INDICE

No. Tema Pág.

Índice………………………………………………………………………………..1
Unidad 1 Introducción a la administración………………………………..…………..…..2

1.1 Definición Administración y Conceptos Básicos…………………..……………..…..2

Características de la administración……………………………………………….…3

Funciones de la administración……...……………………………………………....3

1.2 Organizaciones y Necesidad de Administrarlas ……………..………………………5

1.3 Historia de la Administración…………………….…..……………………………..….6

La administración prehispánica. ……………………………………………..9

La Administración Antigua………..…………………………..…………….7-10
La Edad Media…………….…………………………………………………. 12
Las Invasiones…………………………………………………………………15
Régimen Feudal……..………………………………………………………..15
La Organización Social……………………………………………………….15
Antecedentes Históricos De La Administración En México. …….. ………16
Aspectos Históricos De La Administración………………………… ……..17
1.4 Administración en Siglo XXI I ………………………………………… …………19

1
2 Administración y Entorno Empresas Introducción

2.2 Modelo Sistemas Abiertos

2.3 Medio Externo de Empresas

2.4 Medio Interno de Empresas

2.5 Cultura Corporativa

2.6 Globalización y Administración

3 Toma de decisiones

3.1 Corriente Pensamiento sobre Toma de Decisiones

3.2 Clases de Decisiones

3.3 Niveles Toma Decisión en Organización

3.4 Estilos Toma Decisiones

3.5 Toma Decisiones Diferentes Condiciones

3.6 Pasos Proceso Toma Decisiones

4 Planeacion

4.1 Importancia Planeacion

4.2 Esquema de Planeación

4.3 Función De Planeacion

4.4 Plan Para Planeacion

4.5 Proceso Planeacion y Resultados

4.6 Estrategias Planeación

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5 Organización Conceptos Básicos

5.2 Lineamientos Organización

5.3 Estructuras Organizacionales

5.4 Administración Recursos Humanos

6 Dirección

6.1 Motivación Dirección

6.2 Liderazgo Dirección

6.3 Grupos Equipos de Trabajo

6.4 Comunicación Dirección

7 Control

7.1 Que es el control

7.2 Como Dirigir Cambio Organizacional

7.3 Administración de Operaciones

7.4 Sistemas Administración De Información

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1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y SUS CONCEPTOS

BÁSICOS.

La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de

una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y
crecimiento.

La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las
empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Si la técnica actuara sin el
conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo empírico,
actuando en forma no científica.

Dentro de los principales pioneros de la administración, encontramos a los

siguientes, los cuales definen a la administración como:

1. Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación,

organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los
objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.

2. Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,

dirección y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.(Henry Sisk Mario)

3. Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales

por medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado. (José A.
Fernández Arena)

4. Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

(George R. Terry)

La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de

organización humana. Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de
control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de
decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos, cualquiera que sean estos, de
manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y métodos que lo
permitan.

4
Elementos Ciencia Técnica Arte

Conjunto de
técnicas y teorías,
Conjunto de cuyo objeto es
Conjunto de
conocimientos ordenados causar un placer
instrumentos, reglas,
y sistematizados, de estético a través de
procedimientos y
Definición validez universal, los sentidos.
conocimientos cuyo
fundamentados en una También se dice de
objeto es la
teoría referente a la virtud, habilidad o
aplicación utilitaria.
verdades generales. disposición para
hacer bien una
cosa.

Belleza.
Conocimiento del mundo: Aplicación o utilidad
Objeto Habilidad.
búsqueda de la verdad. práctica.
Expresión.

Investigación. Instrumentos. Técnicas.

Observación. Procedimientos. Teorías.
Método
Experimentación. Conocimientos Emotividad.
Encuestas. científicos. Creatividad.

Leyes generales. Principios y reglas de

Fundamento Reglas
Principios. aplicación práctica.

Características de la administración

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de

otras disciplinas:

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 1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una
escuela, etc.
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente
práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin
en sí misma: mediante ésta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas
fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen
simultáneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas
de una organización formal.
5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y
técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter
específico.
6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas
ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Las funciones del administrador

Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la

administración se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento
como primer orden de clasificación del conocimiento se han usado las cinco
funciones de los gerentes:

• Planeación.
• Organización.
• Integración de personal.
• Dirección.
• Control.

Objetivos de la administración
1. Obtener Utilidades (Económicos)
2. Proporcionar buenos productos o servicios

6
3. Mantener a la cabeza de los competidores
4. Bienestar de los empleados (Sociales)
5. Ser eficiente
6. Progresar

Importancia de la administración
1. se extiende a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo
encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo
humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
2. Donde exista un organismo social allí estará presente la administración.
3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor
equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento
humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administración es
importante para alcanzar objetivos de la organización.
4. Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar
la productividad y los niveles de vida en los países en vías de desarrollo.
5. La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a
obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
6. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y
creatividad.

1.2 ORGANIZACIONES Y NECESIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN.

La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer
de cualquier empresa y por supuesto dentro de cualquier área funcional, ya que
se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos. esta imparte
efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo,
materiales, medios y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las
condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El éxito de una
organización depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y
sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que cuenta.

Para el cumplimiento exitoso de las funciones especificas y las funciones

comunes a las demás direcciones de la empresa y el uso racional de los recursos

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con que cuenta la Dirección de contabilidad y Finanzas tiene que desarrollar la
Administración como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el
cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los
objetivos seleccionados. Proceso integrado a cuatro etapas básicas: Planeación
Organización Dirección y control, se refiere a planear y organizar la estructura de
órganos y cargos que componen el área y dirigir y controlar sus actividades.
Concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

1.3 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Introducción

En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se

desarrolló con una lentitud impresionante. En la actualidad, la sociedad de la
mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de
organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la
producción, la prestación de un servicio especializado de educación o de atención
hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio
ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y
escuelas, hospitales, ejército, organizaciones de servicios públicos), que son
administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces. A
diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de
manera completamente diferente. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y
pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los artesanos independientes, las
pequeñas escuelas, los profesionales independientes (médicos y abogados, que
trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A
pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia
de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en
época reciente.

La administración prehispánica.

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El punto de partida de esta investigación, cercanamente posterior a la retirada de
los glaciares hacia el norte –la última- edad glacial importante es fechada al
rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidió con la desaparición gradual de las
grandes manadas de animales herbívoros que fueron remplazados por otros más
ágiles y dispersos. La adaptación a esas condiciones produjo las denominadas
culturas mesolíticas. Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de
la pesca y recogiendo frutas y nueces.

Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y más tarde tribus
enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y en la
defensa contra enemigos. Poco se conoce acerca de esos hombres
verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos
huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros
de las cuevas.

Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado,

uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consistía en por medio
de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que
perdía la vida y podía ser utilizado.

El investigador GORDON CHILDE dice que todo pudo originarse en Predmost,

Francia a raíz de los vestigios ahí encontrados.

La Administración Antigua

China
El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China,
a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en
los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer
ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y
gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.

Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos

administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una
rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos
más que en principios.

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A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden,
con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria
sobre muchos de los problemas modernos de administración pública.

Egipto
En Egipto el tipo de administración se refleja una coordinación con un objetivo
previamente fijado, su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es
decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta
organización es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que
se obtenía de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin
de después duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.

Egipto tenía una economía planeada y, un sistema administrativo bastante amplio,

que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de
comunicación marítima fluvial, así como el uso comunal de la tierra, fue necesario
que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a
través de el gran poder del gobierno central.

La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII

dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos
económicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de
la comunidad, y para ella la misma como un todo, el más alto grado de
prosperidad.

El sistema de los Ptolomeo tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia,

puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio
fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio
Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración de personal
público, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.

Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron
gran influencia en los criterios de gobierno e la región.

Roma

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La organización de ROMA repercutió significativamente en el éxito del imperio
romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe
que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden
jerárquico de importancia para el estado.

Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la

república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos
forman el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada
año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores
(finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos
cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de
jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra,
constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados
componen el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior.

Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos

manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen
sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su
desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante
contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando
progresivamente a estos últimos, cada día mas numerosos, la mayor parte de sus
tareas. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos
lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio:
construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación
de minas y canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el
esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros,
que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era.

El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se

lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones
de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en las dos
etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República
y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia
militar. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la
segunda a su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último

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período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo
administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios,
el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr
una prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores
recibían una extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y
pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como
pretores.

Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar
establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió
a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial;
eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema
administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del
emperador venían los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes
de la diócesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar
finalmente a los funcionarios de menor importancia.

Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos

romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de
Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales,
a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se
presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes
particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización
jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.

Grecia
La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus
filósofos, algunos conceptos prevalecen aún.

SOCRATES. Utiliza en la organización aspectos administrativos, separando el

conocimiento técnico de la experiencia.

PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la

especialización.

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ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto.

PERICLES. Nos da unos de los principios básicos de la administración que se

refiere a la selección de personal.

La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que

sus estados tuvieron:

Monarquías
Aristocracias

Tiranías
Democracias

Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La

monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca
importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período
aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrático si
tuvieron una gran trascendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno
griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual
residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los
ciudadanos. Fue así ésa la primera manifestación que tuvo del concepto de
gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la
eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas
democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se
discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las
cuales tenían participación todos los ciudadanos.

La Edad Media

El feudalismo y los señores feudales

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La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político
original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran
mas que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por
lazos de vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia,
dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y,
en ciertos casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la
masa de campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la
población. Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían
directamente del señor (los ciervos).

La Edad Media se caracterizó por las formas descentralizadas de gobierno y

como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el
gobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como
apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído
Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de
protección. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los
sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central
durante los últimos días del Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente,
el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su
dominio o saltos. Se extendió también la commendación o entrega voluntaria de
tierra a algún príncipe poderoso, de parte de un pequeño terrateniente que
continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese
de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. También en esta
época, floreció y se consolidó también la Iglesia Católica y Apostólica Romana. El
estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas
administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene
características muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a
una concepción distinta del patrón clásico.

Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se

divide en tres épocas que son: las invasiones, el régimen feudal y por ultimo la
organización social.

Las Invasiones

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Aquí se da la primera destrucción del imperio de occidente y su restauración
lograda por Carlomagno.

Régimen Feudal

La tierra se dividió en feudos y los dueños o señores de esos terreno entregaban

este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el señor les brindaba
protección.

La Organización Social

Terminaría con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de

Oriente.

Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administración del la
edad media era insuperable pues solo con una buena organización rápida y
eficiente de tipo social, política, económica y religiosa se pudo haber salido de los
problemas bélicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte
de la Europa medieval era pobre ya existían las instituciones de crédito en le
mediterráneo. Al final de la edad media es cuando mas énfasis se nota en la
administración pues se forman los gremios (asociación de artesanos de un mismo
oficio) y la larga la industria.

Antecedentes Históricos De La Administración En México.

a) Época precolombina: En esta época fueron tres las culturas las que afectaron
principalmente los cambios administrativos; la cultura Maya, la Olmeca y la
Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administración sí analizamos
encontramos que en ellas existía una estructura organizacional muy compleja, al
igual que sistemas económicos y políticos perfectamente bien definidos.
Contaban con ejércitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc.

b) Época Colonial: En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas que

provenían del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan
beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en

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el punto anterior tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo
diferentes a los que implantaron los españoles.

c) México independiente: Esta época se caracterizó por la inestabilidad, debido a

que existían diferentes corrientes y cada una pretendía imponer la forma de
administrar, por lo que l administración se vio terriblemente afectada.

d) Reforma : En esta época, se dieron cambios importantes como la separación

de la iglesia del Estado, la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad
de cultos, esto permitió que los aspectos administrativos tuvieran gran avance.

e) Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos

industriales, eléctricos, ferroviarios y de liberalismo económico, lo que trajo como
consecuencia, cambios importantes en los aspectos administrativos.

f) Revolución mexicana: Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el

aspecto económico, político, social y por una gran desequilibrio y descontento en
los aspectos administrativos.

g) Regímenes pos-revolucionarios: En esta época surge la constitución mexicana,

la cual en su artículo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creación
de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos
administrativos.

h) Época moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien

definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada
administración y que no pueden conseguirse sin la utilización de la misma.

Aspectos Históricos De La Administración

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 Contribuyente Principales aportaciones

Periodo
5000 a.c. Sumerios Establecieron registros escritos
para uso comercial y
gubernamental.
4000-2000 a. c. Egipcios Practicaban inventarios los
inventarios. Llevaban diarios
ventas e impuestos;
desarrollaron una elaborada
burocracia para la agricultura y la
construcción a gran escala,
emplearon de tiempo completo
administradores y usaban
proyecciones y planeación.
4000 a.C. Hebreos Aplicaron el principio de
excepción y la departa
mentalización, los Diez
Mandamientos, la planeación a
largo plazo y el tramo de control.
2000 – 1700 a. Babilonicos Reforzaron leyes para la
C. conducción de los negocios,
incluyendo estándares, salarios y
obligaciones de los contratistas.
500 a. C. Chinos Establecieron la Constitución
Chow y Confucio sentó las
primeras bases para un buen
gobierno.
500-200 a.C. Griegos Desarrollaron la ética del trabajo;
la universalidad de la
administración (Sócrates);
iniciaron el método científico
para la solución de los
problemas.

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200 a.C. – 400 Romanos Desarrollaron sistemas de
d.C. fabricación de armamento, de
cerámica y textiles; construyeron
carreteras; organizaron
empresas de bodegas; utilizando
el trabajo especializado;
formaron los gremios; emplearon
una estructura de organización
autoritaria basada en funciones.
300 d.C. – Siglo Iglesia Católica Estructura jerárquica
XX descentralizada con control
estratégico y políticas
centralizadas.
1300 Venecianos Establecieron un marco legal
para el comercio y los negocios.

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1.4 LA ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XXI

Luego de haber conocido la historia administrativa, es necesario enfocarnos en

nuestro presente, contrastarlo con el pasado para contemplar su evolución y
conocer las bases de su gestión.

Existe una teoría que nos permite analizar cómo se pone en práctica la
administración en la actualidad. Esta es llamada teoría de contingencias y nace al
realizar una serie de investigaciones para conocer cuáles son las estructuras
funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo
es relativo y depende del enfoque que se le dé, el resultado que se obtenga.
Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que puede o no ser.

La Teoría de las contingencias indica que no hay forma única para lograr los
objetivos en la organización y que hay que considerar que esta es cambiante, es
decir, dinámica. La teoría se basa en que los cambios políticos, económicos y
sociales al igual que culturales, afectan a la organización y que lo que funcione en
una empresa puede o no funcionar en otra.

Esta teoría considera que son dos los factores que afectan a las
organizaciones:

1. El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa.

2. Tecnología: la forma en que laboran su producción, cada empresa tiene su
propia tecnología y esto se considera el aspecto interno.

Esta teoría trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es
decir, el ambiente y su tecnología. Pero es importante destacar que solo toma en
cuenta factores muy específicos.

Considera que las empresas tienen tres niveles:

1. Estratégico o institucional: Son accionistas, directores y altos ejecutivos.

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 2. Intermedio: Esta integrado por todas las personas que están entre el nivel
estratégico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas,
producción, etc.).
3. Operacional: Es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o
tareas son ejecutadas (obreros).

Existe también la teoría del desarrollo organizacional, esta consiste en una serie
de ideas que relacionan a la organización con el hombre y el medio. Se considera
que el desarrollo organizacional es una continuación de la teoría de las relaciones
humanas.

El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes,

comportamiento y estructura en la organización, para que se adapte fácilmente al
medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total.

Para esta teoría existen cuatro variables:

1. El medio: donde se tratan problemas como tecnología y educación.

2. La organización: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad
para sobrevivir al impacto ambiental.
3. El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la
comunicación, las relaciones interpersonales y los conflictos.

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 BIBLIOGRAFIA

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/necesidad-de-la-
administracion-de-contabilidad-y-finanzas.htm

http://definicion.de/administracion/

http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6728

http://html.rincondelvago.com/definicion-de-administracion.html

http://www.monografias.com/trabajos33/que-es-la-administracion/que-es-la-
administracion.shtml

http://mariomansilla.wordpress.com/2007/02/28/caracteristicas-de-la-
administracion/

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 UNIDAD 2

2.1.- entorno de las empresas:

(Introducción)

El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organización que

son relevantes para su funcionamiento, O puede definirse el entorno de la
organización como todos los elementos que influyen de manera significativa en
las operaciones diarias de la empresa.

Clasificación del entorno por su naturaleza

ENTORNO FÍSICO:

El entorno físico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales
como: el régimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un
determinado producto, la topografía, el potencial de pesca, el potencial
hidroeléctrico.

Tales recursos se aprovecharán acorde a las actividades de la empresa.

ENTORNO ECONÓMICO:

Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores

relevantes en las actividades de la organización.

Como parte del entorno económico podemos encontrar los siguientes: Capital,
trabajo, niveles de precios, políticas fiscales y tributarias, clientes.

Las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital

con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes
de capital que requiere la organización para operar.

Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflación y estos a su

vez no sólo desequilibran a las empresas, sino que también distorsionan todo tipo
de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los
materiales y otros artículos.

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Políticas fiscales y tributarias. Repercuten económicamente en gran manera sobre
todas las empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de créditos
mediante su política fiscal tiene efectos significativos no sólo sobre los negocios
sino también sobre operaciones que no se le relacionan. En forma similar la
política de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la sociedad.

Clientes. El factor más importante para que una empresa tenga éxito son sus
clientes sin ellos el negocio no puede existir.

Entorno tecnológico:

Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La

ciencia proporciona el conocimiento y la tecnología lo usa.

Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas
de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer
las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los
servicios.

Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más

altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.

ENTORNO SOCIO-CULTURAL:

El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados

de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo
o sociedad determinados.

El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones

consideren las repercusiones de sus acciones sobre la sociedad.

ENTORNO POLÍTICO-JURÍDICO:Se encuentra estrechamente entrelazado con

el entorno social. En general las leyes se aprueban como resultado de las
presiones y los problemas sociales.

• Ambiente político
Las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes políticos y
gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias
sociales.

23
En cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los
fomenta y los limita.

• Ambiente legal.
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de
esta rodeado de una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a
nivel nacional sino también estatal y municipal

Es comprensible que los administradores de toda clase de organizaciones, en

especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal
para tomar decisiones.

ENTORNO ÉTICO:

La ética en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos

aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la
publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía
del consumidor y la conducta corporativa en el país de origen así como en el
extranjero.

Clasificación del entorno según su cercanía con la empresa

El concepto de proximidad o cercanía con la empresa no es un concepto físico o

geográfico, sino que se refiere más bien a lo específico o genérico que sea el
significado de un conjunto de hechos para la empresa.

El entorno según su cercanía se divide en tres clases:

• Gran entorno: En este caso la empresa coloca el elemento del ambiente

que la afectan de manera genérica, como afectan a otras muchas
empresas, indirectamente
• Entorno sectorial: Es la clase en la cual se sitúan los cambios que afectan
a la empresa y a sus competidoras directas o indirectas.
• Entorno de la empresa: Contiene aquellos elementos que afectan a la
empresa específica de manera directa.

24
Los elementos del entorno de la empresa que más relevancia tiene para ella, son
el consumidor y la competencia. Las necesidades que tenga el consumidor, la
existencia de consumidores potenciales, el ingreso disponible y la forma como
acostumbran gastarlo, son elementos que son de vital importancia conocer.

También es fundamental conocer quién es la competencia, con qué productos

satisface de manera directa o indirecta las necesidades del consumidor y qué
servicios u otros elementos atractivos ofrece, a cambio de qué precios.

2.2 Modelo de Sistemas Abiertos

La organizaciòn es un sistema abierto; Por lo cual, en esta, entran insumos que

favorecen el creciminto organizacional de una empresa.Si no existiera el sistema
abierto en una empresa, esta llegaria a la quiebra porque necesitaria de este
recurso tan importante. Es importante que se implementen este tipo de mètodos
en la diversas formas de organizacion, ya, que de esta manera la empresa
funciona como un sistema.

El sistema abierto depende de los recursos que lleguen a la empresa. El capital

es una fuente principal para que se implemente el sistema abierto

El sistema se constituye por una serie de parámetros, los cuales son:

25
Modelos de organización

Monografía creado por Michael Zamudio Mata . Extraido de:

http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/teoriasistemas.htm
09 Mayo 2006
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""

Modelo de Katz y Kahn

26
 Modelo de Katz y Rosenz Welg

v Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe en
cualquier parte del sistema.

v Parámetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema

(constantes).

v Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema.

v Atributos; Influyen en la operación del sistema en su velocidad, precisión y

confiabilidad, es decir, identifican los componentes de dicho sistema.

v Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el grado en

el que los elementos funcionan para alcanzar su finalidad.

El modelo de sistemas abiertos refleja una combinación de foco externo y

estructura flexible. Las metas primarias de la administración son el crecimiento y
la adquisición de recursos. La organización las alcanza mediante las submetas de
flexibilidad, estar listos y una evaluación externa positiva. El valor dominante en
este modelo es establecer una buena relación con el ambiente para adquirir
recursos y crece.

LA EMPRESA ABIERTA

LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIOTECNICO

La Empresa.

Es un ente vivo y que en conjunto con las demás empresas conforman el aparato
productivo de la Sociedad. Es toda organización que desarrolla actividades que

27
culminan con la entrega de bienes y/o servicios que van a satisfacer las
necesidades de un mercado.

Dicha empresa ejerce dos funciones:

A nivel individual: Producir bienes y/o servicios

A nivel social: Crear riqueza.

La empresa cuenta con los siguientes factores para desarrollar sus procesos:

Las personas: Equipo de trabajo

Los bienes de capital: Recursos financieros e infraestructura productiva

Los recursos físicos y técnicos: tecnología, energía y materiales.

Para la integración de éstos recursos, la empresa crea áreas y canales de

comunicación:

Área de Producción: Planta de fabricación

Área comercial: Redes de distribución

Área de administración y gestión: Órganos de planificación y control

Área de gestión humana: Satisfacción del recurso humano

Área de innovación y desarrollo: Proyecciones

Área de gestión financiera y materiales: Proveer recursos de capital y materias

primas.

Teoría General de Sistemas

Sistema es aplicable a un grupo de fenómenos y estructuras del mundo físico,

biológico y social.

28
Esta teoría es la base para el entendimiento de todos los campos de
especialización y suministra un enfoque amplio de todos los tipos de sistemas
(dinámicos e interdependientes) y permite la distinción y claridad entre los
sistemas abiertos que están en interacción con su ambiente y cerrados que no
tienen relación con su ambiente.

Enfoque de sistemas y la teoría organizacional

La teoría Organizacional tradicional utiliza el enfoque que se basa en creer que la

empresa es un sistema cerrado bien estructurado; en tanto que la Teoría Moderna
se orienta hacia el enfoque de que es un sistema abierto lo cual es más acertado.

La empresa como sistema abierto

El enfoque abierto reconoce los sistemas sociales en relación dinámica con su

medio ambiente y se retroalimentan transformando dichas entradas en productos.
Lo cual se aplica exactamente al concepto y las funciones de las empresas como
órganos productivos de la sociedad ; puesto que dichas interrelaciones hace que
la empresa tenga cambios en sus componentes, estructuras, procesos y demás
partes internas para estar a la par con los continuos cambios sociales buscando
su continuidad en el desarrollo productivo de la Sociedad.

Para que esté en un punto de equilibrio debe satisfacer las necesidades del
mercado, adquiriendo los recursos, insumos y demás para mantener su ciclo:
Producción - Comercialización y Posventa.

Propiedades de los Sistemas Organizacionales

No son sistemas naturales como los mecánicos o biológicos son ARTIFICIALES,

puesto que el sólo hecho de que sean creadas por los hombres no significa que
tengan un ciclo de vida (nacimiento - madurez y muerte) como los biológicos.

Estos sistemas son creados con fines específicos y objetivos diversos y sus
vínculos no son necesariamente psicológicos y socioeconómicos, puesto que los

29
sistemas sociales se basan en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones,
hábitos, expectativas y necesidades de los seres humanos.

Para diferenciar e interpretar un sistema abierto y uno cerrado se deben tener en

cuenta los límites, puesto que los de un sistema cerrado son límites rígidos e
impenetrables; en tanto que los del sistema abierto son límites permeables y
moldeables.

Límites son demarcaciones de las actividades y funciones de la organización. El

trazo de éstos son un asunto de conveniencia y estrategia, que nos sirve para
establecer la misión del negocio o visión del ente y se debe integrar estos dos
conceptos.

Jerarquía de los sistemas

Hace referencia al ordenamiento de los sistemas menores, es decir la creación y

distribución de la organización en áreas de trabajo específicas; la cual va más allá
de la autoridad, no es una jerarquización burocrática; es la coordinación de
procesos y actividades.

Entropía Negativa : Es la inclinación al desorden, es mayor en los sistemas

cerrados, en tanto que en los sistemas abiertos se puede llevar a cero, dado que
este tipo de organizaciones está en capacidad de incorporar continuamente
material, energía e información de una u otra forma.

Estado Estable: En sistemas abiertos es un funcionamiento efectivo y eficaz en

todo y en cada una de las partes que lo conforman.

Retroalimentación : Sostener el equilibrio dinámico con ayuda externa y del

mismo ambiente, ya sea por medio de impulsos de información, lo cual parte
desde el control, planeación y organización, puesto que toma las experiencias
anteriores para evitar dichos sucesos en el presente y proyectar el futuro.

Existen dos Mecanismos de: Adaptación y Mantenimiento.

30
MANTENER EL EQUILIBRIO: Es el balanceo de los subsistemas y las fuerzas de
mantenimiento para conservar y prevenir el sistema contra cambios bruscos que
puedan afectar el sistema total. Es conocer y afectar sus debilidades y buscar los
medios para superarlas o corregirlas.

MECANISMO DE ADAPTACION: Es el equilibrio dinámico dentro del entorno,

aceptar el YO (ENTE) en el medio externo.

Crecimiento a través de la elaboración interna: Los sistemas abiertos se enfocan

hacia la organización y eficiencia empresarial, en un sistema reducido o limitado
pero que marche en forma eficaz y eficiente, acorde con los modelos sociales
existentes.

La integración o la unión de dos o más organizaciones ¨Fusión¨ es indispensable

con el fin de explorar nuevas y más áreas de mercado, es entonces cuando se
hace necesaria la creación de organizaciones pequeñas, compactas, creativas y
comprometidas con el cambio constante del mundo ; son entes con un mínimo
requerido de áreas de trabajo competitivas y eficientes.

La empresa como sistema sociotecnico

Enfoque de sistema integral

Una de las bases más interesantes de éste estudio es verificar el continuo

desarrollo de la empresa, considerando la organización como un sistema abierto
sociotécnico compuesto por subsistemas, desde éste objetivo la organización no
es simplemente un sistema técnico o social ya que el éxito que se tenga depende
en gran medida de la situación y de la capacidad para poder actuar en
concordancia.

La situación comprende la naturaleza de la tarea, el impacto de la organización,

sus políticas, cultura y ambiente. Una estructura de integración de las actividades
humanas alrededor de distintas tecnologías.

31
Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia de la
utilización de la tecnología al servicio del hombre dentro de la participación
efectiva dentro del sistema.

Un punto básico en la organización es que como subsistema de la sociedad debe

cumplir ciertos objetivos, que son determinados por el sistema general, como la
función para la sociedad cumpliendo los requerimientos de la misma para desear
tener éxito.

Así mismo, las empresas tienen un sistema filosófico que se refiere al

pensamiento, valores, concepciones y propósitos de la organización para
satisfacer las necesidades del sistema, estableciendo la estructura dentro de la
cual el equipo pueda desarrollarse bien. Para asegurar que así sea, necesita
crear espíritu de equipo y mantener alta moral de grupo para el logro de
resultados. Además un sistema cultural que no depende de unos pocos con poder
de determinar las políticas sino que está compuesto por todos los individuos y
grupos que la integran.

Dicho subsistema es formado por la conducta individual para responder a las

expectativas y los objetivos de la organización. Es importante la motivación y el
desempeño de los grupos y los esquemas de influencia. Allí se dan los perfiles de
individuos que se acoplan a las empresas y a los cargos.

Entre los subsistemas está el estructural, el cual se refiere a la manera en que

están divididas y coordinadas las tareas en la organización, facilitando las bases
para la formalización de relaciones entre los subsistemas técnicos y psicológicos.

El subsistema que asegura la dirección y coordinación es el Gerencial, el cual

involucra los procesos que relacionan a la organización con su entorno; se
establecen los objetivos y se asegura el cumplimiento de ellos mediante el
establecimiento de control y planeación dentro de la misma empresa.

Un aspecto de vital importancia de la presente concepción es el de

interdependencia entre los subsistemas. Ninguno de ellos puede ser entendido y
analizado de forma aislada y un cambio en alguno de los subsistemas o en su

32
interacción afecta a los demás (acción - reacción). Cada subsistema condiciona
los demás y a su vez es condicionado por éstos.

En general se observa cómo la organización encuentra el equilibrio entre sus

subsistemas internos dentro de la concepción filosófica del hombre y del trabajo.
Este concepto de equilibrio es vital para comprender la dinámica de las
organizaciones como sistemas socio técnicos. Dentro del equilibrio dinámico
externo es fundamental que las organizaciones de carácter abierto interactúen
con su medio ambiente y tiendan a lograr una relación apropiada con él, para
asegurar su supervivencia.

Las organizaciones son sistemas abiertos que requiere de un manejo cuidadoso

para satisfacer y balancear las necesidades internas y externas, y para adaptarse
a las circunstancias ambientales. La Gerencia debe preocuparse, especialmente
por lograr coordinación e integración entre las áreas de la compañía y poder
ejecutar las diferentes tareas para propiciar un mejor ambiente de trabajo e
integración social y así cumplir tanto con su objetivo individual como social dentro
del proceso productivo de la sociedad.

Empresa abierta

La política económica de América Latina y de Colombia ha transformado su

esquema proteccionista y de sustitución de importaciones por el Modelo de
Apertura del Banco Mundial.

El gobierno ha transformado su papel permitiendo mejorar el bienestar del

consumidor, dando acceso libre a variados y mejores productos con precios
menores.

Tal como van las cosas, el mundo tiende a constituirse en una inmensa zona
franca, altamente promovida por la velocidad de las comunicaciones y de la
tecnología. La competitividad se convierte en la palabra de moda y cobran
especial relevancia los programas de reingeniería, calidad total y cero defectos.

33
Todo lo anterior, implica que las empresas se están desarrollando en un mundo
cada vez más exigente y para poder evolucionar y mantenerse necesita adaptarse
a políticas internas, para transmitir sus planes como resultado de dichos cambios;
puesto que el medio les impone a éstos sistemas abiertos su flexibilidad a las
fluctuaciones del mercado pero teniendo en cuenta la competitividad en un mundo
de globalización económica.

La empresa abierta como modelo

Este concepto implanta un modelo donde se maneje a la vez la participación,

planeación y el control de sus miembros como componente de un gran sistema
económico, puesto que es la unidad de la economía mundial.

Se requiere que la empresa se anticipe a los hechos tanto internos como externos
que puedan afectarla o por lo menos ir a la par con dichas fluctuaciones; por tal
motivo debe haber un compromiso por parte de los empleados de constante
flexibilidad al cambio, procurando que se adapten con el mejor beneficio para el
ente logrando crear una participación activa en el desarrollo económico de la
empresa.

Control

La compañía desarrolla sus productos por medio de la interacción de los

subsistemas. Podemos mencionar el siguiente ejemplo: El departamento de
compras asegura la disponibilidad de materias primas al Departamento de
Producción, éste los fabrica y asegura los productos al Departamento de Ventas
para así poder prestar un servicio eficiente al cliente.

Para que el anterior proceso, se lleve a cabo de una manera eficiente y eficaz se
requiere de una coordinación entre los diferentes departamentos que componen
el ente, con el objetivo básico de prevenir, informar o corregir los posibles
conflictos o hechos que afecten la estabilidad del sistema.

Planeación

34
La concepción de empresa abierta supone la necesidad de un canal de
percepción continua del entorno que le permita asegurar que seguirá cumpliendo
con los requerimientos y necesidades de la sociedad.

El objetivo de la empresa como sistema es desarrollar su objeto social en forma

eficiente y eficaz y esto se logra dándole al cliente lo que el requiere y un poco
más. Procurando que el servicio y/o producto que ofrece sea de excelente
calidad.

El modelo de la estructura administrativa

Para que una empresa abierta avance en su desarrollo se requiere de una

estructura que tenga unas características tales como ser: Clara, flexible y
dinámica y a su vez establecer políticas que den sentido a las aplicaciones para
que el sistema se desarrolle y se conserve en vez de degradarse.

La estructura debe ser analizada en forma integral teniendo en cuenta la

competitividad de la compañía y que sirva de soporte para la eficiencia y eficacia
futura.

Políticas generales

Dentro de las políticas generales tenemos: La planeación, el control, el

mejoramiento continuo, la innovación y la rentabilidad.

La planeación dentro de sus muchos objetivos busca involucrar los esfuerzos

individuales con sentido participativo, la parte humana de autocontrol y
autorrealización pero pensando más en los requerimientos del cliente y su
compromiso con las políticas de la empresa.

El objetivo de los controles es detectar, prevenir y corregir para evitar que se

degrade la planeación y llevar a al empresa a ser ineficiente. Con los controles se
busca que los mecanismos sean retroalimentados y corregir los comportamientos
de autorregulación.

35
El mejoramiento continuo se logra a través de los estímulos y el uso de la
capacidad de los individuos y de los equipos de trabajo, lo anterior conlleva al
mejoramiento de la eficiencia y a lograr una mayor productividad.

La innovación se refiere a las nuevas concepciones, nuevas necesidades, nuevos

productos dentro de una sociedad cambiante; por lo tanto la empresa debe
mantener un mercado dinámico. Dentro de la innovación debe estar la
investigación y el desarrollo que están íntimamente unidos a la necesidad y
capacidad que tiene la empresa de crear y crecer.

La generación de ganancias no es lo primordial para el sistema dado que antes

debe asegurarse la supervivencia de la compañía es un mercado competitivo.

Las ganancias pueden ser: monetarias, mejoramiento del desarrollo de sus

empleados, conocimiento tecnológico, solidez en el mercado (posicionamiento),
participaciones en el sector productivo (accionista de otras entidades).

2.3.- Medio externo de empresas

Las organizaciones existen dentro de un complejo ambiente externo que influye

en la manera de hacer negocios. Los principales factores de este medio externo
son: económicos, sociológicos, políticos y tecnológicos; Dentro de este medio
externo hay factores que afectan ala organización de manera inmediata estos son
las acciones, bancos, proveedores, sindicatos y clientes.

Se deben considerar las dificultades así como la ética laboral de los empleados
en los planes de la administración para el futuro de la empresa.

Todas las empresas funcionan dentro de diversos medios externos, el mas

importante de estos es el político y legal, para asegurar el éxito comercial, todos
los ejecutivos deben tener preparada y asegurar el éxito y el estado actual de la
política y los cambios propuestos de estos medios, ignorar estos cambios en el
área política o en los códigos legales es buscar problemas. Toda compañía existe
dentro de un ambiente tecnológico y la administración debe decidir:

36
a) El nivel apropiado de tecnología de la empresa.

b) Que nuevos niveles de tecnología se introducirán.

Una manera eficaz de introducir la tecnología nueva, es que los directivos

consideren términos financieros y humanos. Algunos trabajadores no se pueden
adaptar a otra nueva tecnología y esto será lo que posibilite o no el cambio.

2.4 Medio interno de las empresas

¿Que es el medio interno de las empresas?

EL medio interno consiste en las tendencias y eventos dentro de una organización

que afecta la gestión, los trabajadores y la cultura organizacional. Los medios
internos son importantes por que afectan lo que la gente piensa, siente, o hace su
trabajo.

En otras palabras, el ambiente interno de la empresa son los recursos humanos,

financieros, tecnológicos y físicos.

El medio interno consiste en 5 aspectos que de una manera otra afectan o son
afectados por las desiciones de las empresas:

• Gestión
• Capacidad humana
• Maquina
• Material y
• dinero

Los recursos financieros consisten en fijar los estimados de inversión de venta,

ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado
económico y real de la empresa, comprende:

• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).

• Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).

• Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).

37
• Caja final.

• Caja inicial.

• Caja mínima.

Se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los

empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar
así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener
a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una
persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos)
junto a los directivos de la organización.
Recursos fisicos:

Son todos aquellos elementos que existen para facilitar el trabajo, además de los
lugares físicos, como la oficina, edificios, consultas medicas, etc, que son para
establecerse en una dirección determinada.

Ej: una bodega, inmobiliario ( sillas, mesas, escritorios, etc) edificios, oficinas ( ya
nombrados), etc.

2.5 Definición de Cultura Corporativa.

Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y

prácticas de un grupo de personas que forman una organización; apareció de
forma casual en la literatura inglesa en los años 60, como sinónimo de “clima”,
cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador,
es decir, la empresa vera reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque
con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los
grupos o subgrupos de personas que componen la organización.

No hablamos de valores, costumbres, hábitos y creencias positivos, algunos de

los componentes pueden ser negativos en la realidad. De ahí que tenemos
"culturas actuales" y "culturas ideales".

Como consultores, en ocasiones nos han solicitado "crear la cultura en una

organización" ante una aparente ausencia de esta. Debemos indicar que todas las

38
estructuras conformadas por humanos tiene su cultura; desde este punto de vista,
las culturas no se crean, existen.

En otro enfoque, podríamos decir que las culturas se crean porque se van
esculpiendo día a día, con las acciones de todos, dirigentes y dirigidos. Toda
empresa tiene su propia cultura y es el recurso humano el que genera la cultura
de una organización, con la permanente interacción entre líderes y colaboradores
y actores externos: proveedores y clientes, influenciados por las políticas de la
empresa, la cultura del macro-entorno, ciudad, región, país.

En una organización podemos hablar del llamado "Efecto Iceberg“:

–El 30% de lo que caracteriza a la empresa, está compuesto por lo "Formal" o

Visible, lado en el cual se hallan: Misión, Visión, Objetivos, Organigrama, Políticas
y la Planificación Estratégica en sí misma;

–El 70% corresponde a lo "Informal" u Oculto en el cual se incluye a los Deseos,

Anhelos, Creencias, Pensamientos de los colaboradores, Admiración hacia los
líderes, entre otros factores que comprenden la Cultura Organizacional o Cultura
Corporativa.

Un resultado positivo para la organización dependerá de que esa cultura esté

alineada con los objetivos que se plantea la organización y sea un catalizador
para la acción (y no un obstáculo para la misma).

2.6 Globalización Y Administración

La globalización es un proceso fundamentalmente económico que consiste en la

creciente integración de las distintas economías nacionales en un único mercado
capitalista mundial.1

El término “Globalización” lo traduce la ONU del inglés como Mundialización,

tratando de interpretarlo como una gran cobertura de las prácticas o aperturas del
mercado internacional.

Joaquín Arriola define Globalización como “la creación de un mercado mundial en

el cual circulan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos”.

39
Michael Czinkata indica que “la globalización es un proceso inevitable. El mundo
ha comenzado a ser más homogéneo, y las distinciones entre los mercados
nacionales son insignificantes. Además, para sobrevivir, debemos entender la
importancia de la apertura de nuestro mercado para nuestras compañías y
competidores”.

Dentro de este contexto de la “aldea global”, surgen grandes empresas a la

conquista del mercado, entre éstas tenemos: corporaciones multinacionales, que
mantienen operaciones importantes en mas de un país en forma simultánea, pero
que las administran a todas desde la sede en el país de origen; corporaciones
transnacionales, que mantienen operaciones importantes en más de un país, en
forma simultánea, y descentraliza la toma de decisiones en cada operación al país
local.

En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones

puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a más y más potenciales
compradores de sus productos, y ampliar sus horizontes empresariales. Es cierto
que la globalización presenta como contrapartida una fuerte competencia, pero
para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no representará
mayores dificultades.

Efectos de la globalización

Entre los efectos más importantes se encuentran la estandarización de productos

y servicios, la seducción de barreras arancelarias (El arancel es un impuesto
que se aplica en el comercio exterior para agregar valor al precio de las
mercancías en el mercado de destino. Se gravan las mercancías que se
importan a fin de equilibrar la producción de un país.) y las economías de
escala.

La estandarización de productos significa que estos tienen poca o nula variación

entre los distintos países o regiones donde se distribuye. Si un producto necesita
ser modificado significativamente para introducirse en otra región, este ya no es
un producto estándar.

40
La globalización ha provocado la creación de grandes corporaciones en ciertos
sectores industriales, haciendo que las pequeñas y medianas empresas sean
vendidas a esas corporaciones.

Otro de los fenómenos que tiene su origen en la globalización, es la integración

de las empresas, se trata de empresas que se desarrollan exitosamente en
mercados importantes

Alianzas entre países e importancia de estas alianzas

Europa viene desarrollando nuevas e interesantes formas de organización político

– administrativas durante las últimas décadas. Espacios y competencias
económicas tradicionalmente reservados al estado nacional, han sido liberados y
conscientemente adjudicados a ese singular estado supranacional que es la
Unión Europea (políticas comunes en el ámbito agrícola, protección al
consumidor, e industria del gas natural, entre otros).

Tres formas de organización político – administrativas parecen fortalecerse en

Europa: la supranacional, la regional y la municipal, ante lo cual la instancia
nacional, si no pierde significación, si cambiara radicalmente su papel. Este
fenómeno, sin embargo, no es ajeno a la tradición y cultura política de Europa,
como lo demuestran el status federalizado de Alemania o Suiza. más
recientemente, se destacan las autonomías españolas, las regionalización en la
Francia de Mitterand y las ofertas de una mayor autonomía a Escocía.

La política exterior de un país en vías de desarrollo, de medianas dimensiones

económicas y de extenso territorio como Venezuela, no puede estar ausente de
tan trascendentales procesos simultáneos de integración supranacional y de
regionalización cultural en el viejo continente, máximo cuando nuestras propias
instituciones son hijas del ordenamiento político administrativo europeo y de la
cultura grecorromana y judeocristiana de Occidente, que tuvo su cuna también en
el Mediterráneo. La diplomacia moderna de Venezuela viene asignándole a
Europa el sitio estelar que le corresponde ante las nuevas realidades de una
unión total en el orden económico y monetario, por una parte, y de una marcada
descentralización regional con claro acento cultural lingüístico, por la otra.

Oportunidades de la globalización

41
Las oportunidades están allí. en condiciones apropiadas este fenómeno ofrece
posibilidades extraordinarias de progreso en términos de organización, eficacia,
productividad, difusión de los conocimientos, mejora del nivel de vida y
acercamiento entre los hombres. En suma, puede contribuir a que se produzca en
un contexto mundial un crecimiento más fuerte, mejor equilibrado y más propicio
para el desarrollo de los países pobres.

La globalización plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a

mercados que anteriormente se hallaban mas fragmentados. Los flujos de
información, tecnología y capital de cartera han sido los que más han
incrementado su movilidad y por consiguiente, constituyen los mercados donde
más han mejorado las condiciones de acceso para economías con menor
capacidad relativa de generación endógena. Sin embargo las condiciones para
aprovechar estas oportunidades esta heterogéneamente distribuidas entre países.
Un aspecto central. Por consiguiente, reside en identificar los atributos que
mejoran dicha capacidad y permiten revertir los aspectos negativos heredados de
comportamientos pasados.

La notable reducción de los costos del transporte y las comunicaciones ha

facilitado la división del proceso productivo, permitiendo la participación de un
mayor numero de localizaciones geográficas según las ventajas que cada una
aporta a la cadena de valor agregado. Este hecho ha ampliado las oportunidades
para que economías individuales participen mas activamente de las redes
internacionales de producción administradas por las grandes compañías
multinacionales.

El proceso de globalización también crea nuevas oportunidades en tanto

incrementa la competencia, sienta las bases para el establecimiento de nuevas
alianzas empresarias y sociales, y contribuye a la desarticulación de los
oligopolios establecidos.

Amenazas de la globalización

Un hecho salta a la vista la heterogeneidad de un fenómeno que se aplica a los

bienes, servicios, capitales y de manera bastante desigual, a los hombres. Todo
transcurre como si de alguna manera la globalización estuviera aun deshabitada.

42
La economía global destruyen los lazos de solidaridad entre los ciudadanos,
enriquecen aun más a los mejores calificados a la vez que condenan a los demás
al empeoramiento de su nivel de vida, particularmente a quienes detentan un
empleo de producción o de servicio de carácter personal, condenado a una mayor
precariedad y a remuneraciones más débiles.

Este riesgo de marginamiento de los más pobres se ve aumentado por el hecho

de que los países mas avanzados tienden a concentrar la existencia para el
desarrollo en los países pobres que menos manifiestan una voluntad de movilizar
todos sus recursos para salir adelante por sí mismos. Dos de sus elementos
importantes son la presión demográfica y las presiones migratorias masivas.
Agreguemos a este panorama el peligro de que se exacerben los conflictos
comerciales, de que se multipliquen las practicas económicas ilegales y de que
estallen las crisis financieras. Bastaría con recordar que por lo menos en tres
ocasiones en los últimos 10 años, al economía mundial se ha visto sacudida por
el peso del endeudamiento excesivo de 1995 puso en evidencia los riesgos
financieros de la globalización.

Empresas:

Nacional:

Internacional:

Multinacionales o Trasnacionales: son compañías que mantiene operaciones

importantes en mas de país simultáneamente, pero que las administran a todas
desde una base en el país originario. Ejemplo de ella podría ser Colgate –
Palmolive, con operaciones en casi todos los países del globo, es la compañía
más grande del mundo en el ramo de alimentos, sin embargo sus administradores
adaptan sus productos a sus consumidores.

Como se vuelven internacionales las empresas

Pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es más común que la

organización pase por varias etapas para su internacionalización, y cada etapa
representa una manera de realizar negocios, con mayor proximidad y contacto
con los clientes de otros países. Las dos primeras etapas implican la Exportación,

43
es decir, vender, en mercados extranjeros, bienes producidos en el país. En la
primera etapa de la internacionalización, las empresas solo tratan en forma pasiva
con las personas y las organizaciones del extranjero. En la segunda etapa las
compañías tienen tarta directo con sus intereses en el exterior, aunque quizás
sigan usando a terceros para hacerlo. En la tercera etapa los intereses
internacionales dan forma a la composición global de la compañía en un sentido
muy importante. Aquí pueden recurrir a licencias o franquicias que son un tipo de
licencia especial en la que la compañía vende un paquete que contiene una
marca registrada.

Bibliografia:

Teoría y diseño organizacional Autor Richard L. Daft

http://www.mitecnologico.com/Main/ModeloSistemasAbiertos

http://culturacorporativa.com/

http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionIS

http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-
empresas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos17/curso-administracion/curso-administracion.shtml

http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionYEntornoEmpresasIntroduccion

http://html.rincondelvago.com/entorno-de-la-empresa.html

44
http://wiki.answers.com/Q/What_is_the_definition_of_internal_business_environment

http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionYEntornoEmpresasIntroduccion

UNIDAD 3

3.1 Corriente Del Pensamiento Sobre La Toma De Decisiones

La corriente de pensamiento crítico presenta un interés especial por la formación de

un tipo de persona en la que los procesos de reflexión y creatividad se unen
íntimamente al desarrollo de valores éticos que crean la posibilidad de modos de
relaciones humanas y racionales entre las personas, sobre la base del alto valor del
respeto mutuo y la consideración recíproca.

Los aportes de la psicología humanista en este campo del desarrollo personal ético
son relevantes y coincidentes con la corriente crítica.

Las características a lograr en una persona madura, desarrollada integralmente, en

una "persona que funciona plenamente" requiere, según C. Rogers (1982, 172-189):

- Autenticidad y auto expresión:

Se cultiva la disposición a expresarse tal cuál uno es, sin rasgos defensivos (auto
aceptación de errores y deficiencias). Se estimula el tratar de ser y expresar su

45
auténtico "yo" y la coherencia personal; esto es, la concordancia entre lo que se
experimenta, aquello de lo que es consciente y lo que comunica.

- Confianza en las elecciones personales y en la dirección de su propia vida.

- Desarrollo permanente de sus potencialidades, autorrealización y creatividad.

- Receptividad hacia sus experiencias (interior y exterior)

- Valoración positiva de las relaciones personales profundas.

Estas cualidades le permiten al individuo aprender de los otros y de sus críticas y le

propician un mayor acercamiento a la gente, de manera que pueden expresarse
más abiertamente (1982,172); por tanto, se trata de la reciprocidad de la
autoexpresión, del cultivo de una tolerancia razonable y del respeto a la condición
humana de las personas.

Esa disposición a la tolerancia y el respeto del modo de ser y de los puntos de vista
del otro no significan un relativismo absoluto respecto a las normas y costumbres
sociales aunque, sobre todo, es en la corriente crítico-reflexiva donde el respeto
mutuo se fundamenta en base a argumentos racionales de convivencia que son
construidos (elaborados personalmente) a través del diálogo reflexivo.

La concepción de la libertad de experiencia personal, en Rogers, contribuye a la

creación de personas menos sujetas a los estereotipos, prejuicios y costumbres
sociales rígida e impositiva, que generan individuos defensivos y, muchas veces, la
incongruencia en el plano de los actos morales (doble moral, etc.).

En ambas corrientes (la crítica y la humanista), la autenticidad y la autoexpresión del

individuo se convierten en elementos centrales de la noción de persona plena, que
funciona sobre la base de compromisos contractuales de la responsabilidad
ciudadana, libremente asumidos (y en el mejor de los casos, bien argumentados y
basados en criterios de progreso humano).

Rogers, (1967, 136), considera que las bases de la relación humana son:

- la comprensión, la tolerancia, el respeto y la aceptación

46
Entonces, el objetivo -señala Rogers- es el de desarrollar individuos abiertos al
cambio, que puedan encarar de manera constructiva las perplejidades y problemas
del mundo actual (1982, 124).

En la corriente crítico-reflexiva lo diferente es que esta comprensión facilitadora de la

autoexpresión es pre-condición del diálogo reflexivo y constructivo con vistas a la
elaboración más profunda y argumentada e, inclusive, para la transformación
posible de valores y puntos de vista, a partir de consideraciones racionales.

El fomento de un pensamiento crítico, o de más alto orden, o mitológico, sería una

de las claves de formación del ciudadano reflexivo y creativo. Así, para L.
Resnick(1988), el pensamiento de más alto orden implica un conjunto de actividades
mentales elaborativas, con requerimiento de juicios matizados y análisis de
situaciones complejas de acuerdo con criterios múltiples......Para Richard Paul,
(1990, 109) el pensamiento mitológico requiere la habilidad de pensar de manera
precisa e imparcial en un contexto de puntos de vista y marcos de referencia
opuestos o contradictorios que caracterizan la realidad de las relaciones
interpersonales en la vida cotidiana.

El propio Paul (1990,64) observa que gran parte de los actos de la vida cotidiana se
basan en creencias apoyadas en la experiencia, costumbres, convenciones, etc.
que no han sido examinadas racionalmente o son producto del encubrimiento de
mecanismos individuales y sociales no conscientes. Estas creencias y valores
pueden presentar contradicciones o inconsistencias que requieren de clarificación,
desmitificación, interpretación y re análisis.

En la base de la formación de valores se entremezclan las disposiciones, creencias,

afectos y juicios que dan lugar, según M. Lipman (1992, 306), a dos posiciones
básicas:

- Posición de conservación: Se considera a sí misma como representando y

preservando valores tradicionales de la sociedad.

Postulado: Es necesario trasmitir los códigos morales considerados valiosos, de

generación en generación, garantizando de esa forma la integridad y la continuidad
social.

47
Lo característico de esta posición es el respeto por unos ideales, asociados a la
identidad nacional, que son la herencia del pasado y al mismo tiempo una guía
fiable para el futuro.

Enfatiza el contenido de los valores más que las habilidades para su examen.

- Posición de preparación para el cambio: Es expresión de valores de diversidad e

Innovación cultural.

Postulado: La habilidad para la discusión argumentada pasa a primer plano de

atención más que el contenido de los valores.

Lo que ocurre, frecuentemente, es el énfasis en una u otra posición, de corte más

tradicionalista o más innovador. Lo cierto es que, por otra parte, la conservación e
integración y desarrollo de los valores para la educación moral ciudadana deberían
constituir un proceso dialécticamente articulado en el que se expresen las mejores
tradiciones formadoras de la identidad nacional inspiradas en lo autóctono y en los
avances del pensamiento humanista universal, a la vez que incorpore el sentido
positivo del cambio social.

No obstante, permanecen abiertas las cuestiones sobre: ¿qué valores concretos se

deben formar? ¿Cómo decidir cuáles son los mejores valores? (Lipman, M., 1992,
305)

Para Lipman, se trata de desechar las formas de comportamiento que son

obviamente autodestructivas y propiciar su transformación en comportamientos auto
constructivo. Y esto se logra a partir de que se asuma la responsabilidad de generar
ambientes de apoyo y tolerancia que promuevan el autorrespeto y el autodominio,
los que considera como el paso más esencial que tiene que ser dado hacia la
involucración en una educación moral (Lipman, M., 1980, 156). En este sentido
enfatiza que, a menos que el ambiente creado conduzca a la confianza y respeto
mutuos para cada individuo, nada se lograría en la dirección señalada.

M. Lipman destaca la importancia de que esta formación en valores se lleve a cabo

en contextos comunitarios y cooperativos (Ibidem).

48
 El propósito educativo no se cumple sino socialmente, a partir de la interacción
interpersonal de nuevo tipo en el campo más amplio de las relaciones
interpersonales y sociales, en la familia, en la comunidad, en las organizaciones
sociales y en la perspectiva de la proyección individual y grupal en la vasta
dimensión de las instituciones sociales y las relaciones macro-sociales.

Un proceso de construcción social como el que se genera a través del aprendizaje

cooperativo-reflexivo en comunidades de indagación en esos diferentes contextos
supone, además, la definición de posiciones de valor, orientaciones y metas vitales,
puntos de vista sociales, que a la vez que se especifican y personalizan van
constituyendo un referente grupal común. La formación de proyectos de vida
individuales se va concertando en la elaboración del proyecto de vida colectivo de
grupo. Una visión del mundo más amplia, hacia la sociedad en su conjunto,
determinaría los puntos de tensión y convergencia entre estos proyectos
individuales, colectivos y de nación, como marco general.

Las estrategias reflexivo-creativas se insertan entonces como instrumentos

educativos para la conformación de lo personal y lo social en las dimensiones en
conflicto de: tradición Vs creación, individualismo Vs cooperación, enajenación
Vs integración social responsable.

Cuando la persona argumenta, hace autocorrecciones, brinda sustentaciones y

construye el conocimiento con los otros, crea una nueva realidad y la compara con
la propia existencia, extrae inferencias, elabora alternativas, escucha a los demás y
reconoce lo valioso de sus puntos de vista, etc., ese aprendizaje lo está capacitando
para ejercer sus roles sociales de manera más integral, constructiva y solidaria,
como ciudadano capaz de tomar lo valioso existente y construir, sobre ello,
creativamente, en concertación con los demás.

El desempeño en comunidades de indagación y el dominio de otras estrategias

reflexivo-creativas aplicadas a un nuevo estilo de relaciones sociales, crea la
posibilidad no sólo de un desarrollo personal y ético, sino de una nueva calidad de
relación social, el fomento de una cultura realmente democrática en el grupo; por
tanto, genera un desempeño colectivo altamente eficiente y humanizado, en el
sentido más extenso de este término.

49
Esta práctica pudiera sustentar los procesos de cambio social en comportamientos
responsables, argumentados, creativos, concertados socialmente.

El énfasis vigostkiano en el papel del diálogo como constructor del pensamiento, de

la interacción social del aprendizaje desarrollador de las potencialidades
individuales, se proyecta aquí en el plano constructivo de lo social creativo y
humano.

De instrumento o formas de aprendizaje específico, los enfoques y estrategias de

desarrollo reflexivo-creativo pasarían a conformar nuevos estilos y estructuras de
relación social y de dirección social para fomentar maneras diferentes y
humanizadas de la construcción colectiva de la vida social y la solución concertada
de los problemas sociales. Una de las vías de elaboración de estas nuevas pautas
de convivencia y creación de la sociedad es la transformación de manera paulatina
de los estilos de educación social (en la escuela y en todos los subsistemas
educativos, en las instituciones) hacia una formación reflexivo creativa.

Lo paradójico, en este sentido, en el campo de la formación de valores, resulta de la

posible contradicción entre una postura, intención y convicción de quien encarna la
autoridad moral (maestro, padre, jefe, etc.), de la pasión con que los propios puntos
de vista madurados teórica y experiencialmente tienden a proyectarse en la
enseñanza de los otros, y la posible refracción o rechazo que toda posición "hecha",
"terminada", y trasmitida como el "deber ser" pueda ocasionar en el niño o joven que
se autoafirma y, (en parte), se opone a lo "viejo" que no corresponde con su
experiencia cotidiana y puntos de vista.

Por lo tanto, mientras más "presión" social se imponga al asunto, quizás sea mayor
el rechazo directo o indirecto (evasión, anomia, doble moral, abulia social, etc.) que
se presente.

Se requiere un análisis de la coherencia ética entre el pensar, sentir, decir y hacer y

sus discordancias posibles con la realidad cotidiana.

3.2 Clases De Decisiones

Clases de Decisiones Según la frecuencia con la que se presentan: • Decisiones

programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas

50
y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve se
presentan con cierta regularidad ya se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas. • Decisiones no programadas: Son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo:
“Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución
especifica para este problema. Según la intervención de las emociones o del
criterio individual • Decisiones subjetivas: Esta clase abarca las decisiones
privadas o en las cuales interviene de manera clave su forma de ver las cosas,
problemas en los cuales usted evalúa sus puntos fuertes y débiles, sus
oportunidades y amenazas, y toma la decisión siendo influenciado por sus
emociones. • Decisiones objetivas: Este tipo de decisiones son públicas, y es
necesario aislar completamente las emociones, tienen un grado de
responsabilidad más alto, es por eso que para tomarlas se debe hacer un análisis
más racional de la situación y no emocional como en las subjetivas.

3.3 Niveles Toma Decisión En Organización

TOMA DE DECISIONES

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una
toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que
solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida
empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las
que no lo son tanto.

Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos
objetivos como son:

Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos mas que en

los deseos y esperanzas para darles una interpretación adecuada.

51
El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y mejora
los origines para su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro,
mejorando la información a corto plazo.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisión es por parte
de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos
reales. Los analistas deberán intentar mejorar los resultados para conseguir las
metas y los objetivos marcados en el plan de la organización, todo se da con el
intercambio de información ya sea negativa o positivamente debe fluir por la
organización

Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una pronta
solución sin perjudicar la organización.

La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los

analistas en una organización ya que a mayor calidad de información, mejor es la
calidad en la toma de decisiones

Se pueden seguir criterios analíticos exactos y si tiene una información perfecta

ya que la información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que
se obtengan en base a esa información.

Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales
mediante los hechos.

El analista debe tener conocimiento de la organización y sobre todo tener clave la

opinión del consumidor, estableciendo comunicación para que la información
pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.

Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomados en los

antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar decisiones
acertadas basándose en el análisis.

Los analistas de los sistemas deberán aumentar la calidad de las decisiones, para
que puedan identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los cuales se
quiere llegar.

52
La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio de
aproximación que se basa en los datos e información asegurando de que estos
sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible aplicar
unos métodos de evaluación adecuados para tomar decisiones adecuadas.

Todo esto hace que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite,
ahorrándose así tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento
de las necesidades de los procesos de la organización, permitiendo lograr más
fácilmente los objetivos de la organización.

El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos Ha de

emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y
toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos,

equilibradas con la experiencia y la intuición Es primordial a la hora de tomar
decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias pasadas
para realizar predicciones y tomar las decisiones mas acertadas. Las decisiones,
han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de
entrar en contradicción con las futuras decisiones.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de

unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran
los planes operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto hace que la
administración estratégica sea más especializada.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre
nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros
mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de
decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede
obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: “Toda mala
decisión que tomo va seguida de otra mala decisión”.

Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los días.
Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras

53
tienen una repercusión drástica en las operaciones de la organización a la cuál
investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia
o pérdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas
de la organización.

Un modelo de decisiones más simple que tiene solo dos alternativas se denomina
Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones
organizadas. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que
forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como
por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y
cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad
para aquella época para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo,
hoy en día sabemos con certeza que todos los sistemas cambian y todos tiene un
amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver
el mundo a través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no
comprendemos bien las ideas complejas. La toma de decisiones y la experiencia
es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una
realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en
juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que
cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar
un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un
costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia
que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión
errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más
económica, sea cual sea su costo.

Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son

Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.

Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y

la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda

54
tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la
decisión a un nivel bajo.

Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o

actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un
nivel bajo.

Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,

consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía,
etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión
a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la
decisión a un nivel bajo.

Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma

frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto
nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de
nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones

comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo
lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la
condición real del momento.

Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar

una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la
misma. Vamos a considerar un ejemplo.

Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen
mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su
importancia en la decisión.

Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es

más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que

55
confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse
para resolver el problema.

Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el analista de las
decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones): Una vez seleccionada la

mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el
proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones
tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso
número cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica a la
hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de
aquellas alternativas que maximizarán la meta.

Tipos De Decisiones

Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y

rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo
para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisión.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos

secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una
dirección concreta.

Decisión no Programada: “La reestructuración de una organización” o “cerrar una

división no rentable”, son ejemplos de decisiones no programadas, También “la
creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto”.

3.4 Estilo De Toma De Decisiones

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente

de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los

56
buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean
afectados por circunstancias personales. Se examino una base de datos de 120
mil personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones
asociadas al éxito ejecutivo, y descubrimos que los estilos de decisión de los
buenos ejecutivos evolucionan según un patrón predecible.

Definiendo los estilos de decisión

Hemos observado que los estilos de decisión difieren de dos maneras

fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas.
Cuando se trata del uso de la información, algunas personas prefieren ponderar
grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. En la literatura de
gestión, se denomina a estas personas "maximizadores". Los maximizadores no
descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta
posible. El resultado es una decisión bien informada, pero podría tener un costo
en términos de tiempo y eficiencia. Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave;
son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la
marcha. En este caso, la literatura toma prestado un término del economista del
comportamiento Herbert Simon: los "satisfactores" están listos para actuar tan
pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos.
En cuanto a la creación de alternativas, quienes toman decisiones con un "foco
único" creen firmemente en seguir un solo curso de acción, mientras que sus
contrapartes con un "foco múltiple" generan listas de alternativas posibles y
podrían emprender varios cursos de acción a la vez. Las personas con un foco
único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen
que deberían ser; las con un foco múltiple, en adaptarse a las circunstancias.
Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco, hemos creado
una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca
información, un curso de acción), el flexible (poca información, muchas
alternativas), el jerárquico (mucha información, un curso de acción) y el integrador
(mucha información, muchas alternativas). Desde luego, las personas no caen tan
nítidamente en una casilla u otra. Las circunstancias también influyen en el estilo
de decisión apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a
cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento
podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y

57
deliberaciones extensas. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían
requerirse estilos de foco múltiple, en entornos estables suelen prevalecer los
estilos de foco único. Más aún, nuestra investigación revela que los ejecutivos
tornan decisiones de manera diferente cuando están en un entorno público, donde
saben que están siendo observados, que cuando están en uno privado, donde no
tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. Al hablar de ejecutivos,
llamamos a la modalidad pública "estilo de liderazgo" y a la modalidad privada
"estilo de pensamiento". Resulta que las personas no necesariamente lideran de
la misma forma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto
frente a una multitud que frente al espejo. Esta distinción vale para todos los
aspectos de la torna de decisiones, ya sea que la persona esté recopilando
información, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una elección final.

Cómo evoluciona el estilo de los ejecutivos

Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el

transcurso de una carrera: es decir, el estilo de toma de decisiones de un CEO
exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera línea. En la
modalidad de liderazgo (o pública), observamos una progresión continua hacia la
apertura, la diversidad de opinión y la toma de decisiones participativa a medida
que los ejecutivos ascienden de rango, acompañada de una disminución gradual
de los estilos más directivos y orientados al mando. En la modalidad de
pensamiento (o privada), observamos una progresión hacia los estilos
maximizadores -en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de
información y analizar las cosas detenidamente- y, en los niveles ejecutivos más
altos, un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de acción. ¿En
qué momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisión? Nuestros datos
muestran que, tanto en la modalidad pública como en la privada, los estilos
tienden a agruparse tempranamente en la jerarquía ejecutiva. En algún punto
entre los niveles de gerente medio y de director, los ejecutivos descubren que los
enfoques que solían funcionar ya no son tan eficaces. En este punto, observamos
que los estilos de los ejecutivos caen en una "zona de convergencia", donde
ninguno de ellos sobresale como más o menos utilizado que los demás. A partir
de ahí, los estilos de decisión vuelven a bifurcarse, aunque en la dirección

58
opuesta, siendo otros los estilos que prevalecen. Nuestra investigación revela que
los ejecutivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente
que los menos exitosos, y continúan ajustando sus estilos a medida que avanzan
en sus carreras. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de
convergencia; sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en
nuevas direcciones. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando
se dan cuenta -cerca del nivel de director- de que algo ha cambiado, no pueden
identificar qué es lo que deberían hacer de manera diferente. Así, intentan un
poco de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participativos; orientados a
la acción, pero abiertos a las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos
se queda estancado en esta "zona de incertidumbre", en la que suelen
permanecer durante el resto de sus carreras. El segundo nivel gerencial es un
punto de transición clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En los
niveles inferiores, la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las
tareas inmediatas y en completar el trabajo. En los niveles superiores, esto ya no
funciona. Los estilos de decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que
de decir, de comprender más que de dirigir.

Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos más duros de liderazgo -el
decisivo y el jerárquico- en favor de los estilos más inclusivos, el flexible y el
integrador. Se trata de un período peligroso, en el que muchos ejecutivos
talentosos fracasan, ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera
que ha funcionado bien en el pasado. A medida que un individuo asciende desde
supervisor de primera línea a gerente de otros ejecutivos, director, vicepresidente
y, finalmente, máximo ejecutivo, su enfoque de toma de decisiones evoluciona
según un patrón predecible. Analizamos los perfiles de decisión de más de
120.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en
cinco niveles ejecutivos (los gráficos reflejan distintas personas en diferentes
niveles, no las mismas personas a lo largo de sus carreras)

Estilos de liderazgo

Cuando se trata de tomar decisiones en público, los estilos de los altos ejecutivos
son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores. El
estilo decisivo, que combina el usó de mínima información con una única

59
alternativa, predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi
inexistente entre los altos ejecutivos. De manera similar, el estilo flexible,
dinámico de foco múltiple es adoptado por muchos altos ejecutivos, pero es
el menos frecuente entre los supervisores. El estilo jerárquico (mucha
información, una alternativa) es el segundo más utilizado entre los
supervisores de la primera línea; su uso decae a lo largo de la carrera de un
ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos. Y el
estilo integrador, al que tanto recurren los altos ejecutivos, casi no existe
entre los ejecutivos de rango más bajo. En el segundo nivel ejecutivo, los
estilos están estrechamente agrupados, sin que ninguno de ellos domine al
resto, antes de bifurcarse nuevamente en la dirección opuesta.
Denominamos a esto zona de convergencia, el punto en el cual los
ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de
decisiones que antes les funcionaron bien están volviéndose cada vez
menos eficaces. Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los
estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos el salario
como variable representativa del éxito; un indicador imperfecto, pero las
organizaciones sí tienden a pagar más a los mejores ejecutivos). Una vez
más observamos un momento de cruce, que los ejecutivos más exitosos
alcanzan un poco más temprano que el promedio. Esto podría ser un
indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad de nuevos
comportamientos en sus nuevos puestos. Los ejecutivos menos exitosos,-el
20% inferior de nuestra base de datos en términos de ingresos- comienzan
de manera muy similar a los demás, pero no continúan evolucionando y sus
estilos de liderazgo permanecen agrupados en una "zona de incertidumbre".
Los estilos de pensamiento Al analizar la faceta privada de la toma de
decisiones, observamos que las características que prevalecen en cada
nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo. Los dos
estilos analíticos y maximazadores –el integrador y el jerárquico- aumentan
progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos. El estilo
decisivo, orientado a la acción, comienza con un promedio bajo y
básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo
más alto. Es estilo flexible, que en los gráficos de liderazgo exhibo un
drástico incremento, aquí cale notablemente Entre los ejecutivos de mejor

60
 desempeño, el patrón cambia. AI nivel de director, los opuestos polares, el
estilo decisivo (poca información, una alternativa) y el estilo integrador
(mucha información, muchas alternativas) alcanzan su máxima distancia
entre sí. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un
pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor énfasis en el
pensamiento enfocado y en la elección de un solo curso de acción. Los
estilos de pensamiento del 20% menos exitoso, siguen la misma clase de
patrón tipo embudo que se observa en los gráficos de liderazgo. En los
niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre sí y
luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores. Una vez más,
pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan
tardíamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos
puestos y, al tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan
buenos resultados, caen en una cierta confusión.

3.5 Toma Decisiones Diferentes Condiciones

Toma Decisiones en Diferentes Condiciones

En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente

seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con
información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto. Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen
una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más
aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos,

pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se
puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo
modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva,
basada en el juicio y la experiencia.

3.6 Pasos En El Proceso de toma de decisiones

61
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:

• Identificar y analizar el problema: Esta etapa consiste en comprender la

condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar
el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la
solución de este.

• Identificar los criterios de decisión y ponderarlos: Consiste en

identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se
tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene

cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes
pero no de igual forma.

• Generar las alternativas de solución: Consiste en desarrollar distintas

posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría
de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar
para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser
mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

• Evaluar las alternativas: Consiste en hacer un estudio detallado de cada

una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir
mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los
criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.

• Elección de la mejor alternativa: En este paso se escoge la alternativa

que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema.
Existen técnicas (V.gr. Analisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan
a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar
la decisión según el resultado que se busque:

• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

62
 • Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas

meta

• Implementación de la decisión: Poner en marcha la decisión

tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La
implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.

• Evaluación de los resultados: Después de poner en marcha la

decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es
decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe

darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la
decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisión

Bibliografía

Corriente_del_pensamiento_sobre_la_toma_de_decisiones/psicologia.com

http://www.mitecnologico.com/Main/ClasesDeDecisiones

http://www.mitecnologico.com/Main/NivelesTomaDecisionEnOrganizacion

http://www.mitecnologico.com/Main/TomaDecisionesDiferentesCondiciones

http://www.mujeresdeempresa.com/management/070401-estilos-de-tomas-de-
decisiones.asp

http://www.wikipedia.com.es

63
 UNIDAD IV

PLANEACION

4.1 IMPORTANCIA DE PLANEACION

La planeación es un elemento básico en el proceso administrativo, se puede decir

que es una de las fases de éste.

Viéndolos desde el aspecto conceptual, la planeación es Imaginar, prever,

visualizar, pensar con orden y sentido común lo que se tendrá que hacer el día de
mañana, de tal forma que al iniciar cualquier actividad, se pueda ejecutar de la
mejor manera posible pensando a corto y a largo plazo, viéndolo desde el aspecto
administrativo, surge la planeación estratégica, que consiste en fijar las
expectativas de la empresa que se van teniendo mediante la realización de
estrategias para el logro óptimo de objetivos y misiones (la planeación estratégica,
te ayuda a fijar una visión, es decir, “cómo ves el negocio a futuro”).

64
Se puede decir que la planeación es la más importante de las funciones
administrativas.

Importancia:

1 Propicia el desarrollo de la empresa.

2 Reduce al máximo los riesgos.

3 Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

Debido a que es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad

que deberá realizar, en cuanto a empresas se refiere, existen varios tipos de
planeación: planeación de mercado, planeación financiera, planeación del
personal, planeación física, Planeación funcional, planeación correctiva. También
existe quienes hacen una planeación general, esta debe contener, por lo menos
los siguientes elementos:

1 Objetivos

2 Propósitos (visión)

3 Misión

4 Estándares

5 Políticas

6 Estrategias (tácticas)

7 Presupuestos

8 Métodos

9 Programas

10 Elementos de la planeación:

Los elementos que caracterizan la planeación son los siguientes:

65
 Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.

La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la

determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así
como de los medios óptimos para conseguirlos.

Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.

Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la

dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.

Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales
a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de
una organización.

Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades

que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación
subsecuente de la realización de dicho plan.

Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades

que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

4.2 ESQUEMA DE PLANEACION

Un esquema es la expresión gráfica del subrayado que contiene de forma

sintetizada las ideas principales, las ideas secundarias y los detalles del texto.

Es importante realizar un esquema de planeación porque permite que de un sólo

vistazo obtengamos una clara idea general del tema, seleccionemos y
profundicemos en los contenidos básicos y analicemos para fijarlos mejor en
nuestra mente.

66
Como se realiza un esquema:

· Elaborar una lectura comprensiva y realizar correctamente el subrayado para

jerarquizado bien los conceptos( Idea Principal, secundaria…)

· Emplear palabras claves o frases muy cortas sin ningún tipo de detalles y de
forma breve.

· Usa tu propio lenguaje expresiones, repasando los epígrafes, títulos y

subtítulos del texto.

· Atendiendo a que el encabezamiento del esquema exprese de forma clara la

idea principal y que te permita ir descendiendo a detalles que enriquezca esa
idea.

· Por último elige el tipo de esquema que vas a realizar.

Tipos de esquema:

Hay mucha variedad de esquemas que pueden adaptarse, sólo, depende de tu

creatividad, interés o de la exigencia de tu materia.

Función de Planeacion
Es la primera función del proceso administrativo, que consiste en definir los
objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin
de poder alcanzar los fines propuestos

La planificación administrativa, es un proceso de selección de objetivos,

alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un
país, institución o empresa de que se trate.

Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la

empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y
reduciendo los aspectos negativos. La planificación en síntesis es un proceso de
proyección al futuro.

67
La planificación comprende en la práctica desde el nivel de ideas, pasando por el
diseño de objetivos, metas, estrategias, políticas y programas, hasta los
procedimientos.

Por lo dicho podemos aseverar que constituye una TOMA DE DECISIONES, ya

que incluye la elección de una entre varias alternativas.

Plan Para Planeacion

El Plan para la Planeación Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo
que quieren obtener de su sistema de planeación, es muy importante que los
detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la guía
para la planeación, lo cual muchas veces también se denomina “manual para la
planeación”. En una pequeña empresa el plan para planear puede ser transmitido
verbalmente a los ejecutivos, pero en compañías grandes se recomienda hacerlo
por escrito. Se puede hacer notar de modo parentético, que la emisión del primer
manual para la planeación representa el final de una secuencia de pasos en el
plan para planear. La intención de planear puede concretarse en una evaluación
de la planeación que se está realizando actualmente en una organización, y una
determinación si se necesitan o no más o diferentes planes. En caso de que sí,
hay que fijar los propósitos. Se pueden diseñar sistemas preliminares, los cuales
se examinarán entre los ejecutivos y el personal. Una vez que estén aceptados y
comprendidos por estos últimos, puede escribirse el manual. Los manuales de
planeación proporcionan los lineamientos básicos para la planeación en una
empresa. Por tanto, deberían contener una clara exposición de las obligaciones
del ejecutivo en jefe en cuanto a una planeación formal efectiva como un requisito
esencial de la dirección, especialmente para el primer ciclo de planeación; un
glosario de términos claves; una especificación de información necesaria para el
sistema; una especificación de quién debe proporcionar qué tipo de información;
un plan de flujo de información y cualquier norma de planeación especial, tal
como si la evaluación usada en el proceso se hará sobre una base constante o
actual. Los requerimientos de información, como se ha mencionado antes, cubren
un área muy amplia, la cual será detallada más adelante. Sin embargo, los planes
requieren información acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas
tácticos, la cual a su vez informará acerca de ventas, utilidades, participación del

68
mercado, finanzas, mercadotécnica, productos, necesidades de capital, mano de
obra, investigación y desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta
dirección. Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente
información: la manera en la que la alta dirección integra la planeación estratégica
en el deber directivo, las misiones y filosofías de la compañía. los asuntos
principales relacionados con la alta dirección, una evaluación del medio ambiente
que se usará como premisa en la planeación, estrategias y políticas que la alta
dirección quiere imponer en eL pensamiento de todos aquellos involucrados en el
proceso de planeación, procedimientos estándares de distribución de capital, una
crítica de resultados anteriores, una explicación de técnicas de pronósticos
interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso
de planeación tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y
argumentos. Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información
aclarará lo que se espera de aquellos involucrados en la planeación. Puede
realizar más funciones que aquel con requisitos de información resumidos. 1.
Cambio de dirección de la empresa. 2. Acelerar el crecimiento y mejorar la
rentabilidad. 3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones. 4. Señalar
asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección. 5. Concentrar los
recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de
investigación en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las
áreas de acuerdo con sus potenciales. 6. Desarrollar una mejor información para
que los directivos tomen mejores decisiones. 7. Desarrollar un sistema de
referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo. 8. Desarrollar
análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor
conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y
debilidades. 9. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades. 10.
Desarrollar una mejor comunicación. 11. Obtener el control de las operaciones.
12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor
entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compañía
se adapte a éste. 13. Evitar el desempeño forzado. 14. Capacitar ejecutivos. 15.
Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la compañía y cómo
llegar hasta allí. 16. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo
posible. 17. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes
y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las

69
metas de la empresa. 18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante
para adaptarse mejor. 19. Adoptar el paso de una empresa “exhausta”. 20.
Desarrollar lo que otras empresas hacen. Además, puede proporcionar un
sistema de referencia, un lenguaje común para todos los que están relacionados
con la planeación. También puede establecer normas para juzgar la calidad de los
planes y puede facilitar la consolidación de los mismos. Es de importancia
considerable que un manual de planeación bien trazado puede estimular el
pensamiento creativo. No es fácil apartar a los directivos de sus problemas
diarios; sin embargo, los manuales que proporcionan lineamientos claros resultan
en respuestas innovadoras a requisitos de información, muestran claramente el
involucramiento y el deber de la alta dirección, exigen creatividad y tienden a
estimular el pensamiento innovador. Finalmente, los manuales pueden contribuir a
capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los aspectos importantes del
proceso de planeación. Pero no sólo pueden educar a los directores en la
planeación y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino
que también pueden servir como el medio para explicar las filosofías, políticas
principales y aspiraciones de la alta gerencia

PROCESO DE PLANEACION Y RESULTADO

Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades,

es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer",
posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se va a hacer".

El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de

planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil
ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fábrica,
es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener
presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que
los planes son variados.

70
Un método común para ayudar al proceso de plantación es el METODO DEL
REPORTERO el cual consiste en una serie de preguntas, tales como:

¿Qué se va a hacer?

¿Cuándo se va a hacer?

¿Cómo se va a hacer?

¿Quién lo va a hacer?

¿Dónde lo va a hacer?

¿Con qué lo va a hacer?

Para lograr un plan cabe mencionar la clasificación de estos:

Propósitos o misiones:

Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser
significativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen
una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un
negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El
propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y
operación de un sistema de carreteras estatales.

En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen
la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las
aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propósitos
proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan
genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos
funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma
y no indican una limitante de duración en el futuro.

Objetivos:

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el
cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control.

71
Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento
también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos
de metas pueden ser completamente diferentes.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito

definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta
definición incluye cuatro conceptos: Meta, Ámbito Carácter definitivo y Dirección.
Estrategias

Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes
planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o
no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una con notación
competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la
operación de una empresa.

Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:

1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener

objetivos generales,

2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursos

usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición,
uso y disposición de estos recursos y

3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la

adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr
estas metas.

Políticas

Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o

entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones. No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se
deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una
compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como
política) la práctica de ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces
como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de
los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no
72
interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén
destinadas a servir de patrones.

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento.

Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en

problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se
presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por
ejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos
industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho
de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de terrenos
desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la alta dirección,
mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de control.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para

manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el
pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.

Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El

consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del
supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por
procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los
procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por
enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la
organización.

Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una

organización, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan más rigurosos y más
numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un
control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en detalle, la
menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de nivel

73
inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia
cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.

Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en
una empresa típica es posible encontrar un manual denominado "práctica
estándar de la corporación", que describe procedimientos para la corporación en
su totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntos
especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección o
una unidad.

Reglas

Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten

discreción. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan.

La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las
reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar
una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como
una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un
procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada con
ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos
puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en
que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado
de acción y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar
pedidos.

Programas

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el
apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una línea
aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400 millones de
dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford Motor Company hace
varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal
vez sean tan pequeños como un programa formulado por un solo supervisor para

74
mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricación de partes
de una compañía de maquinaria agrícola.

Presupuestos

Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en

términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De
hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de
utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-
hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término
numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el
presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él presupuesto
de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de
efectivo.

Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el

instrumento fundamental de planeación en muchas compañías. Un presupuesto
obliga a una compañía a hacer con antelación (ya sea para una semana o cinco
años) una compilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos,
gastos de capital o utilización de horas-hombre o de horas-máquina. El
presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar
sensible de control, a no ser que refleje los planes.

ESTRATEGIAS

"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"

Múltiples Interpretaciones:

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo

que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco
concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de
complementarse:

Estrategia como Plan

75
Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada,
con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente
se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.

Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado

o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto
en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la
estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el

entorno, sea directamente competitiva o no.

Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en

las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para
la organización lo que la personalidad para el individuo.

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las

distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que
tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la
administración.

A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo:

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a

través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en
un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones
necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

76
De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente
racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia
de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para
inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que,

a su vez, es la prolongación del pasado".

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la

prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del
pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar

visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de
comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las
experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –
deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así,
el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el
pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su
mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades
corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.

En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su

concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer
concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes

En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de

explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo
y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un
conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero
realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus
modelos.

77
Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden
nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la
acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de
la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción –
pensamiento ....-".

Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de

"estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un
continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan"
en el mundo real.

En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa",

no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de
ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la
acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia.
Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación
cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

BIBLIOGRAFIA

http://www.mitecnologico.com/Main/ImportanciaPlaneacion

http://www.psicopedagogia.com/tecnicas-de-estudio/esquema

http://209.85.215.104/search?
q=cache:9lAQDg4ioQoJ:www.cch.unam.mx/materialdeapoyo/areas/asignaturas/a
dministracion/procesodeplaneacion.pdf+proceso+de+planeacion&hl=es&ct=clnk&
cd=5

78
http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion-administrativa/planeacion-
administrativa.shtml#cual

UNIDAD 5.

ORGANIZACIÓN

5.1 CONCEPTOS BÁSICOS

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos

personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una
meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas
productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas,
hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de
policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las

79
personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que
las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en
ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.

El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr

que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas. La organización es
disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros).
Se organiza mediante normas o tablas que han sido dispuestas para estos
propósitos. Ejemplo: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una tabla.
Biblioteca clasificada topográficamente según la CDU, que es una tabla, Tráfico
de vehículos y personas según una Ordenanza, que seria una norma y Un
proceso de producción según una Gráfica de flujo, que es una norma. La
organización como sistema social y como estructura de acción es el estructural
funcionalismo, que está modelizado ya como la interpretación de un sistema total.
Desde un uso empírico, el desarrollo es principalmente empresarial, es el estudio
de casos sin llegar normalmente a un planteamiento teórico. Para que se
desarrolle una teoría de la organización es preciso que primero establezca sus
leyes o al menos principios teóricos y así seguir trabajando sobre ello. Un camino
seria clasificar y mostrar diferentes formas de organizaciones que han sido más
estudiadas: burocracia como administración, por ejemplo o también elementos
que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados:
liderazgo formal e informal, por ejemplo. Así pues, si que está muy desarrollado
para los dos ejemplos, como metodología y se llama Investigación Operativa y
también lo social como Sociología de la organización. Un nuevo uso está
emergiendo en las organizaciones: es la gestión del conocimiento y que nace ya
muy organizado. En la Ecología humana la estructura de la comunidad es una
organización de funciones y Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los
sistemas sociales con cinco axiomas: la interdependencia es necesaria, cada una
de las unidades de la población tiene que tener acceso al medio, cada unidad
tiende a conservar y expandir su vida al máximo, las limitaciones sobre la
capacidad adaptativa de una unidad de población son indeterminadas y toda
unidad se encuentra sometida al aspecto temporal. Típicamente, la organización
está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse
en una aplicación particular, pero es así porque es un elemento estructural y
condicional de los sistemas, siendo social cuando lo es el sistema en cuestión. La

80
ciencia que estudia la forma de administrar organizaciones es la Administración
de Empresas.

5.2 LINEAMIENTOS PARA ORGANIZAR

El propósito de la organización

El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y

favorezcan la eficiencia organizacional.

Principios de organización

Principio de unidad objeto, la estructura de una organización es eficaz si permite a los

individuos contribuir a los objetivos de la empresa.

Principio de eficiencia organizacional: una organización es eficiente si está

estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mínimo de
consecuencias a costos no buscados. Permitir la consecución de los objetivos
primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo de esfuerzo.

Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicación. Representar la

estructura oficial de la empresa.

Unidad de mando: Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando
no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se
produce una serie de conflictos entre las personas.

Especialización Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal

forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se

comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la
responsabilidad.

Equilibrio de Dirección-Control Consiste en diseñar una estructura de tal forma que

nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

Definición de puestos Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en

relación a los objetivos de los mismos.

Pasos básicos para organizar

81
 1. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y
cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como división del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y

tareas se suele conocer como departa mentalización

5.3 ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

Diseño de estructuras. Fundamentos del diseño: coordinación y división del
trabajo.

Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser

definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de
una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al
logro de los objetivos.

Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que

explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.

Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación del

trabajo, como a la comunicación y al control.

1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la

comunicación informal. El control y el poder de coordinación recaen sobre quien
realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más simples (2 personas en
una canoa) y en las organizaciones más complejas (equipo de trabajo
interdisciplinario)

2) Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma

la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.

Estandarizado: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo, principal

diferencia con los otros mecanismos coordinadores.

3) Estandarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante

normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar
las actividades)

4) Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un conjunto

de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.

5) Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer

los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

División del trabajo Permite observar a la organización divida en “sectores”

82
(partes)

1) Núcleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo

básico relacionado directamente con la producción de bienes y servicios.

Sus funciones básicas son:

a. Asegurar los insumos para la producción.

b. Transformar los insumos en productos terminados

c. Distribuir los productos

d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de

entrada, transformación y producción.

2) Cumbre estratégica: Esta compuesta por aquellos miembros que asumen

la responsabilidad general del manejo de la organización y todos aquellos que
suministran apoyo directo. La cumbre estratégica tiene una perspectiva amplia y
abstracta de la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo
de repetición y estandarización, considerable discreción y ciclos relativamente
largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador
preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.

Sus funciones son:

a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera más efectiva de la misión

de la organización.

b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la

organización.

c. Implementar el mecanismo coordinador de la supervisión directa cuando

designa a los responsables de las distintas unidades.

d. Diseñar la estrategia global

e. Administrar las relaciones con el contexto.

3) Línea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo.

Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la

cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, menos abstractas
y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma.

4) Tecno estructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la

estandarización:

a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal

83
 b. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo

c. Los que estandarizan los resultados son los analistas de planeamiento y

control.

5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios

adicionales

Funcionamiento de la organización:

Sistema
 de autoridad formal: Se basa en la representación por medio del
organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones existentes dentro de
la organización y de la agrupación de las distintas áreas. Se evidencia claramente
la supervisión directa.

Red
 de flujos regulados: Es una visión de la organización compatible con las
nociones tradicionales de autoridad y jerarquía. Aquí se pone mayor énfasis en la
estandarización que en la supervisión directa.

Sistema
 de comunicaciones informales: No observan divisiones de áreas ni
jerarquías, sino que se representan los flujos de comunicaciones informales por lo
cual se enfatiza el ajuste mutuo. También se lo conoce como socio grama.

Sistema
 de constelaciones de trabajo: La base de la visión es que la gente
se agrupa con sus pares para realizar su trabajo, sin importar la jerarquía. Cada
grupo trata con decisiones apropiadas a s propio nivel en la jerarquía y esta unido
flojamente con los otros.

Sistema
 de procesos de decisión ad hoc: Es una representación de la
corriente de una decisión estratégica del principio al fin. Aquí se destacan más
que nada los niveles e influencia de cada sector.

De las cinco teorías consideradas de cómo funciona la organización es una

superposición combinada de ellas.

- La base a partir de la cual podemos comenzar con la estructuración de

organizaciones se compone de un conocimiento acerca de los mecanismos
coordinadores, las partes de la organización y la complejidad de su
funcionamiento.

- La división del trabajo y la coordinación de tareas en la organización pueden ser

afectad por los parámetros de diseño pero considerados dentro del contexto en
que se desenvuelven (factores de situación).

Agrupamiento en Unidades (Diseño de la Superestructura):

84
Tiene por objetivo diseñar las unidades (sectores, secciones, de parámetros) a
partir del agrupamiento de los distintos cargos. Su objetivo final es establecer el
sistema de autoridad formal y constituir la jerarquía organizacional que queda
refleja en el organigrama.

Base de agrupamiento:

- Agrupamiento de mercado: Son constituidos para brindar una mejor atención al

mercado (consumidores)

1) Por Lugar

2) Por producción

3) Por cliente

- Agrupamientos funcionales: Son utilizados para facilitar la gestión interna de la

organización.

4) Por funciones o procesos de trabajo

5) Por conocimientos o destreza

- Agrupamiento funcional o de mercado: Depende de la intención de constituirse.

6) Por tiempo

PARÁMETROS PARA EL DISEÑO DE TOMA DE DESICIONES

Cuando nos referimos a centralización o descentralización enfocamos nuestra

atención en determinar quien controla el proceso de toma de decisiones.

Cuando todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona
la estructura será centralizada y en la medida en que alguno de los pasos sean
delegados en otras personas, la estructura será descentralizada.

La centralización es el medio más cerrado de coordinación.

La estructura descentralizada surge por necesidad de división del trabajo cuando

la persona no puede atender todos los pasos del proceso decisorio.

Razones para descentralizar:

1-motivación (autonomía, independencia)

2-capacitación: me sirve para que sea más eficiente y el día de mañana cubrir
los cargos vacantes.

3-responder rápidamente a las actividades locales.

85
 4-los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las líneas mas bajas
recargándose y haciéndose cuello de botella y porque no están tan cercanos a los
problemas más comunes.

PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES (FINAL)

1-Obtener la Información

2-Clasificarla

3-Elección (gte. Si o si, no puede delegarlo)

4-autorización (ídem anterior)

5-ejecución

3 y 4 poder formal implica descentralización vertical

1, 2 y 5 poder informal implica descentralización horizontal

1. La estructura básica

Los parámetros de diseño

La Forma Divisional confía en la base de mercados para agrupar unidades en la

cima de la línea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados
atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se
requieren para atender a estos mercados. La interdependencia entre divisiones
esta minimizada, por lo que cada uno puede operar como una entidad autónoma,
libre de la necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite agrupar
una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general; o sea que la extensión del
control en la cumbre estratégica de la Forma Divisional puede ser bastante
amplia.

Se produce una descentralización pronunciada desde el cuartel general: a cada

división se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que
conciernen a sus propias operaciones. La Forma Divisional necesita una
descentralización vertical, paralela y limitada.

Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomía casi total para
tomar sus propias decisiones, y luego controlan los resultados de estas
decisiones. Esto lo realiza a partir de un parámetro de diseño específico: el
sistema de control de desempeño. El mecanismo coordinador principal en la

Forma Divisional es la estandarización de productos, y un parámetro de diseño

clave es el sistema de control de desempeño.

Este mecanismo coordinador y los tres parámetros de diseño mencionados

86
Determinan la estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima
de la línea media; la descentralización vertical y paralela a esas unidades (pero no
necesariamente dentro de ellas); Y la confianza en la estandarización de los
productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de
desempleo no para efectuar el control de la casa central de las divisiones.

La estandarización de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general

porque eso interferiría con la autonomía divisional. El ajuste mutuo entre las
divisiones, esta excluida en esa estructura por la ausencia de interdependencia
entre las divisiones. Existe, un rol limitado para los dos mecanismos
coordinadores que restan (la estandarización de destrezas y la supervisión
directa). La Forma Divisional depende para su éxito de la competencia de los
gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decisión. La
línea media es la parte clave de esta estructura. El cuartel general la
responsabilidad de enseñar tan bien como pueda a estos gerentes de división
(estandarización de sus destrezas gerenciales). El adoctrinamiento es usado para
asegurar que los gerentes de división persigan las metas más amplias del cuartel
general en lugar de las metas mas estrechas de sus divisiones. La supervisión
directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la Forma Divisional.
Cuando una división tiene problemas, el cuartel general puede tener que
intervenir. Esta necesidad de supervisión directa reduce en algo la amplitud de
control de los gerentes del cuartel general.

2. la estructura de las divisiones

La única forma en que el cuartel general puede retener el control y a la

Vez proteger la autonomía divisional es por control del desempeño divisional ex

post facto. Eso requiere el establecimiento de normas de desempeño divisional
definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes. Primero, cada
división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y
consistente conjunto de metas. Aunque las divisiones pueden estar flojamente
unidas entre sí, se supone que cada una esta estrechamente unida en su interior.
Segundo, esas metas deben ser operacionales, o sea que deben prestarse a
medidas cuantitativas de control de desempeño. Estructura con descentralización
horizontal limitada: los pocos analistas de la tecnoestructura comparten el poder
con los gerentes de la cumbre estratégica. Estructura condescentralización
vertical limitada: los pocos gerentes en la cima de la línea media comparten ese
poder.

La Forma Divisional frecuentemente emerge no de la descentralización de la

Burocracia Mecánica operando en muchos mercados, sino de la centralización de

un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes mercados.

Ellas mismas se consolidan en una sola federación con una configuración de

87
Forma Divisional que cede en el proceso algunos de sus poderes a una nueva
casa central.

3. Los poderes de las divisiones y del cuartel general

Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones.

La comunicación entre las dos es restringida y en gran parte formal.

En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus

Propios asuntos. Poderes que son retenidos por los cuarteles generales:

1) Formación de la estrategia general producto-mercado de la organización.

2) El cuartel general asigna los recursos financieros generales.

3) El cuartel general diseña el sistema de control de desempeño (que es la clave

para el control de las divisiones en esta configuración).

4) Seleccionar la gente correcta (el cuartel general reemplaza y nombra los

Gerentes de las divisiones).

5) El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base

Personal (la coordinación se revierte parcialmente a la supervisión directa como

un suplemento para la estandarización de productos).

6) El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las

Divisiones.

El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica de

altos gerentes; una pequeña tecnoestructura a la izquierda, ocupada del diseño y
operación del sistema de control de desempeño así como de algunos de los
programas de desarrollo de gerentes y a la derecha un grupo apenas mayor de
staff de apoyo. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel general, con
un abultamiento colocado en el nivel del gerente de división para indicar que la
línea media es la parte clave de la organización.

CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

a. Diversidad del mercado

Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la

Forma Divisional, la diversidad de mercado.

88
No solo los factores situacionales influyen sobre la elección de los parámetros de
diseño: los parámetros de diseño también influyen sobre la elección de los
factores situacionales. La divisionalización alienta mayor diversificación.

b. Sistema técnico

La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la organización

puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada división.

c. Ambiente

La Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la

Burocracia Mecánica. La Forma Divisional trabaja mejor en ambientes que no son

ni muy complejos ni muy dinámicos; de hecho, los mismos ambientes que
prefieren la Burocracia Mecánica. La Forma Divisional es la respuesta

estructural a la burocracia Mecánica, operando en un ambiente simple, estable,

que ha diversificado sus líneas de productos o servicios horizontalmente.

Cuando una organización trata de forzar la divisionalización en unidades que

operan en otros tipos de ambientes (complejos o dinámicos) donde las
producciones no pueden ser medidas por controles de desempeño, normalmente
resulta una estructura híbrida. Si los gerentes del cuartel general aumentan su
vigilancia personal (supervisión directa) sobre las divisiones a través de un
contacto mas frecuente con sus gerentes, entonces resulta un híbrido con
Estructura Simple, lo que podemos llamar forma divisional personalizada. Si
buscases controlar el comportamiento de las divisiones principalmente a través de
la socialización, entonces emerge un híbrido con algunas características de
Burocracia Profesional, lo que podemos llamar a forma divisional socializada.

La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante

ambiental de la Forma Divisional.

d. Edad y tamaño

A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y

luego a divisionalizar. Una razón es la protección; tratan de evitar riesgos. La
diversificación diluye el riesgo. Cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus
competidores, mas llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo,
simplemente ya no le queda lugar para expansión, y así debe buscar mas
oportunidades de crecimiento en otra parte. Así diversifica, y luego debe
divisionalizar.

89
Muchas corporaciones han crecido y diversificado tanto que la Forma Divisional
simple no es suficiente para ellas. Hacen uso de una variante que llamamos la
forma divisional múltiple, con divisiones sobre divisiones.

Con respecto a la edad, el tiempo trae competidores nuevos a los viejos

Nichos de mercado, forzando a la dirección a buscar nuevos con mejor potencial.

Así, como la divisionalización es la más común entre las mayores y más antiguas
corporaciones.

e. Poder

La Forma Divisional es lejos la forma más efectiva por medio de la cual

Aumentar el poder de toda su organización, ya que posibilita agregar unidades

con relativamente poco esfuerzo y distorsión.

UNIDAD 6

DIRECCION.

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un

organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo
más eficaz los planes señalados.

comprende, por lo tanto, las siguientes etapas:

1. Mando o auntoridad: es el principio del que deriva toda la

administración y, por lo mismo, su elemento principal, es la Dirección. Se
estudia cómo delegarla y cómo ejercerla.

90
 2. Comunicación: es como el sistema nervioso de un organismo
social; lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse, y
de éste, hacia cada órgano y célula, las órdenes de acción necesarias,
debidamente coordinadas.
3. Supervisión: la función última de la administración es el ver si las
cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y mandado.

6.1 MOTIVACION

Motivación.

Los motivos humanos se basan en cada una de las necesidades humanas, que
pueden ser conscientes o inconscientes. Algunas necesidades son primarias o
secundarias, según la intensidad y el tiempo de acuerdo con los individuos.

Motivación

Es un término general que es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos,

necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus
subordinados, o sea que hacen cosas que Esperan que satisfagan estos impulsos
y deseos, esto hará que los Subordinados actúen y trabajen en la forma deseada.

Los gerentes tienen la responsabilidad de crear un medio Propicio para el

desempeño mejor de sus subordinados, y estos Tienen también la
responsabilidad sé la auto motivación.

Cadena de necesidad-deseo-satisfacción

La motivación comprende una reacción en cadena, que inicia Con necesidades

percibidas, produce deseos o metas buscadas y da Lugar a tensiones, que
provocan acciones para alcanzar metas y Finalmente satisfacer los deseos.
El medio tiene una muy importante sobre la Percepción de las necesidades
secundarias. La promoción de un Subordinado puede suscitar el deseo de tener
una posición Superior. Un problema lleno de retos podría aumentar el deseo de
Lograr algo mediante su solución.

91
La cadena de necesidad-deseo-satisfacción no siempre actúa tan sencillamente,
sino que las necesidades provocan una conducta, La satisfacción de una
necesidad puede despertar un deseo de Satisfacer mas necesidades. Las
necesidades de una persona puede Agudizarse por la satisfacción obtenida al
cumplir con una meta Desea o puede reducirse al mínimo con el fracaso. Las
Necesidades no siempre son la causa de la conducta humana, sino Que podrían
ser los resultados de ella, esto significa que, la conducta Con frecuencia es lo que
hacemos y no porque lo hacemos.

Complejidad de la motivación?
En cualquier circunstancia, los motivos de un individuo Podrían ser muy
complejos y en ocasiones contradictorias. Un Individuo puede sentirse motivado
por un deseo de bienes y Servicios económicos, es posible que estos deseos
tomen un papel De que sean antagónicos o complejos.

Motivadores?

Son las cosas que inducen a una persona a actuar bien, aunque las Motivaciones
reflejan deseos, los motivadores son las recompensas O incentivos identificados
que refuerzan el impulso para satisfacer Estos deseos. También son los medios a
través de los cuales es Imposible conciliar las necesidades en conflictos o
Destacar una necesidad para que tenga prioridad sobre otra.

Un gerente puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos Mediante el

establecimiento de un medio favorable a ciertos impulsos.

Un motivador es algo que influye en la conducta del Individuo, es el factor decisivo

de lo que hace la persona. En Cualquier empresa organizada, los gerentes de
esta deben de Preocuparse por los motivadores y deberán de ser ingeniosos en
su Uso y debe de utilizar los motivadores que llevaran a los Subordinados a
desempeñarse con eficiencia para la empresa, una Buena parte de los impulsos
de todas las personas deberá ser Estimulada y satisfecha para asegurar un
desempeño eficiente.

Diferencia entre motivación y satisfacción?

La motivación es referida al impulso y esfuerzo por Satisfacer un deseo o meta, la

satisfacción se refiere al placer Experimentado cuando se satisface un deseo, o
sea la motivación Implica un impulso hacia el resultado y la satisfacción es el
resultado ya experimentado.

92
Desde el punto de vista administrativo, un individuo podía Tener gran satisfacción
en el empleo pero un poco nivel de Motivación para el mismo o podrá suceder lo
contrario. También es Entendible la probabilidad de que personas altamente
motivadas y Con poca satisfacción en el empleo busquen otras posiciones. En el
Mismo sentido, lo que consideran gratificantes sus posiciones pero Reciben
remuneraciones considerablemente menores a lo que desean o Piensan que
merecen, posiblemente busquen otro empleo.

Las motivaciones se clasifican en dos grupos, las motivaciones intrínsecas y las

motivaciones extrínsecas. Las intrínsecas se refieren a aquellas que son propias
del individuo y cuya recompensa es solo comprensible por él mismo. El segundo
grupo, lo comprenden aquellos factores externos, recompensas que son dadas
por otros, como los salarios.
Es importante considerar que entre la motivación y la productividad se puede
encontrar un vínculo estrecho, aunque no es un norma, en numerosas ocasiones
un trabajador reporta mejores resultados si trabaja en un ambiente propicio,
donde se le reconoce en su labor y esto les motiva a mejorar su desempeño.
Cuando un trabajador se siente satisfecho con su trabajo es capaz de realizar las
labores mas exigentes y complicadas, porque ha adquirido una nueva actitud
hacia el trabajo, lo valora, lo respeta y lo más importante, l e importa hacer crecer
a la empresa para la que trabaja. Por ello es que la motivación laboral, en la
empresa tiene que ser un asunto prioritario en la estructura organizacional de la
firma. Debe saber como integrar a sus trabajadores, cómo hacer que se sientan
parte de la sociedad que los acoge, y de esta forma obtendrán mejores
resultados.
Un caso en el que este tipo de motivación se lleva a cabo es en la cadena de
supermercados Walmart, aquí se hace asociados a los empleados, haciéndoles
sentir esa propiedad de la empresa con lo que su interés por trabajar para hacerla
crecer es mayor, aparte tienen reuniones motivaciónales y se procura el buen
ambiente entre los trabajadores.
Entonces la motivación en la empresa debe verse como un conjunto de estímulos
que siente el empleado y que potencian su percepción de su empresa como tal,
como organización y como lugar en el que trabaja, se realiza y gana una
remuneración. Algunas formas de motivar a los empleados son:

93
 • Reconocimiento del trabajo y de la labor del empleado por parte de la
empresa

• Posibilidades de promoción· Atención, por parte de los mandos, a las

sugerencias del empleado

• Estabilidad en el empleo

• Posibilidades de aprendizaje y formación

• Implicación del empleado en la empresa

• Horario de trabajo

• Comunicación vertical y horizontal

Podemos definir la palabra motivación como todos los factores que dirigen
nuestra conducta hacia un objetivo. Es el motor que mueve al individuo a
conseguir un fin.

La motivación es también el conjunto de razones que explican el comportamiento

de un individuo. Por lo tanto, existe una fuerte relación entre el concepto
motivación y el de conducta o comportamiento.

Tenemos dos premisas que son fundamentales para ver la importancia que tiene
la motivación a la hora de conseguir lo que queremos.

Por un lado, el comportamiento humano es motivado. Los impulsos, deseos o

necesidades hacen que nos comportemos de una manera determinada.

Por otro lado, todo comportamiento está dirigido hacia un objetivo o fin. Si
tenemos esto claro, podemos entender la importancia que tiene este concepto en
el mundo laboral.

Hasta tal punto que podemos considerar la motivación como una de las claves
para el éxito de una empresa, influyendo en los trabajadores para conseguir los
objetivos empresariales mediante la incidencia en el comportamiento de estos;
mejorando la calidad de los servicios, aumentando la productividad y, en
definitiva, incrementando la eficacia empresarial.

LIDERAZGO

94
El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores aquí definimos
liderazgo como influencia, el arte o Proceso de influir en las personas para que se
esfuercen con buena Disposición y entusiastamente hacia la consecución de
metas Grupales. En teoría, las personas deben sentirse alentadas a Desarrollar
no solamente buena disposición para trabajar, sino También el deseo de trabajar
con celo y confianza. Celo es ardor, Firmeza e intensidad en la ejecución del
trabajo; confianza Refleja experiencia y habilidad técnica.

Componentes de liderazgo?
El primer componente del liderazgo es el poder.

El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las Personas. Como en

todas las practicas, una cosa es conocer la Teoría de la motivación, los tipos de
fuerzas motivadoras y la Naturaleza de un sistema de motivación y otra es ser
capaz de Aplicar ese conocimiento a las personas y las situaciones. Un Gerente o
cualquier otro líder que cuando menos conozca el estado Actual de la teoría de la
motivación y que los elementos de la Motivación estén más conscientes de la
naturaleza y fuerza de las Necesidades humanas y tendrá mayor capacidad para
definir y Diseñar medios de satisfacerlos y administrar para obtener las
Respuestas deseadas.

El tercer componente del liderazgo parece ser una rara Habilidad de inspirar a los
seguidores a aplicar todas sus Capacidades a un proyecto. Aunque el uso de los
motivadores parece Centrarse en los subordinados y sus necesidades, la
inspiración Proviene también de los jefes de grupo.

El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y el clima
que crea. La forma en que la fuerza de la motivación depende de las expectativas,
las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se piensa será requerida
el trabajo que hay que realizar y otros factores que son parte de un medio.
También se vio la forma en que un clima organizacional influye en la motivación.
La conciencia de estos factores ha producido innumerables investigaciones sobre
la conducta del liderazgo y al desarrollo de varias teorías al respecto.

95
El principio fundamental del liderazgo es: como las personas tienden a seguir a
aquellos que, en su opinión, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas
personales, cuanto más entiendan los gerentes que motivan a sus subordinados y
como operan estas motivaciones y cuantos más reflejen este entendimiento en el
cumplimiento de sus. Acciones gerenciales, mayores probabilidades habrá de que
sean eficaces como lideres

o En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante.
o En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre
los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo
de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más
poder.
o El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
o El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan
elegir con inteligencia.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

96
 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido
a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de

liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente

comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos

y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los

97
líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó

en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi

constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada
en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o
proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el
fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el
líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las

98
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los
estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los
tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda
suelta.

- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de

la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él
es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa
los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza

la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas
y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y

los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER

LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los

99
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como
la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que
lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores
del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.
Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad
en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno
solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales
y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca
hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto,
por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen

determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil
silos factores cambian.

100
 EQUIPOS DE TRABAJO

Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la

empresa, en el se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos
objetivos. En toda organización, es fundamental un equipo constituido por sus
miembros desde el nacimiento de ésta el acuerdo básico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo.
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO: · Integración armónica de
funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. ·
Responsabilidades compartidas por los miembros. · Necesita que las actividades
desarrolladas se realicen en forma coordinada. · Necesita que los programas
planificados en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma
efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de adquirir habilidades
y capacidades especiales para el desempeño armónico de su labor. Existen
diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos
mencionar: El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creación de
una visión de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes
desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión. Consiguiendo
el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las
personas cuyos aspectos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
Promover los canales de comunicación, eliminando barreras y fomentando la
retroalimentación (feedback). Existencia de un clima de trabajo armónico:
permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes y aprovechando el
desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

GRUPOS DE TRABAJO

El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan

determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las
condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse
aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo pueda conseguir sus
objetivos. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer
un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
siguientes conceptos: · Cohesión: atracción que ejerce la condición de ser

101
miembro de un grupo. · Asignación de roles y normas: todos los grupos asignan
roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan
el comportamiento de los miembros del grupo a tenerse a los roles explícitamente
definidos permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente. ·
Comunicación: una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo
de cualquier tipo de tarea.

Grupos Equipos De Trabajo

Una de las características de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de

desempeño, es que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje
de su personal más elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento
significativamente más bajo. En el entorno de la Gestión de la Calidad, el trabajo
en equipo es un factor clave, y ello por dos razones: el factor motivacional, y de
compromiso con la Calidad que se opera en el personal participante; y la
aplicación de las capacidades y habilidades de los individuos, que permite
generar sinergia a través del equipo de trabajo.

¿Qué es un Equipo de Trabajo?

Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr

una meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma
con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo
en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general,
las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se
asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los
miembros del equipo en un esfuerzo común, es SINERGIA. Sinergia significa que
el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple
suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en
equipo. Tras la discusión en el equipo, cada componente puede aportar un
conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás. Igualmente, el resto
puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros
miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos
(habilidades y capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se ayudan
mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del

102
problema y de su solución más eficaz. Alcanzar esta sinergia es el objetivo
fundamental de los equipos de trabajo. No pueden implantarse mediante una
orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece cuando al interés por el
resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.

‘¿Qué hace a un equipo diferente a un grupo? ¿Se tiene un equipo solamente

porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo?’

Hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesiten
serlo) porque no poseen una meta común, relaciones duraderas o una necesidad
de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos “ad hoc” pueden ser
formados para trabajar en una sola reunión, o en proyectos de corta duración. O
los “grupos focalizados” que son reunidos con el sólo propósito de obtener
información de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen
juntos. Tales grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los
equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso
que se tenga un objetivo común. Y que se pretenda el alcance de la meta
cooperando y ayudándose mutuamente. No hay equipo sin meta compartida.

Ventajas del Trabajo en Equipo

¬ Más motivación. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los

miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus
conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un
sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.

¬ Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete

con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.

¬ Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan
juntas tienen como resultado la producción de un mayor número de ideas que
cuando una persona trabaja en solitario.

103
¬ Más creatividad. La creatividad es estimulada con la combinación de los
esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el
pensamiento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas.

¬ Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un

entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el
funcionamiento de la organización.

¬ Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible

que se mejoran los resultados.

Fases de un equipo de trabajo

Trabajar en equipo no es fácil. Tampoco lo es dirigirlo. Generalmente es

necesario contar con un asesor externo al equipo que ayude a éste y a sus
componentes a desplegar las habilidades y técnicas necesarias para alcanzar las
metas. Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases por las que
atraviesa un equipo de trabajo. Hace varias décadas, un buen número de
investigadores y expertos en dinámica de grupos describieron y explicaron cómo
se desarrollan y maduran los grupos. En años posteriores, varios autores han
sugerido modelos que planteaban la existencia de distintos niveles o fases de
desarrollo de los grupos.
Formación. Durante esta primera fase, los componentes del grupo
“tantean” las normas del equipo e intentan definir los límites de sus tareas.
Agitación. En esta segunda etapa, aparecen fricciones y maniobras para
situar la posición que cada uno tendrá en el equipo, lo que provocará respuestas
emocionales.
Normalización. El tercer momento representa un momento para el
cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando
los miembros buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas
constructivamente.
Realización. En la etapa final, el grupo comienza a aplicar su sentido de
unidad en la ejecución de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando
progresos reales.

104
Tipología de los Equipos de Trabajo

Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de

quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u
obligatoriedad de la participación en ellos y otras características. Definiremos aquí
cuatro de ellos, así como sus rasgos más reveladores.

ϖ Círculos de Calidad. Están integrados por un pequeño número de

trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su
supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de
su actividad y elaborar soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante
una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el
número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del
círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que
habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna y, si es necesario,
pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la
gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La
dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del
grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las

ϖ Equipos de Progreso. También llamados “equipos de mejora” o “equipos de

desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de
resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez
alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas
que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la
composición es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados
sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de
involucración en el problema. La duración y periodicidad de las reuniones
depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de
frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.

ϖ Equipos de Procesos. Una de las líneas de actuación con más potencialidad

en la reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la
gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso

105
específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un
cambio total mediante una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por
la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en
cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta
comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento
dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del
proceso estudiado.

ϖ Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de “equipos de

trabajo autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representan el
grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en
ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,
administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen
atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la
organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar y
despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría
es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y,
aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy
bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

GRUPO DE TRABAJO

Un grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una organización.

Las personas que lo componen lo diseñan con un funcionamiento fijo para
proyectar y realizar el mismo tipo de tareas. Un comité del senado o una comisión
del ayuntamiento también lo son. El sentimiento de pertenencia al grupo es
automático y el alto o bajo nivel de satisfacción es lo común. El número de
componentes es entre 10 y 20, aunque su productividad está limitada por la
combinación de interrelaciones posibles o sociogramas que estudió Moreno y
Dane. Su estructura es un presidente o un director, que es el responsable y
establece el funcionamiento del grupo, no debe de tener una personalidad
autoritaria, pues provocaría deserciones entre iguales (en preparación técnica),

106
pero si actuar como moderador si es necesario y le sigue un coordinador, que en
ausencia del director le sustituye y está encargado de la recopilación de
información y hacerla llegar a los integrantes o componentes del grupo, es un
vicepresidente o un secretario técnico y el resto de las personas (vocales o
miembros) realizan las tareas según su preparación personal y si es posible sus
preferencias. Alguno de ellos o rotativamente deberá hacer las funciones de un
secretario como convocar a las reuniones, etc. En terminologia inglesa y con un
concepto de célula : ‘convenor’ que convoca, ‘facilitator’ que facilita la información,
‘recorder’ que toma notas y ‘reporter’que las trasmite. No hay o no debe haber en
el grupo líderes informales, que quizás no sea necesario su carisma porque el
ente es técnico y no pretende ser de otro tipo. Si que son necesarias la
propaganda y la publicidad de sus trabajos en las comunidades políticas y
científica. Si es posible debe ser independiente de la alta dirección de la
organización y trabajar por resultados. Debe de haber un reglamento para
establecer todo lo dicho anteriormente. Normalmente las personas se renuevan
en este tipo de grupos a los pocos años, ya sea por falta de interés o porque lo
establece el reglamento. Un ejemplo seria una institución sociopolitica que tiene
un depatamento de ‘medio ambiente humano’ y este una comisión de
‘prospectiva’ que va a investigar : Calidad de vida, Chicos y familia, Experiencias
vitales y Necesidades básicas, pues bien, cada una de estas categorias es un
grupo de trabajo. Desarrollado el tema de grupos en “Red social” y en el Web en
texto traducido en el capitulo septimo.

Características de un grupo

Entre las características esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse:

1. Composición del grupo

Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son

homogéneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y
personalidades muy similares; los heterogéneos no presentan estas similitudes.
Cada organización necesita de ambos tipos de composición.

2. Normas

107
Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas
proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los
demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos
empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo
es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los
miembros individuales.

3. Funciones

Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los

miembros del grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una
conducta esperada de quien ocupa una posición, un comportamiento percibido, el
que la persona que ocupa la posición cree que debe tener y una actuación, es
decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posición. Cada
individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos
comportamientos.

4. Estado

Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la

organización. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.

5. Cohesión

Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de

pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo
comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.

Formación de un grupo de trabajo

Los grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino para
potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos
concretos que se logran más fácilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una
cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para
realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar

108
problemas con determinadas técnicas, si los miembros potenciales presentan el
nivel de calificación técnica adecuado, si poseen capacidad de relación
interpersonal, así como las habilidades administrativas y para la comunicación
necesaria. La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe
una meta común y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes,
cuando se necesita la cooperación para completar un trabajo y para mejorar su
calidad de forma sustancial. Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a
las siguientes preguntas: ¿para qué estamos aquí?, ¿cómo debemos
organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién cuida por nuestro éxito?, ¿cómo
debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos relacionarnos con otros
grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de
acuerdo con sus necesidades?. La formación y desarrollo de un grupo de trabajo
constituye un proceso dinámico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no
obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para
consolidarse como equipo:

• Formación.

En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan
incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el
terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros
participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse
realmente parte del grupo.

• Formación de subgrupos.

Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e

incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y
actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden
disimularse.

• Conflictos y confrontación.

Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia

al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el

109
liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se
advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo.

• Diferenciación.

En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha

confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se
aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa
finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto
común de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto
por parte de sus integrantes.

• Realización y responsabilidad compartida.

Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y

se acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer
y entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se
responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del
grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una
parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posición, cumplir una función,
interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el
éxito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo
de trabajo.

6.4 COMUNICACIÓN

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA:

En toda nuestra vida la comunicación es algo cotidiano y x eso adquirimos un

falso sentido de seguridad y complacencia en la comunicación, cuando en
realidad estamos comunicando unas comunicaciones deficientes.

La manera de logran una buena comunicación es reflexionar y adquirir buenos

hábitos comunicadores.

110
ELEMENTOS QUE EJERCEN INFLUENCIA EN EL PROCESO DE LA
COMUNICACIÓN SON:

INDIVIDUALIDAD- El individuo es una persona sujeta a la influencia, influencia

de acontecimientos q podemos recibir tanto de nosotros mismos como del exterior
( son los estímulos) q pueden ser internos y externos (ruido, voz,
acontecimientos), conscientes (ambulancia) y subconscientes (escuchas algo a lo
lejos).

ATENCIÓN SELECTIVA- El centro recibe toda clase de estímulos, pero de estos

solo se presta atención a unos pocos, esa atención puede ser:

INVOLUNTARIA- Cuando intuimos x ejemplo una amenaza, (cuando nos van a

robar).

VOLUNTARIA- Cuando percibimos de uno buena comunicación recae tanto en el

emisor como en el receptor del mensaje.

PERCEPCIÓN SELECTIVA- todo el mundo selecciona consciente e

inconscientemente entre todos los estímulos q pueden llegarle, en esta
percepción influye: x un lado la experiencia y x otro el conocimiento previo.

El modo en q la gente capta los mensajes q recibe depende en gran parte de su

experiencia.

ACTITUDES Y CREENCIAS-como consecuencia del entorno y de nuestras

experiencias vamos, creando una serie de creencias, hay empresas en las q no
se valora el esfuerzo, todas estas creencias y actitudes nos van hacer responder
de forma automática en un proceso comunicativo sin q nos detengamos a pensar
en ello.

LA MOTIVACIÓN: OBJETIVOS Y VALORES- toda conducta es motivada, se

hacen las cosas x alguna razón, todos tenemos nuestras metas y objetivos en la
vida, y normalmente creemos en todo aquello q nos ayuda lógralo, también
tenemos unas creencias de tipo general ( la honradez), otro valores ( la seguridad

111
económica, la independencia, cierta ambición en el trabajo), de todas estas cosas
otorgamos valores distintos, pero son nuestro sistemas de valores.

Los objetivos y las escalas de valores de una persona influyen en su percepción

del mundo, además influyen en su comportamiento y la forma en q interpretará las
comunicaciones q le llegue de otros, sus actitudes y valores son algo tan
inseparable de su personalidad q cualquier persona se negaría modificarlas.

NECESIDADES- Maslow, psicólogo, estableció una jerarquía de necesidades

humanas básicas:

NIVEL 1 bajo - alimento, cobijo y reproducción.

NIVEL 2 medio - la necesidad de seguridad (sentirse libre de amenazas).

NIVEL 3- necesidad de sentirse aceptado x los demás (depende de la persona y

en q veamos en los demás).

NIVEL 4- la estimación (la forma en que nos vemos a nosotros mismos y en q

vemos a los demás).

NIVEL 5- la realización y satisfacción con lo q hacemos.

Maslow sugirió q solo se puede pasar de un nivel a otro cuando se ha logrado

precedido, aunque es cierto q estas necesidades se pueden enfocar de manera
distinta.

2. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN.

Dentro del proceso de la comunicación de una empresa hay q tener en cuenta, las
barreras que suelen existir a la hora de establecer 1 intención comunicativa.

• EN LA COMUNICACIÓN EN GRAL LAS BARRERAS SON:

• LA EDAD ( Bache generacional).
• LA EXTRACCIÓN SOCIAL ( de donde venimos cada uno).
• LA EDUCACIÓN ( las diferencias en educación son importantísimas ).
• LA SALUD ( es el único bien humano q no es relativo), es la calidad de los
5 sentidos.
• LA INTELIGENCIA (afecta a la agilidad mental).
• INTERESES (es decir, las prestaciones q se tengan en la vida).

112
 • EL LENGUAJE (tener palabras para expresar las cosas).
• LAS NECESIDADES (personas diferentes, necesidades diferentes).
• LA OCUPACIÓN (según lo que se ha hecho en la vida, eso marca).
• PERSONALIDAD (hay muchas formas de ser), existen diferentes
personalidades, enérgicas, pasivas, sociables o no, agresivas.
• RAZA (la procedencia étnica y racial pueden ocasionar problemas de
comunicación).
• RELIGIÓN (marca la creencias de cada persona y eso provoca una barrera
de comunicación entre las personas).
• SEXO (LUCHA ENTRE EL SEXO MASCULINO Y FEMENINO). HAY Q
ENTENDER LAS DIFEENCIAS ENTRE AMBOS SEXOS, YA Q SON
DIFERENTES. Nos condiciona.
• FORMACIÓN (afecta a la habilidad del trabajo) hay cosas q deberemos
aprender por nosotros mismos.

3. FINALIDAD DE LA COMUNICACIÓN.

Las personas hablamos y escuchamos para satisfacer las necesidades

personales, para crear relaciones, para entender las cosas, también hablamos
para q nos entiendan u otras para divertirnos o divertir a los demás.

PARA SATISFACER LAS NECESIDADES PERSONALES- cuando la

comunicación se centra mayoritaria en la persona q habla, se convierte en algo
egocéntrico, no tiene en cuenta las necesidades de interlocutor, x ello la
comunicación no debe centrarse solo en nuestras necesidades, sino también en
los demás interlocutores.

PARA ESTABLECER RELACIONES CON OTRAS PERSONAS- para satisfacer

la mayoría de nuestras necesidades tenemos q relacionarnos con otras personas
gran parte de nuestro tiempo nos dedicamos a establecer contactos.

Los esfuerzos para atraer las simpatías de los demás indican una relación sana.

Este tipo de comunicación induce a la confianza y al agrado mutuo.

113
CREAR UN CLIMA DE COMPRENSIÓN ENTRE NOSOTROS Y LOS DEMAS-
utilizamos la comunicación para compartir y obtener información s/ personas,
lugares.... esta información nos sirve para satisfacer la necesidad de nuestro
entorno y también, para comprender a otras personas en un futuro.

PERSUADIR A OTRO Y CONSEGUIR CAMBIOS- con muchos mensajes se

intenta persuadir a las personas para q modifique sus creencias, conductas y
actitudes. Por ejemplo las empresas de publicidad.

Todas las empresas dedicadas al consumo tienen que persuadir.

Aunque parezca mentira gran parte de las intenciones son superficiales y

destinadas a entretener, aunque se escondan o añadan otras intenciones. Por
ejemplo, los cuentos infantiles, q se cuentan para entretener. X lo tanto las
charlas intrascendentes de los supervisores con los obreros influyen de forma
positiva s/ el trabajo y x tanto en la producción según diferentes estudios
sociológicos

114
 BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.pulevasalud.com/ps/subcategoria.jsp?
ID_CATEGORIA=104149&RUTA=1-3-2071-104149

http://laglobalizacion.blogspot.com/2006/06/motivacin-empresarial.html

http://www.mitecnologico.com/Main/EquiposDeTrabajo

http://html.rincondelvago.com/comunicacion-empresarial.html

115
 UNIDAD 7
7.1 Cambio Organizacional
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en
un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva
conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en
presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que
muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras
sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la
interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este
párrafo con las siguientes frases:
• El Aprendizaje involucra cambios.
• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.

116
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interacción de fuerzas

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente

aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los
aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho
más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que
pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

La Singularidad de cada proceso de cambio
Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares.
Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos

117
reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso.
Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar
cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta
forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que
herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en
cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y

menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad,
mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores
deben ser los recursos dedicados al proceso.
El proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy
fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea
es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo,
del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de
este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a través de los procesos de identificación e internalizacion. Los
miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su
eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que
se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una

118
situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía
los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En cierto
punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período,
si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el
período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de
desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en
el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de
aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo
esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento
temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte,
en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la
organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las
nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su
estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso.
Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones
y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las
inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio
son muy altos:
• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o
beneficios sólo marginales,
• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae
aparejado para los procesos de cambios futuros,
• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva
rotación de personal, o

119
• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes
políticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas
intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos
favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un
grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las
empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades
de éxito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una encuesta entre
empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál
había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperado. Sólo un 13% de los
entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los
resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un número importante
manifiesta algún tipo de dudas.
El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon estar
conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de
recursos a atender la problemática de la transición.
¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los
empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio,
coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos.
En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista
Information Week:
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas
tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo
las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos
técnicos.
Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio
efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de

120
sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a los
enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.

7.2.-ADMINISTRACION DE OPERACIONES.

La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier

organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las
organizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cómo
funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por ello que
estudiamos cómo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios
son generados. Por otro lugar estudiamos Administración de Operaciones porque es una
porción costosa de una organización.

Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de

Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización,
dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la
búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los
responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de
operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste

en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr
optimizar la función de producción.

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones

Estrategicas, las cuales son

Diseño de bienes

Diseño de bienes y servicios

121
Gestion de la calidad

Estrategias de procesos

Estrategias de localizacion

De4 Recursos humanos

Gestión del abastecimiento, Inventario programación, y de mantenimiento.

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la

dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La
estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una

estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un
patrón consistente en la toma de decisiones.

La administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de

decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.

Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se
utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y
tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos
de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son
a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita
una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se
diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.

Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad

correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo
plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo,
en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos
adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad
determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente
en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las
necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo
estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y

122
puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las
instalaciones.

Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe

ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se
utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de
materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios
deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones
más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.

Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en

operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el
servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación,
despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes
de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la
gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y
humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.

Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes

y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que
requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar
que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben
establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio
para obtener un resultado de calidad.

La atención cuidadosa a estas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la

administración de operaciones exitosas.

La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que

son:

· La calidad total, entendida ésta como el cumplimiento de las especificaciones generadas en

respuesta a los requerimientos de los clientes y consumidores.

· La administración científica que implica adoptar decisiones basada en hechos, lo cual

comprende el conocimiento de las variaciones, un enfoque centrado en los procesos y un

123
análisis sistémico.

· El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los proveedores como a los
clientes.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de

bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio
privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos
y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en
forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son
responsables del suministro de servicios.

Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:

1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.

2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la
empresa.
3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
4. Definir los Recursos Materiales necesarios.
5. Definir los Recursos Humanos necesarios.
6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.
7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.
8. Establecer la Localización más adecuada.
9. Determinar los Plazos.
10. Determinar las Capacidades.
11. Determinar las Existencias.
12. Determinar los Costes Unitarios.
13. Determinar los Gastos Operativos.
14. Determinar las Inversiones.
15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e

incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:

· Cero stock / inventarios

· Cero papeles
· Cero esperas / demoras
· Cero averías

124
· Cero fallas
· Cero accidentes
· Cero contaminación

7.3 Sistemas de administración de información

Introducción:

Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de

apoyar las actividades de una empresa o negocio.

El equipo computacional: el hardware necesario para que el sistema de información pueda

operar.

El recurso humano que interactúa con el Sistema de Información, el cual está formado por
las personas que utilizan el sistema.

Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada, almacenamiento,

procesamiento y salida de información.

Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los

datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o
automáticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el
usuario, mientras que las automáticas son datos o información que provienen o son tomados
de otros sistemas o módulos. Esto último se denomina interfases automáticas.

Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas
magnéticas, las unidades de diskette, los códigos de barras, los escáners, la voz, los
monitores sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras.

Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las actividades o

capacidades más importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta
propiedad el sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso
anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras de información denominadas
archivos. La unidad típica de almacenamiento son los discos magnéticos o discos duros, los
discos flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).

125
Procesamiento de Información: Es la capacidad del Sistema de Información para efectuar
cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos cálculos
pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que
están almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos
fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace
posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyección financiera a
partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general de un año
base.

Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar la

información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida
son las impresoras, terminales, diskettes, cintas magnéticas, la voz, los graficadores y los
plotters, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Información puede
constituir la entrada a otro Sistema de Información o módulo. En este caso, también existe
una interfase automática de salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una
interfase automática de salida con el Sistema de Contabilidad, ya que genera las pólizas
contables de los movimientos procesales de los clientes.

A continuación se muestran las diferentes actividades que puede realizar un Sistema de

Información de Control de Clientes:

Actividades que realiza un Sistema de Información:

Entradas:

Datos generales del cliente: nombre, dirección, tipo de cliente, etc.

Políticas de créditos: límite de crédito, plazo de pago, etc.

Facturas (interfase automático).

Pagos, depuraciones, etc.

Proceso:

Cálculo de antigüedad de saldos.

Cálculo de intereses moratorios.

Cálculo del saldo de un cliente.

Almacenamiento:

126
Movimientos del mes (pagos, depuraciones).

Catálogo de clientes.

Facturas.

Salidas:

Reporte de pagos.

Estados de cuenta.

Pólizas contables (interfase automática)

Consultas de saldos en pantalla de una terminal.

Las diferentes actividades que realiza un Sistema de Información se pueden observar en el

diseño conceptual ilustrado en la en la figura 1.2.

Tipos y Usos de los Sistemas de Información

Durante los próximos años, los Sistemas de Información cumplirán tres objetivos básicos
dentro de las organizaciones:

Automatización de procesos operativos.

Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.

Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos operativos dentro de

una organización, son llamados frecuentemente Sistemas Transaccionales, ya que su
función primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas,
entradas, salidas, etc. Por otra parte, los Sistemas de Información que apoyan el proceso de
toma de decisiones son los Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas para la
Toma de Decisión de Grupo, Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones y
Sistema de Información para Ejecutivos. El tercer tipo de sistema, de acuerdo con su uso u
objetivos que cumplen, es el de los Sistemas Estratégicos, los cuales se desarrollan en las
organizaciones con el fin de lograr ventajas competitivas, a través del uso de la tecnología
de información.

Los tipos y usos de los Sistemas de Información se muestran en la figura 1.3.

127
A continuación se mencionan las principales características de estos tipos de Sistemas de
Información.

Sistemas Transaccionales. Sus principales características son:

A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que
automatizan tareas operativas de la organización.

Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se implanta en las
organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organización.

Son intensivos en entrada y salid de información; sus cálculos y procesos suelen ser simples
y poco sofisticados.

Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de estos sistemas

se cargan las grandes bases de información para su explotación posterior.

Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son visibles y
palpables.

Sistemas de Apoyo de las Decisiones. Las principales características de estos son:

Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas Transaccionales más

relevantes de la empresa, ya que estos últimos constituyen su plataforma de información.

La información que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta

administración en el proceso de toma de decisiones.

Suelen ser intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas de información. Así, por
ejemplo, un modelo de planeación financiera requiere poca información de entrada, genera
poca información como resultado, pero puede realizar muchos cálculos durante su proceso.

No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificación económica para el desarrollo
de estos sistemas es difícil, ya que no se conocen los ingresos del proyecto de inversión.

Suelen ser Sistemas de Información interactivos y amigables, con altos estándares de

diseño gráfico y visual, ya que están dirigidos al usuario final.

Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos y de decisiones
no estructuradas que no suelen repetirse. Por ejemplo, un Sistema de Compra de Materiales
que indique cuándo debe hacerse un pedido al proveedor o un Sistema de Simulación de
Negocios que apoye la decisión de introducir un nuevo producto al mercado.

128
Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin la participación
operativa de los analistas y programadores del área de informática.

Este tipo de sistemas puede incluir la programación de la producción, compra de materiales,

flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos de simulación de negocios, modelos de
inventarios, etc.

Sistemas Estratégicos. Sus principales características son:

Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos operativos ni proporcionar

información para apoyar la toma de decisiones.

Suelen desarrollarse in house, es decir, dentro de la organización, por lo tanto no pueden

adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado.

Típicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a través de su evolución

dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en particular y a partir de ahí se
van agregando nuevas funciones o procesos.

Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en
costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. En este contexto, los Sistema
Estratégicos son creadores de barreras de entrada al negocio. Por ejemplo, el uso de
cajeros automáticos en los bancos en un Sistema Estratégico, ya que brinda ventaja sobre
un banco que no posee tal servicio. Si un banco nuevo decide abrir sus puerta al público,
tendrá que dar este servicio para tener un nivel similar al de sus competidores.

Apoyan el proceso de innovación de productos y proceso dentro de la empresa debido a que

buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de hacerlo en innovando o
creando productos y procesos.

Un ejemplo de estos Sistemas de Información dentro de la empresa puede ser un sistema

MRP (Manufacturing Resoure Planning) enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio
en el proceso productivo, o bien, un Centro de Información que proporcione todo tipo de
información; como situación de créditos, embarques, tiempos de entrega, etc. En este
contexto los ejemplos anteriores constituyen un Sistema de Información Estratégico si y sólo
sí, apoyan o dan forma a la estructura competitiva de la empresa.

Por último, es importante aclarar que algunos autores consideran un cuarto tipo de sistemas
de información denominado Sistemas Personales de Información, el cual está enfocado a
incrementar la productividad de sus usuarios.

129
Evolución de los Sistemas de Información

De la sección anterior se desprende la evolución que tienen los Sistemas de Información en

las organizaciones. Con frecuencia se implantan en forma inicial los Sistemas
Transaccionales y, posteriormente, se introducen los Sistemas de Apoyo a las Decisiones.
Por último, se desarrollan los Sistemas Estratégicos que dan forma a la estructura
competitiva de la empresa.

En la década de los setenta, Richard Nolan, un conocido autor y profesor de la Escuela de

Negocios de Harvard, desarrolló una teoría que impactó el proceso de planeación de los
recursos y las actividades de la informática.

Según Nolan, la función de la Informática en las organizaciones evoluciona a través de

ciertas etapas de crecimiento, las cuales se explican a continuación:

Comienza con la adquisición de la primera computadora y normalmente se justifica por el

ahorro de mano de obra y el exceso de papeles.

Las aplicaciones típicas que se implantan son los Sistemas Transaccionales tales como
nóminas o contabilidad.

El pequeño Departamento de Sistemas depende en la mayoría de los casos del área de

contabilidad.

El tipo de administración empleada es escaso y la función de los sistemas suele ser

manejada por un administrador que no posee una preparación formal en el área de
computación.

El personal que labora en este pequeño departamento consta a lo sumo de un operador y/o
un programador. Este último podrá estar bajo el régimen de honorarios, o bien, puede
recibirse el soporte de algún fabricante local de programas de aplicación.

En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y

usuario (ciberfobia) que están involucrados en los primeros sistemas que se desarrollan, ya
que estos sistemas son importantes en el ahorro de mano de obra.

Esta etapa termina con la implantación exitosa del primer Sistema de Información. Cabe
recalcar que algunas organizaciones pueden vivir varias etapas de inicio en las que la
resistencia al cambio por parte de los primeros usuarios involucrados aborta el intento de
introducir la computador a la empresa.

130
Etapa de contagio o expansión. Los aspectos sobresalientes que permiten diagnosticar
rápido que una empresa se encuentra en esta etapa son:

Se inicia con la implantación exitosa del primer Sistema de Información en la organización.

Como consecuencia de lo anterior, el primer ejecutivo usuario se transforma en el paradigma
o persona que se habrá que imitar.

Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los Sistemas
Transaccionales no desarrollados en la etapa de inicio, tales como facturación, inventarios,
control de pedidos de clientes y proveedores, cheques, etc.

El pequeño departamento es promovido a una categoría superior, donde depende de la

Gerencia Administrativa o Contraloría.

El tipo de administración empleado está orientada hacia la venta de aplicaciones a todos los
usuarios de la organización; en este punto suele contratarse a un especialista de la función
con preparación académica en el área de sistemas.

Se inicia la contratación de personal especializado y nacen puestos tales como analista de

sistemas, analista-programador, programador de sistemas, jefe de desarrollo, jefe de soporte
técnico, etc.

Las aplicaciones desarrolladas carecen de interfases automáticas entre ellas, de tal forma
que las salidas que produce un sistema se tienen que alimentar en forma manual a otro
sistema, con la consecuente irritación de los usuarios.

Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante, lo que marca
la pauta para iniciar la racionalización en el uso de los recursos computacionales dentro de
la empresa. Este problema y el inicio de su solución marcan el paso a la siguiente etapa.

Etapa de control o formalización. Para identificar a una empresa que transita por esta etapa
es necesario considerar los siguientes elementos:

Esta etapa de evolución de la Informática dentro de las empresas se inicia con la necesidad
de controlar el uso de los recursos computacionales a través de las técnicas de
presupuestación base cero (partiendo de que no se tienen nada) y la implantación de
sistemas de cargos a usuarios (por el servicio que se presta).

Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para
hacerlas más eficaces, tales como sistemas para control de flujo de fondos, control de

131
órdenes de compra a proveedores, control de inventarios, control y manejo de proyectos,
etc.

El departamento de sistemas de la empresa suele ubicarse en una posición gerencial,

dependiendo del organigrama de la Dirección de Administración o Finanzas.

El tipo de administración empleado dentro del área de Informática se orienta al control

administrativo y a la justificación económica de las aplicaciones a desarrollar. Nace la
necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de nuevas
aplicaciones. La cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer.

En esta etapa se inician el desarrollo y la implantación de estándares de trabajo dentro del

departamento, tales como: estándares de documentación, control de proyectos, desarrollo y
diseño de sistemas, auditoria de sistemas y programación.

Se integra a la organización del departamento de sistemas, personal con habilidades

administrativas y preparadas técnicamente.

Se inicia el desarrollo de interfases automáticas entre los diferentes sistemas.

Etapa de integración. Las características de esta etapa son las siguientes:

La integración de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la

centralización del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa.

Las nuevas tecnologías relacionadas con base de datos, sistemas administradores de bases
de datos y lenguajes de cuarta generación, hicieron posible la integración.

En esta etapa surge la primera hoja electrónica de cálculo comercial y los usuarios inician
haciendo sus propias aplicaciones. Esta herramienta ayudó mucho a que los usuarios
hicieran su propio trabajo y no tuvieran que esperar a que sus propuestas de sistemas
fueran cumplidas.

El costo del equipo y del software disminuyó por lo cual estuvo al alcance de más usuarios.

En forma paralela a los cambios tecnológicos, cambió el rol del usuario y del departamento
de Sistemas de Información. El departamento de sistemas evolucionó hacia una estructura
descentralizada, permitiendo al usuario utilizar herramientas para el desarrollo de sistemas.

Los usuarios y el departamento de sistema iniciaron el desarrollo de nuevos sistemas,

reemplazando los sistemas antiguos, en beneficio de la organización.

132
Etapa de administración de datos. Entre las características que destacan en esta etapa
están las siguientes:

El departamento de Sistemas de Información reconoce que la información es un recurso muy

valioso que debe estar accesible para todos los usuarios.

Para poder cumplir con lo anterior resulta necesario administrar los datos en forma
apropiada, es decir, almacenarlos y mantenerlos en forma adecuada para que los usuarios
puedan utilizar y compartir este recurso.

El usuario de la información adquiere la responsabilidad de la integridad de la misma y debe

manejar niveles de acceso diferentes.

Etapa de madurez. Entre los aspectos sobresalientes que indican que una empresa se
encuentra en esta etapa, se incluyen los siguientes:

Al llegar a esta etapa, la Informática dentro de la organización se encuentra definida como

una función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama (dirección).

Los sistemas que se desarrollan son Sistemas de Manufactura Integrados por Computadora,
Sistemas Basados en el Conocimiento y Sistemas Expertos, Sistemas de Soporte a las
Decisiones, Sistemas Estratégicos y, en general, aplicaciones que proporcionan información
para las decisiones de alta administración y aplicaciones de carácter estratégico.

En esta etapa se tienen las aplicaciones desarrolladas en la tecnología de base de datos y

se logra la integración de redes de comunicaciones con terminales en lugares remotos, a
través del uso de recursos computacionales.

Administración es una manera de organizar las distintas actividades que se realizan ya sean
personales o profesionales.

133
Bibliografía:
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml
http://adminoperaciones.blogspot.com/2008/06/por-qu-estudiar-administracin-de.html
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

134