Anda di halaman 1dari 13

CHAPTER 6 : THE INTERNAL AUDIT

A. Internal Assessment
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan
organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap
perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu
kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap
perusahaan.
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi
kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
1. Relationships among the  functional areas of business
2. Management
3. Marketing
4. Finance/Acounting
5. Production/operation
6. Research and development
7. Computer information system
8. Human Resources

Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi, yang meliputi:
 Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi.
 Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan pendidikan maupun
masyarakat.
 Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta menjadikan
budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang berkesinambungan
(continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
 Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa
membedakan agama dan suku bangsa.
 Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.
The functions of finance/accounting comprise three decisions:
1. the investment decision : alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek-
proyek, produk, aset, dan divisi dari suatu organisasi
2. the financing decision : menentukan struktur modal terbaik bagi perusahaan dan meliputi
pemeriksaan berbagai metode dimana perusahaan dapat meningkatkan modal
3. the dividend decision : menentukan jumlah dana yang disimpan dalam suatu perusahaan
dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham

B. The Resource-Based View (RBV)


PENGERTIAN
 Berorientasi ke dalam
 Agar dapat bersaing, organisasi harus memiliki keunggulan sumber daya dan mampu
mengelolanya sebagai pembentuk keunggulan kompetitif.
 Langkah terpenting adalah menentukan sumber daya kunci yang potensial diantaranya
beragam sumber daya yang dimiliki sebagai upaya meraih keunggulan kompetitif.

Sumber Daya Kunci dalam RBV


1. Sumber daya semakin bernilai bila mampu mendukung kemampuan perusahaan
memenuhi kebutuhan pelanggan lebih baik dibandingkan dengan perusahaan pesaing.
2. Sumber daya tersebut tersedia dalam jumlah yang terbatas atau langka. Jika sebuah
sumber daya ketersediaannya tergolong langka, serta menjadi pusat bagi usaha
pemenuhan kebutuhan pelanggan, maka sumber daya tersebut lebih berharga karena
dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif.
3. Semakin banyak keuntungan yang menjadi milik perusahaan akibat pemanfaatan
sumber daya tertentu, maka semakin berharga sumber daya tersebut.
4. Daya tahan sumber daya (durability). Semakin lambat suatu sumber daya mengalami
depresiasi, semakin berharga sumber daya tersebut. Apalagi bila sumber daya yang
dapat mengalami apresiasi, seperti brand awareness, reputasi, dan budaya perusahaan.
C. Value Chain Analysis (VCA)
Konsep value chain (VC) memungkinkan perusahaan mendapatkan competitive
advantage melalui cost leadership, differentiation, atau keduanya. Untuk dapat mengerti
competitive advantage suatu perusahaan, tidak bisa perusahaan dilihat sebagai satu
keseluruhan, tetapi sebagai aktivitas-aktivitas yang saling berhubungan. Aktivitas-aktivitas
itu harus diselidiki secara sistematis bagaimana kinerja dan interaksinya.
Value chain perusahaan membentuk suatu hubungan aktivitas yang lebih besar yang
disebut value system. Value chain perusahaan berbeda-beda yang merefleksikan sejarah,
strategi, dan kesuksesan implementasinya. Dan tiap perusahaan mempunyai lingkup
kompetitif (competitive scope) yang berbeda-beda yang mencerminkan suatu sumber
potensi competitive advantage. Untuk memperoleh dan mempertahankan competitive
advantage tidak hanya tergantung value chain perusahaan tetapi bagaimana perusahaan
menyesuaikan dengan value system secara keseluruhan.

D. Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa  unit/bagian/organisasi
lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu
organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi
sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan. 

E. IFE Matrix
Matriks IFE adalah alat manajemen strategis untuk audit atau mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan dalam bidang fungsional bisnis. Tujuannya adalah untuk melihat kuat / lemahnya kondisi
internal suatu perusahaan. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-
Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.
Notes:
 Rating : Scorenya:
1 = Yang paling lemah (weakness)
2 = Lemah (weakness)
3 = Kuat (strength)
4 = Yang paling kuat (strength)

F. Balance Score Card


Balanced Scorecard merupakan alat evaluasi strategi. Ia menggunakan ukuran
kuantitatif dan kualitatif untuk mengevaluasi strategi.
Sebuah analisis Balanced Scorecard mengharuskan perusahaan untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini :
o Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai bersama
langkah-langkah seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi
proses operasional, dll?
o Seberapa baik perusahaan mempertahankan atau meningkatkan pada kompetensi
inti dan keunggulan kompetitif?
o Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?
Sebuah contoh dari Balanced Scorecard perusahaan memeriksa enam isu kunci
dalam mengevaluasi strategi nya: (1) pelanggan, (2) manajer / karyawan, (3) operasi /
proses, (4) masyarakat / tanggung jawab sosial, (5) etika bisnis / alami lingkungan, dan
(6) keuangan.
Bentuk dasar dari sebuah Balanced Scorecard mungkin berbeda untuk organisasi yang
berbeda.

G. Types of Strategies
1. Forward integration : melibatkan atau mendapatkan kepemilikan dan meningkatkan
kontrol atas distributor atau pengecer
2. Backward integration : strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol
pemasok suatu perusahaan
3. Horizontal integration : strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
pesaing suatu perusahaan
4. Market penetration strategy : berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk
produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar
5. Market development : melibatkan memperkenalkan produk atau jasa ini ke wilayah
geografis baru
6. Product development strategy : berupaya meningkatkan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa ini
7. Related diversification : rantai nilai memiliki cocok strategis kompetitif berharga lintas
bisnis
8. Unrelated diversification : rantai nilai sangat berbeda yang tidak ada hubungan lintas
bisnis kompetitif yang berharga ada
9. Retrenchment : terjadi ketika sebuah kelompok organisasi melalui biaya dan
pengurangan aset untuk membalikkan penurunan penjualan dan laba
10. Divestiture : Menjual divisi atau bagian dari organisasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis lebih lanjut dan
investasi
11. Liquidation : menjual semua aset perusahaan, di bagian, untuk layak nyata mereka,
dapat menjadi strategi emosional sulit
Chapter 7 : The External Audit
A. PENGERTIAN AUDIT EKSTERNAL
Audit eksternal / environmental scanning / industy analysis menekankan pada identifikasi dan evaluasi
tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan seperti meningkatnya persaingan, pergeseran
populasi, naiknya jumlah masyarakat berusia tua dan fluktuasi pasar saham.
Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga
manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari
dampak ancaman.
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat
memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari dengan mengidentifikasi variabel kunci yang
menawarkan respons yang dapat dijalankan.

B. PROSES MELAKUKAN AUDIT EKSTERNAL


o Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan
karyawan.
o Mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi,
sosial, budaya, dan teknologi dari berbagai sumber.
o Menganalisis dan mengidentifikasi informasi untuk mengetahui peluang dan ancaman
perusahaan.
          
C. KEKUATAN-KEKUATAN EKSTERNAL UTAMA
 Kekuatan ekonomi (Economic Forces)
Co: Ketersediaan kredit, tingkat pendapatan, tingkat suku bunga, tingkat inflasi, pola
konsumsi, tren pengangguran, tren pasar saham, kondisi perekonomian, tarif pajak,
kebijakan organisasi ekonomi.
 Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan (Social, Cultur, Demographic, and
Natural Environment Forces)
Co: tingkat harapan hidup, PKPT, kebiasaan belanja, kebiasaan investasi, tingkat
pendidikan, peraturan pemerintah, tanggung jawab sosial, polusi lingkungan.
 Kekuatan politik, pemerintahan, dan hokum (Political, Govermental, and Legal Forces)
Co: regulasi pemrintah, perubahan UU, tarif khusus, subsidi pemerintah, situasi politik,
situasi dan kondisi pemilih dalam pemilu.
 Kekuatan teknologi (Technological Forces)
Co: internet, inovasi alat produksi, pembaharuan sistem informasi, e-commerce.
 Kekuatan kompetitif (Competitive Forces)
Co: keunggulan dalam persaingan, kekuatan adaptasi pasar.

D. The Five-Forces Model of Competition

1. Ancaman dari pendatang baru ( threat of new entrants )


Pendatang baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada, karena
menghasilkan kapasitas produksi tambahan, dimana kapasitas tambahan ini akan
menekan agar biaya bagi pembeli rendah, yang mengakibatkan turunnya penjualan dan
laba bagi perusahaan yang ada dalam industri tersebut. Seringkali pendatang baru
memiliki sumber daya dalam jumlah besar dan memiliki kemauan yang kuat untuk
memperoleh pangsa pasar.
2. Ancaman dari produk pengganti ( threat of substitute products )
Apabila harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut akan lebih murah/rendah dan
mutu serta kemampuan kinerja produk pengganti tersebut sama atau melebihi dari
produk sebelumnya.
3. Kekuatan tawar-menawar dari pemasok ( bargaining power of suppliers )
Pemasok merupakan ancaman serius bagi perusahaan-perusahaan, jika berintegrasi ke
depan ke arah industri pembeli. Misalnya, produsen pakaian yang memilih untuk
membuka toko pakaian sendiri, sehingga menjadi ancaman bagi toko pakaian yang lain,
terutama bagi toko yang dulu membeli pakaian dari produsen tersebut.
4. Kekuatan tawar-menawar dari pembeli ( bargaining power of buyers )
Dimana pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin. Hal ini
mengakibatkan industri dapat memperoleh pengembalian ( laba ) serendah mungkin.
Pembeli akan menuntut kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik serta harga
yang murah, dimana hal ini mendorong persaingan antar perusahaan dalam suatu
industri.
5. Persaingan kompetitif di antara anggota industri (rivalry among competitive firms )
Dimana perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya
saing strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut, menuntut keberhasilan
yang relatif terhadap para pesaing, dengan demikian persaingan yang terjadi antara
perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan
merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk
meningkatkan posisi pasar mereka. Karena perusahaan-perusahaan dalam industri
bergantung satu sama lain, tindakan satu perusahaan seringkali mengundang reaksi dari
pesaingnya.

E. EFE Matrix Steps


Matriks Evaluasi Faktor Eksternal atau EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk
merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
Notes:
 Yang dimasukkan ke dalam matrix : pilih yang utama dan penting (faktornya)
 Opportunities (+) : Yang tumbuh dan berkembang (peluang)
 Threats (-) : Yang tidak dapat memajukan (ancaman)
 Weight : Nilai sesuai dengan factor yang paling penting dan berpengaruh
Total harus 1 atau 100%
 Rating : Berdasarlan efektivitas strategi perusahaan, nilainya sesuai dengan kondisi
perusahaan.
Score:
1. respon buruk
2. respon rata-rata (biasa)
3. respon rata-rata (biasa)
4. respon lebih unggul
 Weighted Score : 2.5 adalah total rata rata industry
<2,5 : tidak responsive terhadap factor factor peluaang dan ancaman
>2,5 : Mampu memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman yang ada.
Respon cukup baik terhadap factor factor tersebut.

Weight X Rating = Weighted Score

F. Competitive Profile Matrix (CPM)


CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan.

Notes:
 Critical Success Factors : Faktor utama yang penting untuk perbandingan perusahaan
 Weight : Nilai sesuai dengan factor yang paling penting dan berpengaruh
Total harus 1 atau 100%
 Rating : Scorenya:
1 = Yang paling lemah (weakness)
2 = Lemah (weakness)
3 = Kuat (strength)
4 = Yang paling kuat (strength)

Terdapat beberapa perbedaan utama antara EFE Matrix dengan CPM

EFE Matrix CPM


1.    Faktor-faktor keberhasilan hanya
1.    Faktor-faktor keberhasilan lebih
mencakup data spesifik atau luas, karena tidak mencakup data
faktual dan hanya berfokus pada spesifik atau faktual dan mungkin
isu-isu internal. berfokus pada isu-isu internal.
2.    Faktor-faktor keberhasilan  penting
2.    Faktor-faktor keberhasilan  penting
yang dikelompokkan menjadi yang tidak dikelompokkan menjadi
peluang dan ancaman. peluang dan ancaman.
3.     Peringkat dan skor bobot total
3.    Peringkat dan skor bobot total
perusahaan-perusahaan pesaing perusahaan-perusahaan pesaing
tidak dibandingkan dengan dapat dibandingkan dengan
perusahaan sampel. perusahaan sampel.