Anda di halaman 1dari 3

Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Biaya

Salah satu tempat berlangsungnya proses sistem pengendalian berada pada pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan struktur sistem pengendalian
dan pemberian tanggung jawab kepada sub-unit organisasi yang harus mencerminkan strategi
organisasi. Artinya bahwa setiap unit dalam sebuah organisasi harus tetap berjalan sesuai
dengan visi dan misi organisasi dan memastikan bahwa tujuan organisasi bisa tercapai. Setiap
unit dalam organisasi harus memiliki kinerja yang baik dan memiliki keselarasan tujuan
dengan tujuan organisasi. Pusat pertanggungjawaban dimulai dari proses
pertanggungjawaban karyawan. Artinya bahwa semua yang dilakukan karyawan harus dapat
dipertanggungjawabkan, yang semuanya itu bermuara pada pusat tanggungjawab, yaitu
organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjwab terhadap semua
aktivitas yang dilakukan dalam perusahaan.

Pada dasarnya pusat tanggungjawab bertujuan untuk mewujudkan visi perusahaan.


Secara keseluruhan perusahaan memiliki visi atau tujuan yang hendak diwujudkan dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai visi perusahaan. berbagai
pusat tanggungjwab dalam perusahaan berfungsi untuk mengimplementasikan strategi yang
telah ditentukan guna mencapai tujuan perusahaan.

Pada saat organisasi memulai kegiatan operasi pada awal periode, mereka
menentukan tujuan yang hendak dicapai perusahaan. Perusahaan cenderung menetapkan
target yang tinggi guna memaksimalkan kepentingan para pemangku kepentingan terutama
pemegang saham. Terkadang tuntutan target yang cukup tinggi menyebabkan para manajer
sangat sulit untuk merealisasikan tujuan tersebut. Target merupakan elemen penting dari
kontrol manajemen di hampir semua organisasi. Target memainkan peran yang sangat
penting dalam evaluasi kinerja, karena memenuhi atau melampaui target sering dikaitkan
dengan Insentif dan bonus. Sasaran juga berfungsi sebagai alat pengambilan keputusan dalam
perencanaan, koordinasi, dan alokasi sumber daya. Elemen utama dari pengaturan target
adalah tingkat kesulitan target. Teori penetapan tujuan dan bukti eksperimental yang sesuai
menunjukkan bahwa tujuan yang sulit tetapi dapat dicapai memiliki efek positif pada kinerja.

Arnold dan Art (2015) menjelaskan bahwa beragamnya hasil penelitian tentang
hubungan antara target dan kinerja perusahaan. Penelitian sebelumnya menawarkan bukti
beragam mengenai dampak kinerja dan kesulitan target. Sementara penelitian eksperimental
menunjukkan bahwa menetapkan target yang sulit dapat meningkatkan kinerja, bukti empiris
dalam studi lainya beragam dan ambigu. Untuk menjelaskan ambiguitas ini, Arnold dan Art
(2015) memperkenalkan dan menganalisis fleksibilitas target perusahaan yang dikaitkan
dengan menyesuaikan target dalam satu tahun. Hasil penelitianya menunjukkan bahwa
fleksibilitas target dikaitkan dengan kesulitan target dan kinerja perusahaan. Hasil
penelitianya juga dapat menjelaskan secara lebih spesifik tentang hubungan antara target dan
kinerja perusahaan.

Dalam mencapai tujuan, sangat dibutuhkan kerjasama antarunit dalam sebuah


organisasi, terutama organisasi yang cukup besar. Berbagi pengetahuan internal dalam
organisasi multiunit membutuhkan struktur hierarki formal dan hubungan lateral informal
sebagai mekanisme koordinasi. Tsai (2002) Mencoba meneliti bagaimana perusahaan saling
berbagi informasi terutama dalam perusahaan Multiunit. Dengan menggunakan teknik
sosiometrik, penelitianya mencoba menganalisis bagaimana struktur formal dan hubungan
lateral yang informal mempengaruhi berbagi pengetahuan dan bagaimana persaingan
antarkelompok memoderasi hubungan antara mekanisme koordinasi tersebut dan berbagi
pengetahuan dalam perusahaan multiunit yang besar. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
struktur hierarkis formal, dalam bentuk sentralisasi, memiliki efek negatif yang signifikan
terhadap berbagi pengetahuan, dan dalam hubungan lateral formal, dalam bentuk interaksi
sosial, memiliki efek positif yang signifikan terhadap berbagi pengetahuan di antara unit-unit
yang saling bersaing. Dalam berbagi pengetahuan dalam sebuah organisasi sangat
dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti perbedaan antara organisasi yang tersentralisasi dan
terdesentralisasi.

Pada dasarnya sangat sulit mengendalikan sebuah organisasi besar yang memeiliki
berbagai unit dalam perusahaan tersebut. Smith dan Pretorius (2003) mencoba malakukan
analisis studi kasus pada 3 perusahaan terkati pusat laba dan pusat biaya. Dalam kasus-kasus
tersebut menggambarkan bahwa akan ada konflik antara pusat laba dan pusat biaya karena
ketidaksepakatan tentang harga transfer dan tarif per jam, selain itu ada beberapa keputusan
outsourcing diambil secara terpisah dapat menyebabkan spiral penurunan daya saing dan adanya
upaya oleh pusat biaya untuk memaksimalkan pemulihan biaya mengarah pada laba yang lebih rendah
bagi organisasi.

Perusahaan multiunit telah menjadi perhatian beberapa peneliti selama beberapa tahun
terakhir. Sangat sulit untuk mempertahankan konsistensi karena biasanya perusahaan multiunit
memiliki ratusan hingga ribuan cabang yang tersebar dalam area geografis yang berbeda.
Keberhasilan perusahaan multiunit tergantung pada kompetensi, kemampuan, dan komitmen manajer
lapangan, yang mewujudkan merek melalui tindakan mereka, mengawasi kegiatan operasi
perusahaan, dan mengimplementasikan inisiatif baru. Untuk mempertahankan kinerja tinggi,
perusahaan harus berhati-hati untuk mengembangkan manajemen perusahaan. Pengembangan sumber
daya manusia adalah topik yang sering dibicarakan antara manajer dan supervisor. Selain itu,
pembagian tanggungjawab yang tumpang tindih antara kantor pusat perusahaan dan organisasi
lapangan menyebabkan banyak masalah. Akhirnya, perusahaan multiunit sering kesulitan untuk
mendapatkan sistem pengendalian terbaik dari manajer lapangan ( Garvin dan Levesque, 2008) .

Daftar Pustaka

Arnold, M. C., & Artz, M. (2015). Target difficulty, target flexibility, and firm performance:
Evidence from business units’ targets. Accounting, Organizations and Society, 40, 61-
77. doi:10.1016/j.aos.2014.12.002.

Anthony, Robert N. dan V. Govindarajan. 2007. Management Control System, 12th Edition.
New York: McGraw-Hill.
Garvin, D. A., & Levesque, L. C. (2008). The multiunit enterprise. Harvard Business Review,
86,06-117.
Smith, M., & Pretorius, P. (2003). Application of the TOC thinking processes to challenging
assumptions of profit and cost centre performance measurement. International
Journal of Production Research, 41(4), 819-828.
doi:10.1080/0020754031000065539.

Tsai, W. (2002). Social structure of "coopetition" within a multiunit organization:


Coordination, competition, and intraorganizational knowledge sharing. Organization
Science, 13(2), 179-190. doi:10.1287/orsc.13.2.179.536.