MODUL PERKULIAHAN

Manajemen
Biaya
Strategik
Lingkungan Profesi
Manajemen Biaya dan
Analisis SWOT, Critical
Succes Factor & Analisis
Value Chain

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

02
Ekonomi & Bisnis Akuntansi W321700010 Septyana Mubarakah, SE, M.Ak

Abstract
Sesi 2 ini akan membahas lingkungan
professional akuntan manajemen dan
kaidah kaidah etika profesi dan
bagaimana mengimplementasikan
strategy kompetitif dengan
Kompetensi
Mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan dan mengimplementasikan
strategi kompetitif.
 menggunakan analisis SWOT,
mengidentifikasi factor keberhasilan
kritis (Critical Succes Factor) , serta
menggunakan analisis rantai nilai
(value chain).

Lingkungan Profesi Manajemen Biaya

Organisasi Profesional

Lingkungan Profesional akuntan manajemen dipengaruhi oleh dua jenis organisasi:

yang menetapkan seperangkat Pedoman dan peraturan yang berhunbungan dengan praktik
– praktik akuntansi manajemen serta yang mempromosikan profesionalisme dan
kompetensi akuntan manajemen.

Sertifikasi Profesional

Peran dari program-program sertifikasi professional adalah menyediakan ukuran

yang jelas tentang kapabilitas akuntan manajemen dalam hal pengalaman, pelatihan, dan
kinerja. Sertifikasi merupakan suatu cara dimana akuntan manakemen dapat menunjukkan
prestasi dan kelebihan profesinya. Ada duajenis sertifikasi yang rlevan untuk akuntan
manajemen. Pertama adalah certified Management accaountant ( CMA), sertifikasi yang
kedua adalah pengangkatan Certified Public Accountant ( CPA).

Etika Profesi

Etika profesi dapat disimpulkan sebagai komitmen akuntan manajemen untuk

menyediakan layanan yang bermanfaat bagi pihak manajemen. Komitmen ini berarti bahwa
akuntan manajemen mempunyai kompetensi, integritas, kerahasiaan, dan kredibilitas untuk
memberikan pelayanan kepada pihak mnanajemen secara efektif.

Kode Etik IMA

Kode etik IMA terdiri atas empat standar utama : 1. Kompetensi, 2. Kerahasiaan, 3.
Integritas, dan 4. Kredibilitas.

Bagaimana Menerapkan Kode Etik

Berikut ini adalah panduan IMA untuk menyelesaikan konflik etika :

1. Mendiskusikan masalah dengan supervisor terdekat kecuali tampanya supervisor

tersebut terlibat.

2. Mengklarifikasikan masalah etika yang relevan dengan cara memulai diskusi tertutup
dengan Konselor Etika IMA atau Penasihat lain yang tidak memihak untuk
memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang tindakan yang memungkinkan.

3. Berkonsultasi dengan pengacara sendiri untuk kewajiban hokum dan hak berkenaan
denngan konflik etika.

2019 Manajemen Biaya Strategik

2 Septyana Mubarakah, SE., M.Ak
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Analisis SWOT

SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan perusahaan untuk

mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan
ancaman (threats) untuk mencapai tujuan perusahaan. Keempat faktor itulah yang
membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Analisis
SWOT (SWOT analysis) merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasi faktor
keberhasilan kritis (Critical Succes Factor – CSF) yang dimiliki oleh perusahaan meliputi
kekuatan dan kelemahan (internal factor), serta peluang dan ancaman (eksternal factor)
menjadi yang menjadi fokus perusahaan untuk meraih kesuksesan.
Maka, fungsi dari analisis SWOT dan strsategi kompetitif adalah untuk menganalisa
mengenai kekuatan,kelemahan serta keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan/usaha
yang dilakukan melalui analisa terhadap kondisi internal perusahaan, serta analisa
mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang dilakukan melalui analisa
terhadap kondisi eksternal perusahaan.
Kekuatan adalah keterampilan dan sumber daya yang dimiliki perusahaan jauh melebihi
perusahaan lain. Keterampilan atau kompetensi yang secara khusus digunakan perusahaan
dengan sangat baik disebut kompetensi utama .Kekuatan dan kelemahan paling mudah
diidentifikasikan dengan cara melihat sumber daya spesifik yang ada dalam perusahaan:
 Lini produk
Apakah produk dan layanan perusahaan inovatif? Apakah penawaran produk dan
penawaran terlalu umum atau terlalu khusus? Apakah ada kemajuan teknologi yang
khas dan penting?
 Manajemen
Bagaimana tingkat kompetensi dan pengalaman dari Manajemen ?
 Penelitian dan pengembangan
Apakah perusahaan di depan atau di belakang pesaing? Bagaimana mencari produk
dan layanan baru yang penting?
 Operasi
Seberapa kompetitif, fleksibel, produktif, dan canggihnya proses produksi yang ada
saat ini? Rencana apa yang ada untuk perbaikan fasilitas dan proses? • Pemasaran.

2019 Manajemen Biaya Strategik

3 Septyana Mubarakah, SE., M.Ak
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
  Pemasaran
Seberapa efektif pendekatan pemasaran secara keseluruhan yang meliputi promosi,
penjualan, dan periklanan?

 Strategi
Seberapa jelas strategi didefinisikan, dikomunikasikan, dan diimplementasikan
secara efektif sebagai strategi perusahaan?

Lini produk adalah kelompok produk di dalam kelas produk yang berkaitan erat karena
memiliki fungsi serupa, dipasarkan melalui gerai atau saluran yang sama atau dalam
kisaran harga tertentu, dan dijual kepada kelompok pelanggan yang sama.

Peluang dan ancaman diidentifikasikan dengan cara melihat-faktor-faktor yang ada

diluar perusahaan. Peluang merupakan situasi menguntungkan yang penting dalam
lingkungan perusahaan. Sebaliknya, ancaman merupakan situasi-situasi yang paling tidak
menguntungkan di lingkungan. Peluang dan ancaman paling mudah diidentifikasikan
dengan cara melakukan analisis terhadap industri dan kompetitor perusahaan.
 Hambatan untuk masuk
Menganalisa faktor-faktor tertentu seperti persyaratan modal, sakla ekonomi,
differensiasi produk dengan akses ke dalam saluran distribusi tertentu, perlindungan
perusahaan dan pendatang baru.
 Intensitas persaingan antar kompetitor.
Persaingan yang ketat bisa menjadi hasil penghalang masuk yang tinggi, aset
khusus (dan karena itu terbatas fleksibilitas bagi perusahaan di industri ini), inovasi
produk yang cepat, pertumbuhan permintaan pasar yang lambat, atau kelebihan
kapasitas yang signifikan di industri ini. Seberapa kuat persaingan industri secara
keseluruhan yang dihadapi perusahaan?
 Tekanan dari produk pengganti.
Akankah kehadiran produk yang mudah disubsidi meningkatkan tingkat intensitas
persaingan perusahaan?
 Daya tawar pelanggan.
Semakin besar daya tawar klien perusahaan, semakin besar tingkat persaingan yang
dihadapi perusahaan. Kekuatan tawar menawar cenderung lebih tinggi jika biaya
switching relatif rendah dan jika produknya tidak dibedakan.
 Daya tawar pemasok.
Semakin besar daya tawar pemasok perusahaan, semakin besar tingkat persaingan
keseluruhan yang dihadapi perusahaan. Kekuatan tawar-menawar suplier lebih tinggi

2019 Manajemen Biaya Strategik

4 Septyana Mubarakah, SE., M.Ak
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 ketika beberapa perusahaan besar mendominasi kelompok pemasok dan ketika
pemasok ini memiliki gerai lain untuk produk mereka.

Analisis SWOT akan menjelaskan apakah informasi tersebut diatas berindikasi sesuatu
yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa
terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan. Penggunaan analisis SWOT
untuk menentukan strategi perusahaan bisa menggunakan Matriks SWOT untuk
menentukan posisi perusahaan berdasarkan nilai dan bobot dari setiap faktor internal dan
eksternal perusahaan , yang nantinya menentukan strategi kompetitif yang akan dilakukan.

Berikut ini adalah penggunaan matriks SWOT yang digunakan perusahaan :

Internal Faktor KEKUATAN KELEMAHAN

(Strength) (Weakness)
Eksternal Faktor
PELUANG Strategi menggunakan kekuatan Strategi minimalkan kelemahan
(Opportunity) untuk memanfaatkan peluang untuk memanfaatkan peluang.
(KUADRAN I) (KUADRAN III)
ANCAMAN Strategi menggunakan kekuatan Strategi minimalkan kelemahan
(Strength) untuk mengatasi ancaman untuk menghindari ancaman
(KUADRAN II) (KUADRAN IV)

KUADRAN I

Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan karena memiliki peluang
dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang
ada. Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah mendukung strategi agresif
( Growth Oriented Strategi ).

KUADRAN II

Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi
internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk menghindari
ancaman dan mengubah ancaman menjadi peluang dengan cara strategi diversifikasi
produk atau pasar .

2019 Manajemen Biaya Strategik

5 Septyana Mubarakah, SE., M.Ak
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
KUADRAN III

Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar tetapi dilain pihak, ia
menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini
adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut
peluang pasar yang baik ( Turn Around Strategi)

KUADRAN IV

Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi
berbagai ancaman dan kelemahan internal. Untuk itu alternatif strategi yang digunakan
adalah strategi defensif misalnya perampingan, pengurangan atau efisiensi dalam semua
bidang kegiatan perusahaan.

Faktor Keberhasilan Kritis (CSF)

Langkah terakhir dalam analisis SWOT adalah mengidentifikasi ukuran-ukuran
kuantitatif dari faktor-faktor keberhasilan kritis (CSF). Faktor-faktor keberhasilan kritis
kadang-kadang disebut juga proporsi nilai, di mana faktor-faktor keberhasilan kritis mewakili
proses yang sangat penting dalam perusahaan yang menyampaikan nilai untuk pelanggan.
Pelaksanaan yang efektif membutuhkan pernyataan strategi ringkas yang jelas
dikomunikasikan dalam organisasi. Pelaksanaan yang efektif juga membutuhkan
pendekatan proses bisnis kepada manajemen, di mana faktor keberhasilan kritis jelas
diidentifikasi, dikomunikasikan, dan ditindaklanjuti.

Karakteristik faktor keberhasilan kritis yang dilaksanakan manajemen bergantung, tentu

saja, pada jenis strategi. Untuk perusahaan dengan strategi kepemimpinan biaya, CSF
cenderung terkait dengan kinerja operasional dan mutu. Sedangkan untuk perusahaan yang
melakukan strategi diferensiasi, mungkin lebih berfokus pada pelanggan atau inovasi. Baik
perusahaan dengan strategi kepemimpinan biaya maupun perusahaan dengan strategi
diferensiasi juga dapat meningkatkan pelaksanaan melalui penentuan tolok ukur
(benchmarking) dan perbaikan mutu total (total quality improvement).
Berikut ini adalah contoh faktor keberhasilan kritis dan bagaimana cara mengukurnya :

Faktor Keberhasilan Kritis Pengukuran Faktor Keberhasilan Kritis

Financial
• Profitabilitas Penghasilan dari operasi, tren pendapatan
• Likuiditas Arus kas, tren arus kas,
2019 Manajemen Biaya Strategik
6 Septyana Mubarakah, SE., M.Ak
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
• Penjualan Tingkat penjualan, tren penjualan, persentase penjualan
dari produk baru, akurasi estimasi penjualan akurasi.
• Nilai pasar Harga saham
Customer
• Kepuasan pelanggan Keluhan pelanggan, survei pelanggan
• Dealer dan distributor Cakupan dan kekuatan hubungan dealer dan distributor;
• Pemasaran dan penjualan Tren dalam kinerja penjualan, pelatihan, aktifitas riset
pasar; diukur dalam jam atau rupiah
• Ketepatan waktu pengiriman Kinerja pengiriman tepat waktu, waktu dari pesanan ke
penerimaan pelanggan.
• Kualitas Keluhan pelanggan, biaya garansi

Internal Business Process

• Kualitas Jumlah produk cacat, jumlah retur, jumlah pengerjaan
ulang, klaim garansi, cacat kualitas vendor
• Produktifitas Waktu produksi (dari bahan baku sampai produk jadi);
efisiensi tenaga kerja; efisiensi mesin
• Fleksibilitas Waktu setup, waktu siklus
• Kesiapan peralatan Downtime, pengalaman operator, kapasitas mesin,
aktifitas perawatan
• Keamanan Jumlah kecelakaan, dampak kecelakaan
Learning & Growth
• Inovasi produk Jumlah perubahan desain, jumlah paten baru atau hak
cipta, keterampilan staf penelitian dan pengembangan
• Ketepatan waktu produk baru Jumlah hari lebih atau kurang dari tanggal kirim
• Pengembangan keterampilan Jumlah jam pelatihan, jumlah peningkatan kinerja
keterampilan
• Semangat kerja karyawan Perputaran karyawan, jumlah keluhan, survei karyawan
• Kompetensi Tingkat omset, pelatihan, pengalaman, kemampuan
beradaptasi, ukuran kinerja keuangan dan operasi
Jumlah pelanggaran, kegiatan pelayanan masyarakat

Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

2019 Manajemen Biaya Strategik
7 Septyana Mubarakah, SE., M.Ak
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Analisis rantai nilai merupakan alat analisis strategi yang digunakan agar lebih
memahami keunggulan kompetitif perusahaan dan mengidentifikasi nilai (value) bagi
pelanggan dapat ditingkatkan / penurunan biaya, dan lebih memahami hubungan
perusahaan dengan pemasok, pelanggan, dan perusahaan lainnya dalam industri yang
sama. Konsep value chain merupakan konsep yang dikembangkan oleh Porter pada tahun
1985 yang melihat perusahaan sebagai rangkaian atau jaringan aktifitas dasar yang
menambah niliai bagi produk atau jasanya dan menambah margin nilai baik bagi
perusahaan maupun bagi pelanggannya. Analisis value chain menggambarkan aktifitas di
dalam dan disekitar organisasi dan menghubungkannya pada kekuatan persaingan
perusahaan

Istilah rantai nilai (chain value) digunakan karena setiap aktifitas dimaksudkan untuk
menambahkan nilai pada produk atau jasa bagi pelanggan. Manajemen dapat lebih
memahami keunggulan dan strategi kompetitif perusahaan dengan memisahkan operasinya
sesuai aktifitas. Jika perusahaan berhasil dengan kepemimpinan biaya, misalnya,
manajemen harus menentukan apakah setiap aktifitas individu dalam rantai nilai konsisten
dengan strategi keseluruhan itu.

Rantai nilai dapat dioperasikan melalui tiga fase, secara berurutan: (1) hulu, (2) operasi,
(3) hilir. Fase hulu mencakup pengembangan produk dan hubungan perusahaan dengan
pemasok; operasi mengacu pada operasi manufaktur atau, untuk paritel atau perusahaan
jasa, operasi terlibat dalam penyediaan produk atau jasa; tahap hilir mengacu pada
hubungan dengan pelanggan, mencakup pengiriman, pelayanan, dan aktifitas terkait
lainnya. Beberapa istilah yang mengacu pada analisis fase hulu disebut juga manajemen
rantai pasokan (Supply Chain Management) dan yang mengacu pada analisis fase hilir
disebut manajemen hubungan pelanggan (Customer Relation M).
Penentuan bagian atau bagian-bagian mana dari rantai nilai untuk ditempati adalah
analisis strategis berdasarkan pertimbangan keunggulan kompetitif dari masing-masing
perusahaan, yaitu, di mana perusahaan dapat menyediakan nilai terbaik pada konsumen
akhir pada biaya serendah mungkin. Untuk dapat menemukan keunggulan kompetitifnya,
setiap organisasi perlu melakukan identifikasi aktifitas dengan pendekatan rantai nilai (value
chain), dan semua bagian yang ada dalam perusahaan, baik yang berupa sumber daya
maupun aktifitas dapat menjadi keunggulan bersaing melalui 2 alternatif strategi yaitu :

1. Kepemimpinan biaya (cost leadership)

2. Diferensiasi

2019 Manajemen Biaya Strategik

8 Septyana Mubarakah, SE., M.Ak
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Perbedaan aspek dari kedua strategi tersebut adalah :

Aspek Cost Leadership Diferensiasi

Target Strategi Saling silang pasar (kurang Fokus pada pasar tertentu
fokus)
Basis dari keuntungan Biaya yang paling rendah Produk atau jasa yang unik
bersaing dalam industri
Jalur produksi Seleksi yang dibatasi Keanekaregaman yang luas,
perbedaan berbagai fitur
Penekanan produksi Biaya yang mungkin bisa Inovasi dalam berbagai
lebih rendah dengan kualitas produk yang unik
yang tinggi dan berbagai fitur
produk yang esensial
Analisis rantai nilai (value chain) mempunyai dua tahap:
Tahap 1 : Mengidentifikasi Aktifitas Rantai Nilai.& Cost Driver Setiap Aktifitas
Tahap 2 : Mengembangkan Keunggulan Kompetitif dengan Menurunkan Biaya atau
Menambah Nilai.
Pada tahap ini perusahaan harus melakukan hal-hal sbb :
 Identifikasi keunggulan kompetitif (kepemimpinan biaya atau diferensiasi)
 Identifikasi kesempatan untuk menambah nilai
 Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya
Berikut ini adalah penerapan analisis rantai pada perusahaan yang bergerak
dibidang produksi komputer :
1. Mengidentifikasi Aktifitas Rantai Nilai

Tahap Value Chain Aktifitas Output Yang Diharapkan

Tahap 1 Riset & Pengembangan Desain produk lengkap
Desain
Tahap 2 Pembelian, Penerimaan dan Berbagai suku cadang dan
Akuisisi Bahan Mentah Penyimpanan logam
Tahap 3 Mengubah bahan baku menjadi Chip processor dan
Bahan mentah dirakit komponen dan suku cadang komponen dasar lainnya
menjadi komponen yang digunakan untuk
pembuatan komputer

Tahap 4 Mengkonversi, merakit, Board, dan komponen

Perakitan lanjutan menyelesaikan, menguji, dan pada tingkat yang lebih
menilai tinggi
Tahap 5 Perakitan akhir, pengepakan Komputer yang lengkap
Pembuatan komputer dan pengangkutan produk akhir
Tahap 6 Memindahkan produk ke lokasi Pengangkutan darat dan
Penggudangan & Distribusi pengecer dan gudang udara
Tahap 7 Penjualan eceran Penerimaan kas

2019 Manajemen Biaya Strategik

9 Septyana Mubarakah, SE., M.Ak
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Penjualan Eceran
Tahap 8 Perbaikan Komputer yang sudah
Pelayanan Pelanggan diperbaiki

2. Mengembangkan Keunggulan Kompetitif dengan Menurunkan Biaya atau

Menambah Nilai.
Pada langkah ini, perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif saat ini dan
potensial dengan mempelajari aktifitas nilai dan cost driver yang diidentifikasi
sebelumnya. Dengan demikian, perusahaan harus mempertimbangkan hal berikut:

1. Identifikasi keunggulan kompetitif (cost leadership atau differentiation). Analisis

aktifitas nilai dapat membantu manajemen untuk lebih memahami keunggulan
kompetitif strategis perusahaan dan posisi yang tepat dalam keseluruhan rantai nilai
industri. Misalnya meningkatkan penekanan pada layanan bagi pelanggan mereka,
karena hal ini lebih menguntungkan daripada penjualan produknya.

2. Mengidentifikasi peluang untuk nilai tambah. Analisis aktifitas nilai dapat

membantu mengidentifikasi aktifitas di mana perusahaan dapat menambahkan nilai
signifikan bagi pelanggan. Misalnya, pabrik pengolahan makanan dan pabrik
pengemasan sekarang umumnya berada di dekat pelanggan terbesar mereka untuk
memberikan pengiriman lebih cepat dan lebih murah. Di bidang perbankan, ATM
(mesin teller otomatis) diperkenalkan untuk memberikan layanan pelanggan yang
lebih baik dan untuk mengurangi biaya . Bank telah mulai mengembangkan teknologi
komputer online (branchless) untuk lebih meningkatkan layanan pelanggan dan
memberikan kesempatan untuk mengurangi biaya.

3. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya. Sebuah studi tentang aktifitas

nilainya dapat membantu perusahaan menentukan bagian rantai nilai yang tidak
kompetitif, mengurangi biaya dapat meningkatkan kecepatan, kualitas, dan daya
saing.

Daftar Pustaka

- Blocher , Stout & Cokins, 2010. Cost Management (A Strategic Emphasis)

- Hansen Mowen, 2012. Cost Management

2019 Manajemen Biaya Strategik

10 Septyana Mubarakah, SE., M.Ak
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
2019 Manajemen Biaya Strategik
11 Septyana Mubarakah, SE., M.Ak
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id