih
bisa bertahan hidup daripada perusahaan yang tidak menerapkannya.

PENCALONAN DAN PEMILIHAN ANGGOTA DEWAN

Biasanya CEO perusahaan akan memutuskan siapa yang akan dipanggil untuk
menjadi anggota dewan dan hanya meminta persetujuan dari pemegang saham.
Kriteria utama yang digunakan oleh kebanyakan CEO dalam pencalonan anggota
dewan adalah kecocokan dengan CEO, dan anggota akan memberikan wibawa
bagi dewan. CEO sebaiknya tidak diijinkan mengendalikan secara bebas
pencalonan direktur. CEO sebaiknya memilih hanya anggota dewan yang
menurutnya tidak akan mempersoalkan atau mengganggu kebijakan dan operasi
perusahaan. Selain itu, direktur yang dipilih oleh CEO sering merasa bahwa
seharusnya selalu menyetujui berbagai proposal yang diajukan oleh CEO. Jadi
anggota dewan bertanggung jawab kepada manajemen yang bertugas untuk
mengatur. Akibatnya, kecenderungan komite dewan khusus untuk mencalonkan
anggota dewan baru dari luar semakin meningkat.

ORGANISASI DEWAN
Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga organisasi, sesuai dengan undang-
undang negara, menentukan ukuran dewan. Rata-rata perusahaan besar milik
publik mempunyai 12 direktur. Di perusahaan-perusahaan AS mempunyai dewan
komisaris yang juga bertindak sebagai CEO,. CEO lebih berkonsentrasi pada
strategi, perencanaan, hubungan eksternal, dan bertanggung jawab kepada dewan.
Chairman bertanggung jawab untuk memastikan bahwa dewan dan komitenya
menjalankan fungsinya seperti yang tertulis dalam anggaran dasar perusahaan.
Lebih lanjut, Chairman menyusun jadwal pertemuan dewan, dan memimpin
pertemuan tahunan bagi para pemegang saham. Menurut para pengamat,
sebaiknya chairman tidak bertindak juga sebagai CEO karena akan menjadi
penyebab potensial terjadinya konflik kepentingan.
Sebagian besar dewan efektif menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka
menggunakan komite-komite. Bidang tipikal komite adalah eksekutif, pemeriksa,
kompensasi, keuangan, dan pencalonan komite. Komite bertindak sebagai
kelanjutan dari dewan, dan konsekuensinya memiliki kewenangan yang hampir
tidak dibatasi dalam bidang-bidang tertentu.

TREN DALAM FUNGSI PERUSAHAAN

Di masa mendatang, dewan komisaris kemungkinan besar memainkan peran yang
lebih aktif dalam manajemen strategis perusahaan. Berikut beberapa
kecenderungan yang ada saat ini yang kemungkinan besar akan berlanjut :
1. Kelembagaan investor, seperti dana pensiun, dana bersama dan perusahaan
asuransi, akan memberikan tekanan yang meningkat kepada manajemen
puncak untuk memperbaiki kinerjanya.
2. Pemegang saham akan meminta direktur dan manajer puncak memiliki
lebih dari jumlah saham yang ada dalam perusahaan.
3. Direktur non-manajemen atau pihak luar akan terus meningkatkan jumlah
sahamnya dan kekuasaannya pada perusahaan milik public agar CEO
melepas kekuasaannya pada dewan.
James Worthy dan Robert Neuschel memberikan ringkasan yang tepat tentang
pentingnya dewan komisaris dan seperti penelitian mereka selanjutnya pada
proses pengelolaan perusahaan, yaitu:
Dewan komisaris sebaiknya membantu mencapai keseimbangan (antara
tingkat kebebasan yang diperlukan bisnis agar menguntungkan dan
kebutuhan masyarakat untuk menjaga lembaga dan kebebasan lain) dalam
tahun-tahun ke depan. Semakin lama masyarakat akan mengharapkan
dewan dapat menyeimbangkan pencapaian tujuan ekonomi perusahaan
dan pemenuhan kebutuhan masyarajat yang lebih luas.

B. MANAJEMEN PUNCAK
1. Tanggung Jawab Manajemen Puncak
Manajemen puncak, khususnya CEO memiliki tanggung jawab kepada
dewan komisaris untuk keseluruhan manajemen perusahaan. Pekerjaan
manajemen puncak memiliki sifat multidimensi dan berorientasi pada
kesejahteraan perusahaan secara keseluruhan. Manajemen puncak yang efektif
adalah orang yang melihat bisnis secara keseluruhan, dapat menyeimbangkan
kebutuhan perusahaan untuk sekarang dan yang akan datang, dan membuat
keputusan logis. Seorang CEO harus dapat menangangi tiga tanggung jawab
penting untuk manajemen strategis yang efektif, antara lain :
a. Memenuhi Peran Utama
Henry Mintzberg menyimpulkan bahwa pekerjaan manajemen puncak
terdiri dari sepuluh peran yang saling berhubungan, tingkat kepentingan
pada setiap peran dan jumlah waktu untuk setiap peran bervariasi.
1. Tokoh kepemimpinan
CEO bertindak sebagai pemimpin legal dan simbolis serta melakukan
kewajiban social, tugas-tugas seremonial, dan legal.
2. Pemimpin
Sebagai pemimpin, CEO diharapkan dapat memberikan motivasi,
mengembangkan, dan memberi petunjuk kepada karyawan.
3. Penghubung
Memelihara kontak jaringan dan sumber-sumber informasi dengan
orang-orang penting dalam lingkungan kerja.
4. Monitor
Mencari dan mendapatkan informasi yang diperlukan untuk dapat
memahami perusahaan dan lingkungannya.
5. Penyebar
CEO meneruskan informasi untuk tim manajemen puncak lainnya dan
orang-orang penting lainnya dalam perusahaan.
6. Juru bicara
 Meneruskan informasi kepada kelompok-kelompok utama dan orang-
orang dalam lingkungan kerja.
7. Wirausahawan
Meneliti proyek-proyek perusahaan dan lingkungannya untuk
memperbaiki produk, proses, prosedur, dan struktur perusahaan.
8. Penangan gangguan
Melakukan tindakan perbaikan pada saat terjadi masalah atau krisi.
9. Pengalokasian sumber daya
Mengalokasikan sumber daya perusahaan dengan membuat dan atau
menyetujui keputusan.
10. Negosiator
Mewakili perusahaan dalam negosiasi perjanjian penting.
b. Memberikan Kepemimpinan Eksekutif
Kepemimpinan eksekutif sangat penting karena memberikan
pengaruh terhadap perusahaan secara keseluruhan. Mengembangkan dan
menetapkan visis misi strategis dan tujuan perusahaan untuk dapat diikuti
oleh seluruh pihak merupakan hal yang penting. Sebagian manajer dalam
tingkat menengah akan mengikuti gaya dan karakter manajer puncak yang
sukses. Seluruh orang yang berada di perusahaan perlu memiliki visi dan
misi agar mengetahui apa yang dilakukan ke depannya. Dalam hal ini
hanya manajemen puncak yang dapat menetapkan dan
mengkomunikasikan visi misi tersebut kepada seluruh tenaga kerja.
CEO yang dipandang berkarisma dan dinamis cenderung
memiliki pemahaman akan visi misi yang baik. Perilaku yang positif dari
pimpinan perusahaan akan berdampak pada perusahaan itu sendiri, hal itu
dapat membangkitkan rasa hormat dan mempengaruhi perumusan dan
implementasi strategi karena tiga karakteristik dasar, yaitu :
1. CEO menetapkan tujuan utama perusahaan.
Visi menempatkan aktivitas dan konflik di dalam cara pandang yang
baru, maka ada pembaharuan makna aktivitas pekerjaan setiap orang
dan membuat mereka mampu melihat pekerjaan mereka secara lebih
rinci untuk fungsi perusahaan secara keseluruhan.
2. CEO memberikan peran bagi yang lain untuk berpihak dan mengikuti.
CEO menjadi teladan dalam berperilaku dan pakaian, maka dari itu
perilaku dan nilai pimpinan mengenai perusahaan harus jelas dan terus
dikomunikasikan dalam bentuk kata-kata dan perbuatan.
3. CEO mengkomunikasikan standar kinerja yang tinggi tetapi juga
menunjukkan kepercayaan terhadap kemampuan pengikutnya untuk
memenuhi standar tersebut.

c. Mengelola Proses Perencanaan Strategis

Manajemen puncak harus memulai dan mengelola proses perencanaan
strategis. Tinjauan dalam jangka panjang sangat diperlukan untuk
menetapkan misi, menggambarkan tujuan, dan merumuskan strategi
perusahaan yang tepat. Manajemen puncak sebaiknya mengalokasikan
 porsi waktu untuk merencanakan sampai lima tahun atau lebih ke depan.
Manajer departemen harus mencurahkan proporsi terbanyaknya pada
waktu perencanaan untuk melihat satu atau dua tahun dalam masa yang
akan datang. Untuk menyelesaikan tugas-tugas tersebut, manajemen
puncak harus menggunakan informasi yang disediakan oleh tiga kelompok
kunci dalam perusahaan, yaitu :
1. Staf perencanaan strategis
Dalam kelompok ini terdiri dari sedikit orang, dipimpin oleh seorang
wakil presiden senior atau direktur perencanaan perusahaan. Staf
perencanaan strategis bertugas untuk memonitor lingkungan internal
dan eksternal untuk mendapatkan data yang akan digunakan oleh
manajemen puncak.
2. Manajer divisional atau SBU
Manajer divisional melakukan fungsi perencanaan strategis untuk
setiap divisi dengan bantuan sistem staf perencanaan strategis dan
dengan masukan dari manajer produk. Mereka melaksanakan strategi
dan kebijakan yang diputuskan oleh tingkat perusahaan untuk
diimplementasikan ke organisasi secara keseluruhan.
3. Manajer departemen fungsional (manajer pemasaran, rekayasa, R&D,
dan sebagainya)
Para manajer tersebut melaporkan secara langsung kepada manajer
divisional dalam perusahaan multidivisi atau kepada manajemen
puncak jika perusahaan tidak memiliki divisi. Mereka merespon
inisiatif-inisiatif dari atas yang meminta masukan atau meminta
mengembangkan strategi untuk implementasi perencanaan divisional.

2. Karakteristik Tugas-tugas Manajemen Puncak

1. Karakteristik pertama, tugas tersebut tidak berlangsung terus-menerus.
Walaupun tugas ini tidak dikerjakan sepanjang hari, namun tanggung
jawab terhadap tugas ini selalu ada.
2. Karakteristik kedua, tugas tersebut membutuhkan kapabilitas dan
temperamen.
Beberapa tugas memerlukan kemampuan untuk menganalis, pertimbangan
secara hati-hati berbagai alternatif tindakan, dan tugas yang lain
membutuhkan kepedulian, kemampuan untuk menghasilkan ide dan
perhitungan.

3. Cara Perumusan Strategi

Henry Mintzberg menyebutkan bahwa terdapat tiga cara dasar dalam
perumusan strategi :
 Cara wirausaha
 Perumusan strategi ini dilakukan oleh satu individu. Fokus dalam strategi
ini pada kesempatan, masalah adalah nomor dua. Visi pendiri
mengendalikan strategi ini dan ditunjukkan secara menyeluruh dengan
keputusan yang tegas. Sasaran dominan adalah pertumbuhan perusahaan.
Manajemen puncak percaya bahwa lingkungan merupakan kekuatan yang
dapat digunakan dan dikendalikan.
 Cara adaptif
Strategi ini kerap disebut “mengatasi”. Cara ini bercirikan pemecahan
yang bersifat reaktif dalam menghadapi masalah daripada proaktif mencari
kesempatan baru. Cara ini sering dipakai di Universitas, agen
pemerintahan, yang kadang dipakai oleh perusahaan besar. Manajemen
menganggap bahwa lingkungan terlalu kompleks untuk dimengerti
sepenuhnya.
 Cara perencanaan
Perencanaan strategis meliputi pencarian kesempatan-kesempatan baru
yang dilakukan secara proaktif dan pemecahan yang bersifat reaktif
terhadap masalah yang ada. Manajemen berasumsi bahwa pengamatan dan
analisis sistematik terhadap lingkungan dapat memberikan pengetahuan
yang diperlukan untuk mempengaruhi lingkungan bagi keuntungan
perusahaan.
Dalam beberapa hal tertentu, perusahaan menggunakan pendekatan yang
disebut inkrementalisme logic (logical incrementalism), perpaduan dari cara
perencanaan, adaptif, dan perluasan cara wirausaha.
4. Pentingnya Keahlian Konseptual dalam Manajemen Strategis
Manajer puncak menghadapi paradox manajemen strategis. Pada satu sisi,
mereka bertanggung jawab untuk mempertahankan efesiensi organisasi dan
stabilitas internal. Namun disisi lain mereka harus dapat melakukan perubahan
organisasi secara cepat ketika ada ancaman atau kesempatan baru. Sayangnya,
eksekutif mungkin juga membuat perusahaan menjadi pasif dan kurang siap
menghadapi perubahan lingkungan yang radikal. Sebaliknya, manajer puncak
tidak menjamin kelangsungan hidup perusahaan jika mereka mengabaikan
tanggung jawab mereka untuk mempertahankan kinerja yang efisien dalam
menghadapi persaingan. Diperlukan keahlian manajerial untuk menyeimbangkan
prioritas yang bertentangan.
Robert L. Katz menyampaikan bahwa efektivitas manajemen tergantung
pada ketepatan bauran tiga keahlian dasar, yaitu :
 Keahlian teknis
Hal ini terdiri dari kemampuan untuk menggunakan teknologi untuk
menyelesaikan tugas-tugas organisasional.
 Keahlian manusia
Terdiri dari kemampuan untuk bekerja dengan orang lain untuk mencapai
sasaran.
  Keahlian konseptual
Terdiri dari kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan
karena kompleksitas itu dipengaruhi dan mempengaruhi lingkungan.

Keahlian Manajerial Optimal Menurut Level Hirarkis

Katz menyatakan bahwa bauran optimal dari ketiga keahlian

tersebut bervariasi menurut tingkat-tingkat perusahaan. Gambar diatas
menunjukkan kebutuhan akan keahlian teknis menurun dan kebutuhan
akan keahlian konseptual meningkat jika orang bergerak dari supervise lini
pertama ke manajemen puncak.

C. PEMERIKSAAN STRATEGIS
Bentuk pemeriksaan manajemen yang dilihat melalui sudut pandang luas
dan menyediakan penilaian yang luas dan lengkap terhadap situasi berdasarkan
strategi perusahaan yang bertujuan untuk membantu pengambilan keputusan
strategis. Ada beberapa kerangka kerja pemeriksaan strategis yang mempunyai
keterkaitan antara satu dengan yang lain:
1. Mengevaluasi hasil kinerja perusahaan
Dengan kriteria yang dipertimbangkan adalah sebagai berikut:
- Tingkat pengambilan profitabilitas, investasi, dll.
- Misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan pada saat ini
2. Pengevaluasian dan pemeriksaan pada manajer strategis perusahaan
Dalam hal ini, manajer strategis perusahaan yang dimaksud yaitu dewan
komisaris dan Manajemen puncak.
3. Pengamatan lingkungan luar (eksternal) agar dapat mengetahui faktor
strategis yang merupakan ancaman dan peluang bagi perusahaan.
 4. Pengamatan lingkungan dalam (internal) agar faktor-faktor strategis
seperti kekuatan dan kelemahan dapat diantisipasi perusahaan.
5. Analisa SWOT agar dapat mengetahui masalah yang terjadi dalam
perusahaan dan dapat mencari solusi dari masalah tersebut.
6. pembuatan, pengevaluasian ,dan penyeleksi strategi alternatif terbaik
untuk menangani analisis SWOT yang telah dilakukan.
7. melaksanakan strategi dengan merancang susunan program, anggaran,
dan prosedurnya.
8. memberi penilaian terhadap strategi yang telah terlaksana menggunakan
sistem umpan balik dan mengendalikan berbagai kegiatan untuk
memastikan adanya penyimpangan.

Pemeriksaan strategis digunakan dalam pelaksanaan proses pengambilan

keputusan strategis. Penjelasan bagaimana tujuan,strategi,dan kebijakan
dirumuskan sebagai keputusan strategis juga dijelaskan dalam pemeriksaan
strategis ,tetapi pemeriksaan strategis juga menjelaskan bagaimana hal itu
laksanakan, dinilai ,dan dikendalikan dengan susunan rencana
program,anggaran,dan prosedur. Oleh karena itu manajer dapat memahami cara-
cara terbaik untuk mencapai misi atau tujuan perusahaan. Maka hal tersebut
sangat berguna bagi dewan komisaris dan manajemen puncak yang bertugas
menilai hasil kinerja perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA
J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen. 2001. Manajemen Strategis.
Yogyakarta: Andi