Anda di halaman 1dari 6

Abstrak

Tujuan dari makalah ini adalah untuk menganalisis dan mengeksplorasi efektivitas menggunakan
balanced scorecard (BSC) sebagai alat manajemen dalam evaluasi kinerja dan dengan demikian
kualitas layanan dari Universitas.
Desain / metodologi / pendekatan - Survei ini dilakukan di antara berbagai fakultas dan departemen
Universitas Sohar melalui kuesioner yang terdefinisi dengan baik. Data primer yang dikumpulkan
dikompilasi, dianalisis dan analisis kritis dilakukan menggunakan hipotesis nol, χ2, dan analisis
regresi.
Temuan - Hasil empiris kami dengan jelas mengungkapkan bahwa ada hubungan yang kuat antara
peta jalan strategis dan empat perspektif BSC.
Keterbatasan penelitian / implikasi - Penelitian dilakukan di Universitas Sohar, Oman dan yang
sama dapat diperluas ke semua lembaga pendidikan tinggi secara global.
Implikasi praktis - Penelitian ini mengungkap bahwa ukuran kinerja utama yang diidentifikasi
berdasarkan klasifikasi empat perspektif BSC, memainkan peran penting dalam membangun kerangka
kerja berdasarkan peta strategis yang ditentukan oleh visi dan misi Universitas.
Implikasi sosial - Studi ini menunjukkan bahwa konsep BSC dapat diperkenalkan ke lembaga
pendidikan untuk mengisi kesenjangan yang dibuat antara penciptaan strategi dan implementasi yang
sama.
Orisinalitas / nilai - Tidak ada penelitian yang menyelidiki evaluasi kinerja dari institusi pendidikan
tinggi di Oman, menggunakan empat perspektif BSC, dan ini merupakan studi tangan pertama.
Introduction
Pada hari-hari sebelumnya, setiap upaya melalui berbagai metode evaluasi kinerja dilakukan dengan
penekanan pada pengukuran jangka pendek saja seperti hasil keuangan dan operasional mengabaikan
tujuan jangka panjang atau mencoba menyeimbangkan tujuan jangka panjang sampai batas tertentu.
Generasi pertama balanced scorecard (BSC) diciptakan oleh Arthur Schneiderman pada tahun 1987 di
perangkat analog, sebuah perusahaan semikonduktor menengah (Schneiderman, 1996). Konsep BSC
dikembangkan lebih lanjut dan berhasil diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton
pada tahun 1992 sebagai model komprehensif (Kaplan dan Norton, 1992). Melalui pendekatan BSC,
mereka menemukan bahwa sistem manajemen tradisional mencerminkan "kegagalan dalam
menghubungkan strategi jangka panjang organisasi dengan tindakan jangka pendeknya", karena
penekanan yang ditempatkan oleh sebagian besar organisasi pada penilaian keuangan jangka pendek
menghasilkan kesenjangan. antara pengembangan strategi dan implementasinya (Kaplan dan Norton,
1996c). Bahkan, metode tradisional evaluasi kinerja organisasi digantikan oleh BSC yang
memberikan penekanan pada tindakan jangka pendek.
BSC telah digunakan di banyak organisasi bisnis sebagai alat manajemen strategis yang
memungkinkan kontrol holistik perusahaan dengan mempertimbangkan semua perspektif dan dimensi
yang relevan dengan cara yang seimbang (Bose dan Thomas, 2007). BSC membentuk kerangka kerja
untuk menerjemahkan visi dan strategi menjadi tindakan. Ini memberikan eksekutif atau pemangku
kepentingan dengan kerangka kerja komprehensif yang menerjemahkan tujuan strategis perusahaan
ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang koheren.
BSC adalah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang menjadi sangat populer dan digunakan
secara luas dalam bisnis, industri, pemerintah dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk
menyelaraskan kegiatan bisnis dengan visi dan strategi organisasi dan untuk meningkatkan
komunikasi internal dan eksternal, organisasi kecil pertunjukan terhadap sasaran strategis. Namun,
dalam era globalisasi modern ini, BSC juga telah dilaksanakan di Universitas dalam menyelaraskan
kegiatan dengan visi dan strategi organisasi, untuk meningkatkan komunikasi internal dan eksternal,
dan untuk memantau kinerja organisasi terhadap sasaran strategis. Pada tahun-tahun sebelumnya, para
peneliti telah menemukan bahwa penerapan BSC dalam arena pendidikan memiliki sedikit perbedaan
dibandingkan dengan organisasi bisnis. Dengan BSC asli dikembangkan dari sudut pandang
organisasi bisnis, penting untuk menyeimbangkan langkah-langkah dari perspektif keuangan dengan
langkah-langkah dari perspektif non-keuangan. Karena lembaga pendidikan bukan organisasi dan
biaya-motif laba, itu penting, itu tidak akan didorong oleh garis dasar keuangan. Sebaliknya, harus
didorong oleh kebutuhan pemangku kepentingan: siswa, orang tua, pengusaha dan masyarakat.
Literatur review
BSC sebagai alat strategis dapat digunakan oleh administrasi universitas dan pemangku kepentingan
lainnya untuk menangkap aspek multidimensional dari kinerja universitas (Sordo et al., 2012). Rollins
(2011) menetapkan hubungan antara BSC dan pendidikan tinggi menggunakan BSC sebagai alat
untuk mengukur kinerja manajemen melalui mendefinisikan Organisasi Pendidikan Tinggi sebagai
perguruan tinggi swasta dan swasta non-profit dua tahun serta universitas empat-tahun swasta dan
swasta nirlaba. Pengukuran ekonomi-keuangan tradisional untuk universitas menunjukkan
keterbatasan yang kuat dalam mencerminkan kemampuan organisasi untuk bersaing karena dua alasan
yaitu:
(1) Karena mereka tidak menawarkan gambaran umum tentang kesehatan organisasi secara
keseluruhan karena mereka tidak dapat mengevaluasi kontribusi aset tidak berwujud (seperti
keterampilan profesional, efektivitas proses operasional, keterlibatan karyawan, loyalitas pelanggan,
dll.) Dalam penciptaan nilai dalam struktur perusahaan.
Karena mereka mengabaikan arah strategis jangka panjang (Lynch and Cross, 1991).
Kaplan dan Norton menjelaskan BSC sebagai terjemahan misi dan strategi organisasi ke dalam
serangkaian ukuran kinerja komprehensif yang menyediakan kerangka kerja untuk pengukuran
strategis dan sistem manajemen. Mereka sampai pada kesimpulan bahwa ukuran kinerja tradisional,
memiliki bias keuangan dan berpusat pada isu-isu kontrol, mengabaikan isu kunci menghubungkan
kinerja operasional dengan tujuan strategis dan mengkomunikasikan tujuan dan hasil kinerja ini ke
semua tingkat organisasi (Song et al. ., 2006). Tujuan utama dari BSC adalah untuk menggantikan
sistem evaluasi kinerja tradisional yang hanya berdasarkan pada akuntansi keuangan. Perspektif
keuangan masih merupakan inti dari evaluasi kinerja, tetapi perspektif lain juga harus dimasukkan
dalam untuk memungkinkan metode evaluasi kinerja menjadi lebih seimbang dan juga memiliki
efektivitas organisasi mendorong (Wu et al., 2011). Karena metrik ekonomi-keuangan mengacu pada
manajemen masa lalu, untuk mendorong dinamika bisnis, pengukuran masa lalu harus diintegrasikan
ke dalam driver kinerja masa depan (indikator utama) (Goold dan Quinn, 1990). Tujuan BSC adalah
untuk menerapkan visi dan tujuan organisasi ke dalam praktik. Ini mengasumsikan tujuan dan strategi
dengan menerjemahkan tujuan organisasi menjadi faktor-faktor kunci keberhasilan dalam bentuk
perspektif BSC, sebagai pusat sistem kontrol kinerja organisasi (Wayne dan Lourdes, 2000).
BSC adalah sistem pengukuran kinerja (Kaplan dan Norton, 2001; Niven, 2002), sistem manajemen
strategis (Kaplan dan Norton, 1996a, b) dan alat komunikasi (Kaplan dan Norton, 1992; Niven, 2002).
Cullen dkk. (2003) mengusulkan bahwa penggunaan BSC mendukung untuk menggarisbawahi esensi
manajemen kinerja daripada pengukuran kinerja.
BSC memiliki empat perspektif pengukuran (Kaplan dan Norton, 1996b, 2001) dan mereka
digambarkan sebagai berikut:
(1) Perspektif keuangan - ini adalah strategi untuk pertumbuhan, profitabilitas, dan risiko dari
perspektif dari pemegang saham.
(2) Perspektif Pelanggan - ini adalah strategi untuk menciptakan nilai dan diferensiasi dari
perspektif pelanggan.
(3) Perspektif proses internal - prioritas strategis untuk berbagai proses bisnis menciptakan
kepuasan pelanggan dan pemegang saham.
(4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan - prioritas dari perspektif ini adalah untuk
menciptakan iklim yang mendukung perubahan organisasi, inovasi dan pertumbuhan (Chen et al.,
2006).
BSC didirikan sebagai alat untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dan kemudian diubah untuk
menghubungkan operasi harian dengan tujuan strategis jangka panjang dan sebagai sarana efektif
strategi perusahaan. BSC tidak menggantikan metrik keuangan melainkan melengkapi mereka.
Cullen dkk. (2003) mengusulkan bahwa BSC dapat digunakan di lembaga pendidikan untuk
memperkuat pentingnya pengelolaan daripada hanya pemantauan. Binden et al. (2014) melangkah
maju dan memetakan daftar universitas dari Amerika Serikat yang saat ini menerapkan BSC untuk
mengevaluasi kinerja mereka.
Karathanos dan Karathanos (2005) menyelidiki tiga lembaga pendidikan yang berbeda di AS
dan menegaskan bahwa kriteria BSC menempatkan penekanan besar pada pengembangan sistem
pengukuran yang komprehensif yang selaras dengan tujuan strategis perusahaan dan mencerminkan
misi unik dari ketiga lembaga tersebut. Lawrence dan Sharma (2002) telah menunjukkan bahwa BSC
yang dibangun oleh universitas perusahaan didasarkan sepenuhnya pada BSC yang memiliki misi dan
target strategis di atas, diikuti oleh perspektif keuangan, dan kemudian konsep lainnya. Berdasarkan
studi sebelumnya, strategi Universitas ditarik agar sejalan dengan strategi departemen sehingga dapat
menghubungkan dengan empat perspektif BSC dan kerangka kerja adalah sebagai berikut.

Metodologi Penelitian
Survei dilakukan di antara berbagai fakultas dan departemen Universitas Sohar, yaitu. Bagian
Keuangan, Bagian Pendaftaran dan Pendaftaran, Departemen Sumber Daya Manusia, Fakultas Bisnis,
Fakultas Teknik, Fakultas Pendidikan, Fakultas Bahasa, dll. Kuesioner dibagikan, dan 30 kuesioner
dijawab sepenuhnya, dan kuesioner yang tidak lengkap disaring dan tidak diambil untuk belajar.
Mayoritas responden yang menjawab akrab dengan strategi Universitas Sohar; alasan untuk
ketidaklengkapan mungkin karena ketidaktahuan konsep BSC dan karena itu tidak diambil untuk
belajar. Namun, ada beberapa yang tidak akrab dengan konsep BSC dan bagaimana cara kerjanya. Ini
mungkin karena kurangnya pengetahuan dalam Strategi Universitas dan konsep BSC, pelatihan dan
kurangnya pemaparan pada manajemen tingkat menengah / rendah seperti staf Perpustakaan, staf
Pendaftaran, dll. (Gambar 2).

perspective objective pengukuran


Keuangan -Kecukupan sumber pendanaan Hibah tingkat menteri / hibah
-Sanksi keterlambatan penelitian / biaya konsultasi /
pembayaran wakaf Persyaratan
operasional / administrasi,
persetujuan anggaran, dan
investasi modal
Pelanggan Kepuasan Pelanggan Siswa, Orang Tua, Fakultas
dan Pengusaha / manajemen
Improvisasi melalui pengajaran
inovatif / pembelajaran
fleksibel
Jaminan kualitas layanan
Kepuasan Masyarakat -Mengukur lulusan kami
melalui penilaian pemberi
kerja / survei kemasyarakatan
Proses internal Transfer Pembelajaran -Peningkatan kualitas pada
keunggulan pengajaran dan
pelatihan
-melalui kolaborasi dan
kemitraan
-Strategi mengajar - Efektivitas
dan efisiensi dengan berkurang
birokrasi
-Anggaran yang memadai
Keunggulan Kurikulum untuk pengembangan kursus
-Proses otomatis dalam
memperbarui kursus - tinjauan
berkala
Proses pembelajaran dan Pengembangan Fakultas Acara staf
pertumbuhan Promosi staf, Pengakuan
pencapaian profesional
Lingkungan kerja - Fakultas
Pelatihan Staf & Dampak,
Pengembangan Profesional
Modernisasi peralatan /
fasilitas
Pengangkatan metodologi
pengajaran

Analisis dan temuan


Tabel II menunjukkan informasi demografi responden.
Hal ini terbukti dari Tabel III bahwa p-value kurang dari 0,05. Oleh karena itu, hipotesis nol ditolak
pada tingkat signifikansi 5 persen, yaitu berkonotasi bahwa ada hubungan yang signifikan antara
pernyataan yang berkaitan dengan faktor perspektif keuangan dan pilihan responden. Dengan
demikian, pernyataan yang diklaim bahwa isu (pernyataan) memainkan peran dominan dalam
mempengaruhi faktor perspektif keuangan terbukti positif.
Dari Tabel IV, dapat dilihat bahwa p-value untuk pernyataan - staf dihargai, terhadap efisiensi
lebih besar dari 0,05 yang berkonotasi bahwa hipotesis nol diterima pada tingkat signifikansi 5 persen
untuk pernyataan khusus ini. Oleh karena itu, berkonotasi bahwa tidak ada hubungan yang signifikan
antara dua pernyataan yang berkaitan dengan faktor perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dan
pilihan responden, sedangkan nilai p untuk semua item lainnya kurang dari 0,05. yaitu hipotesis nol
ditolak pada tingkat signifikansi 5 persen untuk pernyataan khusus ini. Oleh karena itu, berkonotasi
bahwa ada hubungan yang signifikan antara semua pernyataan lain yang berkaitan dengan faktor
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dan pilihan responden dan dengan demikian pernyataan
yang diklaim untuk isu-isu tertentu (pernyataan) memainkan peran dominan dalam mempengaruhi
pembelajaran dan pertumbuhan faktor perspektif terbukti positif.

Dari Tabel V, dapat dilihat bahwa p-value untuk pernyataan - "STU-Community Training Service"
dan "Peningkatan dari saran situs web" lebih besar dari 0,05 yang berkonotasi bahwa hipotesis nol
diterima pada tingkat signifikansi 5 persen untuk pernyataan khusus ini. Oleh karena itu, berkonotasi
bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara dua pernyataan yang berkaitan dengan faktor
perspektif kepuasan pelanggan dan pilihan responden, sedangkan p-value untuk semua item lainnya
kurang dari 0,05, yaitu hipotesis nol ditolak pada 5 persen tingkat signifikansi untuk pernyataan
khusus ini. Oleh karena itu, berkonotasi bahwa ada hubungan yang signifikan antara semua
pernyataan lain yang berkaitan dengan faktor perspektif kepuasan pelanggan dan pilihan responden
dan dengan demikian pernyataan yang diklaim untuk isu-isu tertentu (pernyataan) memainkan peran
dominan dalam mempengaruhi faktor perspektif kepuasan pelanggan. terbukti positif.

Dari Tabel VI, dapat dilihat bahwa p-value untuk pernyataan - 'Pelatihan untuk Kemampuan Staf,
“Departemen mengembangkan pembelajaran layanan berkualitas” dan “Adequate budget - staff
training” adalah W0.05 → hipotesis nol diterima untuk ini pernyataan, yaitu tidak ada hubungan yang
signifikan antara ketiga pernyataan yang berkaitan dengan faktor perspektif proses internal dan
pilihan responden sedangkan p-value untuk dua item o0.05 lainnya, yaitu hipotesis nol ditolak →
bahwa ada hubungan yang signifikan antara yang lain dua pernyataan yang berkaitan dengan faktor
perspektif proses internal dan pilihan responden dan dengan demikian pernyataan yang diklaim untuk
isu-isu tertentu (pernyataan) memainkan peran dominan dalam mempengaruhi faktor perspektif
proses internal terbukti positif.
Dari Tabel VII, dapat dilihat bahwa p-value untuk pernyataan - “Strategi departemen” dan
“Pengertian staf - Strategi departemen” adalah W 0,05 yang berkonotasi bahwa hipotesis nol diterima
untuk pernyataan khusus ini. Oleh karena itu, berkonotasi bahwa ada hubungan yang signifikan antara
dua pernyataan yang berkaitan dengan faktor kesadaran strategi dan pilihan responden sedangkan p-
value dari semua item lain 0,05, yaitu.
 
hipotesis nol ditolak, yaitu, ada hubungan yang signifikan antara yang lainnya
pernyataan yang berkaitan dengan faktor strategi dan pilihan responden. Selanjutnya, dapat diamati
bahwa:
(1) 80 persen responden menyadari Strategi Universitas; Namun, hanya 70 persen yang menyadari
bahwa ada strategi departemen yang berlaku dan itu melengkapi strategi Universitas juga.
(2) Meskipun 70 persen responden setuju dengan umpan balik internal - kinerja staf hanya 70 persen
responden percaya pada keterlibatan staf dalam manajemen strategi.
(3) Hanya 46,7 persen responden yang akrab dengan konsep BSC (Tabel VII). Dari Tabel VIII,
regresi linier yang diperoleh adalah:

V 5 ¼ 0: 560þ0: 120V 1 þ0: 158V 2 þ0: 267V 3 þ0: 580V 4;

di mana V5 adalah strategi Universitas, V1 adalah perspektif Finansial, V2 adalah pembelajaran dan
Perspektif pertumbuhan, V3 adalah perspektif kepuasan pelanggan, V4 adalah perspektif proses
internal.
Dapat dilihat dari atas, semua empat perspektif memiliki dampak pada Strategi Universitas.

Hasil
Jelas terlihat dari pengamatan di atas bahwa ada hubungan antara empat perspektif BSC dan
kinerja Universitas Sohar, Oman berdasarkan dampak mereka atas Strategi Universitas. Pengukuran
kinerja utama berikut bertindak sebagai alat strategis yang masuk akal untuk mengevaluasi kinerja
Universitas Sohar (Tabel IX).
Tabel IX menunjukkan pengukuran kinerja perspektif BSC - Universitas Sohar. Meskipun
sebagian besar responden menyadari Strategi Universitas, 70 persen responden hanya menyadari fakta
bahwa ada strategi departemen dan itu melengkapi strategi Universitas. Juga, sebagian besar
responden setuju dengan umpan balik internal - kinerja staf, tetapi hanya 70 persen yang percaya pada
keterlibatan staf dalam manajemen strategi. Dan faktanya adalah hanya 46,7 persen responden yang
akrab dengan konsep BSC.

Kesimpulan, diskusi dan implikasi manajerial


Ini adalah fakta yang sangat umum bahwa tidak semua orang dalam organisasi tahu arah yang
dituju oleh organisasi. Manajemen puncak hanya sadar akan strategi organisasi. Dengan ini, untuk
mengurangi kegagalan dalam membangun strategi, organisasi perlu menerapkan BSC dimana tidak
hanya berfokus pada keuangan tetapi juga pada area non-keuangan.
Perencanaan strategis sangat penting untuk institusi akademik (Kriemadis, 1997) dan
mengarahkan mereka ke masa depan yang lebih baik dengan beradaptasi dengan lingkungan selain
kebijakan pendidikan (Kettunen, 2006). Secara umum, perencanaan strategis berfungsi sebagai obat
untuk semua jenis kegagalan manajemen. Untuk menjadi strategis dalam pengambilan keputusan,
strategi harus diarahkan ke beberapa tujuan menyeluruh dari suatu institusi. Sebagian besar lembaga
memiliki pernyataan misi dan visi yang ditempatkan dalam arti luas. Dalam konteks tujuan ini, sebuah
institusi harus memutuskan apa yang menjadi tolok ukur dan kinerja apa yang akan diukur, sebuah
proses yang Kaplan dan Norton (1996c) gambarkan sebagai “menerjemahkan visi.” Terjemahan yang
baik dari visi terjadi ketika visi dinyatakan sebagai serangkaian tujuan dan ukuran terpadu yang
menggambarkan dorongan jangka panjang menuju kesuksesan. Adalah mungkin jika institusi
menerapkan filosofi BSC dan mencoba yang terbaik untuk membangunnya dengan sukses.
Tidak ada formula tunggal untuk membangun BSC yang sukses; ada langkah-langkah yang
perlu atau tindakan pencegahan yang perlu diambil tindakan. Ketika kami mendefinisikan sebelumnya
kerangka BSC, langkah-langkah berikut ini perlu diprakarsai oleh pihak berwenang:

(1) Adopsi dan adaptasi kerangka BSC dimulai dengan definisi yang jelas tentang misi, visi,
dan strategi lembaga. Dengan ini, manajemen harus memainkan peran yang signifikan dalam
mendefinisikan misi, visi, dan strategi dengan melibatkan semua pemangku kepentingan kunci. Yaitu
menerapkan BSC dengan benar, mereka harus menetapkan saluran dan proses terfokus untuk
memastikan komunikasi yang efektif di seluruh organisasi. Dengan komunikasi aktif, ini membantu
setiap anggota staf mencapai pemahaman umum tentang visi, strategi, dan tujuan organisasi.

(2) Penelitian kami lebih lanjut menegaskan bahwa BSC adalah semacam "konsep baru"
untuk staf manajemen menengah dan rendah. Oleh karena itu, lebih banyak pertimbangan harus
dilakukan di berbagai tingkatan di berbagai forum di universitas. Untuk tujuan ini, komitmen dan
keterlibatan yang tinggi dari Stakeholder dan manajemen tingkat atas merupakan pengungkit yang
sangat penting.