RESUME SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PERENCANAAN STRATEGI”

Disusun oleh :
KELOMPOK 4 KELAS “B”

FIRDA INDIRA SARI (170810301040)

ZAKIYAH ILMA AHMAD (170810301097)
ZAFRILDA FAUZIAH (170810301136)
M. TRI YULI DION (170810301152)

S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JEMBER
2018/2019

1
 Perencanaan Strategi

1. HAKIKAT PERENCANAAN STRATEGI

Dalam proses system pengendalian manajemen, perencanaan strategis adalah langkah awal
dalam rangkaian proses tersebut. Manajer yang paling kompeten akan menghabiskan waktunya
lebih lama untuk memikirkan terkait masadepan. Hasilnya berupa arah masa depan yang akan
diambil atau juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana
untuk sampai kearah sana. Maksud pernyataan formal dari rencana tersebut adalah rencana
strategis. Sedangkan proses pembuatan dan revisi dari pernyataan tersebut adalah perencanaan
strategis. Dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategis adalah proses memutuskan program –
program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan kesetiap program selama beberapa tahun kedepan.
a. Hubungan dengan Formulasi Strategi
Terdapat dua proses manajemen yaitu perumusan strategi dan perencanaan strategi.
Meski keduanya berhubungan, namun berbeda dalam maknanya. Perumusan strategi
merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Perumusan strategi ada pada titik ketika manajemen menentukan cita – cita organisasi
dan menciptakan strategi – strategi utama untuk mencapai cita – cita tersebut. Proses
perencanaan strategis ada pada titik ketika sudah dilakukan formulasi strategi, yaitu
mengembangkan program – program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita
– cita tersebut secara efektif dan efisien
b. Manfaat perencanaan strategi
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi beberapa
manfaat sebagai berikut:
1. Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran Manfaat paling utama dari
perencanaan strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi perumusan
dari anggaran operasi yang efektif. Suatu perusahaan tanpa proses perencanaan
strategis mempertimbangkan terlalu banyak masalah – masalah strategis dalam
tahap pembuatan anggaran, sehingga mengarah pada kelebihan informasi,

2
 pertimbangan yang tidak mencukupi atas beberapa alternative strategis, atau
pengabaian dari beberapa pilihan. Pada intinya kerangka kerja ini nantinya akan
menentukan kearah mana organisasi ini akan berjalan.
2. Alatpengembanganmanajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen
yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suau pemikiran
mengenai strategi dan implementasinya.
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer pada umumnya akan cenderung khawatir mengenai masalah – masalah
taktis dan pengelolaan urusan bisnis rutin dibandingkan memikirkan masadepan.
Oleh karena itu proses perencanaan strategis formal secara tidak langsung
memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah –
masalah jangka panjang yang cukup penting.
4. Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyaukan dan menyejajarkan manajer dengan
strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi
manajer individual
c. Keterbatasan Perencanaan Strategis
Ada beberapaketerbatasandariperencanaanstrategis formal antara lain:

1. Perencanaan strategis berakhir menjadi pengisian formulir, latihan birokrasi tanpa

pemikiran strategis.
2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar
dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari
departemen tersebut. Input dari manajemen lini diabaikan. Sebaiknya peran para
staf di departemen perencanaan strategis dijaga seminim mungkin hanya sebagai
katalis, pendidik, dan fasilisator dari proses perencanaan.
3. Proses perencanaanstrategisberlangsung lama danmahal.

d. Struktur dan Isi Program

3
 Pada organisasi industrial, program adalah produk ditambah riset dan
pengembangan, aktivitas umum dan administrative, akuisisi yang direncanakan, atau
aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini.
Contohnya Procter & Gamble, setiapliniprodukadalahsatu program. Sebaliknya General
Electric menstrukturisasi programnya berdasarkan pusat laba, yaitu unit bisnis. Setiap
unit bisnis bertanggung jawab untuk sejumlah tertentu lini produk. Sedangkan dalam
organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh
entitas tersebut.
e. Hubungan Organisasional

Perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajemen dari unit

bisnis atau pusat tanggung jawab utamalainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan
utamanya adalah memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif
unit bisnis.
Perencanaan strategis merupakan proses manajemen yang dalam pelaksanaannya
sangat bergantung pada gaya dari CEO-nya. Beberapa CEO memilih untuk mengambil
keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Di beberapa perusahaan lainnya,
CEO menginginkan beberapa rencana keseluruhan untuk alasan – alasan yang telah
dinyatakan sebelumnya. Manajemen senior lainnya memilih analisis dan dokumentasi
yang ekstensif atas rencana, dan terperinci.

2. MENGANALISIS USULAN PROGRAM BARU

Ide-ide untuk program baru berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf
perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalam
3M Coorporation, ide untuk notes “post-it” berasal dari bahwa organisasi, bukan nmerupakan
inisiatif dari CEO. Beberapa unit merupakan sumber yang lebih mungkin dari ide-ide baru
dibandingkan dengan unit-unit lain, karena alasan-alasan yang jelas. Organisasi riset dan
pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi
pemasaran diharapkan manghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi
diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.

4
 Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung menganai penmgenalan
produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak sebagai
keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sering sebagai sutu rangkaian keputusan,
dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang dalam menguji dan mengembangkan
program yang diusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk melaksanakannya
melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang yang menjadi konsekuensinya hanya
jika pengendalian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut memiliki kemungkinan yang
bagus untuk berhasil.
Analisis Investasi Modal
Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan
(a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi
aruis kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian
internal yang implisif dalam hubungan antara arus kas masuk dan kas keluar. Empat alasan
untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.
a) Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan.
b) Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seorang tidak dapat
mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan.
Situasi ini adalah umum ketika hasilnya bergantung pada estimasi volume penjualan dari
produk baru untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini,
kriteria ”periode pengembalian” sering digunakan.
c) Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa ”fungsi tujuan” adalah untuk
meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan
berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra
perusahaan, atau keselamatan kerja.
d) Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu progaram baru.

5
 Beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi
pengeluaran modal :
1. Aturan-aturan
2. Menghindari manipulasi
3. Model
3. MENGANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara sistematis

untuk analisi program yang sedang berjalan. Beberapa teknik diuraikan sebagai berikut:
Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan bentuk yang
berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan suatu produk.Kerangka value
chain merupakan suatu metode untuk merinci atau rangkaiaan dari bahan baku hingga
produk akhir yang digunakan oleh langganan menjadi kegiatan strategi yang relevan untuk
memhami prilaku biaya dan perbedaan sumber daya.
Dari persepektif strategi, konsep value chain dalam tiga bidang peningkatan laba, yaitu:
a. Kaitannya dengan pemasok
Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian rupa sehinnga bisa
menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu sendiri.
b. Kaitannya dengan pelanggan
Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh dimana kaitan antara
perusahaan dan langgananya dibentuk agar saling menguntungkan.
c. Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan

Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa kegitan individu dalam

suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi saling bergantung.
Activity Based Costing
Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan oleh beberapa bagian.
Dalam ABC masing-masing produk dibebankan dengan bbagin dari overhead berdasarkan
proposi kegitan tersebut. Biaya penyusuna jadawal produksi, misalnya dihasilkan dari
sejumlah produksi yang berjalan sesuai dengan jadwalnya. Produk yang mengahasilkan
sejumlah besar produksi dalam jangka waktu yang pendek akan membawa sedikit dibawah
skema alokasi volume pruduksinya dari biaya penyusunan jadwal produk.
6
 Kegunaan Informasi ABC
ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu sistem akuntansi. Jika digunakan
sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, ABC akan menyediakan informasi yang
bermanfaat. Misalnya, ABC akan menunjukkan produk yang komplek dengan bagin terpisah
mempunyai biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dari pada produk yang lebih
sederhana; produk tersebut dengan volume yang rendah mempunyai biaya per unit yang
lebih tinggi dari pada volume produksi yang lebih besar; produk yang membutuhkan lebih
banyak rekayasa akan mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari biaya produkk lain;
dan produk dengan daur hidup yang lebih tinggi akan mempunyai biaya per unityang lebih
tinggi dari yang lain.
Analisis Pusat Biaya Kebijakan
Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang, administrasi
merupakan faktor-faktor yang  harus dianalisis karena bagian ini merupakan pusat biaya
kebijakan.  Sesuai definisi tidak ada cara yang tepat untuk mengetahui tingkat optimum dari
suatu pusat biaya kebijakan.
Analisis seperti ini sering disebut analisis zero-base review. Pendekatan ini diperlukan
untuk membandingkan biaya dan jika mungkin output untuk mengukur operasi yang sama.
Perbandingan ini akan mengidentifikasi kegitan yang keluar dari jalur sehingga diperlukan
pengujian yang lebih seksama. Zero-base review membutuhkan waktu dan menjadi
pengalaman traumatik bagi manajer yang di-review kegitan operasinya. Itulah alasan
kenapa review seperti ini diperlukan empat atau lima tahun sekali, tidak secara tahunan.

4. PROSES PERENCANAAN STRATEGI

Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses tersebut
meliputi pembukuan berikut:
a. Menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu.
Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang telah dilakukan dan
kemungkinan keputusan tersebut merubah rencana strategis misalnya manajemen
membuat keputusan dimana perlu, tidak berkaitan dengan jadwal waktu. Langkah
pertama dari peroses perencanaan strategi tahunan, karenanya, adalah me-review dan
memperbaharui rencana strategi yang disetujui tahun lalu. Pembaruaan ini biasanya

7
 dilakukan oleh staf perencanaan. Manajer puncak bisa saja terlibat jika ada keputusan
tentang program yang harus diputuskan olehnya.
b. Memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman.
Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi. Ini termasuk asumsi dari
luar berupa pertumbuhan produk domestik bruto, perubahan iklim, tingkat inflasi, upah
buruh, harga beberapa komoditi terpenting dari bahan baku, tingkat bunga, harga jual,
kondisi pasar, termasuk tindakan pesaing dan pengaruh peraturan pemerintah pada
masing-masing negara dimana perusahaan tersebut beroperasi.
c. Langkah pertama dari perencanaan strategi
Rencana strategi yang lengkap bisanya terdiri dari laporan pendapatan, piutang, dan
unsur-unsur neraca lainnya, informasi jumlah penjualan dan produksi, pengeluaran biaya
akusisi pabrik dan modal lainnya, unsur cashflow yang luar biasa, keterangan. Rencana-
rencana ini sama detailnya (bisa saja kurang) untuk tahun berikutnya.
d. Analisis
Analsis ini dilakukan baik oleh staf perencanaan maupun bagian pemasaran, produksi,
dan fungsi lainnya pada kantor pusat.
e. Langkah kedua dari rencana strategi
Keputusan ini membawa revisi rencana. Secara teknis, revisi lebih mudah dilakukan
daripada perubahan total karena yang hanya diubah hanyalah jumlah tertentu saja.
Bebrapa perusahaan tidak menginginkan revisi dilakukan secara formal, tetapi melalaui
negosiasi informal dan hasilnya diajukan ke kantor pusat.
f. Review akhir dan persetujuan
Rencana yang telah direvisi didiskusikan pada rapat manajer puncak. Persetujuan akhir
dilakukan oleh pimpinan puncak (chief executife officer). Persetujuan hendaknya lebih
awal dari dimulainya proses penyusunan anggaran karena rencana strategi
merupakan input yang penting untuk tahap proses penyusunan anggaran.