Notes on Strategy; Michael Porter’s Generic Competitive Strategies for Early
Stage Tech Startups
My post Notes on Strategy; For Early Stage
Technology Startups led to follow up questions
from a handful of readers who asked for
additional posts with more explanations and
examples. 1
In this post I will discuss Michael Porter’s 3
Generic Competitive Strategies. My goal in these
posts is to provide concrete yet easy to use
frameworks that founders of early stage startups
can quickly learn and adapt as they work on
moving their organizations through the discovery
process that takes them from being a startup to
becoming a company.1
To ensure we are on the same page, and thinking
about the issues from the same starting point . . .
first, some definitions. You can skip past the
definitions if you have already seen them in one
of my previous posts.
Definition #1: What is a Startup? A startup is a Definisi # 1: Apa itu Startup? Startup adalah
temporary organization built to search for the
solution to a problem, and in the process to find
a repeatable, scalable and profitable business
model that is designed for incredibly fast growth.
The defining characteristic of a startup is that of
experimentation – in order to have a chance of
survival every startup has to be good at
performing the experiments that are necessary
for the discovery of a successful business
Posting saya Catatan tentang Strategi; Untuk
Teknologi Tahap Awal, Startup memunculkan
pertanyaan lanjutan dari segelintir pembaca
yang meminta posting tambahan dengan lebih
banyak penjelasan dan contoh. 1
Dalam posting ini saya akan membahas Strategi
Kompetitif Generik Michael Porter3. Tujuan saya
dalam posting ini adalah untuk menyediakan
kerangka kerja yang konkret namun mudah
digunakan sehingga pendiri startup tahap awal
dapat dengan cepat belajar dan beradaptasi
ketika mereka bekerja untuk memindahkan
organisasi mereka melalui proses penemuan
yang membawa mereka dari menjadi startup
menjadi perusahaan.1
Untuk memastikan kami berada di halaman yang
sama, dan memikirkan masalah dari titik awal
yang sama. . . pertama, beberapa definisi. Anda
dapat melewati definisi jika Anda sudah
melihatnya di salah satu posting saya
sebelumnya.
organisasi sementara yang dibangun untuk
mencari solusi untuk masalah, dan dalam proses
untuk menemukan model bisnis yang berulang,
terukur, dan menguntungkan yang dirancang
untuk pertumbuhan yang sangat cepat.
Karakteristik yang menentukan dari sebuah
startup adalah eksperimentasi - untuk memiliki
kesempatan bertahan setiap startup harus
pandai melakukan eksperimen yang diperlukan
model.2 As an investor, I hope that each early
stage startup in which I have made an
investment matures into a company.
Strategy is about making choices, trade-offs; it’s
about deliberately choosing to be different.
– Michael Porter3
Definition #2: What is Strategy? An early stage Definisi # 2: Apa itu Strategi? Strategi startup
startup’s strategy is that deliberate set of
integrated choices it makes in order to create a
sustainable competitive advantage within its
market relative to rival startups and market
incumbents. It is the means by which a startup
combines all the elements within its
environment to create and deliver value for its
customers, while simultaneously capturing some
of that value for itself and its investors. Strategy
answers questions about what the startup
should do and what it should not do in order to
find a repeatable, scalable and profitable
business model.
In Competitive Strategy, Michael Porter
describes The 5 Competitive Forces That Shape
Strategy. Later on in the book he discusses 3
Generic Strategies that a business can apply in
order to maintain its position relative to its
competitors, and also to cope with the 5 forces
affecting competition.
Before delving into the details of the generic
strategies, one observation; Often, discussions
about strategy get stuck in dogma – is it about
creating a competitive position that a startup can
defend, or is it about gaining market share? I do
not think strategy can be an either/or
proposition in that sense. It must be both. Good
strategy protects a startup’s current market
position, while attempting to reshape the
competitive landscape such that it tilts
overwhelmingly to that startup’s advantage.
Also, by definition a startup is still searching for a
untuk menemukan model bisnis yang sukses.2
Sebagai seorang investor, saya berharap setiap
startup tahap awal di mana saya telah membuat
investasi menjadi perusahaan.
Strategi adalah tentang membuat pilihan, trade-
off; ini tentang sengaja memilih untuk berbeda.
- Michael Porter3
tahap awal adalah serangkaian pilihan
terintegrasi yang disengaja yang dibuatnya untuk
menciptakan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dalam pasarnya relatif terhadap
pesaing pemula dan pemain lama pasar. Ini
adalah sarana yang digunakan startup untuk
menggabungkan semua elemen dalam
lingkungannya untuk menciptakan dan
memberikan nilai bagi pelanggannya, sementara
secara bersamaan menangkap beberapa nilai itu
untuk dirinya sendiri dan investornya. Strategi
menjawab pertanyaan tentang apa yang harus
dilakukan oleh startup dan apa yang tidak boleh
dilakukan untuk menemukan model bisnis yang
berulang, terukur, dan menguntungkan.
Dalam Strategi Kompetitif, Michael Porter
menggambarkan 5 Kekuatan Kompetitif Yang
Membentuk Strategi. Kemudian dalam buku ini
ia membahas 3 Strategi Generik yang dapat
diterapkan bisnis untuk mempertahankan
posisinya relatif terhadap para pesaingnya, dan
juga untuk mengatasi 5 kekuatan yang
memengaruhi persaingan.
Sebelum menggali rincian strategi generik, satu
pengamatan; Seringkali, diskusi tentang strategi
terjebak dalam dogma - apakah ini tentang
menciptakan posisi kompetitif yang dapat
dipertahankan oleh startup, atau apakah itu
tentang mendapatkan pangsa pasar? Saya tidak
berpikir strategi dapat menjadi salah satu / atau
proposisi dalam arti itu. Itu pasti keduanya.
Strategi yang baik melindungi posisi pasar
startup saat ini, sementara berusaha
membentuk kembali lanskap kompetitif
sedemikian rupa sehingga sangat
menguntungkan keuntungan startup itu.
Juga, menurut definisi, startup masih mencari
strategy . . . so many of the examples I will use
are of companies, not startups. However, the
idea is that this helps a founder go through the
search and discovery phase of building a startup
with these frameworks in mind.
The following generic strategies help a startup
create a defensible position in its market, but
they should also be thought of as a means for
launching offensive moves to gain market share
as market conditions evolve.
Overall Cost Leadership: A startup that has
decided to pursue this strategy has chosen to
maintain the lowest cost structure amongst its
rivals. One could think of “broad-based” cost
leadership as a choice to become the cost leader
amongst all a startup’s rivals in a given market.
Alternatively, “narrow-based” cost leadership is
a choice to become the cost leader among a
select few rivals within the market.
A startup might choose a cost leadership
strategy in order to cope with the threats posed
by powerful buyers who can push prices down,
but no further down than the cost leader in that
market can bear. Also, cost leadership provides
wiggle room for dealing with the threats posed
by powerful suppliers who can increase the costs
of inputs that the startup needs in order to
develop its own products. Becoming the cost
leader in a given market lowers the threat posed
by new entrants to the market under the
established rules of competition because the
decision to enter the market under those
conditions would be difficult to execute at a cost
that is acceptable.
Startups exploring cost leadership as a strategy
should consider making large upfront capital
expenditure investments with an eye towards
achieving economies of scale within a relatively
short window of time. As they gain market share
and scale, startups pursuing a cost leadership
strategy will need to continue making relatively
strategi. . . begitu banyak contoh yang akan saya
gunakan adalah perusahaan, bukan startup.
Namun, idenya adalah bahwa ini membantu
pendiri melalui fase pencarian dan penemuan
membangun startup dengan kerangka kerja ini
dalam pikiran.
Strategi generik berikut membantu startup
menciptakan posisi yang dapat dipertahankan di
pasarnya, tetapi strategi tersebut juga harus
dianggap sebagai sarana untuk meluncurkan
langkah ofensif untuk mendapatkan pangsa
pasar ketika kondisi pasar berevolusi.
Secara Keseluruhan “Cost Leadership”:
Perusahaan pemula yang telah memutuskan
untuk menerapkan strategi ini sebagai pilihan
untuk mempertahankan struktur biaya rendah di
antara para pesaingnya. Orang bisa menganggap
Cost Leadership “dalam pengertian luas” sebagai
pelopor biaya rendah diantara para perusahaan
pesaing pemula dalam pasar tertentu. Atau,
“dalam pengertian terbatas” adalah pilihan
untuk menjadi pelopor biaya rendah diantara
beberapa pesaing tertentu tertentu dalam pasar.
Startup mungkin memilih strategi kepemimpinan
biaya untuk mengatasi ancaman yang
ditimbulkan oleh pembeli kuat yang dapat
menekan harga, tetapi tidak lebih jauh dari yang
bisa ditanggung oleh pemimpin biaya di pasar
itu. Juga, kepemimpinan biaya memberikan
ruang gerak untuk menghadapi ancaman yang
ditimbulkan oleh pemasok kuat yang dapat
meningkatkan biaya input yang dibutuhkan
startup untuk mengembangkan produknya
sendiri. Menjadi pemimpin biaya dalam pasar
tertentu menurunkan ancaman yang ditimbulkan
oleh pendatang baru ke pasar di bawah aturan
persaingan yang ditetapkan karena keputusan
untuk memasuki pasar dalam kondisi seperti itu
akan sulit dieksekusi dengan biaya yang dapat
diterima.
Para pemula yang mengeksplorasi
kepemimpinan biaya sebagai strategi harus
mempertimbangkan untuk melakukan investasi
pengeluaran modal besar di muka dengan tujuan
mencapai skala ekonomi dalam jangka waktu
yang relatif singkat. Ketika mereka mendapatkan
pangsa pasar dan skala, startup yang mengejar
large CapEx investments that are aimed at
keeping their overall costs low.
Additionally, cost leadership entails paying more
attention to continuous process innovation,
higher than normal labor-monitoring practices
and pay-structures that might be described by
outside observers as “below market”, and
intense scrutiny of and discipline towards
keeping overhead costs within a narrow band
relative to revenues.
Examples:
1.
2.
3.
4.
Risks: For technology startups as cost leadership Risiko: Untuk startup teknologi sebagai strategi
strategy can be risky because of the pace of
technological change and innovation. The pace
of change requires ongoing CapEx investments in
process improvements at a cadence that is
higher than the alternative. As an example, think
of all the different reports about the investments
Amazon is making in trying to figure out how to
get goods from its warehouses and shipping
centres to its customers. Furthermore, blind
focus on cost leadership can make startups
inattentive to shifts in customer preferences that
make cost leadership a losing strategy as time
progresses. Lastly, cost leadership creates a
competitive landscape in which there’s a
constant race to the bottom and brand loyalty
plays no significant role. Products and services
become a commodity.
The image below, showing the startups that have
been built by unbundling CraigsList shows
another risk of the cost leadership strategy;
namely that someone else can compete with
some aspect of another startup’s business model
by pursuing differentiation or focus as a strategic
choice.4
strategi kepemimpinan biaya akan perlu untuk
terus melakukan investasi CapEx yang relatif
besar yang bertujuan untuk menjaga biaya
keseluruhan mereka tetap rendah.
Selain itu, kepemimpinan biaya mensyaratkan
lebih banyak perhatian pada inovasi proses yang
berkelanjutan, praktik pemantauan tenaga kerja
yang lebih tinggi dari biasanya dan struktur
pembayaran yang mungkin digambarkan oleh
pengamat luar sebagai "di bawah pasar", dan
pengawasan ketat dan disiplin untuk menjaga
biaya overhead dalam sempit band relatif
terhadap pendapatan.
Walmart
Toyota
Amazon
CraigsList
kepemimpinan biaya dapat berisiko karena laju
perubahan teknologi dan inovasi. Laju
perubahan membutuhkan investasi CapEx yang
sedang berlangsung dalam perbaikan proses
pada irama yang lebih tinggi dari alternatif.
Sebagai contoh, pikirkan semua laporan berbeda
tentang investasi yang dibuat Amazon dalam
mencoba mencari cara untuk mendapatkan
barang dari gudang dan pusat pengirimannya
kepada pelanggannya. Lebih jauh, fokus buta
pada kepemimpinan biaya dapat membuat
startup tidak memperhatikan perubahan dalam
preferensi pelanggan yang membuat
kepemimpinan biaya menjadi strategi yang
hilang seiring berjalannya waktu. Terakhir,
kepemimpinan biaya menciptakan lanskap
kompetitif di mana ada perlombaan konstan ke
bawah dan loyalitas merek tidak memainkan
peran penting. Produk dan layanan menjadi
komoditas.
Gambar di bawah ini, menunjukkan startup yang
telah dibangun oleh unbundling CraigsList
menunjukkan risiko lain dari strategi
kepemimpinan biaya; yaitu bahwa orang lain
dapat bersaing dengan beberapa aspek model
bisnis startup lain dengan mengejar diferensiasi
atau fokus sebagai pilihan strategis.4
Differentiation: A startup that has decided to
pursue differentiation as the basis for its broad
strategy has chosen to try to develop something
that will be perceived as being unique, novel and
difficult to copy within its market. The key to
success pursuing this strategy is that
differentiation must make the startup’s product
more valuable to the customers who pay for the
startup’s product. Successful differentiation
involves a combination of some or all of
technological innovation, branding, product
features, and design.
A startup might choose a differentiation strategy
because it helps insulate it against competition.
When implemented successfully, differentiation
creates a barrier to entry that is very hard for
new entrants to overcome. Successful execution
of a differentiation strategy has a strong positive
correlation with brand value, leading to
customers of the startups products becoming
less sensitive to price since by definition a highly
differentiated product has no close substitutes.
The cumulative effects over time of a successful
differentiation strategy become apparent in a
number of ways. The threat posed by buyers
reduces over time since they do not have a very
Diferensiasi: Sebuah startup yang telah
memutuskan untuk mengejar diferensiasi
sebagai dasar dari strategi luasnya telah memilih
untuk mencoba mengembangkan sesuatu yang
akan dianggap unik, baru dan sulit untuk ditiru
dalam pasarnya. Kunci keberhasilan mengejar
strategi ini adalah diferensiasi harus membuat
produk startup lebih berharga bagi pelanggan
yang membayar produk startup. Diferensiasi
yang sukses melibatkan kombinasi dari beberapa
atau semua inovasi teknologi, branding, fitur
produk, dan desain.
Startup mungkin memilih strategi diferensiasi
karena membantu melindungi terhadap
persaingan. Ketika berhasil diimplementasikan,
diferensiasi menciptakan penghalang untuk
masuk yang sangat sulit untuk diatasi oleh
pendatang baru. Eksekusi yang sukses dari
strategi diferensiasi memiliki korelasi positif yang
kuat dengan nilai merek, yang menyebabkan
pelanggan produk pemula menjadi kurang
sensitif terhadap harga karena menurut definisi
produk yang sangat berbeda tidak memiliki
pengganti yang dekat.
Efek kumulatif dari waktu ke waktu dari strategi
diferensiasi yang sukses menjadi jelas dalam
sejumlah cara. Ancaman yang ditimbulkan oleh
pembeli berkurang seiring waktu karena mereka
good alternative to the differentiated product.
Pursuing a differentiation strategy often means
that the startup can maintain and enjoy profit
margins that are considerably higher than
average for that market. Consequently, startups
that pursue a differentiation strategy maintain
room for maneuvers that would have been
unavailable had they pursued a cost leadership
strategy instead.
The organizational traits that make pursuing a
differentiation strategy possible are; strong
marketing and brand-building skills, continuous
product innovation, relatively large R&D
expense, and an organizational culture that
emphasizes customer support.
Examples: Apple.
Risks: The primary risk of differentiation as a
strategy is the risk of ceding market share in the
terms most people customarily think about it to
a competitor pursuing a cost leadership strategy.
Perceived differentiation can erode with time as
competitors imitate product features and certain
innovations are adopted as industry standards.
Also, customers might become more sensitive to
price and start making trade-offs that put the
startup pursuing a differentiation strategy at a
disadvantage.
Focus: Most early stage startups should start life
pursuing a focused or niche strategy. A startup
pursuing this strategy makes a deliberate choice
to pin-point its resources on a narrow customer
group, a particular product segment, or a limited
geographic market. Focusing its effort on that
particular target customer, product, or
geographic market enables the startup to
become very good at serving that niche
especially well while gleaning the lessons it
needs to learn in order to avoid more costly
mistakes if it later on decides to pursue market-
wide cost leadership or differentiation. In other
words, focus as a strategy for an early stage
startup entails pursuing either cost leadership or
differentiation in a very narrow market segment
in order to create and defend its initial
beachhead. Only once that is secured does the
startup seek to expand its reach.
tidak memiliki alternatif yang sangat baik untuk
produk yang dibedakan. Mengejar strategi
diferensiasi sering kali berarti bahwa startup
dapat mempertahankan dan menikmati margin
keuntungan yang jauh lebih tinggi daripada rata-
rata untuk pasar tersebut. Akibatnya, startup
yang mengejar strategi diferensiasi
mempertahankan ruang untuk manuver yang
tidak tersedia jika mereka mengejar strategi
kepemimpinan biaya sebagai gantinya.
Ciri-ciri organisasi yang memungkinkan mengejar
strategi diferensiasi adalah; keterampilan
pemasaran dan pengembangan merek yang
kuat, inovasi produk berkelanjutan, biaya R&D
yang relatif besar, dan budaya organisasi yang
menekankan dukungan pelanggan.
Contoh: Apple
Risiko: Risiko utama diferensiasi sebagai strategi
adalah risiko menyerahkan pangsa pasar dalam
istilah yang biasanya dipikirkan orang kepada
pesaing untuk mengejar strategi kepemimpinan
biaya. Diferensiasi yang dirasakan dapat
mengikis seiring waktu ketika pesaing meniru
fitur produk dan inovasi tertentu diadopsi
sebagai standar industri. Selain itu, pelanggan
mungkin menjadi lebih sensitif terhadap harga
dan mulai membuat trade-off yang membuat
startup mengejar strategi diferensiasi pada posisi
yang kurang menguntungkan.
Fokus: Kebanyakan startup tahap awal harus
memulai hidup dengan mengejar strategi yang
terfokus atau niche. Startup yang mengejar
strategi ini membuat pilihan yang disengaja
untuk menunjukkan sumber dayanya pada
kelompok pelanggan yang sempit, segmen
produk tertentu, atau pasar geografis yang
terbatas. Memfokuskan upayanya pada target
tertentu pelanggan, produk, atau pasar geografis
memungkinkan startup untuk menjadi sangat
baik dalam melayani ceruk itu dengan sangat
baik sambil mengumpulkan pelajaran yang perlu
dipelajari untuk menghindari kesalahan yang
lebih mahal jika kemudian memutuskan untuk
mengejar pasar Kepemimpinan atau diferensiasi
biaya yang luas. Dengan kata lain, fokus sebagai
strategi untuk startup tahap awal memerlukan
mengejar kepemimpinan biaya atau diferensiasi
dalam segmen pasar yang sangat sempit untuk

Examples: Every early stage technology startup
that grows successfully after the search for a
repeatable, scalable, profitable business model is
complete.
Advantages: I got stuck at this point in the post,
unclear how to tackle the rest of it. Fortunately,
5 or so meetings I have had over the past two
days with NYC-based startup founders at
different stages of progress through the search
process helped to point me in the right direction.
Each of them is struggling with this fundamental
question:
“What I am building is so attractive to so many potential customers in so many different industries
and markets. What should I do? I do not want to say no to any potential customers.”
“Apa yang saya bangun sangat menarik bagi begitu banyak pelanggan potensial di berbagai industri
dan pasar. Apa yang harus saya lakukan? Saya tidak ingin mengatakan tidak kepada pelanggan
potensial.”
I get it. I understand the dilemma. Capital is
scarce, your burn won’t go away if you wish to
keep working on your startup. All these potential
customers come along with promises of
potential revenues to ease the stress posed by
your lack of capital . . . The temptation to “take
as much revenue as you can get, from whomever
is offering it” is nearly impossible to resist. I get
it. I would have the same struggle too if I were in
your shoes.
Yet, we have to pause and think about this for a
few minutes lest we do something rash.
Paul Graham is often quoted as having said that
early stage startups should “do things that do
not scale.” I could not agree with him more, in
fact there are times when more mature
companies could use a modified version of that
advice.
menciptakan dan mempertahankan tempat
awal. Hanya setelah itu diamankan, startup
mencoba untuk memperluas jangkauannya.
Contoh: Setiap startup teknologi tahap awal
yang tumbuh dengan sukses setelah pencarian
model bisnis yang berulang, terukur, dan
menguntungkan selesai.
Keuntungan: Saya terjebak pada titik ini di pos,
tidak jelas bagaimana cara mengatasinya.
Untungnya, 5 atau lebih pertemuan yang saya
lakukan selama dua hari terakhir dengan pendiri
startup berbasis NYC pada berbagai tahap
kemajuan melalui proses pencarian membantu
mengarahkan saya ke arah yang benar. Masing-
masing dari mereka berjuang dengan pertanyaan
mendasar ini:
Saya mengerti. Saya mengerti dilema. Modal
langka, luka bakar Anda tidak akan hilang jika
Anda ingin terus bekerja pada startup Anda.
Semua pelanggan potensial ini datang bersama
dengan janji-janji pendapatan potensial untuk
mengurangi tekanan yang disebabkan oleh
kurangnya modal Anda. . . Godaan untuk
"mengambil pendapatan sebanyak yang bisa
Anda dapatkan, dari siapa pun yang
menawarkannya" hampir tidak mungkin untuk
ditolak. Saya mengerti. Saya akan memiliki
perjuangan yang sama juga jika saya berada di
posisi Anda.
Namun, kita harus berhenti sejenak dan
memikirkan hal ini selama beberapa menit agar
kita tidak melakukan sesuatu dengan terburu-
buru.
Paul Graham sering dikutip mengatakan bahwa
startup tahap awal harus "melakukan hal-hal
yang tidak berskala." Saya tidak setuju
dengannya, bahkan ada kalanya perusahaan
yang lebih dewasa dapat menggunakan versi
modifikasi dari saran itu.
What is often not well understood by some
investors, and many founders . . . especially first
time founders is why that advice is so important.
Here’s Paul in his own words:
"Almost all startups are fragile initially. And
that’s one of the biggest things inexperienced
founders and investors (and reporters and know-
it-alls on forums) get wrong about them. They
unconsciously judge larval startups by the
standards of established ones. They’re like
someone looking at a newborn baby and
concluding “there’s no way this tiny creature
could ever accomplish anything.”
That initial fragility is why focus is the only
strategy that any early stage technology startup
ought to pursue. Focus allows the founders and
the startup to do a few things in those early
days;
1. Find, recruit, and gain an intimate
understanding of the customers whose pain
is most acute and for whom your solution is
a highest priority item,
2. Satisfy the needs expressed by these early
users, and build product features and a
user/customer experience that delights
them beyond their wildest expectations,
3. Use the lessons that you learn during this
process of slow growth to figure out how to
build the processes and procedures you will
need to scale the excellence that should
mark your execution at that scale to
excellence as your startup exits the search
and discovery phase, and lastly
4. To do all this without stressing the
organization to the point of failure.
If you have not done so yet, you should read
Paul’s post. He delves into the subject in a way
only he can.
Imagine of a team of 3 co-founders with 2
Apa yang sering tidak dipahami dengan baik oleh
beberapa investor, dan banyak pendiri. . .
terutama pendiri pertama kali adalah mengapa
nasihat itu sangat penting.
Berikut adalah Paul:
"Hampir semua perusahaan rintisan pada
awalnya rapuh. Masalah terbesar yang
ditemukan adalah, para pendiri dan investor
tidak berpengalaman (dan wartawan dan yang
tahu segalanya di forum) dan penilian yang keliru
tentang perusahaan rintisan (PR). Menilai PR
yang masih dalam tahap larva menggunakan
ukuran perusahaan mapan. Dan menyimpulkan
bahwa PR sebagai bayi baru lahir "Tidak mungkin
makhluk mungil ini bisa menyelesaikan sesuatu
apapun".
Kerentanan awal dari PR itulah mengapa fokus
adalah satu-satunya strategi yang harus dikejar
oleh setiap startup teknologi tahap awal. Fokus
memungkinkan para pendiri dan startup untuk
melakukan beberapa hal di masa-masa awal itu;
1. Temukan, rekrut, dan dapatkan pemahaman
mendalam tentang pelanggan yang rasa
sakitnya paling akut dan untuk siapa solusi
Anda adalah item prioritas tertinggi,
2. Puaskan kebutuhan yang diungkapkan oleh
pengguna awal ini, dan bangun fitur produk
dan pengalaman pengguna / pelanggan yang
menyenangkan mereka di luar harapan
terliar mereka,
3. Gunakan pelajaran yang Anda pelajari
selama proses pertumbuhan yang lambat ini
untuk mencari tahu bagaimana membangun
proses dan prosedur yang Anda butuhkan
untuk mengukur keunggulan yang
seharusnya menandai eksekusi Anda pada
skala itu menjadi keunggulan saat startup
Anda keluar dari fase pencarian dan
penemuan, dan akhirnya
4. Untuk melakukan semua ini tanpa
menekankan organisasi ke titik kegagalan.
Jika Anda belum melakukannya, Anda harus
membaca posting Paul. Dia menggali subjek
hanya dengan cara yang dia bisa.
Bayangkan sebuah tim yang terdiri dari 3 pendiri
contract developers helping build a product, it
could be an enterprise or consumer product . . .
and let’s assume they raised $750K in outside
capital. Now think of the stress that team would
be taking upon itself if it were to try to serve 10
different enterprise customers in 8 different
industries. Consider all the ways each of these
industries might differ in terms of the business
protocols that the startup would have to become
subject to, now also consider the ways in which
each of the 10 customers might differ from the
others. With only a few exceptions, it would
make more sense to win 10 customers in 1 or 2
industries . . . Gain experience, gather
momentum in those markets, grow the team in
step with the growth of the startup’s customer-
base and revenues . . . . and only when business
development in those initial markets has
reached a tipping point, then the startup can
begin exploring customer acquisition in other
markets. An analogous thought process works
for startups building apps for consumers, and
reaches a similar conclusion.
Think of it as building a solid foundation before
attempting to complete the structure which will
rest on the foundation. What ever the size of the
structure, it will not last if the foundation that is
meant to hold it up is weak.
Most research about why early startups fails lists
the top two reasons as some combination of
“produced something for which there was no
market” and “run out of cash” . . . The research is
often not granular enough to enable us to say
definitely what exact reason led to those
conclusions, but . . . A failure by an early stage
startup’s founders to adopt focus as the launch
strategy makes those two outcomes inevitable.
Why?
First, lack of focus means the startup spreads
itself too thin and fails to find and devote its
attention and resources to those customers or
bersama dengan 2 pengembang kontrak
membantu membangun suatu produk, bisa
berupa produk perusahaan atau konsumen. . .
dan mari kita asumsikan mereka mengumpulkan
$ 750 ribu di modal luar. Sekarang pikirkan
tekanan yang tim akan ambil sendiri jika ingin
melayani 10 pelanggan perusahaan yang
berbeda di 8 industri yang berbeda.
Mempertimbangkan semua cara masing-masing
industri ini mungkin berbeda dalam hal protokol
bisnis yang harus dihadapi oleh startup, sekarang
juga mempertimbangkan cara-cara di mana
masing-masing dari 10 pelanggan mungkin
berbeda dari yang lain. Dengan hanya beberapa
pengecualian, akan lebih masuk akal untuk
memenangkan 10 pelanggan dalam 1 atau 2
industri. . . Dapatkan pengalaman, kumpulkan
momentum di pasar-pasar itu, tumbuhkan tim
seiring dengan pertumbuhan basis pelanggan
dan pendapatan startup. . . . dan hanya ketika
pengembangan bisnis di pasar-pasar awal telah
mencapai titik kritis, maka startup dapat mulai
mengeksplorasi akuisisi pelanggan di pasar lain.
Proses pemikiran analog bekerja untuk startup
yang membangun aplikasi untuk konsumen, dan
mencapai kesimpulan yang serupa.
Anggap saja sebagai membangun fondasi yang
kuat sebelum mencoba untuk menyelesaikan
struktur yang akan bertumpu pada fondasi. Apa
pun ukuran strukturnya, itu tidak akan bertahan
lama jika fondasi yang dimaksudkan untuk
menahannya lemah.
Sebagian besar penelitian tentang mengapa
startup awal gagal mendaftar dua alasan utama
karena beberapa kombinasi "menghasilkan
sesuatu yang tidak ada pasarnya" dan
"kehabisan uang tunai". . . Penelitian ini
seringkali tidak cukup granular untuk
memungkinkan kita untuk mengatakan dengan
pasti apa alasan yang tepat mengarah pada
kesimpulan tersebut, tetapi. . . Kegagalan oleh
pendiri startup tahap awal untuk mengadopsi
fokus karena strategi peluncuran membuat
kedua hasil tersebut tidak terhindarkan.
Mengapa?
Pertama, kurangnya fokus berarti startup
menyebar terlalu tipis dan gagal menemukan
dan mencurahkan perhatian dan sumber
users with the highest propensity to use, and
then pay for the product.
Second, a lack of focus can be exorbitantly
expensive if the startup is selling a product that
is far from fully-baked to multiple industries.
Several rounds of customizations for a small
number of customers in a given market without
a sales process to increase the revenues from
that market quickly results in expenses that can
quickly get out of control. It is not difficult to
think of how this plays out for startups building
apps for consumers.
Closing Thoughts: Every early stage technology
startup should start out pursuing a focus as its
generic strategy. The time to make a choice
between cost leadership and differentiation is
once product-market fit has been established,
which is the point at which the startups begins to
transition from searching for a repeatable,
scalable, and profitable business model to
building out the organizational structures of a
company. Also;
1. The highly fluid and dynamic nature of the
markets in which technology startups
operate requires founders to be willing to
experiment with combinations of the
generic strategies once product-market fit
has been established. They crucial
requirement is to execute any such hybrid
of the generic strategies in a way that
strengthens the startups competitive
position rather than weakening it.
2. Strategy is not a “set it and forget it”
proposition . . . One of the functions of a
good board of directors is a semi-annual
review of the startup’s strategy to
determine if there’s reason to consider
making an adjustment. I do not mean to
suggest that the strategy should change
every six months, but the board should
examine the environment every six months
or so in order to ensure that maintaining
the current course is the right strategic
choice.
Foot Note:
dayanya kepada pelanggan atau pengguna
dengan kecenderungan tertinggi untuk
digunakan, dan kemudian membayar produk.
Kedua, kurangnya fokus bisa sangat mahal jika
startup menjual produk yang jauh dari
sepenuhnya ke beberapa industri. Beberapa
putaran penyesuaian untuk sejumlah kecil
pelanggan di pasar tertentu tanpa proses
penjualan untuk meningkatkan pendapatan dari
pasar itu dengan cepat menghasilkan biaya yang
dapat dengan cepat keluar dari kendali. Tidak
sulit untuk memikirkan bagaimana hal ini terjadi
saat startup membangun aplikasi untuk
konsumen.
Pikiran Penutup: Setiap startup teknologi tahap
awal harus mulai mengejar fokus sebagai strategi
generiknya. Waktu untuk membuat pilihan
antara kepemimpinan biaya dan diferensiasi
adalah ketika kecocokan pasar-produk telah
ditetapkan, yang merupakan titik di mana para
pemula mulai bertransisi dari mencari model
bisnis yang dapat diulang, terukur, dan
menguntungkan untuk membangun struktur
organisasi sebuah perusahaan. Juga;
1. Sifat sangat dinamis dan dinamis dari pasar
tempat startup teknologi beroperasi
mengharuskan para pendiri untuk mau
bereksperimen dengan kombinasi strategi
generik begitu kecocokan pasar-produk telah
ditetapkan. Mereka persyaratan penting
adalah untuk menjalankan setiap hibrida dari
strategi generik dengan cara yang
memperkuat posisi kompetitif pemula
daripada melemahkannya.
2. Strategi bukanlah proposisi "atur dan
lupakan". . . Salah satu fungsi dewan direksi
yang baik adalah tinjauan semi-tahunan dari
strategi startup untuk menentukan apakah
ada alasan untuk mempertimbangkan untuk
melakukan penyesuaian. Saya tidak
bermaksud menyarankan bahwa strategi
harus berubah setiap enam bulan, tetapi
dewan harus memeriksa lingkungan setiap
enam bulan atau lebih untuk memastikan
bahwa mempertahankan kursus saat ini
adalah pilihan strategis yang tepat.
Catatan Kaki:
1. My target audience is made up of first-time
startup founders who do not have any
background in business, finance, economics,
or strategy. ↩
2. Saya memparafrasekan Steve Blank dan Bob
2. I am paraphrasing Steve Blank and Bob Dorf,
and the definition they provide in their book
The Startup Owner’s Manual: The Step-by-
Step Guide for Building a Great Company. I
have modified their definition with an
element from a discussion in which Paul
Graham, founder of Y Combinator discusses
the startups that Y Combinator supports. ↩
1. Target audiens saya terdiri dari pendiri startup
pertama yang tidak memiliki latar belakang
bisnis, keuangan, ekonomi, atau strategi. ↩
Dorf, dan definisi yang mereka berikan dalam
buku mereka The Startup Owner's Manual:
Panduan Langkah-demi-Langkah untuk
Membangun Perusahaan yang Hebat. Saya
telah memodifikasi definisi mereka dengan
elemen dari sebuah diskusi di mana Paul
Graham, pendiri Y Combinator membahas
startup yang didukung oleh Y Combinator. ↩

3. Keith H. Hammond, Michael Porter’s Big 3. Keith H. Hammond, Ide Besar Michael Porter.
Ideas. Accessed on Jun 20, 2015 at Diakses pada 20 Juni 2015 di
http://www.fastcompany.com/42485/mich http://www.fastcompany.com/42485/michael
ael-porters-big-ideas ↩ -porters-big-ideas ↩

4. It is not clear to me if the unbundling of
CraigsList arose from conscious choices
made by others observing the markets it
served, or if this is a phenomenon that has
only become obvious after the fact. ↩
4. Tidak jelas bagi saya apakah pemecahan
CraigsList muncul dari pilihan sadar yang
dibuat oleh orang lain mengamati pasar yang
dilayaninya, atau jika ini adalah fenomena
yang baru menjadi jelas setelah fakta. ↩

I am a co-founder of REFASHIOND Ventures, a venture fund that is being built

to invest in early-stage startups refashioning global supply chains. Before
REFASHIOND, I was a partner at Particle Ventures (FKA KEC Ventures) in New
York City, where I assessed and invested in early stage technology startups in
Supply Chain & Industrial Intelligence. Before Particle Ventures, I was the first
member of the team that launched KEC Ventures. It grew to become a firm
with $98M of AUM across 2 funds, and 51 investments. Prior to KEC Ventures,
I worked at Watson Wyatt, UBS AG, Lehman Brothers, and KEC Holdings
respectively - where I established the investing team in 2008. I hold a BA with a
double major in Mathematics and Physics from Connecticut College, and an
MBA with a specialization in Financial Instruments and Markets from NYU's
Leonard N. Stern School of Business. I am also also a CFA Institute
charterholder.