Anda di halaman 1dari 10

Gambaran Umum Strategi

DISUSUN OLEH:

ROSANI CHAERUNNISA IKHSAN (A31115035)


SINTALYA ALLOURDESNA (A31115309)
Gambaran Umum Strategi

A. Tujuan
Suatu perusahaan tidak memiliki tujuan, pada hakikatnya perusahaan adalah
satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil
keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimin manajemen
puncak (Chief Executive Officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan
mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya,
kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Biasanya, tujuan perusahaan dirancang
oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi selanjutnya.

1. Profitabilitas
Profitabilitas mengacu pada laba jangka panjang, bukan laba kuartal atau
tahun berjalan. Profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas
melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio:
Pendapatan−Beban Pendapatan
ROI= x
Pendapatan Investasi
Dimana rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba
(profit margin percentage) dan rasio kedua merupakan perputaran investasi
(investment turnover-ITO)

2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham


Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang
mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah
itu tidak terlalu jelas, akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang
memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan,
alasannya yaitu:
a. Istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapat
jumlah maksimum yang dihasilkan oleh perusahaan. Dalam memilih antara
dua macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang
diyakini meningkatkan profitabilitas. Maksimalisasi laba mensyaratkan bahwa
biaya-biaya marginal dan kurva permintaan harus dihitung, dan biasanya
pihak manajemen tidak mengetahui hal-hal ini.
b. Meskipun upaya mengopimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi
tujuan utama, namun bukan berarti satu-satunya tujuan bagi organisasi.
Kinerja ekonomi bukanlah satu-satunya tanggung jawab dari suatu
perusahaan. Banyak manajer yang ingin berperilaku secara etis, dan mereka
merasakan adanya kewajiban yang harus mereka emban kepada pihak-pihak
yang berkepentingan terhadap perusahaan lainnya, disamping kepada
pemegang saham.

3. Risiko
Upaya sebuah perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Akan
tetapi, sejumlah perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung
jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan, sedangkan
profitabilitas menjadi tujuan kedua.

4. Pendekatan kepada Seluruh Stakeholder


Perusahaan terlibat dalam tiga jenis pasar; pasar modal, pasar produk, dan
pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari danamelalui pasar modal (capital
market), dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya yang
sangat penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product
market), dimana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara
perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya
manusia dan bahan-bahan mentah di pasar faktor (factor market), dimana yang
menjadi konstituen utamanya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta
berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat
beroperasinya perusahaan. Idealnya, sistem pengendali manajemennya harus
mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok dan mengembangkan sistem
penilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka.
B. Konsep Strategi
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu
strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.

Analisis Lingkungan Analisis Internal


Pesaing Pengetahuan Teknologi
Konsumen Pengetahuan manufaktur
Pemasok Pengetahuan pemasaran
Regulator Pengetahuan distribusi
Sosial/Politik Pengetahuan logistik

Peluang dan Ancaman


Keunggulan dan Kelemahan
Identifikasi Peluang
Identifikasi Kompetensi Inti

Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal

Strategi-Strategi Perusahaan
Strategi dapat ditemukan dalam dua tingkatan yaitu: (1) strategi untuk
organisasi keseluruhan dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.

Tingkatan
Isu Strategi Opsi Strategi Organisasi
Tingkatan Strategi
Kunci Generik Primer yang
Terlibat

 Apakah kita
ada dalam
bauran
 Industry tunggal
Corporate level industry yang
 Diversifikasi yang
(tingkat tepat?
berhubungan Kantor korporat
korporat/organisasi  Apa industry
 Diversifikasi yang
keseluruhan) atau
tidak berhubungan
subindustri
yang harus kita
masuki?

 Apakah yang
seharusnya
 Kantor
menjadi misi  Membangun
korporat dan
dari unit bisnis  Mempertahankan
manajer
tersebut?  Memanen
Business Unit Level umum unit
 Bagaimana  Menjual
(tingkat unit bisnis) bisnis
unit bisnis  Biaya rendah
 Manajer
harus bersaing  Diferensiasi
umum unit
untuk
bisnis
mewujudkan
misinya?
C. Strategi Tingkat Korporat
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang
melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis
yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis
yang didivestasi (dijual). Perusahaan dapat diklasifikasikan dalam tiga
kategori yaitu perusahaan dengan industry tunggal, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan, dan perusahaan dengan diversifikasi yang
tidak berhubungan.
1. Perusahaan dengan Industri Tunggal
Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk
mencapai pertumbuhan dalam industry tersebut. Contoh: McDonald’s.
2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Perusahaan ini beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling
berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri
dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan untuk membagi
sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti
umum.
3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Unit bisnis perusahaan ini hanya memiliki sedikit kesamaan umum
begitupun dengan sinergi operasi lintas unit bisnis. Hubungan antara unit-
unit bisnis hanya bersifat murni finansial misalnya perusahaan induk
memberikan pinjaman uang kepada unit bisnis yang dianggap memiliki
tingkat pengembalian yang tinggi.
4. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat
Secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
mencapai kinerja tertinggi karena memiliki kemampuan untuk mentransfer
kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya, perusahaan
dengan industry tunggal mencapai kinerja tebaik kedua, dan perusahaan
dengan diversifikasi tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam
jangka panjang karena tidak memiliki sinergi operasi.
5. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Masalah kunci bagi desainer sistem pengendalian adalah: Bagaimana
struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara perusahaan dengan
industry tunggal, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, dan
perusahaan dengan diversifikasi tidak berhubungan.

D. Strategi Unit Bisnis


Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan
memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industry yang telah
dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis
bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan:
1. Misi Unit Bisnis
Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan
adalah Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2x2
dan General Electric Company matriks daya tarik industry-kekuatan bisnis
3x3. Boston Consulting Group’s matriks sebagai berikut:

“Bintang” “Tanda Tanya”


Pertahankan Bangun

“Sapi Perah Kas” “Anjing”


Panen Divestasi

a. Kuadran Tanda Tanya: Misi Bangun


Misi ini bertujuan untuk menambah pangsa pasar, bahkan dengan
mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas. BCG berpendapat
bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari
suatu industry, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah. Unit-
unit ini merupakan pengguna kas utama untuk pengembangan dan
ekspansi bertujuan untuk membangun kepemimpinan pasar dalam
jangka pendek yang menekan keuntungan jangka pendek.
b. Kuadran Bintang: Pertahankan
Unit-unit ini sudah memilikipangsa pasar yang tinggi dalam industry
mereka, dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan
posisi itu. Oleh karena itu, unit-unit ini bersifat swasembada dan tidak
memerlukan kas dari bagian lain di organisasi.
c. Kuadran Sapi Perah: Panen
Dikatakan kuadran sapi perah kas karena merupakan sumber utama kas
bagi perusahaan. Pada kuadran ini memiliki pangsa pasar yang relative
tinggi dalam industry yang pertumbuhannya lambat maka unit ini tidak
perlu menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya. Unit-unit
seperti ini secara khusus diberi misi: “memanen” untuk laba jangka
pendek dan arus kas.
d. Kuadran Anjing: Divestasi
Kuadran ini memiliki posis persaingan yang lemah dalam industry dan
tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual (divestasi) kecuali bila
ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan.
2. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis yaitu:
analisis industri (industry analysis) dan analisis rantai nilai (value chain
analysis) sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif
yang lebih superior dan berkesinambungan.
a. Analisis Industri
Menurut Porter, sruktur industry harus dianalisis terkait dengan
kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan:
1) Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada.
2) Daya tawar pelanggan.
3) Daya tawar pemasok.
4) Ancaman dari barang substitusi.
5) Ancaman pendatang baru yang masuk industri.
b. Keunggulan Bersaing Generik
Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki dua cara generic
untuk merespon kesempatan dalam lingkungan eksternal dan
mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan:
1) Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa
pendekatan sepertiskala ekonomi dalam produksi, dampak kurva
belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya.
2) Diferensiasi
Fokus utama adalah diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai keunikan. Pendekatan pada
diferensiasi produk meliputi loyalitas merek, pelayanan yang
unggul, jaringan dealer, desain dan fitur produk, dan teknologi.
c. Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana
dari operasi perusahaan-dari desainsampai distribusi-nilai pelanggan
dapat ditambah atau dikurangi. Untuk setiap aktivitas yang bernilai
tambah harus memperhatikan biaya, pendapatan, dan aktiva, unit
bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan
biaya. Rantai nilai membantu perusahaan memahami sistem
penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat
perusahaan beroperasi, karena pelanggan pengguna akhir pada intinya
membayar untuk semua selisih keuntungan sepanjang rantai nilai
keseluruhan.
Sumber: Anthony, Robert N., Vijay Govindarajan, 2005, Sistem Pengendalian
Manajemen, Penerbit Salemba Empat, Edisi Sebelas, Jakarta.