(BAGIAN 1)

1991, Vol. 17, Na 1,99-120

Sumber Daya Perusahaan dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Jay Barney

Universitas A&M Texas

Memahami sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan telah menjadi area utama penelitian
dalam manajemen strategis. Berdasarkan asumsi bahwa sumber daya strategis terdistribusi
secara heterogen di seluruh perusahaan dan bahwa perbedaan ini stabil dari waktu ke waktu,
artikel ini menguji hubungan antara sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif
berkelanjutan. Empat indikator empiris dari potensi perusahaan untuk menghasilkan nilai
keunggulan kompetitif berkelanjutan, kepercayaan langka, imitabilitas, dan substitusi dibahas.
Model ini diterapkan dengan menganalisis potensi beberapa sumber daya perusahaan untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Artikel ini diakhiri dengan menguji
implikasi model sumber daya perusahaan dari keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk
disiplin bisnis lainnya.

Memahami sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk perusahaan telah menjadi

area utama penelitian di bidang manajemen strategis (Porter, 1985; Rumelt , 1984) Sejak 1960-
an, kerangka kerja pengorganisasian tunggal telah digunakan untuk menyusun sebagian besar
penelitian ini (Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Hofer & Schendel, 1978) Kerangka kerja ini,
dirangkum dalam Gambar Satu, menunjukkan bahwa perusahaan memperoleh berkelanjutan
keunggulan kompetitif dengan menerapkan strategi yang mengeksploitasi kekuatan internal
mereka, melalui menanggapi peluang lingkungan, sambil menetralkan ancaman eksternal dan
menghindari kelemahan internal. Sebagian besar penelitian tentang sumber keunggulan
kompetitif berkelanjutan berfokus pada mengisolasi peluang dan ancaman perusahaan (Porter,
1980, 1985), menjelaskan kekuatan dan kelemahannya (Hofer & Schendel, 1978; Penrose, 1958;
Stinchcombe, 1965), atau menganalisis bagaimana ini dicocokkan untuk memilih strategi.

Meskipun kedua analisis internal tentang kekuatan dan kelemahan organisasi.

___________

Diskusi dengan anggota Grup Manajemen Strategis di Universitas A&M Texas, termasuk
Mike Hitt, Tom Turk, Bob Hoskisson, Barry Baysinger, dan Abby McWilliams, telah membantu
dalam pengembangan ide-ide ini. Dasar-dasar argumen dipresentasikan dan dibahas pada
Konferensi Wharton tahunan kedua tentang Models of Strategic Choice. Diskusi dengan
Raphael Amit, Birger Wernerfelt, Michael Porter, David Teece, Dick Rumelt, Margie Petroff,

1
Connie Helfat, Sid Winter, dan Garth Saloner memiliki dampak signifikan pada ide-ide yang
dikembangkan di sini. Saya terutama ingin berterima kasih kepada Cynthia Montgomery karena
meyakinkan saya untuk menulis artikel ini.

Alamat semua korespondensi dengan Jay B. Barney, Departemen Manajemen, Texas

A&M University, College Station, TX 77843.

(Internal Analisis, Kekuatan, Peluang, Ancaman, Kelemahan, MODEL LINGKUNGAN,

MODEL KEUNGGULAN SUMBER DAYA PERSAINGAN MODEL.)

(GAMBAR )

Gambar Satu. Hubungan antara analisis tradisional "kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman",

model berbasis sumber, dan model daya tarik industri.

dan analisis eksternal terhadap peluang dan ancaman telah mendapat perhatian dalam literatur,
karya terbaru cenderung berfokus terutama pada menganalisis peluang dan ancaman perusahaan
dalam lingkungan kompetitifnya (Lamb, 1984). Seperti dicontohkan oleh penelitian oleh Porter
dan rekan-rekannya (Caves & Porter, 1977; Porter, 1980, 1985) karya ini telah berusaha untuk
menggambarkan kondisi lingkungan yang mendukung tingkat tinggi kinerja perusahaan. Porter
(1980) "model lima kekuatan," misalnya, menggambarkan atribut dari suatu industri yang
menarik dan dengan demikian menunjukkan bahwa peluang akan lebih besar, dan ancaman lebih
sedikit, dalam jenis industri ini.

Untuk membantu memfokuskan analisis dampak lingkungan perusahaan pada posisi

kompetitifnya, banyak dari jenis penelitian strategis ini telah menempatkan sedikit penekanan
pada dampak atribut perusahaan istimewa pada posisi kompetitif perusahaan (Porter, 1990).
Secara implisit, karya ini telah mengadopsi dua asumsi penyederhanaan. Pertama, model
lingkungan dari keunggulan kompetitif ini berasumsi bahwa perusahaan dalam suatu industri
(atau perusahaan dalam kelompok strategis) identik dalam hal sumber daya yang relevan secara
strategis yang mereka kontrol dan strategi yang mereka kejar (Porter, 1981; Rumelt, 1984;
Scherer, 1980). Kedua, model ini mengasumsikan bahwa seandainya heterogenitas sumber daya
berkembang dalam suatu industri atau kelompok (mungkin melalui entri baru), bahwa
heterogenitas ini akan berumur pendek karena sumber daya yang digunakan perusahaan untuk
menerapkan strategi mereka sangat mobile (yaitu, mereka dapat dibeli dan dijual di pasar faktor)
(Barney, 1986a; Hirshleifer, 1980)

Ada sedikit keraguan bahwa dua asumsi ini telah sangat bermanfaat dalam
mengklarifikasi pemahaman kita tentang dampak lingkungan perusahaan terhadap kinerja.
2
Namun, pandangan berbasis sumber daya dari keunggulan kompetitif, karena mengkaji
demikian,

____

misalnya, Porter (1980) menunjukkan bahwa perusahaan harus menganalisis lingkungan

kompetitif mereka, memilih strategi mereka, dan kemudian memperoleh sumber daya yang
diperlukan untuk menerapkan strategi mereka. Perusahaan diasumsikan memiliki sumber daya
yang sama untuk menerapkan strategi ini atau memiliki akses yang sama ke sumber daya ini.
Baru-baru ini, Porter (1985) telah memperkenalkan bahasa untuk membahas kemungkinan
atribut organisasi internal yang dapat mempengaruhi keunggulan kompetitif. Hubungan antara
logika "rantai nilai" ini dan pandangan berbasis sumber daya perusahaan diperiksa di bawah ini.

hubungan antara ipteFmatshanasteTiRtis sebuah firma ABDnerfaramance, jelas tidak

dapat membangun atas asumsi yang sama. Asumsi-asumsi ini secara efektif menghilangkan
heterogenitas dan imobilitas sumber daya perusahaan sebagai kemungkinan sumber keunggulan
kompetitif (Penrose, 1958; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984, 1989). Pandangan berbasis sumber
daya perusahaan menggantikan dua asumsi alternatif dalam menganalisis sumber keunggulan
kompetitif. Pertama, model ini mengasumsikan bahwa perusahaan dalam suatu industri (atau
kelompok) mungkin heterogen sehubungan dengan sumber daya strategis yang mereka kontrol.
Kedua, model ini mengasumsikan bahwa sumber daya ini mungkin tidak bergerak sempurna di
seluruh perusahaan, dan dengan demikian heterogenitas dapat tahan lama. Model berbasis
sumber daya perusahaan meneliti implikasi dari dua asumsi ini untuk analisis sumber
keunggulan kompetitif berkelanjutan.

Artikel ini dimulai dengan mendefinisikan beberapa istilah kunci, dan kemudian
memeriksa peran sumber daya perusahaan yang unik dan tidak bergerak dalam menciptakan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Selanjutnya, kerangka kerja untuk mengevaluasi
apakah sumber daya perusahaan tertentu dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan dikembangkan. Sebagai contoh bagaimana kerangka kerja ini dapat diterapkan,
digunakan dalam analisis implikasi kompetitif dari beberapa sumber daya yang orang lain telah
menyarankan mungkin sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan. Artikel ini diakhiri dengan
menggambarkan hubungan antara model berbasis sumber daya ini keunggulan kompetitif
berkelanjutan dan disiplin bisnis lainnya.

Menentukan Konsep Kunci

Untuk menghindari kemungkinan kebingungan, tiga konsep yang merupakan inti dari
perspektif yang dikembangkan dalam artikel ini didefinisikan dalam bagian ini. Konsep-konsep
ini adalah sumber daya perusahaan, keunggulan kompetitif, dan keunggulan kompetitif
berkelanjutan.

3
Sumber Daya Perusahaan

Dalam artikel ini, sumber daya perusahaan mencakup semua aset, kemampuan, proses
organisasi, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan, dll. Yang dikendalikan oleh perusahaan
yang memungkinkan perusahaan untuk menyusun dan menerapkan strategi yang meningkatkan
efisiensi dan efektivitasnya. (Daft, 1983) Dalam bahasa analisis strategis tradisional, sumber
daya perusahaan adalah kekuatan yang dapat digunakan perusahaan untuk memahami dan
menerapkan strategi mereka (Learned, Christensen, Andrews, & Guth, 1969; Porter, 1981)

Berbagai penulis telah menghasilkan daftar atribut perusahaan yang memungkinkan

perusahaan memahami dan menerapkan strategi penciptaan nilai (Hitt & Irlandia, 1986;
Thompson & Strickland, 1987) Untuk tujuan diskusi ini, berbagai sumber daya perusahaan yang
mungkin dapat dengan mudah diklasifikasikan ke dalam tiga kategori: fisik - Sumber daya
modal ical (Williamson, 1975), sumber daya modal manusia (Becker, 1964), dan sumber daya
modal organisasi (Tomer, 1987). Sumber daya modal fisik termasuk teknologi fisik yang
digunakan dalam suatu perusahaan, pabrik dan peralatan perusahaan, lokasi geografisnya, dan
aksesnya ke bahan baku. Sumber daya modal manusia meliputi pelatihan, pengalaman,
penilaian, kecerdasan, hubungan, dan wawasan manajer dan pekerja individu dalam suatu
perusahaan. Sumber daya modal organisasi meliputi struktur pelaporan formal perusahaan,
perencanaan formal dan informal, sistem pengendalian, dan koordinasi, serta hubungan informal
di antara kelompok-kelompok dalam perusahaan dan antara perusahaan dan orang-orang di
lingkungannya.

---------

Tentu saja, bukan alasnestsekafimkahsiGRLeital, modal manusia, dan modal organisasi

adalah sumber daya yang relevan secara strategis. Beberapa dari perhatian perusahaan ini dapat
mencegah perusahaan untuk memahami dan menerapkan strategi yang berharga (Barney,
1986b). Orang lain dapat mengarahkan perusahaan untuk memahami dan menerapkan strategi
yang mengurangi efektivitas dan efisiensinya. Yang lain mungkin tidak memiliki dampak pada
proses strategi perusahaan. Namun, atribut modal fisik, manusia, dan organisasi perusahaan
yang memungkinkan perusahaan untuk menyusun dan menerapkan strategi yang meningkatkan
efisiensi dan efektivitasnya, untuk tujuan diskusi ini, sumber daya perusahaan (Wernerfelt, 1984)
Tujuan artikel ini adalah untuk menentukan kondisi di mana sumber daya perusahaan tersebut
dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk perusahaan.

Keunggulan Kompetitif dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Dalam artikel ini, suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika
menerapkan strategi penciptaan nilai yang tidak secara bersamaan diimplementasikan oleh
4
pesaing saat ini atau yang potensial. Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan ketika menerapkan strategi penciptaan nilai yang tidak secara
simultan diimplementasikan oleh pesaing saat ini atau yang potensial dan ketika perusahaan-
perusahaan lain ini tidak dapat menduplikasi manfaat dari strategi ini. Kedua definisi ini
memerlukan beberapa diskusi.

Pertama, definisi-definisi ini tidak berfokus secara eksklusif pada posisi kompetitif
perusahaan dibandingkan perusahaan yang sudah beroperasi di industrinya. Melainkan,
mengikuti Baumol, Panzar, dan Willig (1982), persaingan perusahaan diasumsikan tidak hanya
mencakup semua pesaing saat ini, tetapi juga pesaing potensial yang siap memasuki industri di
masa mendatang. Dengan demikian, sebuah perusahaan yang menikmati keunggulan kompetitif
atau keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah menerapkan strategi yang tidak secara
bersamaan diimplementasikan oleh salah satu pesaing saat ini atau yang potensial (Barney,
McWilliams, & Turk, 1989)

Kedua, definisi keunggulan kompetitif berkelanjutan diadopsi di sini tidak tergantung

pada periode waktu kalender di mana perusahaan menikmati keunggulan kompetitif. Beberapa
penulis telah menyarankan bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan hanyalah
keunggulan kompetitif yang berlangsung lama dalam periode kalender (Jacobsen, 1988; Porter,
1985). Meskipun pemahaman tentang bagaimana perusahaan dapat membuat keunggulan
kompetitif bertahan dalam periode waktu kalender yang lebih lama adalah masalah penelitian
yang penting, konsep keunggulan kompetitif berkelanjutan yang digunakan dalam artikel ini
tidak merujuk pada periode waktu kalender di mana perusahaan menikmati keunggulan
kompetitif.

Sebaliknya, apakah keunggulan kompetitif dipertahankan atau tidak bergantung pada

kemungkinan duplikasi kompetitif. Mengikuti Lippman dan Rumelt (1982) dan Rumelt (1984),
keunggulan kompetitif dipertahankan hanya jika terus ada setelah upaya untuk menduplikasi
bahwa keunggulan telah berhenti. Dalam pengertian ini, definisi keunggulan kompetitif
berkelanjutan ini adalah definisi kesetimbangan (Hirshleifer, 1982)

Secara teoritis, definisi kesetimbangan keunggulan kompetitif berkelanjutan ini memiliki

beberapa keunggulan, tidak terkecuali bahwa ia menghindari masalah yang sulit menentukan
berapa banyak waktu kalender. perusahaan di industri yang berbeda harus memiliki keunggulan
kompetitif dalam FerdesafosehoKeladvaatagestardipertahankan. "Secara empiris, keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dapat, secara rata-rata, bertahan selama periode waktu yang
panjang. Namun, bukan pada periode waktu kalender ini yang menentukan keberadaan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, tetapi ketidakmampuan pesaing saat ini dan
potensial untuk menduplikasi strategi yang membuat keunggulan kompetitif tetap dipertahankan.

Akhirnya, keunggulan kompetitif dipertahankan tidak menyiratkan bahwa itu akan

"bertahan selamanya." Ini hanya menunjukkan bahwa itu tidak akan bersaing. melalui upaya

5
penggandaan perusahaan lain. Perubahan yang tidak terduga dalam struktur ekonomi suatu
industri dapat menjadikan apa yang, pada suatu waktu, menjadi sumber keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan, tidak lagi bernilai bagi perusahaan, dan dengan demikian bukan sumber
persaingan revolusi struktural dalam industri yang disebut "Schumpeterian Shocks" oleh
beberapa penulis (Barney, 1986c; Rumelt & Wensley, 1981; Schumpeter, 1934, 1950) –
menentukan atribut perusahaan mana yang merupakan sumber daya dan mana yang tidak.
Beberapa sumber daya ini, pada gilirannya, mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan dalam struktur industri yang baru didefinisikan (Barney, 1986c) Namun, apa yang
sumber daya dalam pengaturan industri sebelumnya mungkin kelemahan, atau hanya tidak
relevan, dalam suatu pengaturan industri baru. Perusahaan yang menikmati keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dapat mengalami perubahan besar dalam struktur kompetisi ini,
dan mungkin melihat keunggulan kompetitifnya dihilangkan oleh perubahan tersebut. Namun,
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak dibatalkan melalui perusahaan yang bersaing
menduplikasi manfaat dari keunggulan kompetitif tersebut.

(BAGIAN 2)
Persaingan dengan Sumber Daya Seluler yang Homogen dan Sempurna

Dipersenjatai dengan definisi-definisi ini, sekarang dimungkinkan untuk mengeksplorasi

dampak heterogenitas sumber daya dan imobilitas terhadap keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Ini dilakukan dengan memeriksa sifat persaingan ketika sumber daya perusahaan
benar-benar homogen dan bergerak.

Dalam analisis ini, tidak disarankan bahwa ada industri di mana atribut homogenitas dan
mobilitas sempurna ada. Meskipun ini pada akhirnya merupakan pertanyaan empiris, tampaknya
masuk akal untuk berharap bahwa sebagian besar industri akan dikarakterisasi oleh setidaknya
beberapa derajat heterogenitas sumber daya dan imobilitas (Barney & Hoskisson, 1989). Jadi,
daripada membuat pernyataan bahwa sumber daya perusahaan adalah homogen dan bergerak,
tujuan analisis ini adalah untuk memeriksa kemungkinan menemukan sumber keunggulan
kompetitif berkelanjutan dalam kondisi ini. Tidak mengherankan, dikatakan bahwa perusahaan,
secara umum, tidak dapat berharap untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan ketika sumber daya strategis didistribusikan secara merata di semua perusahaan
yang bersaing dan sangat mobile. Kesimpulan ini menunjukkan bahwa pencarian sumber
keunggulan kompetitif berkelanjutan harus fokus pada heterogenitas dan imobilitas sumber daya
perusahaan.

Homogenitas Sumber Daya dan Mobilitas dan Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan

Bayangkan sebuah industri di mana perusahaan memiliki sumber daya yang persis sama.
Kondisi ini menunjukkan bahwa semua perusahaan memiliki jumlah dan jenis modal fisik,
manusia, dan organisasi yang sama secara strategis. Apakah ada strategi yang dapat dipahami

6
dan diimplementasikan oleh salah satu dari perusahaan-perusahaan ini yang juga tidak bisa
menjadi memahami dan seandainya ingin tahu industri ini? -Jawaban pertanyaan ini pasti tidak.
Konsepsi dan implementasi strategi menerapkan berbagai sumber daya perusahaan (Barney,
1986a; Hatten & Hatten, 1987; Wernerfelt, 1984). Bahwa satu perusahaan dalam industri yang
dihuni oleh perusahaan identik memiliki sumber daya untuk menyusun dan menerapkan strategi
berarti bahwa perusahaan-perusahaan lain, karena mereka memiliki sumber daya yang sama,
juga dapat memahami dan menerapkan strategi ini. Karena perusahaan-perusahaan ini
menerapkan strategi yang sama, mereka semua akan meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya
dengan cara yang sama, dan pada tingkat yang sama. Dengan demikian, dalam industri semacam
ini, tidak mungkin bagi perusahaan untuk menikmati keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Homogenitas Sumber Daya dan Mobilitas dan Keuntungan First-Mover

Satu keberatan terhadap kesimpulan ini menyangkut apa yang disebut "first mover
advantage" (Lieberman & Montgomery, 1988). Dalam beberapa keadaan, perusahaan pertama
dalam industri yang menerapkan strategi dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dibandingkan perusahaan lain. Perusahaan-perusahaan ini dapat memperoleh
akses ke saluran distribusi, mengembangkan niat baik dengan pelanggan, atau mengembangkan
reputasi positif, semua sebelum perusahaan yang mengimplementasikan strategi mereka nanti.
Dengan demikian, perusahaan yang bergerak pertama dapat memperoleh keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.

Namun, setelah refleksi, tampak jelas bahwa jika perusahaan pesaing identik dalam
sumber daya yang mereka kendalikan, tidak mungkin bagi satu perusahaan untuk memperoleh
keunggulan kompetitif dari pemindahan pertama. Untuk menjadi penggerak pertama dengan
menerapkan strategi sebelum perusahaan pesaing, perusahaan tertentu harus memiliki wawasan
tentang peluang yang terkait dengan penerapan strategi yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain
di industri, atau dengan perusahaan yang berpotensi masuk (Lieberman & Montgomery , 1988).
Sumber daya perusahaan yang unik ini (informasi tentang suatu peluang) memungkinkan
perusahaan yang lebih baik untuk menerapkan strateginya sebelum yang lain. Namun, menurut
definisi, tidak ada sumber daya perusahaan yang unik dalam industri semacam ini. Jika satu
perusahaan dalam jenis industri ini mampu memahami dan menerapkan strategi, maka semua
perusahaan lain juga akan dapat memahami dan menerapkan strategi itu, dan strategi ini akan
dipahami dan diimplementasikan secara paralel, ketika perusahaan yang identik menjadi
menyadari peluang yang sama dan mengeksploitasi peluang itu dengan cara yang sama.

Tidak disarankan bahwa tidak akan pernah ada keuntungan penggerak pertama dalam
industri. Disarankan bahwa agar ada keuntungan penggerak pertama, perusahaan dalam industri
harus heterogen dalam hal sumber daya yang mereka kendalikan.

Homogenitas Sumber Daya dan Mobilitas dan Hambatan Masuk / Mobilitas

7
 Keberatan kedua terhadap kesimpulan bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
tidak dapat ada ketika sumber daya perusahaan dalam suatu industri homogen sempurna dan
mobile berkaitan dengan keberadaan "hambatan untuk masuk" (Bain, 1956), atau lebih umum -
sekutu, "hambatan mobilitas" (Caves & Porter, 1977). Argumen di sini adalah bahwa bahkan jika
perusahaan dalam suatu industri (kelompok) sangat homogen, jika ada hambatan masuk atau
mobilitas yang kuat, perusahaan ini mungkin dapat memperoleh keunggulan kompetitif
berkelanjutan perusahaan vis-a-vis yang tidak berada dalam industri mereka (kelompok).
Keunggulan kompetitif berkelanjutan ini akan tercermin dalam kinerja ekonomi normal di atas
untuk perusahaan-perusahaan yang dilindungi oleh penghalang masuk atau mobilitas (Porter,
1980)

----------
Namun, dari sudut pandang lainNstanieratoratkyKonsibilitas mobilitas hanya
dimungkinkan jika perusahaan saat ini dan yang berpotensi bersaing heterogen dalam hal sumber
daya yang mereka kendalikan dan jika sumber daya ini tidak bergerak sempurna (Barney,
McWilliams, Turk, 1989) Persyaratan heterogenitas adalah terbukti dengan sendirinya. Agar
hambatan masuk atau mobilitas ada, perusahaan yang dilindungi oleh hambatan ini harus
menerapkan strategi yang berbeda dari perusahaan yang ingin memasuki area persaingan yang
dilindungi ini. Perusahaan yang dilarang masuk tidak dapat menerapkan strategi yang sama
dengan perusahaan dalam industri atau grup. Karena implementasi strategi memerlukan
penerapan sumber daya perusahaan, ketidakmampuan perusahaan yang berusaha memasuki
suatu industri atau kelompok untuk menerapkan strategi yang sama dengan perusahaan dalam
industri atau kelompok tersebut menunjukkan bahwa perusahaan yang ingin masuk tidak boleh
memiliki yang sama. sumber daya yang secara relevan relevan sebagai perusahaan dalam
industri atau kelompok. Dengan demikian, hambatan untuk masuk dan mobilitas hanya ada
ketika perusahaan pesaing heterogen dalam hal sumber daya yang relevan secara strategis yang
mereka kendalikan. Memang, ini adalah definisi kelompok strategis yang disarankan oleh
McGee dan Thomas (1986)

Persyaratan bahwa sumber daya perusahaan tidak bergerak agar hambatan untuk masuk
atau mobilitas ada juga jelas. Jika sumber daya perusahaan benar-benar bergerak, maka setiap
sumber daya yang memungkinkan beberapa perusahaan untuk menerapkan strategi yang
dilindungi oleh masuk atau hambatan mobilitas dapat dengan mudah diperoleh oleh perusahaan
yang ingin memasuki industri atau kelompok ini. Setelah sumber daya ini diperoleh, strategi
yang dimaksud dapat disusun dan diimplementasikan dengan cara yang sama seperti yang
dilakukan oleh perusahaan lain dan menerapkan strategi mereka. Dengan demikian, strategi-
strategi ini bukanlah sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Sekali lagi, tidak disarankan bahwa hambatan masuk atau mobilitas tidak ada. Namun,
disarankan bahwa hambatan ini hanya menjadi sumber keunggulan kompetitif yang

8
berkelanjutan ketika sumber daya perusahaan tidak terdistribusi secara homogen di seluruh
perusahaan yang bersaing dan ketika sumber daya ini tidak dengan mudah digunakan.

Penelitian yang berfokus pada dampak peluang dan ancaman dalam lingkungan
perusahaan pada keunggulan kompetitif telah mengakui keterbatasan yang melekat dalam
menganalisis keunggulan kompetitif dengan asumsi bahwa sumber daya perusahaan terdistribusi
secara homogen dan sangat mobile. Dalam karya terbarunya, Porter (1985) memperkenalkan
konsep rantai nilai untuk membantu manajer dalam mengisolasi potensi keuntungan berbasis
sumber daya untuk perusahaan mereka. Pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan yang
dikembangkan di sini hanya mendorong logika rantai nilai ini lebih lanjut, dengan memeriksa
atribut yang harus dimiliki sumber daya oleh analisis rantai nilai untuk menjadi sumber
keunggulan kompetitif berkelanjutan (Porter, 1990).

Sumber Daya Perusahaan dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Sejauh ini, telah disarankan bahwa untuk memahami sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan, perlu untuk membangun model teoritis yang dimulai dengan asumsi bahwa
sumber daya perusahaan mungkin heterogen dan tidak bergerak Tentu saja, tidak semua sumber
daya perusahaan memegang potensi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Untuk memiliki
potensi ini, sumber daya perusahaan harus memiliki empat atribut: (a) itu harus berharga, dalam
arti bahwa ia mengeksploitasi peluang dan / atau menetralisir ancaman di lingkungan
perusahaan, (b) itu harus langka di antara arus perusahaan dan potensi petisi, (c) itu
musRbeiaipBefecihjalanitablterikadr (d) there tidak bisa menjadi pengganti yang setara secara
strategis untuk sumber daya ini yang berharga tetapi tidak jarang atau tidak dapat ditiru secara
sempurna. Atribut sumber daya perusahaan ini dapat dianggap sebagai indikator empiris
bagaimana heterogen dan tidak bergeraknya suatu mobil sumber daya perusahaan adalah dan
dengan demikian seberapa berguna sumber daya ini untuk menghasilkan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Masing-masing atribut dari sumber daya perusahaan dibahas secara lebih
rinci di bawah ini.

Sumber Daya yang Berharga

Sumber daya perusahaan hanya dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif atau
keunggulan kompetitif berkelanjutan ketika mereka berharga. Seperti yang disarankan
sebelumnya, sumber daya berharga ketika mereka memungkinkan perusahaan untuk menyusun
atau menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya. Model tradisional
"kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman" model kinerja perusahaan menunjukkan bahwa
perusahaan dapat meningkatkan kinerja mereka hanya ketika strategi mereka mengeksploitasi
peluang mengikat atau menetralisir ancaman. Atribut perusahaan mungkin memiliki
karakteristik lain yang dapat memenuhi syarat mereka sebagai sumber keunggulan kompetitif
(misalnya, kelangkaan, tak dapat ditiru, non-substitusi) tetapi atribut ini hanya menjadi sumber

9
daya ketika mereka mengeksploitasi peluang atau menetralisir ancaman di lingkungan
perusahaan.

Atribut perusahaan itu harus berharga agar dapat dipertimbangkan sumber daya (dan
dengan demikian sebagai sumber yang mungkin dari keunggulan kompetitif berkelanjutan)
menunjuk pada saling melengkapi yang penting antara model lingkungan dari keunggulan
kompetitif dan model berbasis sumber daya. Model lingkungan ini membantu mengisolasi
atribut perusahaan yang mengeksploitasi peluang dan / atau menetralisir ancaman, dan dengan
demikian menentukan atribut perusahaan mana yang dapat dianggap sebagai sumber daya.
Model berbasis sumber daya kemudian menyarankan karakteristik tambahan apa yang harus
dimiliki oleh sumber daya ini jika ingin menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.

Sumber Daya Langka

Menurut definisi, sumber daya perusahaan yang berharga yang dimiliki oleh sejumlah
besar perusahaan yang bersaing atau berpotensi bersaing tidak dapat menjadi sumber keuntungan
kompetitif atau keunggulan kompetitif berkelanjutan. Sebuah perusahaan menikmati keunggulan
kompetitif ketika menerapkan strategi penciptaan nilai yang tidak secara simultan
diimplementasikan oleh sejumlah besar perusahaan lain. Jika sumber daya perusahaan tertentu
yang berharga dimiliki oleh sejumlah besar perusahaan, maka masing-masing perusahaan ini
memiliki kemampuan untuk mengeksploitasi sumber daya itu dengan cara yang sama, sehingga
menerapkan strategi bersama yang tidak memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan
mana pun.

Analisis yang sama berlaku untuk kumpulan sumber daya perusahaan yang berharga
yang digunakan untuk menerima dan menerapkan strategi. Beberapa strategi memerlukan
campuran khusus dari modal fisik, modal manusia, dan sumber daya modal organisasi untuk
diterapkan. Satu sumber daya perusahaan yang diperlukan dalam implementasi hampir semua
strategi adalah bakat manajerial (Hambrick, 1987) Jika kumpulan khusus sumber daya
perusahaan ini tidak jarang, maka sejumlah besar perusahaan akan dapat memahami dan
menerapkan strategi yang dimaksud, dan ini strategi tidak akan menjadi sumber keunggulan
kompetitif, meskipun sumber daya yang dimaksud mungkin berharga.

Mengamati bahwa keunggulan kompetitif (berkelanjutan atau sebaliknya) hanya

bertambah bagi perusahaan yang memiliki sumber daya yang langka dan berharga tidak berarti
mengabaikan sumber daya perusahaan yang umum (yaitu, tidak jarang) sebagai tidak penting.
Sebaliknya, sumber daya perusahaan yang berharga tetapi umum ini dapat membantu-
memastikan-perusahaan-suraiyabnben khelafe FBekited, tg-menciptakan persaingan ----
kompetitif dalam industri (Barney, 1989a). Di bawah kondisi paritas kompetitif, meskipun tidak
ada perusahaan yang memperoleh keunggulan kompetitif, perusahaan memang meningkatkan
kemungkinan mereka untuk bertahan hidup secara ekonomi (McKelvey, 1980; Porter, 1980).

10
 Betapa jarang sumber daya perusahaan yang berharga harus memiliki potensi untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif adalah pertanyaan yang sulit. Tidak sulit untuk melihat
bahwa jika sumber daya perusahaan yang berharga benar-benar unik di antara seperangkat
perusahaan yang bersaing dan berpotensi bersaing, sumber daya tersebut akan menghasilkan
setidaknya keunggulan kompetitif dan mungkin memiliki potensi untuk menghasilkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Namun, dimungkinkan bagi sejumlah kecil
perusahaan dalam suatu industri untuk memiliki sumber daya berharga tertentu dan masih
menghasilkan keunggulan kompetitif. Secara umum, selama jumlah perusahaan yang memiliki
sumber daya berharga tertentu (atau setumpuk sumber daya berharga) kurang dari jumlah
perusahaan yang diperlukan untuk menghasilkan dinamika persaingan sempurna dalam suatu
industri (Hirshleifer, 1980), sumber daya itu memiliki potensi menghasilkan keunggulan
kompetitif.

(BAGIAN 3)

Sumber Daya yang Tidak Sempurna

Tidak Sulit untuk melihat bahwa sumber daya organisasi yang berharga dan langka
mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif. Memang, perusahaan dengan sumber daya
seperti itu akan sering menjadi inovator strategis, karena mereka akan dapat memahami dan
terlibat dalam strategi yang tidak dapat dipahami, atau diimplementasikan oleh perusahaan lain,
atau keduanya, karena perusahaan lain ini tidak memiliki sumber daya perusahaan yang relevan.
Pengamatan bahwa sumber daya organisasi yang berharga dan langka dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif adalah cara lain untuk menggambarkan keuntungan penggerak pertama
yang diperoleh perusahaan dengan keunggulan sumber daya.

Namun, sumber daya organisasi yang berharga dan langka hanya dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan jika perusahaan yang tidak memiliki sumber daya ini
tidak dapat memperolehnya. Dalam bahasa yang dikembangkan di Lippman dan Rumelt (1982)
dan Barney (1986a; 1986b), sumber daya perusahaan ini dapat ditiru secara tidak sempurna.
Sumber daya perusahaan dapat ditiru secara tidak sempurna untuk satu atau kombinasi dari tiga
alasan: (a) kemampuan perusahaan untuk mendapatkan sumber daya tergantung pada kondisi
historis yang unik, (b) hubungan antara sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dan
perusahaan yang berkelanjutan keunggulan kompetitif secara ambigu bersifat kausal, atau (c)
sumber daya yang menghasilkan keunggulan perusahaan adalah kompleks secara sosial
(Dierickx & Cool, 1989). Masing-masing sumber dari ketidakmampuan meniru sumber daya
perusahaan diperiksa di bawah ini.

Kondisi historis yang unik dan sumber daya yang tidak dapat ditiru secara sempurna.
Asumsi lain dari sebagian besar model lingkungan dari keunggulan kompetitif perusahaan, selain
homogenitas sumber daya dan mobilitas, adalah bahwa kinerja perusahaan dapat dipahami
11
terlepas dari sejarah khusus dan atribut istimewa perusahaan lainnya (Porter, 1981; Scherer,
1980) . Para peneliti ini jarang berpendapat bahwa perusahaan tidak berbeda dalam hal sejarah
unik mereka, melainkan bahwa sejarah unik ini tidak relevan untuk memahami kinerja
perusahaan (Porter, 1980).

Pandangan berbasis sumber daya tentang keunggulan kompetitif yang dikembangkan di

sini mengendurkan asumsi ini. Memang, pendekatan ini menegaskan bahwa tidak hanya
perusahaan yang secara intrinsik merupakan entitas historis dan sosial, tetapi bahwa kemampuan
mereka untuk memperoleh dan mengeksploitasi beberapa sumber daya bergantung pada tempat
mereka dalam ruang dan waktu. waktu dalam sejarah pasRenGamsaksk dalnotdhesespanga dan
sumber daya yang tergantung waktu tidak dapat memperolehnya, dan karenanya sumber daya ini
tidak dapat diimitasi dengan sempurna.

Ahli teori berbasis sumber daya tidak sendirian dalam mengakui pentingnya sejarah
sebagai penentu kinerja perusahaan dan keunggulan kompetitif. Peneliti strategi tradisional
(misalnya, Ansoff, 1965; Learned et al., 1969; Stintchcombe, 1965) sering mengutip keadaan
historis yang unik dari pendirian suatu perusahaan, atau keadaan unik di mana tim manajemen
baru mengambil alih sebuah perusahaan, sebagaimana pentingnya. Faktor penentu kinerja
jangka panjang perusahaan. Baru-baru ini, beberapa ekonom (mis., Arthur, Ermoliev, &
Kaniovsky, 1987; David, 1985) telah mengembangkan model kinerja perusahaan yang sangat
bergantung pada peristiwa sejarah yang unik sebagai penentu tindakan selanjutnya.
Mempekerjakan model dependen jalur kinerja ekonomi (Arthur, 1983, 1984a, 1984b; Arthur,
Ermiliev, & Kaniovski, 1984) para penulis ini menyarankan bahwa kinerja suatu perusahaan
tidak hanya bergantung pada struktur industri di mana perusahaan menemukan dirinya di titik
waktu tertentu, tetapi juga di jalan yang diikuti perusahaan melalui sejarah untuk sampai di
tempatnya. Jika suatu perusahaan memperoleh sumber daya yang berharga dan langka karena
jalurnya yang unik melalui sejarah, ia akan dapat mengeksploitasi sumber daya tersebut dalam
menerapkan strategi penciptaan nilai yang tidak dapat diduplikasi oleh perusahaan lain, karena
perusahaan tanpa jalur tertentu melalui sejarah tidak dapat memperoleh sumber daya diperlukan
untuk mengimplementasikan strategi.

Akuisisi semua jenis sumber daya perusahaan yang diteliti dalam artikel ini dapat
bergantung pada posisi historis perusahaan yang unik. Sebuah perusahaan yang
menempatkannya pada fasilitas yang ternyata merupakan lokasi yang jauh lebih berharga
daripada yang diperkirakan ketika lokasi tersebut dipilih memiliki sumber modal fisik yang tidak
dapat ditiru dengan sempurna (Hirshleifer, 1988; Ricardo, 1966). Sebuah perusahaan dengan
para ilmuwan yang diposisikan secara unik untuk menciptakan atau mengeksploitasi terobosan
ilmiah yang signifikan dapat memperoleh sumber daya yang tidak dapat diimitasi secara
sempurna dari sifat dasar manusia yang bergantung pada sumber daya manusia (Burgelman &
Maidique, 1988; Winter, 1988). , sebuah perusahaan dengan budaya organisasi yang unik dan
berharga yang muncul pada tahap awal sejarah perusahaan mungkin memiliki keuntungan yang

12
tidak dapat ditiru secara sempurna atas perusahaan-perusahaan yang didirikan pada periode
sejarah lain, di mana nilai-nilai dan kepercayaan organisasi yang berbeda (dan mungkin kurang
berharga) datang ke mendominasi (Barney, 1986b; Zucker, 1977)

Literatur dalam manajemen strategis dipenuhi dengan contoh-contoh perusahaan yang

posisi historis uniknya memberi mereka sumber daya yang tidak dikendalikan oleh perusahaan
pesaing dan yang tidak dapat ditiru. Contoh-contoh ini adalah analisis kasus yang telah
mendominasi pengajaran dan penelitian begitu lama di bidang manajemen strategis (Learned et
al., 1969; Miles & Cameron, 1982) Namun, studi sistematis dampak sejarah pada kinerja
perusahaan dalam masa pertumbuhan (David, 1985)

Ambiguitas sebab-akibat dan sumber daya yang tidak dapat diimitasi tidak seperti
hubungan antara sejarah unik perusahaan dan kemampuan untuk ditiru dari sumber dayanya,
hubungan antara ambiguitas kausal dari sumber daya perusahaan dan ketidakmampuan
imitabilitas telah diterima secara sistematis perhatian dalam literatur (Alchian, 1950; Barney,
1986b, Lippman & Rumelt, 1982; Mancke, 1974; Reed dan DeFillippi, 1990; Rumelt, 1984).
Dalam konteks ini, ambiguitas kausal ada ketika hubungan antara sumber daya dikontrol oleh-
perusahaan-dan afirmsaustRinedeenmpesitiKe edyantage-bersih di bawah ----. berdiri atau
dipahami dengan sangat tidak sempurna.

Ketika hubungan antara sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitifnya yang
berkelanjutan tidak dipahami dengan baik, sulit bagi perusahaan yang berusaha menduplikasi
strategi perusahaan yang berhasil melalui peniruan sumber dayanya untuk mengetahui sumber
daya mana yang harus ditiru. Perusahaan yang meniru mungkin dapat menggambarkan beberapa
sumber daya yang dikendalikan oleh perusahaan yang sukses. Namun, di bawah kondisi
persaingan sebab akibat, tidak jelas bahwa sumber daya yang dapat dijelaskan adalah sumber
daya yang sama yang menghasilkan keunggulan kompetitif berkelanjutan, atau apakah kenaikan
itu mencerminkan beberapa sumber daya perusahaan lain yang tidak dijelaskan. Seperti
Demsetz (1973) pernah amati, kadang-kadang sulit untuk memahami mengapa satu perusahaan
secara konsisten mengungguli perusahaan lain. Ambiguitas kausal adalah inti dari kesulitan ini.
Dalam menghadapi ambiguitas kausal seperti itu, perusahaan yang meniru tidak dapat
mengetahui tindakan yang harus mereka ambil untuk menduplikasi strategi perusahaan dengan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, baik perusahaan yang
memiliki sumber daya yang menghasilkan keunggulan kompetitif dan perusahaan yang tidak
memiliki sumber daya ini tetapi berusaha untuk meniru mereka harus dihadapkan dengan tingkat
ambiguitas sebab akibat yang sama (Lippman & Rumelt, 1982 ) Jika perusahaan yang
mengendalikan sumber daya ini memiliki pemahaman yang lebih baik tentang dampaknya
terhadap keunggulan kompetitif daripada perusahaan tanpa sumber daya ini, maka perusahaan
tanpa sumber daya ini dapat terlibat dalam kegiatan untuk mengurangi ketidakberuntungan
pengetahuan mereka. Mereka dapat melakukan ini, misalnya, dengan menjauhkan manajer
13
berpengetahuan baik yang ditempatkan dengan baik di perusahaan dengan keunggulan
kompetitif atau dengan terlibat dalam studi sistematis yang saksama tentang keberhasilan
perusahaan lain. Meskipun memperoleh pengetahuan ini mungkin membutuhkan waktu dan
usaha, sekali pengetahuan tentang hubungan antara sumber daya perusahaan dan kemampuannya
untuk menerapkan strategi tertentu tersebar di seluruh perusahaan yang bersaing, ambiguitas
kausal tidak lagi ada, dan dengan demikian tidak dapat menjadi sumber kemampuan meniru
yang tidak sempurna. Dengan kata lain, jika perusahaan dengan keunggulan kompetitif
memahami hubungan antara sumber daya yang saya trol dan keuntungannya, maka perusahaan
lain juga dapat mempelajari tentang tautan itu, memperoleh sumber daya yang diperlukan
(dengan asumsi mereka tidak dapat ditiru secara tidak sempurna untuk alasan lain) , dan
menerapkan strategi yang relevan. Dalam pengaturan seperti itu, keunggulan kompetitif
perusahaan tidak berkelanjutan karena mereka dapat diduplikasi.

Di sisi lain, ketika perusahaan dengan keunggulan kompetitif tidak memahami sumber
keunggulan kompetitifnya lebih baik daripada perusahaan tanpa keunggulan ini, keunggulan
kompetitif dapat dipertahankan karena tidak tunduk pada peniruan (Lippman & Rumelt
Ironisnya, agar ambiguitas kausal menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan,
semua perusahaan yang bersaing harus memiliki pemahaman yang tidak sempurna tentang
hubungan antara sumber daya yang dikendalikan oleh perusahaan dan keunggulan kompetitif
perusahaan. Jika satu perusahaan yang bersaing memahami hubungan ini, dan tidak ada yang
lain, dalam jangka panjang informasi ini akan disebarkan melalui semua pesaing, sehingga
menghilangkan ambiguitas kausal dan imitabilitas yang tidak sempurna berdasarkan ambiguitas
kausal.

Pada awalnya, tampaknya tidak mungkin bahwa perusahaan dengan keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan tidak akan sepenuhnya memahami sumber keunggulan itu.
Namun, mengingat hubungan yang sangat kompleks antara sumber daya perusahaan dan
keunggulan kompetitif, seperti tidak lengkap memahami seksttimplaasiblcikTheoureareees
dikendalikan oleh perusahaan sangat kompleks dan saling bergantung. Seringkali, mereka
implisit, diterima begitu saja oleh manajer, daripada menjadi subyek analisis eksplisit (Nelson &
Winter, 1982; Polanyi, 1962; Winter, 1988). Banyak sumber daya, yang diambil sendiri atau
dikombinasikan dengan sumber daya lain, dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Meskipun para manajer mungkin memiliki banyak hipotesis tentang sumber daya
mana yang menghasilkan keuntungan perusahaan mereka, jarang mungkin untuk menguji
hipotesis ini secara ketat. Selama banyak penjelasan yang masuk akal dari sumber keunggulan
kompetitif berkelanjutan ada dalam suatu perusahaan, hubungan antara sumber daya yang
dikendalikan oleh perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan tetap agak ambigu, dan
dengan demikian mana sumber daya perusahaan untuk meniru tetap tidak pasti.

Kompleksitas sosial Alasan terakhir bahwa sumber daya perusahaan mungkin tidak
sempurna mustahil adalah bahwa mereka mungkin merupakan fenomena sosial yang sangat

14
kompleks, di luar kemampuan perusahaan untuk mengelola dan mempengaruhi secara sistematis.
Ketika keunggulan kompetitif didasarkan pada fenomena sosial yang sedemikian kompleks,
kemampuan perusahaan lain untuk meniru sumber daya ini sangat dibatasi.

Berbagai sumber daya perusahaan mungkin kompleks secara sosial. Contohnya termasuk
hubungan interpersonal antara manajer dalam suatu perusahaan (Hambrick, 1987), budaya
perusahaan (Barney, 1986b), reputasi perusahaan di antara pemasok (Porter, 1980) dan
pelanggan (Klein, Crawford & Alchian, 1978; Klein & Lefler, 1981). Perhatikan bahwa dalam
sebagian besar kasus ini adalah mungkin untuk menentukan bagaimana sumber daya yang
kompleks secara sosial ini menambah nilai bagi perusahaan. Dengan demikian, ada sedikit atau
tidak ada ambiguitas kausal di sekitar hubungan antara sumber daya perusahaan dan keunggulan
kompetitif. Namun, memahami bahwa, katakanlah, budaya organisasi dengan atribut atau
hubungan kualitas tertentu di antara manajer dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas
perusahaan tidak selalu menyiratkan bahwa perusahaan tanpa atribut ini dapat terlibat dalam
upaya sistematis untuk menciptakannya (Barney, 1989b; Dierickx & Cool , 1989). Teknik
sosial semacam itu mungkin, untuk saat ini setidaknya, di luar kemampuan sebagian besar
perusahaan (Barney, 1986b; Porras & Berg, 1978). Sejauh sumber daya perusahaan yang
kompleks secara sosial tidak tunduk pada manajemen langsung seperti itu, sumber daya ini dapat
ditiru secara tidak sempurna.

Perhatikan bahwa teknologi fisik yang kompleks tidak termasuk dalam kategori sumber
yang tidak dapat ditiru dengan sempurna ini. Secara umum, teknologi fisik, baik itu berupa
peralatan mesin atau robot di pabrik (Hayes & Wheelwright, 1984) atau sistem manajemen
informasi yang kompleks (Howell & Fleishman, 1982), dengan sendirinya biasanya dapat ditiru.
Jika satu perusahaan dapat membeli alat-alat produksi fisik ini dan dengan demikian menerapkan
beberapa strategi, maka perusahaan lain juga harus dapat membeli alat-alat fisik ini, dan dengan
demikian alat-alat tersebut seharusnya tidak menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.

Di sisi lain, eksploitasi teknologi fisik dalam suatu perusahaan sering melibatkan
penggunaan sumber daya perusahaan yang kompleks secara sosial. Beberapa perusahaan
mungkin semua memiliki teknologi fisik yang sama, tetapi hanya satu dari perusahaan ini yang
memiliki hubungan sosial, budaya, tradisi, dll. Untuk sepenuhnya memanfaatkan teknologi ini
dalam menerapkan strategi (Wilkins, 1989). Jika sumber daya sosial yang kompleks ini tidak
dikenakan imitasi (dan dengan asumsi mereka bernilai dan langka dan tidak ada pengganti),
perusahaan dapat memperoleh gomERUN berkelanjutan AdnantasetrAmATIMingkan teknologi
fisik ... mereka lebih lengkap daripada perusahaan lain, meskipun perusahaan pesaing tidak
berbeda dalam hal teknologi fisik yang mereka miliki.

(BAGIAN 4)

15
Substitutability

Persyaratan terakhir untuk sumber daya perusahaan untuk menjadi sumber keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan adalah bahwa tidak boleh ada sumber daya bernilai strategis yang
setara itu sendiri tidak langka atau tidak dapat ditiru. Dua sumber daya perusahaan yang
berharga (atau dua kumpulan sumber daya perusahaan) secara strategis setara ketika masing-
masing dapat dieksploitasi secara terpisah untuk menerapkan strategi yang sama. Anggaplah
salah satu sumber daya perusahaan yang berharga ini langka dan tidak dapat ditiru dengan
sempurna, tetapi yang lainnya tidak. Perusahaan dengan sumber daya pertama ini akan dapat
memahami dan menerapkan strategi tertentu. Jika tidak ada sumber daya perusahaan yang setara
secara strategis, strategi ini akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
(karena sumber daya yang digunakan untuk menerima dan mengimplementasikannya bernilai,
langka, dan tidak dapat ditiru). Namun, ada sumber daya yang secara strategis setara
menunjukkan bahwa arus atau perusahaan yang bersaing secara kompetitif dapat menerapkan
strategi yang sama, tetapi dengan cara yang berbeda, menggunakan sumber daya yang berbeda.
Jika sumber daya alternatif ini tidak jarang atau tidak dapat ditiru, maka banyak perusahaan akan
dapat memahami dan menerapkan strategi yang bersangkutan, dan strategi tersebut tidak akan
menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ini akan menjadi kasus meskipun satu
pendekatan untuk menerapkan strategi ini mengeksploitasi sumber daya perusahaan yang
berharga, langka, dan tidak dapat ditiru.

Pengganti dapat mengambil setidaknya dua bentuk. Pertama, meskipun tidak mungkin
bagi suatu perusahaan untuk meniru sumber daya perusahaan lain dengan tepat, ia mungkin
dapat menggantikan sumber daya serupa yang memungkinkannya untuk menyusun dan
menerapkan strategi yang sama. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang berusaha untuk
menduplikasi keunggulan kompetitif dari perusahaan lain dengan meniru bahwa tim manajemen
puncak berkualitas tinggi perusahaan lain sering kali tidak dapat menyalin tim itu dengan tepat
(Barney & Tyler, 1990) Namun, mungkin saja dimungkinkan untuk ini. tegas untuk
mengembangkan tim manajemen puncak yang unik. Meskipun kedua tim ini akan berbeda
(orang yang berbeda, praktik operasi yang berbeda, sejarah yang berbeda, dll.) Mereka mungkin
setara secara strategis dan dengan demikian menjadi pengganti satu sama lain. Jika tim
manajemen puncak yang berbeda sama-sama strategis (dan jika tim pengganti ini adalah umum
atau sangat mudah ditiru), maka tim manajemen puncak berkualitas tinggi bukanlah sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, meskipun tim manajemen tertentu dari suatu
perusahaan tertentu berharga, langka dan tidak bisa ditiru secara sempurna.

Kedua, sumber daya perusahaan yang sangat berbeda juga dapat menjadi pengganti
strategis. Sebagai contoh, manajer dalam satu perusahaan mungkin memiliki visi yang sangat
jelas tentang masa depan perusahaan mereka karena pemimpin yang karismatik di perusahaan
mereka (Zucker, 1977) Manajer di perusahaan yang bersaing mungkin juga memiliki visi yang
sangat jelas tentang masa depan perusahaan mereka. perusahaan, tetapi visi yang sama ini dapat

16
mencerminkan proses perencanaan strategis yang sistematis dan menyeluruh perusahaan ini
(Pearce, Freeman, & Robinson, 1987) Dari sudut pandang manajer yang memiliki visi yang jelas
tentang masa depan perusahaan mereka, sumber daya perusahaan dari seorang pemimpin
karismatik dan sumber daya perusahaan dari sistem perencanaan formal mungkin secara strategis
setara, dan dengan demikian menggantikan satu sama lain. Jika sejumlah besar perusahaan yang
bersaing memiliki sistem perencanaan formal yang menghasilkan mon vision (atau jika sache
fAeRi plenningishigblyimitable) maka perusahaan dengan — visi seperti itu yang berasal dari
seorang pemimpin karismatik tidak akan memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan,
walaupun sumber daya perusahaan seorang pemimpin karismatik mungkin jarang dan tidak
dapat ditiru secara sempurna.

Tentu saja, substitusi strategis sumber daya perusahaan selalu merupakan masalah
tingkat. Namun demikian, substitusi sumber daya perusahaan tidak perlu memiliki implikasi
yang sama persis untuk suatu organisasi agar sumber daya tersebut setara dari sudut pandang
strategi yang dapat dipahami dan diterapkan oleh perusahaan. Jika cukup banyak perusahaan
yang memiliki sumber daya pengganti yang berharga ini (yaitu, mereka tidak jarang), atau jika
cukup banyak perusahaan dapat memperolehnya (yaitu, mereka dapat ditiru), maka tidak satu
pun dari perusahaan ini (termasuk perusahaan yang sumber dayanya sedang diganti) dapat
berharap untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Menerapkan Kerangka

Hubungan antara heterogenitas sumber daya dan imobilitas; nilai, kelangkaan,

kemampuan meniru, dan kemampuan substitusi; dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
dirangkum dalam Gambar Dua. Kerangka kerja ini dapat diterapkan dalam menganalisis potensi
berbagai sumber daya perusahaan untuk menjadi sumber kemajuan kompetitif yang
berkelanjutan. Analisis ini tidak hanya menentukan kondisi teoritis di mana keunggulan
kompetitif berkelanjutan mungkin ada, mereka juga menyarankan pertanyaan empiris spesifik
yang perlu ditangani sebelum hubungan antara sumber daya perusahaan tertentu dan keunggulan
kompetitif berkelanjutan dapat dipahami. Tiga contoh singkat tentang bagaimana kerangka kerja
ini dapat diterapkan disajikan di bawah ini.

Perencanaan Strategis dan Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan

Ada literatur yang besar dan terus berkembang tentang kemampuan berbagai proses
perencanaan strategis untuk menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan (Pearce,
Freeman, & Robinson, 1987). Mengevaluasi perencanaan strategis sebagai sumber daya
perusahaan dapat membantu menyelesaikan beberapa hasil yang bertentangan dalam literatur ini
(Armstrong, 1982; Rhyne, 1986).

Tampaknya masuk akal untuk mengharapkan bahwa sistem perencanaan strategis formal
(Lorange, Value Rarity Imitability Imfectability -History Ketergantungan Ambiguitas Bersaing
Kompetitif - Kompleksitas Substitutabilitas Sumber Daya Sosial Perusahaan Berkelanjutan
17
Heterogenitas Keuntungan Sumber Daya Perusahaan Imobilitas Sumber Daya Gambar Twa
Hubungan Antara Heterogenitas dan Imobilitas Daya, Nilai, Rarity, Imabilitas Tidak Sempurna,
dan Pengganti, dan Keunggulan Kompetitif yang tidak mungkin - oleh thensalves tsbesa
(Nalunea DBaiktaimpaj peningkatan kompetitif --- tage. Bahkan jika sistem perencanaan ini
berharga, dalam arti bahwa mereka memungkinkan perusahaan untuk mengenali peluang dan
ancaman di lingkungan mereka, ada yang empiris) bukti yang menunjukkan bahwa banyak
perusahaan terlibat dalam latihan perencanaan formal seperti itu, dan dengan demikian
mekanisme perencanaan seperti itu tidak jarang (Kudla, 1980; Steiner, 1979) Bahkan jika dalam
industri tertentu perencanaan formal jarang, proses perencanaan formal telah menyeluruh
dideskripsikan dan didokumentasikan dalam berbagai sumber publik (Steiner, 1979) Setiap
perusahaan yang tertarik untuk terlibat dalam perencanaan formal seperti itu tentu dapat belajar
bagaimana melakukannya, dan dengan demikian perencanaan formal tampaknya sangat mudah
ditiru (Barney, 1989b). Selain pertimbangan substitusi, perencanaan strategis formal dengan
sendirinya tidak mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan.

Namun, ini tidak berarti bahwa perusahaan yang terlibat dalam strategi formal
Perencanaan awal tidak akan pernah memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Mungkin saja bahwa sistem perencanaan formal dalam suatu perusahaan memungkinkan
perusahaan untuk mengenali dan mengeksploitasi sumber daya lainnya, dan beberapa dari
sumber daya ini mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Namun,
mungkin tidak pantas untuk menyimpulkan bahwa keunggulan kompetitif berkelanjutan yang
diciptakan mencerminkan proses perencanaan formal per se. Sebaliknya, sumber keuntungan ini
hampir pasti adalah sumber daya lain yang dikendalikan oleh suatu perusahaan.

Tentu saja, perencanaan strategis formal bukan satu-satunya cara perusahaan memilih
strategi mereka. Berbagai penulis telah menggambarkan proses informal (Leontiades & Tezel,
1980), muncul (Mintzberg, 1978; Mintzberg & McHugh, 1985), dan proses otonom (Burgelman,
1983) dimana perusahaan memilih strategi mereka. Sejauh proses ini menunjukkan strategi yang
berharga bagi perusahaan, mereka dapat dianggap sebagai sumber daya perusahaan, dan potensi
mereka untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat dievaluasi dengan
mempertimbangkan seberapa jarang, tidak dapat ditiru secara sempurna, dan dapat
disubstitusikan.

Mereka yang mempelajari proses pembuatan strategi informal ini cenderung setuju
tentang kelangkaan dan kemampuan meniru mereka. Meskipun kelangkaan proses pembuatan
strategi informal ini adalah pertanyaan empiris, penelitian saat ini menunjukkan bahwa
setidaknya beberapa perusahaan berusaha untuk mencegah proses informal ini berlangsung
(Burgelman, 1983), atau mengabaikan wawasan strategis yang mereka hasilkan (Burgelman &
Maidique , 1988) Dalam industri di mana sebagian besar pesaing saat ini dan potensial
mencegah atau mengabaikan proses informal ini, perusahaan yang memahami nilai potensial

18
mereka mungkin memiliki sumber daya strategis yang langka. Selain itu, karena proses ini
kompleks secara sosial (Mintzberg & McHugh, 1985), mereka juga cenderung tidak sempurna.

Ada kurang kesepakatan tentang kemungkinan pengganti untuk proses pembuatan

strategi informal ini. Di satu sisi, beberapa penulis tampaknya menyarankan bahwa mekanisme
perencanaan formal adalah pengganti strategis untuk proses informal, muncul, atau otonom
(Pearce, Freeman, & Robinson, 1987). Jika ini benar, karena proses formal ini sangat dapat
ditiru, pembuatan strategi informal memiliki pengganti yang sangat layak, dan karenanya bukan
sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Di sisi lain, yang lain berpendapat bahwa
pembuatan strategi formal dan informal bukan merupakan pengganti satu sama lain, bahwa
proses formal efektif dalam beberapa pengaturan tidak efektif dalam othesethatinfekailparOensee
AReeffective di mana proses formal tidak dan tidak efektif ketika proses formal efektif
(Fredrickson, 1984; Fredrickson & Mitchell, 1984). Jika proses ini bukan merupakan pengganti
satu sama lain, dan jika kondisi kelangkaan dan imitabilitas yang tidak sempurna bertahan,
proses pembuatan strategi informal dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Pertanyaan tentang subtitutabilitas pembuatan strategi informal di perusahaan
perlu diselesaikan secara empiris sebelum dampak dari sumber daya perusahaan ini pada
keunggulan kompetitif berkelanjutan dapat dipahami sepenuhnya.

(BAGIAN 5)

Sistem Pemrosesan Informasi dan Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan

Ada juga literatur yang berkembang yang berfokus pada sistem pemrosesan informasi
dan keunggulan kompetitif berkelanjutan (O'Brien, 1983). Seperti dengan perencanaan strategis,
apakah atau tidak sistem pemrosesan informasi merupakan sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan tergantung pada jenis sistem pemrosesan informasi yang dianalisis. Jika
tampaknya sangat tidak mungkin bahwa komputer (dalam ukuran berapa pun, tidak peduli
bagaimana mereka terhubung atau jaringan) sendiri, dapat menjadi sumber keunggulan
kompetitif berkelanjutan (Hayes & Wheelwright, 1984) Mesin, baik komputer atau jenis mesin
lainnya , adalah bagian dari teknologi fisik suatu perusahaan, dan biasanya dapat dibeli lintas
pasar (Barney, 1986a). Karena mesin dapat dibeli, strategi apa pun yang mengeksploitasi mesin
itu sendiri kemungkinan akan dapat ditiru dan karenanya bukan sumber keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.

Di sisi lain, sistem pemrosesan informasi yang tertanam kuat dalam proses pengambilan
keputusan manajemen informal dan formal perusahaan dapat menyimpan potensi keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Penelitian tampaknya menunjukkan bahwa relatif sedikit
perusahaan yang mampu menciptakan hubungan dekat antara manajer-komputer, dan dengan
demikian sistem pemrosesan informasi semacam ini mungkin jarang (Christie, 1985; Rasmussen,

19
1986). Ini juga merupakan sistem yang kompleks secara sosial, dan karenanya mungkin akan
ditiru secara tidak sempurna.

Pertanyaan tentang kemungkinan pengganti untuk sistem manajer mesin yang kompleks
ini belum mendapat banyak perhatian dalam literatur. Untuk menentukan alternatif pengganti
yang mungkin membutuhkan pemahaman tentang manfaat strategis yang diperoleh untuk
perusahaan yang memiliki sistem di mana komputer dan manajer terkait erat. Daftar manfaat
apa pun yang mungkin termasuk aliran informasi yang efisien di antara manajer, kemampuan
untuk mempertimbangkan sejumlah besar informasi dengan cepat, dan kemampuan untuk
membagikan informasi ini secara efisien (O'Brien, 1983). Manfaat yang sama ini mungkin
bertambah ke perusahaan dengan tim manajemen yang sangat erat dan sangat berpengalaman,
tanpa sistem manajemen informasi (Hambrick, 1987). Dengan demikian, tim manajemen jenis
ini dapat menjadi pengganti untuk sistem pemrosesan informasi yang ditanamkan dalam proses
pengambilan keputusan informal dan formal perusahaan.

Namun, keberadaan substitusi dengan sendirinya tidak berarti bahwa sumber daya
perusahaan tertentu tidak dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Selain itu, pengganti ini harus tidak langka, atau sangat mudah ditiru, atau keduanya. Merajut
erat, tim manajemen yang sangat berpengalaman untuk sete langka tertentu dan, karena mereka
kompleks secara sosial, mungkin dapat ditiru secara tidak sempurna. Jika ini adalah pesaing,
benar; sumber informasi yang tertanam antara laut dan sumber daya berkelanjutan keunggulan
kompetitif, bahkan jika pengganti dekat untuk sistem pemrosesan seperti itu (tim manajemen
puncak yang sangat berpengalaman dan sangat berpengalaman) ada.

Reputasi Positif dan Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan

Reputasi positif dari perusahaan di antara pelanggan dan pemasok juga telah disebut
sebagai sumber keunggulan kompetitif dalam literatur (Porter, 1980). Aplikasi kerangka kerja
yang disajikan pada Gambar Dua, sekali lagi, menunjukkan kondisi di mana reputasi positif
perusahaan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Jika hanya
beberapa perusahaan yang bersaing memiliki reputasi seperti itu, maka mereka jarang. Secara
umum, pengembangan reputasi positif biasanya tergantung pada pengaturan sejarah yang
spesifik dan sulit ditiru. Bagi reputasi tergantung pada insiden historis seperti itu, itu mungkin
tidak sempurna. Selain itu, reputasi perusahaan yang positif dapat dianggap sebagai hubungan
sosial informal antara perusahaan dan pemangku kepentingan utama (Klein & Leffler, 1981)
Hubungan informal semacam itu cenderung kompleks secara sosial, dan dengan demikian tidak
dapat ditiru secara sempurna.

Pertanyaan pengganti untuk reputasi positif, sekali lagi, lebih rumit. Beberapa penulis
(Klein, Crawford, & Alchian, 1981) telah menyarankan bahwa alih-alih mengembangkan
reputasi positif, perusahaan dapat meyakinkan pelanggan atau pemasok mereka melalui
penggunaan jaminan dan kontrak jangka panjang lainnya. Dengan demikian, jaminan ini

20
menggantikan reputasi perusahaan. Namun, tidak jelas bahwa kontrak psikologis implisit antara
perusahaan dan pemangku kepentingan ketika perusahaan memiliki reputasi positif sama dengan
kontrak psikologis implisit antara perusahaan dan pemangku kepentingan ketika perusahaan
menggunakan jaminan untuk jaminan. Jika, pada kenyataannya, reputasi dan jaminan adalah
pengganti, mengapa beberapa perusahaan berinvestasi baik dalam reputasi dan jaminan positif?
Jika dua sumber daya perusahaan ini bukan pengganti, maka reputasi (jika jarang dan tidak dapat
ditiru) dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan yang dimiliki oleh perusahaan
tertentu.

Diskusi

Singkat analisis perencanaan strategis, pemrosesan informasi, dan reputasi perusahaan di

antara pelanggan dan pemasok dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan menunjukkan
jenis analisis yang mungkin dilakukan dengan kerangka kerja yang disajikan dalam Gambar Twa
Kerangka kerja ini menyarankan jenis pertanyaan empiris yang perlu ditangani untuk memahami
apakah suatu sumber daya perusahaan tertentu adalah sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan: apakah sumber daya itu berharga, apakah itu langka, apakah itu tidak dapat ditiru
dengan sempurna, dan adakah pengganti untuk sumber daya itu? Model berbasis sumber daya
dari keunggulan kompetitif berkelanjutan ini juga memiliki berbagai implikasi untuk hubungan
antara teori manajemen strategis dan disiplin bisnis lainnya. Beberapa implikasi ini
dipertimbangkan di bawah ini.

Keunggulan Kompetitif dan Kesejahteraan Sosial yang Berkelanjutan

Model yang disajikan di sini membahas masalah kesejahteraan sosial yang penting terkait
dengan penelitian manajemen strategis. Sebagian besar penulis setuju bahwa tujuan awal dari
paradigma struktur-perilaku-kinerja dalam ekonomi organisasi industri adalah untuk mengisolasi
pelanggaran model persaingan sempurna, untuk mengatasi ini, 1991 viotations dalam rangka
Remistorsekeigdaiahavetferik manfaat industri yang bersaing sempurna (Barney, 1986c; Porter,
1981) Seperti yang diterapkan oleh para ahli teori strategi yang berfokus pada faktor-faktor
penentu lingkungan dari kinerja perusahaan, masalah kesejahteraan sosial diabaikan demi
penciptaan industri kompetitif yang tidak sempurna di mana suatu perusahaan tertentu dapat
memperoleh keunggulan kompetitif (Porter, 1980). Paling-paling, pendekatan analisis strategis
ini mengabaikan masalah kesejahteraan sosial. Paling buruk, pendekatan ini berfokus pada
kegiatan yang dapat dilakukan perusahaan yang hampir pasti akan mengurangi kesejahteraan
sosial (Hirshliefer, 1980).

21
 Model berbasis sumber daya yang dikembangkan di sini menunjukkan bahwa, pada
kenyataannya, penelitian manajemen strategis dapat sangat konsisten dengan masalah
kesejahteraan sosial tradisional para ekonom. Dimulai dengan asumsi bahwa sumber daya
perusahaan bersifat heterogen dan tidak bergerak, maka perusahaan yang mengeksploitasi
keunggulan sumber dayanya hanya berperilaku secara efisien dan efektif (Demsetz, 1973).
Gagal mengeksploitasi keunggulan sumber daya ini tidak efisien dan tidak memaksimalkan
kesejahteraan sosial. Dalam hal ini, tingkat kinerja yang lebih tinggi yang diperoleh perusahaan
dengan keunggulan sumber daya lebih disebabkan oleh efisiensi perusahaan-perusahaan ini
dalam mengeksploitasi keunggulan itu, daripada upaya perusahaan untuk menciptakan kondisi
persaingan yang tidak sempurna dengan cara yang gagal memaksimalkan kesejahteraan sosial.
Keuntungan ini, dalam arti tertentu, dapat dianggap sebagai "sewa efisiensi" (Demsetz, 1973)
sebagai kebalikan dari "sewa monopoli" (Scherer, 1980).

Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan dan Teori dan Perilaku Organisasi

Baru-baru ini, berbagai penulis telah menyarankan bahwa model ekonomi dari fenomena
organisasi secara fundamental bertentangan dengan model organisasi yang didasarkan pada teori
organisasi atau perilaku organisasi (Donaldson, 1990a, 1990b; Per-row, 1986). Pernyataan ini
secara fundamental dikontradiksikan secara fundamental oleh model berbasis sumber daya dari
keunggulan kompetitif berkelanjutan ( Barney, 1990) Model ini menunjukkan bahwa sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah sumber daya perusahaan yang berharga,
langka, tidak dapat ditiru secara sempurna, dan tidak dapat disubstitusi. Sumber daya ini
mencakup berbagai fenomena organisasi, sosial, dan individu dalam perusahaan yang adalah
subjek dari banyak penelitian dalam teori organisasi dan perilaku organisasi (Daft, 1983) Alih-
alih bertentangan, sumber daya berbasis del manajemen strategis menunjukkan bahwa teori
organisasi dan perilaku organisasi dapat menjadi sumber yang kaya akan temuan dan teori
tentang sumber daya yang langka, tidak dapat ditiru, dan tidak dapat disubstitusikan di
perusahaan. Memang, model berbasis sumber daya dari keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan mengantisipasi integrasi yang lebih intim dari organisasi dan ekonomi sebagai cara
untuk mempelajari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Endowmen Perusahaan dan Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan

Akhirnya, model yang disajikan di sini menekankan pentingnya apa yang disebut
endowmen sumber daya perusahaan dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Tersirat dalam model ini adalah asumsi bahwa manajer terbatas dalam
kemampuan mereka untuk memanipulasi semua atribut dan karakteristik perusahaan mereka
(Barney & Tyler, 1991). Keterbatasan inilah yang membuat beberapa sumber daya perusahaan
dapat ditiru secara tidak sempurna, dan dengan demikian berpotensi sumber daya saing
berkelanjutan Keuntungan Dengan demikian, studi tentang keunggulan kompetitif berkelanjutan
tergantung, dalam cara yang kritis, pada sumber daya yang dikendalikan oleh perusahaan.
22
 Bahwa studi tentang sumber-sumber yang berkelanjutan FRAAPSAItiYAadnantage
berfokus pada nilai, mampu, langka, tidak dapat ditiru secara sempurna, dan endowmen sumber
daya yang tidak dapat digantikan tidak disarankan - seperti yang dilakukan oleh beberapa ahli
ekologi populasi (mis., Hannan & Freeman, 1977) - manajer itu tidak relevan dalam studi
tentang keuntungan seperti itu. Faktanya, manajer penting dalam model ini, karena manajerlah
yang dapat memahami dan menggambarkan potensi kinerja ekonomi dari dana abadi perusahaan.
Tanpa analisis manajerial seperti itu, keuntungan kompetitif berkelanjutan tidak mungkin terjadi.
Ini adalah kasus meskipun keterampilan yang diperlukan untuk menggambarkan sumber daya
perusahaan yang langka, tidak dapat ditiru, dan tidak dapat disubstitusikan sendiri mungkin tidak
langka, tidak bisa ditiru, atau tidak dapat disubstitusikan.

Memang, mungkin itu kasus bahwa manajer atau tim manajerial adalah sumber daya
perusahaan yang memiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Kondisi di mana ini akan menjadi kasus dapat diuraikan menggunakan kerangka
kerja yang disajikan pada Gambar Twa. Namun, pada akhirnya, yang menjadi jelas adalah
bahwa perusahaan tidak dapat berharap untuk "membeli" keunggulan kompetitif berkelanjutan di
pasar terbuka (Barney, 1986a, 1988; Wernerfelt, 1989). Sebaliknya, keuntungan tersebut harus
ditemukan dalam sumber daya yang langka, tidak dapat ditiru dengan sempurna, dan tidak dapat
disubstitusikan yang telah dikendalikan oleh perusahaan (Dierickx & Cool, 1989).

23