Jelajahi eBook
Kategori
Jelajahi Buku audio
Kategori
Jelajahi Majalah
Kategori
Jelajahi Dokumen
Kategori
Edisi Kedua
Cetakan pertama, Juni 2015
Cetakan kedua, September 2015
658.40
MUL MULYANI, Sri
m Materi pokok sistem pengendalian manajemen; 1 – 9;
EKSI4416/ 3 sks/ Sri Mulyani. --Cet.2; Ed.2--. Tangerang Selatan:
Universitas Terbuka, 2015.
256 hal ; ill.; 21 cm
ISBN: 978-979-011- 828-7
1. manajemen - pengendalian
I. Judul
wt
iii
Daftar Isi
Kegiatan Belajar 1:
Konsep Dasar: Sistem Pengendalian Manajemen ............................ 1.3
Latihan …………………………………………............................... 1.18
Rangkuman ………………………………….................................... 1.19
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.20
Kegiatan Belajar 2:
Lingkungan/Struktur dan Proses Pengendalian Manajemen.............. 1.24
Latihan …………………………………………............................... 1.29
Rangkuman ………………………………….................................... 1.31
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.31
Kegiatan Belajar 1:
Tujuan Organisasi .............................................................................. 2.3
Latihan …………………………………………............................... 2.7
Rangkuman …………………………………..................................... 2.9
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.10
Kegiatan Belajar 2:
Merancang Strategi Organisasi ......................................................... 2.13
Latihan …………………………………………............................... 2.16
Rangkuman ………………………………….................................... 2.17
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.17
Kegiatan Belajar 3:
Dua Level Strategi ............................................................................. 2.20
Latihan …………………………………………............................... 2.29
Rangkuman …………………………………..................................... 2.31
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 2.31
iv
Kegiatan Belajar 1:
Tujuan (Goals) & Keselarasan Tujuan (Goal Congruence) ............. 3.2
Latihan …………………………………………............................... 3.7
Rangkuman ………………………………….................................... 3.8
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.9
Kegiatan Belajar 2:
Sistem Pengendalian Formal .............................................................. 3.12
Latihan …………………………………………............................... 3.20
Rangkuman ………………………………….................................... 3.22
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.23
Kegiatan Belajar 3:
Persoalan Pengendalian ..................................................................... 3.26
Latihan …………………………………………............................... 3.29
Rangkuman ………………………………….................................... 3.30
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 3.31
Kegiatan Belajar 1:
Pusat Pertanggungjawaban ................................................................ 4.3
Latihan …………………………………………............................... 4.8
Rangkuman ………………………………….................................... 4.10
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.11
Kegiatan Belajar 2:
Pusat Pertanggungjawaban: Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya ........ 4.14
Latihan …………………………………………............................... 4.22
Rangkuman ………………………………….................................... 4.23
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.25
v
Kegiatan Belajar 3:
Hierarki Pertanggungjawaban ........................................................... 4.28
Latihan …………………………………………............................... 4.33
Rangkuman ………………………………….................................... 4.34
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 4.35
Kegiatan Belajar 1:
Pusat Laba – Bisnis Unit .................................................................... 5.2
Latihan …………………………………………............................... 5.5
Rangkuman ………………………………….................................... 5.7
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.8
Kegiatan Belajar 2:
Pusat Laba – Nonbisnis Unit ........................................................... 5.11
Latihan …………………………………………............................... 5.17
Rangkuman ………………………………….................................... 5.18
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.20
Kegiatan Belajar 3:
Harga Transfer ………………............................................................ 5.23
Latihan …………………………………………............................... 5.35
Rangkuman ………………………………….................................... 5.37
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 5.38
Kegiatan Belajar 1:
Pusat Investasi ................................................................................... 6.2
Latihan …………………………………………............................... 6.7
Rangkuman ………………………………….................................... 6.9
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.9
Kegiatan Belajar 2:
Pengukuran Kinerja Pusat Investasi .................................................. 6.13
vi
Kegiatan Belajar 1:
Perencanaan Strategik ....................................................................... 7.3
Latihan …………………………………………............................... 7.12
Rangkuman …………………………………..................................... 7.14
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.16
Kegiatan Belajar 2:
Penyiapan Anggaran .......................................................................... 7.19
Latihan …………………………………………............................... 7.28
Rangkuman ………………………………….................................... 7.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.31
Kegiatan Belajar 1:
Pengukuran Kinerja Finansial : Analisis Selisih (Variance Analysis) 8.3
Latihan …………………………………………............................... 8.15
Rangkuman …………………………………..................................... 8.18
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.18
Kegiatan Belajar 2:
Sistem Pengukuran Kinerja : Balance Scorecard .............................. 8.22
Latihan …………………………………………............................... 8.30
Rangkuman ………………………………….................................... 8.32
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.33
Kegiatan Belajar 3:
Pengukuran Target Kinerja .............................................................. 8.36
Latihan …………………………………………............................... 8.41
vii
Kegiatan Belajar 1:
Pengertian Manajemen Kompensasi .................................................. 9.2
Latihan …………………………………………............................... 9.11
Rangkuman ………………………………….................................... 9.13
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.15
Kegiatan Belajar 2:
Insentif Untuk Manajer ...................................................................... 9.18
Latihan …………………………………………............................... 9.26
Rangkuman ………………………………….................................... 9.28
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.29
PENDAHULUAN
Modul 1 – Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen
Tujuan pokok bahasan modul ini adalah untuk memahami konsep dasar
sistem pengendalian manajemen, yaitu sistem, pengendalian, dan manajemen
kemudian pengertian secara utuh. Pemahaman diperluas dengan melihat dari
lingkup dan hubungan pengendalian manajemen dengan aktivitas
perencanaan dan pengendalian lainnya, formulasi strategi dan pengendalian
tugas, serta gambaran umum lingkungan/ struktur dan proses pengendalian
manajemen.
Agar lebih mudah dalam memahami mata kuliah ini, berikut adalah
design instruksional yang menggambarkan urutan modul serta tujuan dari
instruksional tiap topik bahasan dan kompetensi-kompetensi pendukung yang
harus Anda kuasai untuk mencapai kompetensi utama mata kuliah ini. Bahan
Pendukung Lainnya dalam memahami materi yang terkandung dalam modul-
modul tersebut hendaknya dikuasai oleh mahasiswa adalah pengetahuan
tentang akuntansi manajemen. Dengan mempelajari setiap modul dengan
cermat sesuai petunjuk yang ada serta mengerjakan semua latihan/tugas dan
tes yang diberikan dengan sungguh-sungguh, Anda akan berhasil mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
PEN D A HU L UA N
Kegiatan Belajar 1
1. Sistem
Sistem adalah prosedur melaksanakan serangkaian aktivitas yang
biasanya dilakukan secara berulang. Karakteristik suatu sistem adalah
runtut, terpola, terkoordinasi, dan terdiri dari beberapa langkah yang
terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem disusun untuk
menyelesaikan permasalahan yang mempunyai karakteristik yang sistematis.
Manajemen, disisi lain diperlukan untuk menyelesaikan permasalahan yang
tidak sistematis. Peran manajemen dibutuhkan pada kondisi dimana
lingkungan tidak memiliki aturan jelas atau pada situasi yang sangat tidak
umum, misalnya: pabrik yang proses produksinya terotomatisasi tiba-tiba
mengalami kegagalan sistem. Maka manajemen harus masuk dengan
mengambil kebijakan terbaik. Efektivitas tindakan manajemen bergantung
dari keahliannya menghadapi orang dan bukan hanya perannya dalam sistem
tersebut. Artinya ketepatan sistem itu sendiri tergantung pada kemampuan
manajer mengatur seseorang dan tidak lagi berdasarkan aturan yang
ditentukan oleh sistem tersebut.
Sistem terdiri dari dua bentuk, yaitu sistem formal dan sistem informal.
Sistem formal adalah sistem yang memungkinkan pendelegasian otoritas
dimana sistem formal memperjelas struktur kebijakan dan prosedur, yang
harus diikuti oleh anggota organisasi. Sistem dengan struktur, prosedur, dan
respons yang terpola membantu manajemen dalam merencanakan dan
mengelola strategi untuk mencapai tujuan organisasi dengan tetap
memperhatikan lingkungan yang ada. Sedangkan sistem informal adalah
1.4 Sistem Pengendalian Manajemen
sistem yang berdimensi hubungan antar pribadi yang tidak ditunjukkan dalam
sistem formal. Biasanya organisasi memiliki kedua bentuk sistem.
2. Pengendalian
Dalam suatu sistem pengendalian akan ditemukan minimal 4 (empat)
elemen proses pengendalian, yaitu:
a. Detector / Sensor
adalah alat untuk mengidentifikasi apa yang sesungguhnya terjadi dalam
proses pengendalian dalam organisasi.
b. Assessor / Penilai
adalah alat untuk menilai signifikansi apa yang sedang terjadi (peristiwa
actual) dalam proses pengendalian. Pada umumnya yang dilakukan
adalah membandingkan apa yang sedang terjadi dengan yang seharusnya
terjadi (standar).
c. Effector / Pelaksana
adalah alat yang mendorong perilaku atau tindakan tertentu jika assessor
menyatakan bahwa realitas tidak sesuai dengan ketentuan atau standar.
Elemen tersebut kadang disebut “feedback” atau umpan balik.
d. Communication Network / Jaringan komunikasi
adalah transmisi informasi dari detector dan assessor atau assessor dan
effector.
Alat
Pengendalian 2.Assessor/
Penilai
3.Effector/
1.Detektor/ Pelaksana
Sensor
Lingkungan yang
dikendalikan
4. Communication Network/
Jaringan Komunikasi
Gambar 1.1.
Elemen Proses Pengendalian
3. Manajemen
Organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk
mencapai tujuan (goals) organisasi, yaitu mencapai hasil tertentu. Tujuan
organisasi sangat beragam, misalnya mencari laba, produktivitas, moralitas
tinggi, memberikan jasa ke publik, dan sebagainya. Dengan demikian, tidak
semua organisasi bertujuan mencari laba. Terdapat banyak organisasi non-
profit di Indonesia yang tidak bertujuan mencari laba, misalnya: Palang
Merah Indonesia, Lembaga Bantuan Hukum, Yayasan Kanker Indonesia,
Rumah Sakit, Perguruan Tinggi, dan lain-lain.
Manajemen adalah pimpinan dari organisasi, dan memiliki hierarki
tertentu. Hierarki manajemen adalah pembagian manajemen menjadi
beberapa lapisan. Semakin kompleks organisasi maka semakin banyak
lapisan manajemen yang dibentuk. Secara garis besar hierarki manajemen
dibagi menjadi tiga level (Gambar 1.2), yaitu:
a. Manajemen Atas (Top Management),
b. Manajemen Tengah (Middle Management)
c. Manajemen Level Bawah (Lower Level Management).
Manajemen
“Do the right things”
Atas
Manajemen
Tengah
Manajemen
Melaksanakan pekerjaan
Level Bawah/Operasional
tepat waktu
Gambar 1.2.
Hierarki Manajemen – Tiga Level
Contohnya adalah kepala cabang suatu bank, untuk tentara setara letnan
dua, serta kepala pabrik. Fokus manajemen level tersebut adalah
menyelesaikan tugas saat ini. Manajemen tengah adalah seorang yang
mensupervisi manajer lain dan bukan bagian suatu kelompok kerja. Cara
pandang kelompok tersebut dalam perencanaan biasanya untuk 3 – 12 bulan
ke depan. Mereka juga mempunyai otoritas atas anggaran, namun demikian
tanggung jawabnya adalah menyesuaikan aktivitas dengan anggaran
dibandingkan menetapkan anggaran. Manajemen atas, misalnya Presiden
Direktur dan Wakil Direktur. Mereka memiliki cakrawala pandangan
perencanaan tiga sampai dengan lima tahun ke depan, untuk industri. Untuk
segmen bisnis pakaian, cakupan perencanaannya bisa kurang dari satu tahun.
Namun akan berbeda untuk perusahaan farmasi, bisa sepuluh tahun atau lebih
perencanaan ke depan.
Perusahaan dapat diumpamakan sebagai sebuah piramid. Seorang di
posisi puncak akan melihat secara jelas ke bawah, demikian pula bagi yang
berada di posisi bawah hanya mengenal fungsi spesialis saja. Seperti dalam
bisnis, seorang yang memiliki kelebihan atau spesialisasi fungsi, seperti
EKSI4416/MODUL 1 1.9
Formulasi Tujuan,
Strategi Strategi Organisasi
Manajemen
Atas
Pengendalian Implementasi
Manajemen Manajemen Strategi
Tengah
Gambar 1.3.
Hubungan hierarki manajemen aktivitas perencanaan dan
pengendalian dengan produk akhir
1.10 Sistem Pengendalian Manajemen
1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi adalah proses menentukan tujuan organisasi dan
strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan (goal) adalah apa yang
hendak dicapai oleh seluruh organisasi sedangkan strategi menjelaskan
langkah spesifik untuk mencapai tujuan dalam kurun waktu tertentu. Tujuan
biasanya untuk jangka panjang, dan jarang sekali dirubah. Banyak
perusahaan menetapkan tujuannya seperti: pencapaian laba tertentu,
mencapai pangsa pasar luas atau untuk bisnis non-profit: memberikan
pelayanan maksimum.
Strategi adalah rencana besar organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi. Strategi biasanya untuk jangka pendek. Apa yang tertuang dalam
strategi adalah arah organisasi yang dikehendaki oleh manajer senior sebagai
responnya atas hambatan atau kesempatan yang dihadapi organisasi.
Hambatan, misalnya pada kasus terjadinya perubahan selera konsumen,
adanya regulasi pemerintah yang berubah atau tuntutan baru sebagai akibat
aksi pesaing. Kesempatan, misalnya adanya persepsi baru konsumen, inovasi
produk, ataupun inovasi teknologi. Manajemen atas biasanya berpijak pada
hambatan dan kesempatan untuk menentukan strategi. Oleh karena itu sering
kali terjadi perubahan strategi organisasi secara besar ketika diangkat seorang
manajer atas (top manager) baru.
2. Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajemen
mempengaruhi anggota organisasi untuk mengimplementasikan strategi
organisasi yang telah ditetapkan. Aktivitasnya meliputi:
a. Perencanaan, apa yang seharusnya dilakukan
b. Koordinasi, atas berbagai bagian dalam organisasi
c. Komunikasi, informasi
d. Evaluasi, informasi
e. Mengambil Keputusan, atas tindakan tertentu
f. Mempengaruhi, orang untuk merubah perilaku orang
Mekanisme Implementasi
Pengendalian
Manajemen
Struktur Manajemen
Strategi Organisasi Sumber daya Kinerja
Manusia
Kultur
Gambar 1.4.
Kerangka Implementasi strategi
Pengendalian
Hari Ini
Strategi
Hari Esok
Gambar 1.5.
Interactive Control
3. Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas tertentu telah
dikerjakan secara efisien dan efektif. Tugas tersebut harus mematuhi aturan
atau standar yang berlaku. Bahkan kadang kehadiran manusia sama sekali
tidak dibutuhkan karena tugas 100% dikendalikan oleh mesin dan teknologi.
Hampir semua informasi di organisasi adalah informasi pengendalian tugas,
misalnya : jumlah produk selesai, jumlah produk terjual, jumlah produk
cacat, bahan baku dipakai, jam kerja karyawan, kas dikeluarkan, dan
sebagainya. Banyak aktivitas organisasi di pusat merupakan sistem
pengendalian tugas, seperti: penjadwalan, logistik, sistem penerimaan barang,
manajemen kas, dan lain-lain.
Tabel 1.1.
Contoh Sasaran Organisasi (Perusahaan manufaktur)
setiap langkah untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu.
Contoh tujuan organisasi adalah laba yang memuaskan, mencapai pangsa
pasar dominan, memberikan servis secara maksimal, dan sebagainya.
Tabel 1.2.
Contoh keputusan formulasi strategi, pengendalian manajemen.
dan pengendalian tugas.
Formulasi Strategi
Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas
Membeli bisnis yang tidak Memperkenalkan produk baru Koordinasi pesanan
berhubungan dengan pada lini produk masuk
bisnis utama
Membeli bisnis baru Ekspansi pabrik Penjadwalan Produksi
Merubah DER Mengeluarkan Obligasi Mengatur arus kas
(Debt Equity Ratio)
Menambah penjualan Menentukan anggaran Pesan iklan di media
langsung (direct selling) pemasaran masa
Perencanaan kebijakan Menentukan tingkat Pemesanan kembali
spekulasi persediaan persediaan persediaan
Mengambil keputusan Pengendalian organisasi Menjalankan proyek
mengenai besaran dan penelitian penelitian individu
arah penelitian
Sumber: Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed.,
(Chicago: Irwin, 2004), hal : 12
manajemen. Hal ini karena tidak semua proses dapat diotomatiskan karena
menyangkut kebijakan individu.
LAT IH A N
Mekanisme Implementasi
Pengendalian
Manajemen
Struktur Manajemen
Strategi Organisasi Sumberdaya Kinerja
Manusia
Kultur
R A NG KU M AN
Sistem yang dipergunakan oleh manajemen untuk mengendalikan
organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai disebut sistem
pengendalian manajemen (R.N. Anthony dan Vijay Govindarajan).
Tujuan organisasi menjelaskan secara luas apa yang ingin dicapai
organisasi sedangkan sasaran (objective) menjelaskan setiap langkah
untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu. Untuk
mencapai tujuan organisasi, maka dibutuhkan strategi. Strategi adalah
suatu rencana organisasi tentang bagaimana organisasi menggunakan
sumber daya untuk mencapai sasaran (objectives).
Terdapat tiga aktivitas pada tiga level manajemen, yaitu formulasi
strategi, pengendalian manajemen, dan pengendalian tugas.
Pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi, dan produk akhir dari
proses tersebut adalah implementasi strategi. Formulasi strategi adalah
1.20 Sistem Pengendalian Manajemen
TES F OR M AT IF 1
Kegiatan Belajar 2
Gambar 1.6.
Pengendalian Lingkungan/Struktur
EKSI4416/MODUL 1 1.25
Dari Gambar 1.6, sebuah organisasi dikepalai oleh seorang manajer yang
mengendalikan lingkungan/struktur organisasi dengan mengatur : struktur
organisasi agar jelas tanggung jawab dan wewenang anggota organisasi,
penetapan pusat pertanggungjawaban agar tanggung jawab manajer pusat
pertanggungjawaban menjadi lebih jelas dan fokus yaitu apakah manajer
bertanggung jawab atas pendapatan, biaya, laba atau laba dan investasi. Juga
mengatur perilaku dalam organisasi, yaitu aspek perilaku individu atau
manusia dalam sebuah organisasi.
Sistem pengendalian manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku
yang mengarah pada konsep keselarasan tujuan (goal congruence), di mana
memastikan bahwa perilaku anggota organisasi untuk mencapai tujuan
individualnya selaras dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Tiga hal,
yaitu struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban, dan perilaku organisasi
harus selaras dengan tujuan (goals) organisasi keseluruhan. Penjelasan secara
ringkas tentang struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban dan perilaku
dalam organisasi pada bagian selanjutnya.
1. Struktur Organisasi
Strategi perusahaan akan berpengaruh besar terhadap struktur organisasi.
Sebaliknya tipe struktur organisasi akan mempengaruhi rancangan sistem
pengendalian manajemen. Meskipun struktur organisasi dapat diwujudkan
dalam berbagai ragam. Pada dasarnya ada tiga kelompok besar struktur
organisasi yaitu: fungsional, bisnis unit, dan matriks. Walaupun ketiga
struktur menjanjikan manfaat ekonomis, akan tetapi sistem yang bagus
adalah yang sesuai atau cocok dengan kondisi perusahaan. Diskusi dengan
manajemen atas/puncak juga merupakan hal penting sebelum memutuskan
struktur organisasi bagi perusahaan. Penjelasan detil mengenai struktur
organisasi terdapat di Modul 3.
2. Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin
oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut. Bentuk
pusat pertanggungjawaban adalah pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba,
dan pusat investasi dengan menyesuaikan tanggung jawab yang diemban.
Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban dapat mencakup
pendapatan, biaya, laba, dan investasi.
1.26 Sistem Pengendalian Manajemen
3. Perilaku Organisasi
Salah satu karakteristik organisasi, misalnya aspek manusia akan
mempengaruhi lingkungan dan proses pengendalian. Sehingga titik sentral
Sistem Pengendalian Manajemen adalah memastikan terjadinya keselarasan
antara tujuan individu (personal goals) dengan tujuan perusahaan
keseluruhan, baik untuk organisasi yang mencari laba atau tidak (non-profit
atau nirlaba). Karena keselarasan tujuan sangat dipengaruhi oleh sistem
informal, maka faktor tersebut perlu mendapat perhatian bagi perancang
Sistem Pengendalian Manajemen suatu organisasi. Faktor informal sebagian
berasal dari eksternal dan sebagian internal organisasi. Selain faktor informal,
faktor formal juga berpengaruh. Sistem formal dalam melakukan
pengendalian terbagi ke dalam dua bentuk, pertama adalah melalui peraturan
(rules) dan kedua, melalui metode perencanaan dan pengendalian secara
sistematis. Peran seorang kontroler menjadi bagian penting dalam organisasi
karena ia mengawasi keberhasilan sistem pengendalian manajemen melalui
kegiatan ke arah pencapaian tujuan organisasi. Penjelasan detil terdapat
dalam Modul 3.
Tujuan &
Strategi Aturan Informasi
lain
Ya
(reward)
Gambar 1.7.
Proses Pengendalian secara Formal
Adapun bagian dari proses pada Gambar 1.7 dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1. Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai oleh organisasi.
Tujuan merupakan hasil akhir dari perumusan strategi, sedangkan perumusan
strategi adalah suatu proses memutuskan langkah yang mau diambil untuk
mencapai tujuan organisasi.
2. Strategi Organisasi
Strategi adalah hasil suatu proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang
ada pada suatu perusahaan yang dilakukan pimpinan puncak dengan melihat
kesempatan dan hambatan (strenghts and weaknesses) dengan kesempatan
yang ada di lingkungan bisnis (Kenneth R Andrews). Rencana besar
organisasi yang hendak dilaksanakan untuk jangka panjang tertuang dalam
strategi organisasi.
1.28 Sistem Pengendalian Manajemen
3. Perencanaan Strategik
Adalah proses menentukan program yang hendak dilaksanakan
organisasi dan alokasi sumber daya yang hendak dialokasikan untuk setiap
program untuk masa yang akan datang. Pernyataan formal perencanaan
strategik adalah Rencana Strategik dan prosesnya disebut Perencanaan
Strategik.
4. Penyiapan Anggaran
Adalah proses penyiapan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif
dalam unit moneter dalam satu tahun dengan produk akhir anggaran.
Dari satu sisi, anggaran berfungsi sebagai alat untuk perencanaan
(planning), dan dari sisi lain sebagai alat untuk pengendalian (control) untuk
jangka pendek bagi sebuah organisasi.
6. Aturan
Adalah semua jenis instruksi dan pengendalian yang formal, termasuk
deskripsi pekerjaan, SOP (Standard Operating procedures), manual, kode
etik, dan sebagainya. Beberapa aturan adalah pedoman (guidelines), yang
berisi apa saja yang diperkenankan dan diharapkan. Penyimpangan pada
kondisi tertentu dari panduan sedapatmungkin berlandaskan kebijakan
terbaik organisasi. Aturan yang lain dapat menyangkut aturan yang tidak
boleh dilanggar, misalnya alat pengendalian secara fisik : satpam, gembok,
password, dan lain-lain. Secara manual; security system; task control system.
7. Informasi lain
Pada Gambar 1.7. ditunjukkan bahwa suatu sistem dimulai dengan
menetapkan tujuan organisasi. Untuk mencapai tujuan organisasi maka perlu
disusun rencana strategik. Semua informasi dipergunakan untuk menyusun
rencana strategik. Kemudian rencana strategik tersebut dikonversi ke
anggaran tahunan yang memfokuskan pada perencanaan pendapatan dan
biaya untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban. Pusat
EKSI4416/MODUL 1 1.29
8. Manajemen Kompensasi
Manajemen kompensasi mencakup mekanisme pemberian kompensasi
bagi anggota organisasi dalam rangka pemberian penghargaan bagi anggota
organisasi serta mendorong motivasi anggota organisasi untuk mencapai
tujuan organisasi. Kebanyakan anggota organisasi akan mencurahkan
kemampuannya secara maksimal apabila dihargai dan sebaliknya jika tidak
ada penghargaan yang memadai atas kemampuan yang diberikan.
Manajemen kompensasi berkaitan erat dengan motivasi anggota organisasi.
Motivasi anggota organisasi menentukan kesuksesan strategi dalam mencapai
tujuan organisasi. Penjelasan detil dapat Anda baca dalam Modul 9.
LAT IH A N
Tujuan dan
Strategi Aturan Informasi
lain
Ya
(reward)
5) Jelaskan apa yang terjadi pada proses pengendalian manajemen jika hasil
evaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban tidak memuaskan!
Jawaban:
Ada koreksi ke langkah-langkah sebelumnya, evaluasi pusat per-
tanggungjawaban, koreksi anggaran bahkan koreksi rencana strategik.
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 2
C. perencanaan strategik
D. rencana strategik
10) Proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada suatu perusahaan
yang dilakukan pimpinan puncak dengan melihat kesempatan dan
hambatan (strenghts and weaknesses) dengan kesempatan yang ada di
lingkungan bisnis pada aktivitas ....
A. perencanaan strategik
B. penyiapan anggaran
C. formulasi strategi
D. analisis selisih
Daftar Pustaka
Memahami Strategi
Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.
PEN DA H UL U AN
Strategi merupakan konteks yang luas. Oleh karena itu, strategi dibagi
menjadi dua level, yaitu level korporat dan level bisnis unit. Biasanya ini
digunakan untuk organisasi yang kompleks, yang mengharuskan adanya
desentralisasi.
Dengan mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat menjelaskan
tentang strategi perusahaan serta hubungannya dengan sistem pengendalian
manajemen. Oleh karena latar belakang dilakukannya pengendalian
manajemen adalah untuk implementasi strategi, maka pengendalian
menyesuaikan dengan kebutuhan strategi yang ditetapkan.
2.2 Sistem Pengendalian Manajemen
Kegiatan Belajar 1
Tujuan Organisasi
Contoh:
Jika pendapatan Rp.1.000.000, Biaya Rp.950.000, Investasi Rp.400.000,
maka ROI dihitung sebagai berikut :
Artinya ROI yang dihasilkan adalah 12,5%, jika diurai maka ROI
tersebut mengandung profit margin 5% dengan perputaran investasi 2,5 kali.
Secara sederhana, perhitungan diatas dapat menunjukkan bahwa ROI
adalah Laba dibagi Investasi. Tetapi jika dihitung dengan cara demikian,
maka tidak dapat menarik perhatian pada level profit margin maupun
perputaran investasi.
Investasi biasanya mewakili besarnya investasi pemegang saham, yang
terdiri dari saham beredar ditambah laba ditahan. Investasi tersebut tidak
termasuk pembiayaan dengan utang. Karena salah satu tujuan manajemen
adalah mengatur keseimbangan antara utang dan modal, maka nilai investasi
yang tidak memasukkan utang menjadi tidak relevan. Oleh karena itu
investasi memasukkan tidak hanya total modal (saham beredar dan laba
ditahan) tetapi ditambah total utang. Dengan demikian investasi di-
EKSI4416/MODUL 2 2.5
perhitungkan dari total utang ditambah total modal (sama dengan total
aktiva), maka secara detil perhitungan return on asset (ROA) dapat
ditunjukkan pada Gambar 2-1.
Penjualan
Kas
Aktiva
Perputaran dibagi Tetap
Aktiva
Total ditambah ditambah
Aktiva
Modal Piutang
Kerja
ditambah
ROA dibagi Persediaan
Penjualan
Laba
dikurangi
Laba
dibagi HPP
Penjualan
Gambar 2.1.
Perhitungan ROA
tidak tahu bagaimana menghitung dua hal tersebut, juga ketika mengambil
keputusan hanya memilih alternatif yang diperkirakan dapat meningkatkan
profitability saja. Jika perhitungan tersebut dipaksakan untuk dilaksanakan,
maka manajer harus menghabiskan waktu lama. Aktivitas ini tidak lagi
realistis jika membandingkan antara usaha dan hasil.
Kedua, bahwa mengoptimalkan nilai pemegang saham adalah tujuan
utama, tetapi bukan berarti satu-satunya tujuan organisasi. Kinerja ekonomi
bukan tanggung jawab tunggal dalam bisnis, demikian pula nilai pemegang
saham. Manajer berkeinginan bertindak secara etis, dan bertanggung jawab
pada stakeholder lain dalam organisasi.
Aksi manajemen seperti keputusan menurunkan biaya yang tidak
mempengaruhi elemen lain, misalnya pangsa pasar, sudah jelas kasusnya.
Demikian pula keputusan manajer menaikkan biaya sebagai kenaikan
proporsional atas pendapatan yang berlebih (misalnya biaya promosi), atau
kenaikan laba dengan proporsi lebih dari investasi pemegang saham, akibat
membeli mesin yang efisien pada prinsipnya adalah keputusan manajemen
berdasar pertimbangan etika yang konsisten dengan tujuan lain organisasi.
3. Risiko
Tingkat keuntungan tidak lepas dari kelonggaran manajemen dalam
menerima risiko. Keberanian mengambil risiko tidak lepas dari kepribadian
manajernya. Meski demikian, ada batas atas, di mana organisasi menyatakan
secara eksplisit tanggung jawab utama manajemen adalah perlindungan atas
aktiva perusahaan, kedua tingkat keuntungan (profitability).
Contoh:
Acer pada tahun 2000, berkantor pusat di Taiwan menyatakan bahwa
perusahaan memiliki multiple stakeholder : 1 konsumen, 2 karyawan, 3
pemegang saham. Di luar itu stakeholder adalah bank, supplier, dan
pihak lain yang terjalin kerja sama bisnis, bahkan masyarakat adalah
stakeholder.
LAT I H A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
5) Tingkat keuntungan organisasi tidak lepas dari hal berikut, kecuali ....
A. kepribadian dan keberanian manajer
B. karakter umum konsumen
C. kelonggaran manajemen menerima risiko
D. batas atas tanggung jawab manajemen atas perlindungan aktiva
EKSI4416/MODUL 2 2.11
Kegiata n Belajar 2
Concept of Strategy
(Kenneth R. Andrews)
Strategi Perusahaan 3
Gambar 2.2.
Concept of Strategy– SWOT Analysis
2.14 Sistem Pengendalian Manajemen
Gambar 2.3.
SWOT Analysis
1. Kekuatan (Strenghts)
Fiat Auto, induk perusahaan Alfa Romeo, adalah pionier di industri
mobil dan sekarang market leader di Itali, Turki, Polandia dan Brasil.
Perusahaan menang Car of the Year Award 11 kali. Model 147 Alfa Romeo
menang Car of the Year 2001.
Fiat Auto melakukan terobosan industry alliance yang memberi
kontribusi ke economies of scale. Termasuk Joint venture PSA Peugeot
Citroen Group untuk kendaraan komersial dan minivan besar, sebagai
dampak dari Suzuki di segmen SUV.
2. Kelemahan (Weaknessess)
Kerugian bersih (Net loss) yang besar menyebabkan persoalan ekonomi
dan ketidak-mampuannya melawan kompetisi, terutama dari Itali dan Jepang
yang memproduksi mobil-mobil kecil. Pangsa pasar Fiat Auto di Itali 60%
tahun 1980, turun jadi 30% tahun-tahun terakhir. Untuk kuartal ketiga 2005,
pangsa pasar Fiat Auto 27,7% dibandingkan 28% tahun 2004.
Nasib baik Fiat Auto tergantung dari model baru VIZ, Punto, Panda,
Croma dan Alva Romeo model terbaru Brera dan 159. Ketergantungan juga
pada versi upgrade FIAT’s blockbuster Punto yang direncanakan keluar pada
tahun 2005.
3. Kesempatan (Opportunities)
Partnership dengan Microsoft Automotive Business Unit seharusnya
menjadikannya terdepan dalam produk dengan solusi telematik terdepan.
4. Ancaman (Threats)
Kenaikan harga bahan baku dapat secara substansial mempengaruhi
margin dan profitabilitas perusahaan.
2.16 Sistem Pengendalian Manajemen
LAT IH A N
1) Apa yang dimaksud dengan SWOT analisis? Faktor apa saja yang
dianalisis?
Jawaban:
SWOT analisis adalah singkatan dari Strenghts, Weaknesses,
Opportunities dan Threats (Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan dan
Ancaman) dan digunakan sebagai alat untuk mengevaluasi posisi bisnis
dan lingkungan. Strenghts dan Weaknesses adalah faktor internal dan
Opportunities dan Threats adalah faktor eksternal.
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 2
Kegiatan Belajar 3
S trategi dapat ditemukan pada dua level, yaitu pertama, strategi untuk
keseluruhan organisasi atau yang biasa disebut strategi korporat dan
kedua, strategi bisnis unit di dalam organisasi. Gambar 2.4 menunjukkan
strategi pada dua level dan alternatif strategi secara umum.
Gambar 2.4.
Dua Level Strategi
Level Bisnis Unit Apa misi bisnis unit? Build Kantor Pusat dan
Hold Manajer bisnis
Harvest Unit
Divest
Bagaimana bisnis unit
berkompetisi untuk Low cost Manajer Bisnis
mewujudkan Differentiation Unit
misinya?
Sumber: Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed.,
(Chicago: Irwin, 2004), hal : 56
Pada level bisnis unit, pertanyaan kunci adalah : 1. Apa misi bisnis unit?,
2. Bagaimana bisnis unit berkompetisi untuk mewujudkan misinya?
Jawaban atas kedua pertanyaan untuk perusahaan yang terdiversifikasi adalah
menentukan portofolio usaha dan strategi produk untuk masing-masing bisnis
unit. Meskipun pilihan strategi berbeda pada level korporat dan bisnis unit,
namun tetap harus ada kejelasan akan konsistensi antara level bisnis unit
dengan keseluruhan strategi di organisasi.
1. Strategi Korporat
Strategi korporat menentukan cara bagaimana perusahaan
memaksimalkan nilai dari sumber daya yang digunakan. Fokusnya adalah :
“Ke mana sumber daya diinvestasikan?”. Pertanyaan seperti “Sebaiknya
bersaing di sektor atau sub-sektor industri yang mana?” atau “Pada tingkat
seberapakah sebaiknya sumber daya diinvestasikan ke portofolio bisnis?”
adalah pertanyaan umum pada keputusan alokasi sumber daya level korporat.
Keputusan menentukan apakah industri yang dipilih industri sejenis,
diversifikasi sejenis atau tidak sejenis merupakan keputusan strategi yang
melibatkan manajemen level korporat.
Perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu: bisnis
tunggal, diversifikasi sejenis, dan tidak sejenis. Untuk perusahaan bisnis
tunggal, strategi perusahaan memilih untuk berkonsentrasi pada satu jenis
usaha. Untuk Perusahaan diversifikasi sejenis, keputusan level korporat
adalah membuat alokasi sumber daya untuk semua unitnya dan mengatur
kepentingan utama perusahaan untuk meningkatkan keuntungan bisnis unit
tersebut.
Gambar 2.5.
Boston Consulting Group Model
Tinggi
Question
Star Mark Tingkat
Hold Build Pertumbuhan
Pasar
Penggunaan Kas
Rendah
Tinggi Rendah
Pangsa Pasar Relatif
Sumber Kas
b. Keunggulan Kompetitif
Strategi Bisnis pada sisi lain mengkonsentrasikan pada bagaimana
berkompetisi untuk pasar produk tertentu. Misalnya seorang manajer
memutuskan untuk bersaing di produksi sabun kecantikan, maka mereka
harus bisa menarik pelanggan dan membangun pangsa pasar. Bagaimana
membedakan diri dari produk lain yang sejenis? Bagaimana menawarkan
produk yang unik dan berharga ke target market?
Pengukuran kinerja dan teknik pengendalian penting untuk implementasi
baik strategi korporat maupun bisnis unit. Proses formal dalam formulasi
dan implementasi strategi bisnis dapat ditunjukkan dalam Tabel 2-4. Sebelum
membentuk strategi bisnis, maka manajer harus menganalisis dan
memahami:
1) dinamika pasar yang kompetitif,
2) sumber daya dan kapabilitas sendiri.
Pendatang
Baru
Barang
Substitusi
Gambar 2.6.
Analisis Struktur Industri
Porter’s Five Force Model
a) Konsumen
(1) Siapa konsumen kita? Berapa masing-masing bayar ke perusahaan?
Apakah konsumen mau membeli lebih? Dengan persyaratan?
EKSI4416/MODUL 2 2.25
(2) Apakah ada konsumen atau grup konsumen yang penting bagi kita?
(3) Mengapa mereka membeli produk atau jasa?
(4) Apa keunggulan yang ditawarkan?
(5) Seberapa sensitifkah mereka terhadap harga? Kualitas? Jasa?
b) Supplier
(1) Siapa supplier utama?
(2) Berapa kita beli dari masing-masing supplier?
(3) Apakah ada supplier yang penting bagi kita?
(4) Faktor supplier yang paling penting- kualitas, harga,
ketergantungan, atau jasa?
(5) Kerugian apa jika beralih ke supplier lain?
c) Produk Substitusi
(1) Apa produk substitusi yang ada di pasar?
(2) Sejauh mana bedanya dengan produk, dilihat dari sisi harga,
kualitas, dan penampilan, fungsi?
(3) Seberapa sering konsumen beralih ke produk pesaing?
d) Pendatang Baru
(1) Apa hambatan untuk masuk di pasar?
(2) Sekuat apa merk franchise?
(3) Sesulit apakah pesaing menduplikasi bagaimana kita berbisnis?
e) Kompetitor
(1) Apakah industrinya berkembang atau mengecil?
(2) Apakah ada banyak atau sedikit kompetitor?
(3) Apakah ada kapasitas berlebih?
(4) Bagaimana struktur kepemilikan perusahaan kompetitor?
(5) Seberapa penting pasar kita terhadap masing-masing kompetitor?
2) Unik (differentiation)
Fokus utama dasar keunggulan tersebut adalah membedakan dengan
produk sejenis sehingga konsumen akan memandangnya sebagai produk
yang unik. Pendekatannya dapat melalui loyalitas ke merk (brand loyalty),
servis ke konsumen yang superior (superior service), jaringan dealer
(network dealer) atau teknologi.
Inferior
Inferior Superior
Posisi Cost Relatif
2.28 Sistem Pengendalian Manajemen
Aktiva Neraca
Aktiva dikelola untuk mendapatkan pendapatan, sehingga fokus atas
aktiva untuk pengukuran kinerja serta pengendalian strategi.
1) Aktiva Lancar
Adalah aktiva golongan pertama di neraca. Yang termasuk aktiva lancar
adalah semua aktiva yang dapat dikonversi ke kas dalam satu siklus
akuntansi – normalnya satu tahun. Aktiva lancar terdiri dari:
a) Kas
b) Investasi Jangka Pendek
c) Piutang Dagang
d) Persediaan
e) Persekot Biaya
2) Aktiva Produktif
Adalah golongan aktiva kedua di neraca setelah aktiva lancar. Aktiva
tersebut dipergunakan untuk menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan
konsumen. Aktiva produktif mencakup teknologi, mesin serta infrastruktur
yang dibutuhkan untuk bersaing. Contoh dari aktiva produktif adalah
EKSI4416/MODUL 2 2.29
Agar aktiva tersebut dapat tampil di neraca, maka ada dua kriteria yang
harus dipenuhi. Pertama, aktiva harus memiliki nilai futuristik dari
perusahaan. Kedua, nilainya harus terkuantifikasi dengan ukuran tertentu.
Dengan demikian akan ada aktiva tak berwujud seperti reputasi perusahaan
dan kontrak dealer yang akan menjadi problem bagi akuntan, karena nilai
moneternya sulit diukur di samping beberapa sumber daya tersebut sering
tidak tampak di neraca.
LAT IH A N
1) Issue strategik apa yang terjadi di level korporat? Organisasi mana saja
yang terlibat dalam menentukan strategi level korporat?
Jawaban:
Issue strategik yang terjadi di level korporat adalah:
a) Apakah perusahaan berada dalam bauran bisnis yang tepat?
b) Industri atau sub-industri apa yang seharusnya dijalankan?
c) Organisasi yang terlibat dalam menentukan strategi level korporat
adalah kantor pusat.
2.30 Sistem Pengendalian Manajemen
2) Apa manfaat BCG Model untuk perusahaan? Variabel apa saja yang
dipakai untuk menentukan misi bisnis unit?
Jawaban:
Manfaat BCG Model adalah menentukan portofolio usaha dan strategi
produk untuk masing-masing bisnis unit. Misi bisnis unit menentukan
sasaran keseluruhan dari bisnis unit. Dengan menggunakan Model BCG
(Boston Consulting Group) maka digunakan matriks 2 x 2 (Gambar 2-3)
yang menawarkan misi bisnis unit apakah build, hold, harvest atau
divest. Dua variabel yang menentukan misi adalah 1, tingkat
pertumbuhan pasar dan 2, pangsa pasar relatif. Kombinasi tinggi
rendahnya kedua variabel tersebut membentuk alternatif kuadran :
Question Mark, Star, Cash Cow, dan Dog.
4) Issue strategik apa saja yang terjadi di level bisnis unit? Siapa saja yang
terlibat dalam menentukan keunggulan kompetitif bisnis unit?
Jawaban:
Issue strategik yang terjadi di level bisnis unit adalah:
a) Apa misi bisnis unit?
b) Bagaimana bisnis unit berkompetisi untuk mewujudkan misinya?
Organisasi yang terlibat dalam menentukan keunggulan kompetitif
bisnis unit adalah Kantor Pusat dan Manajer bisnis Unit.
5) Jelaskan Porter’s Five Force Model. Apa saja kelima kekuatan yang
menunjukkan dasar kompetisi suatu industri?
Jawaban:
Porter’s Five Force Model adalah sebuah aplikasi untuk dapat
menciptakan keunggulan kompetitif pada pasar tertentu. Lima kekuatan
EKSI4416/MODUL 2 2.31
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 3
Tes Formatif 1
1) C
2) B (200.000/4.000.000 X 100% = 5%)
3) C (4.000.000/1.600.000 = 2,5 X)
4) C
5) B
6) A
7) B
8) A
9) B
10) A
Tes Formatif 2
1) C
2) A
3) D
4) C
5) A
6) B
7) B
8) A
9) C
10) B
Tes Formatif 3
1) D
2) B
3) C
4) A
5) C
6) C
7) B
8) A
9) A
10) D
2.36 Sistem Pengendalian Manajemen
Daftar Pustaka
Ferrell, O., Hartline, M., Lucas, G., Luck, D. (1998). Marketing Strategy.
Orlando, FL: Dryden Press
Perilaku Organisasi
Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.
PEN DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
a. Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah norma perilaku yang diharapkan pada lingkup
sosial tertentu di mana organisasi beroperasi misalnya : sikap tertentu seperti
etika kerja (work ethics). Manifestasi karyawan dapat dalam bentuk sikap
loyal kepada organisasi, kepedulian, semangat kerja maupun kebanggaan
dalam mengerjakan tugas. Beberapa perilaku tersebut bisa lokal, bergantung
daerah tertentu misalnya kota atau bangsa tertentu. Kegigihan orang Jepang,
Korea, dan Cina dalam bekerja, tampak sekali dalam budaya kerjanya.
Silicon Valley di California USA adalah satu tempat bisnis yang sangat
maju di USA dengan penciptaan iklim entreprenur dengan karakteristik yang
sangat kuat. Silicon Valley telah melahirkan perusahaan seperti : Hewlett-
Packard, Apple Computer, Microsoft, Oracle, Cisco dan Intel. Silicon Valley
dikenal sebagai center of technology (pusat teknologi).
b. Faktor Internal
Faktor internal perusahaan juga menjadi penentu keharmonisan
organisasi, misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen, organisasi informal,
persepsi dan komunikasi yang tercipta dalam organisasi. Faktor informal
yang eksternal ataupun internal, keduanya mempengaruhi efektivitas sistem
pengendalian manajemen.
2. Kultur Organisasi
Kultur adalah faktor informal yang paling penting, mencakup
kepercayaan umum, nilai kebersamaan, norma perilaku, dan asumsi yang
diterima dalam organisasi. Kultur organisasi biasanya diwarnai oleh
kepribadian pimpinan organisasi dan juga manajemen di bawahnya
3.4 Sistem Pengendalian Manajemen
Our Credo
Dari credo tersebut tampak budaya yang sangat kuat dan tumbuh sampai
hari ini. Credo tersebut sempat direvisi bahasanya termasuk pengakuan atas
lingkungan baru dan nilai keseimbangan antara kerja dan keluarga juga
ditambahkan. Robert Wood Johnson menulis credo tersebut lebih dari 60 th
yang lalu, dan masih berlanjut mengawal perusahaan sebesar Johnson &
Johnson. Apa yang ditulis tidak menjamin kesempurnaan tetapi prinsipnya
menjadi tujuan yang konstan.
Kasus Tylenol tahun 1982 menjadi catatan sejarah ketika ada tujuh
orang meninggal karena mengonsumsi tylenol, terkontaminasi sianida. J&J
menarik semua tylenol di pasar USA walaupun kapsul tersebut dijual di
Chicago dan oknumnya bukan karyawan J&J. Untuk kasus ini J&J
menghabiskan total $100 juta termasuk publikasi ke masyarakat dan orang –
orang yang bergerak dalam bidang kesehatan. Pemahaman atas credo, yang
menggarisbawahi tanggung jawab ke publik dilanjutkan meskipun ada
dampak negatif pada laba jangka pendek.
3. Gaya Manajemen
Gaya manajemen juga berpengaruh terhadap sistem pengendalian
manajemen perusahaan. Pimpinan yang kharismatik dan terbuka akan
memiliki pengaruh kuat atas pengendalian perusahaan, demikian pula untuk
pimpinan yang sikapnya formal dan tertib akan memberi pengaruh pada
formalitas dan tata tertib pengendalian yang berlaku. Kadang ada manajemen
3.6 Sistem Pengendalian Manajemen
yang memiliki gaya dengan banyak meluangkan waktu untuk keliling dan
berinteraksi dengan personel dalam organisasi (management by walking
around) dan ada pula gaya manajemen yang senang duduk dengan tenang di
belakang meja dan secara rutin membaca detil setiap laporan satu per
satu,dan mengamati penyimpangan di laporan (management by exception).
Sam Walton, CEO Walmart Stores menginspirasi banyak perusahaan
untuk membuka retail dengan konsep gudang, hanya agar semua orang dapat
membeli barang bermutu. Pernah bekerja sebagai management trainee di
J.C.Penny dan banyak meminjam konsep ketika membangun usaha sendiri.
Sam melakukan management by walking around –nya dengan mengunjungi
semua tokonya. Berbicara langsung dengan karyawan dan melakukan
pengamatan sendiri. Menyebut karyawan associates dan menjalankan stock-
ownership plan bagi karyawannya.
4. Organisasi Informal
Kalau melihat struktur organisasi, maka yang tampak adalah hubungan
formal antara satu individu dengan individu lain secara formal. Seperti di
struktur organisasi, kelihatannya manajer produksi melaporkan pada manajer
divisi A saja. Kenyataannya dia berinteraksi dengan banyak orang dalam
organisasi untuk memenuhi tanggung jawab tersebut, baik manajer unit lain,
unit pendukung, teman maupun kolega. Media interaksinya juga dapat
beragam, misalnya: klub olahraga, kelompok pengajian, grup aktivis sosial,
dan sebagainya. Oleh karena itu, proses pengendalian manajemen tidak dapat
terpisah dari kenyataan adanya hubungan penting antara satu individu dengan
individu lainnya dalam organisasi informal.
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
Kegiatan Belajar 2
A. ATURAN
1. Manual
Banyak pertimbangan untuk menentukan aturan manakah yang masuk
sebagai bagian dari manual atau suatu pedoman (guidelines), termasuk
penyimpangan yang diperkenankan. Manual berisi aturan yang di-
perkenankan dilaksanakan. Organisasi yang biasanya memiliki banyak
manual adalah organisasi birokratik, perusahaan tersentralisasi, perusahaan
dengan skala luas, dan lain-lain. Dengan berlalunya waktu maka manual
harus ditinjau kembali apakah masih konsisten dengan keinginan senior
manajemen. Dengan banyaknya aktivitas harian, maka kebutuhan akan
peninjauan ulang akan terlewatkan, kemudian manual akan berisi aturan yang
sudah usang dan tidak ada wujudnya lagi.
2. Sistem Pengamanan
Banyak cara membangun sistem pengaman untuk memastikan apakah
informasi yang masuk ke sistem itu akurat dan tidak menimbulkan
kecurangan (fraud). Yang termasuk misalnya: cross-check detil dengan total,
prasyarat tanda tangan, otorisasi, pemisahan fungsi, pemisahan tugas,
menghitung kas, dan sebagainya. Termasuk pula audit sistem baik oleh pihak
internal maupun eksternal.
Pada Gambar 1-7 modul 1, tampak bahwa aturan itu membantu pusat
pertanggungjawaban untuk memberikan pedoman bersama informasi lain .
1. Tipe Organisasi
Struktur organisasi menjadi bagian yang penting karena rancangan
sistem pengendalian manajemen harus menyatu dengan struktur organisasi.
Secara umum struktur organisasi dapat dibagi menjadi tiga kategori,
yaitu:
a. Fungsional
b. Bisnis Unit
3.14 Sistem Pengendalian Manajemen
c. Matrix
(Adapun contoh format ketiga struktur organisasi tampak di Gambar 3.2)
Gambar 3.2.
Struktur Organisasi
2. Kontroler
Orang yang bertanggung jawab atas perencanaan dan operasionalisasi
dari sistem pengendalian manajemen adalah kontroler. Adapun fungsi yang
harus diemban seorang kontroler adalah:
a. merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan pengendalian;
b. menyiapkan laporan keuangan untuk pemegang saham dan pihak
eksternal;
c. menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan
laporan untuk manajer, dan menganalisis program dan proposal anggaran
dari berbagai segmen lalu mengonsolidasikan dalam anggaran
keseluruhan;
d. mensupervisi audit internal dan prosedur pengendalian akuntansi untuk
memastikan validitas informasi, menetapkan alat pengaman yang
memadai terhadap pencuri dan pemalsuan, dan audit kinerja operasional;
e. mengembangkan personil fungsi kontroler.
Kontroler
5 6 7
Gambar 3.3.
Organisasi Fungsional untuk Departemen Kontroler (Pada Umumnya)
(Gambar 3.4.). Kontroler bisnis unit memiliki dua loyalitas. Satu sisi
kontroler bisnis unit memiliki hubungan dengan kontroler kantor pusat,
sebagai penanggung jawab operasional dan pengendalian perusahaan
keseluruhan. Di sisi lain, merupakan asisten divisi.
Untuk Dotted Line, kontroler unit bisnis melaporkan kepada manajer
unit bisnis, karena berkedudukan sebagai atasan langsung. Manajer ini
memiliki otoritas langsung pengangkatan, trainning, transfer, kompensasi,
promosi, dan penghentian kerja kontroler di unit bisnis. Keputusan tersebut
jarang diambil tanpa input dari kontroler kantor pusat. Solid Line, kontroler
bisnis unit melaporkan kepada kontroler korporat dan hubungan koordinasi
dengan manajer bisnis unit.
Ada persoalan untuk kedua hubungan. Jika unit bisnis kontroler bekerja
baik dengan unit bisnis manajer, akan ada kemungkinan kontroler ini tidak
memberikan informasi obyektif tentang anggaran dan kinerja unit bisnis ke
manajer senior. Di lain pihak, jika kontroler unit bisnis bekerja baik dengan
kontroler kantor pusat, manajer unit bisnis akan menganggapnya sebagai
mata-mata kantor pusat dan bukan pihak dipercaya.
Lepas dari hubungan yang dipilih, prinsip dasar kontroler tidak boleh
terlibat transmit informasi menyesatkan atau menahan informasi kinerja yang
tidak baik. Tanggung jawab etika masih melekat.
Dotted
Dotted Line
Line SolidLine
Solid Line
Kontroler Kontroler
Korporat Korporat
Manajer Manajer
Bisnis Unit Bisnis Unit
Kontroler Kontroler
Bisnis Unit Bisnis Unit
Gambar 3.4.
Hubungan Kontroler Korporat dengan Kontroler Bisnis Unit
3.20 Sistem Pengendalian Manajemen
LAT IH A N
R A NG KU M AN
Faktor lain selain faktor informal eksternal dan internal, yang turut
mempengaruhi goal congruence adalah sistem formal, yaitu: 1. sistem
pengendalian manajemen (Proses Pengendalian Formal - Gambar 1.7)
dan 2.aturan (rules). Aturan adalah untuk menyebut semua jenis
instruksi dan pengendalian yang formal, termasuk standing instructions,
deskripsi pekerjaan, SOP (Standard Operating procedures), manual,
kode etik, dan sebagainya.
Struktur organisasi menjadi bagian yang penting, karena rancangan
sistem pengendalian manajemen harus menyatu dengan struktur
organisasi.
Secara umum struktur organisasi dapat dibagi menjadi tiga kategori,
yaitu : 1. Fungsional, 2. Bisnis Unit dan 3. Matrix.
Struktur organisasi yang fungsional membagi struktur organisasi
berdasarkan fungsi, misalnya fungsi keuangan, pemasaran, dan produksi.
Efisiensi adalah fokus pemilihan struktur tersebut. Kelemahannya,
pertama, tidak ada tolok ukur untuk mengukur efektivitas fungsi secara
terpisah atau masing-masing. Kedua, perbedaan pendapat antar manajer
fungsi hanya akan bisa diselesaikan di level atas. Ketiga, struktur
tersebut tidak cocok untuk perusahaan dengan produk diferensiasi.
Terakhir, struktur yang demikian akan menciptakan batasan antar fungsi
sehingga membatasi koordinasi fungsi secara silang.
Struktur organisasi Bisnis Unit menyelesaikan persoalan bentuk
struktur organisasi fungsional. Bisnis unit, atau divisi bertanggung jawab
atas semua fungsi yang terlibat dalam lini produk. Keunggulan struktur
tersebut adalah tempat yang bagus untuk melatih manajer generalis, di
samping memberikan kesempatan yang lebih baik untuk mendekatkan
diri ke pasar untuk mengambil keputusan yang lebih solid. Konsekuensi
dari perancangan struktur secara bisnis unit akan menciptakan banyak
duplikasi. Sepanjang duplikasi pekerjaan menciptakan tambahan
profitabilitas, maka perancangan dengan struktur tersebut boleh
dilakukan. Struktur organisasi matrix mengombinasikan antara fungsi
dan produk untuk mencapai keunggulan di kedua hal.
Orang yang bertanggung jawab atas perencanaan dan
operasionalisasi dari sistem pengendalian manajemen adalah kontroler.
Di banyak perusahaan, kontroler disebut CFO (Chief Financial Officers).
Sebelum era komputer, CFO memiliki tanggung jawab memproses
informasi yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen.
EKSI4416/MODUL 3 3.23
TES F OR M AT IF 2
10) Jika hubungan kontroler dalam perusahaan adalah dotted line maka ....
A. kontroler unit bisnis melaporkan kepada kontroler kantor pusat
B. kontroler unit bisnis melaporkan kepada manajer unit bisnis
C. kontroler kantor pusar memiliki otoritas langsung pengangkatan,
training, transfer, kompensasi, dan promosi
D. kontroler bisnis unit melaporkan kepada kontroler korporat
EKSI4416/MODUL 3 3.25
Kegiatan Belajar 3
Persoalan Pengendalian
Beberapa orang bekerja sangat buruk hanya karena mereka tidak tahu
apa yang harus dikerjakan, tidak paham dengan apa yang diinginkan
organisasi. Jika hal demikian yang terjadi, maka sistem pengendalianlah yang
perlu menjadi jembatan untuk transfer informasi agar karyawan dapat
memaksimalkan kontribusinya ke organisasi.
Persoalan pengendalian yang ketiga adalah jika seorang tahu apa yang
diharapkan dari organisasi dan memiliki motivasi tinggi, tetapi tidak dapat
melaksanakan kewajibannya karena yang bersangkutan tidak memiliki
kemampuan karena keterbatasan personal. Penyebabnya bisa beragam, yaitu :
inteligensia, pengalaman, stamina tubuh, atau pengetahuan atas tugas di
emban. Persoalan tersebut mestinya selesai dengan pelatihan, namun karena
secara personal individu tidak memiliki kecakapan yang dibutuhkan maka
pelatihanpun tidak akan memperbaiki keadaan.
Ketiga persoalan pengendalian tersebut dapat muncul secara simultan.
Seseorang mungkin tidak mengerti apa yang diharapkan organisasi, tidak
termotivasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan usaha terbaik dan tidak
memiliki kemampuan yang memadai, meskipun yang bersangkutan
mengetahui apa yang harus dikerjakan dan punya motivasi tinggi untuk
melaksanakan tugas tersebut.
1. Pengurangan Aktivitas
Manajer yang tidak dapat mengendalikan aktivitas tertentu mungkin
karena mereka tidak memiliki sumber daya yang cukup atau karena tidak
memiliki pemahaman yang memadai atas proses yang diawasi dapat
menghindari persoalan pengendalian tersebut dengan mensubkan sebagian
aktivitas kepada pihak ketiga.
Chase Manhattan Bank, mempercayakan sebagian investasi pada
perusahaan sekuritas untuk mengurangi risiko bisnis, keuangan maupun
hukum. BNI 46, mempercayakan jasa pengiriman tagihan bulanan pelanggan
kartu kredit kepada pihak ketiga.
2. Otomatisasi
Ini adalah cara kedua menghindari persoalan pengendalian. Manajer
menggunakan komputer, robot, atau expert systems sebagai usaha
meminimalkan persoalan pengendalian.
Sebagai contoh Wal Mart, mengelola stock barang dengan sistem
terkomputerisasi yang dihubungkan dengan pemasok barang. Siemens,
menjaga keamanan dengan full computerized alarm system.
3. Sentralisasi
Dengan melakukan pengendalian secara sentralisasi, maka keputusan
diambil oleh manajemen level atas (top management). Pimpinan memegang
pusat kendali untuk melakukan instruksi atas seluruh jajaran di bawahnya.
Model ini menuntut pemimpin yang sangat kuat. Dari sisi lain, ada
kekhawatiran dari banyak perusahaan seperti : Procter & Gamble, Citi Corp,
Swiss Bank Corp ketika perusahaan menunjuk manajer manajemen risiko di
kantor pusat karena kasus kerugian sebanyak milyaran dollar di unit-unit.
4. Pembagian Resiko
Penghindaran cara keempat tersebut dapat dilakukan dengan membagi
risiko dengan melibatkan pihak ketiga, misalnya perusahaan asuransi.
Asuransi atas kebakaran, kecelakaan, kecurian, jiwa, dan sebagainya. Pola
lain adalah dengan membentuk perusahaan ventura, yang membagi risiko
dengan sesama partner ventura.
Keempat cara menghindari persoalan pengendalian dapat dipergunakan
secara parsial atau bersamaan, bergantung kasus per kasus yang dihadapi.
EKSI4416/MODUL 3 3.29
LAT IH A N
Jawaban:
Persoalan motivasi. Penyalahgunaan wewenang dan pencurian oleh
karyawan adalah bentuk persoalan yang berkaitan dengan persoalan
motivasi diri.
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 3
C. keterbatasan personal
D. salah semua
Daftar Pustaka
Boyle, Matthew, (2001). How the workplace was won, NY, Fortune,
Vol.143, p139
Lubove, Seth, (1996). Destroying the old hirarchies, Forbes, June, p62
Steven Levy, and Brad Stone, (2002). Silicon Valley Reboots, Newsweek,
March 25, p 42
PEN DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
Pusat Pertanggungjawaban
Input Output
Kerja
Gambar 4.1
Pusat Pertanggungjawaban
Input Output
Kerja
Rp Rp
Biaya Pendapatan
Modal
Gambar 4.2.
Pusat Pendapatan (Contoh: Fungsi Pemasaran)
Input
Berhubungan dengan
Output
Secara optimal
Input Output
Kerja
Rp Fisik
Rp Fisik
Modal
Gambar 4.3.
Pusat Biaya Teknik (Engineered Expense Center)
Contoh: Fungsi Produksi
Input tidak
Berhubungan dengan
Output
Secara optimal
Input Output
Kerja
Rp Fisik
Rp Fisik
Modal
Gambar 4.4.
Pusat Biaya Kebijakan (Discretionary Expense Center)
Contoh : Fungsi Penelitian dan Pengembangan
EKSI4416/MODUL 4 4.7
Input
dihubungkan dengan
Output
Input
di hubungkan dengan
Output
Input Output
Kerja
Rp Fisik Fisik
Modal
Gambar 4.5.
Pusat Laba (Contoh : Bisnis Unit)
Laba
dihubungkan dengan
Modal dimanfaatkan
Input Output
Kerja
Modal
Gambar 4.6.
Pusat Investasi (Contoh : Bisnis Unit)
4.8 Sistem Pengendalian Manajemen
LAT IH A N
Ada sebuah perusahaan Jeans yang telah berdiri selama kurang lebih 40
tahun dan sekitar tahun 1990 merupakan perusahaan jeans terbesar di dunia.
Adapun struktur organisasinya seperti tampak pada gambar berikut.
President
maka ada koreksi untuk unit yang harus diproduksi. Karena waktu
antara koreksi unit produksi sangat pendek dengan tenggat waktu
(deadline) produksi, maka pabrik cenderung melakukan penumpukan.
Pabrik ingin kelihatan bagus kinerjanya.
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
10) Unit penelitian dan pengembangan, staf legal, dan aktivitas departemen
akuntansi memiliki karakteristik yang sama yaitu ....
A. sulit menguantifikasi nilai output
B. sulit menguantifikasi nilai input
C. merupakan pusat biaya teknik
D. input berhubungan optimal dengan output
EKSI4416/MODUL 4 4.13
Kegiatan Belajar 2
A. PUSAT PENDAPATAN
Hanya sedikit suatu unit yang semuanya biaya teknik. Baik untuk
departemen produksi yang terotomatisasi sekalipun, sehingga engineered
expense center adalah pusat pertanggungjawaban yang didominasi
engineered expense.
menjadi persoalan, karena lebih ditentukan oleh usaha unit lain, unit
pemasaran misalnya. Berbeda dengan pusat biaya kebijakan, yang
menentukan dengan dasar kepentingan pekerjaan yang harus dikerjakan.
Pekerjaan yang harus dikerjakan di pusat biaya kebijakan masuk dalam
dua kategori yaitu: kontinu dan spesial. Pekerjaan kontinu adalah pekerjaan
yang dilakukan terus menerus sepanjang tahun, seperti penyiapan laporan
keuangan oleh kontroler. Pekerjaan spesial adalah proyek sekali, misalnya
mengembangkan sistem penganggaran di divisi baru. Teknik yang biasa
digunakan untuk menyiapkan anggaran pusat biaya kebijakan adalah :
management by objectives, proses formal di mana penyusun anggaran
mengajukan untuk menyelesaikan tugas tertentu dan menyarankan ukuran
penilaian kinerja.
b. Variabilitas Biaya
Biaya di pusat biaya teknik sangat dipengaruhi perubahan volume jangka
pendek, sedangkan pusat biaya kebijakan terisolasi dari fluktuasi perubahan.
Dalam menyiapkan anggaran pusat biaya kebijakan, manajemen cenderung
menyetujui perubahan berkaitan dengan perubahan volume penjualan.
Misalnya memperbolehkan tambahan personil asal ada kenaikan volume,
atau phk (penghentian hubungan kerja) ketika ada penurunan volume. Tentu
tidak ekonomis untuk melakukan penyesuaian atas fluktuasi jangka pendek,
mengangkat dan melatih personil untuk jangka pendek menjadi mahal, phk
sementara menghantam moral.
d. Ukuran Kinerja
Tugas utama manajer pusat biaya kebijakan adalah mencapai output
diharapkan. Pengeluaran sesuai anggaran dianggap memuaskan, kalau
pengeluaran lebih dari anggaran dianggap mengkhawatirkan dan pengeluaran
yang kurang dari anggaran mengindikasikan tidak terlaksananya pekerjaan
4.18 Sistem Pengendalian Manajemen
1. Persoalan Pengendalian
Persoalan pengendalian yang muncul di pusat administrasi dan support
centers adalah :
a. kesulitan mengukur output
b. ketidakselarasan tujuan (lack of goal congruence) antara staf departemen
dengan perusahaan keseluruhan
2. Penyusunan Anggaran
Anggaran pusat administrasi dan support biasanya terdiri dari daftar
biaya, dibandingkan dengan realisasi tahun yang bersangkutan. Kadang
dengan bentuk yang lengkap, mencakup komponen:
a. bagian yang mencakup biaya pokok pusat
b. bagian yang mencakup kegiatan-kegiatan discretionary pusat
c. bagian yang menjelaskan kenaikan di anggaran
Tambahan bagian tersebut bermakna hanya jika anggarannya besar dan
manajemen ingin menentukan aktivitas pusat yang pas. Situasi lain, detil
ditentukan oleh kepentingan dan keinginan manajemen.
1. Persoalan Pengendalian
Pengendalian di pusat penelitian dan pengembangan menghadapi
kesulitan yaitu menghubungkan hasil dengan input, juga ketidakselarasan
tujuan (lack of goal congruence)
dan input sulit ditaksir karena produknya melibatkan proses penelitian dan
pengembangan lebih dari 1 tahun.
e. Anggaran Tahunan
Jika diputuskan penelitian dan pengembangan jangka panjang, dan telah
mengimplementasikan program melalui pengesahan, penyiapan anggaran
tahunan hanya melalui penjadwalan atas perkiraan biaya. Jika anggaran
sejajar dengan rencana strategik, pengesahan rutin hanya untuk memfasilitasi
kas dan perencanaan personil. Proses anggaran tahunan juga untuk
memastikan bahwa biaya sesungguhnya tidak melebihi anggaran atas
sepengetahuan manajer.
EKSI4416/MODUL 4 4.21
f. Mengukur Kinerja
Secara reguler, biasanya bulanan, kuartalan, biaya sesungguhnya
dibandingkan dengan anggaran untuk semua pusat pertanggungjawaban serta
proyek berjalan. Pada level atas, diringkas untuk membantu manajer pusat
pertanggungjawaban merencanakan biaya dan memastikan bahwa biaya itu
dikelola pada level disepakati.
Dua laporan keuangan untuk aktivitas penelitian dan pengembangan
mempunyai fungsi untuk:
1) membandingkan total perkiraan biaya dengan yang disahkan;
2) membandingkan biaya dianggarkan dengan sesungguhnya.
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 2
6) Salah satu contoh unit yang termasuk pusat biaya teknik adalah ....
A. unit logistik
B. distributor
C. bagian promosi
D. unit survey dan test pemasaran
4.26 Sistem Pengendalian Manajemen
7) Salah satu contoh unit yang termasuk Pusat biaya kebijakan adalah ....
A. unit logistik
B. distributor
C. gudang
D. unit survey dan test pemasaran
10) Biaya teknik adalah biaya yang secara tepat dapat di estimasi pada level
realibilitas tertentu, misalnya ....
A. biaya-biaya produksi seperti biaya bahan baku, biaya tenaga kerja
B. biaya pemasaran
C. biaya administrasi
D. komisi tenaga pemasaran
Kegiatan Belajar 3
Hierarki Pertanggungjawaban
Tabel 4.7.
Cakupan Tanggung jawab Pusat Pertanggungjawaban
Pusat Pertanggungjawaban
Item dalam
Laporan Keuangan Pusat Pusat Pusat
Pendapatan Biaya Laba
Pusat pendapatan atau biaya hanya bertanggung jawab atas satu item saja
dalam laporan keuangan, pendapatan atau biaya saja, sementara pusat laba
bertanggung jawab atas pendapatan dan beberapa item biaya. Kalau untuk
pusat laba, maka tanggung jawab manajernya bisa beragam, tergantung
sampai sejauh mana tanggung jawab laba dibebankan. Secara jelas cakupan
EKSI4416/MODUL 4 4.29
tanggung jawab pusat laba tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.8. Satu hal
yang penting adalah bahwa pusat pertanggungjawaban tidak selamanya dapat
secara tegas dibedakan berdasarkan nama pusat pertanggungjawaban yang
melekat tanpa memberikan penjelasan lengkap.
Tabel 4.8.
Cakupan Tanggung jawab Pusat Laba
Pusat
Pusat
Item dalam Pusat Laba Pusat
Laba tidak
Laporan Keuangan Laba Kotor sebelum Laba lengkap
lengkap
pajak
Laporan Laba Rugi
Pendapatan X X X X
HPP X X X X
Laba Kotor X X X X
Biaya Advertensi & X X X
Promosi
Biaya Penelitian & X X
Pengembangan
Laba sebelum pajak X X
Pajak X
Laba setelah pajak X
Seperti yang tampak pada Tabel 4.9, ada pusat investasi yang
manajernya harus bertanggung jawab atas laba, ditambah beberapa indikator,
mungkin melalui MBO (manajemen by objectives) System dengan menambah
indikator kinerja pada piutang, persediaan dan aktiva tetap. Meskipun
manajer pusat pertanggungjawaban C memiliki tanggung jawab sama dengan
manajer B, namun manajer pusat pertanggungjawaban C lebih tepat disebut
sebagai pusat laba daripada pusat investasi. Manajer unit manufaktur ada
kalanya juga bertanggung jawab atas spesifikasi pelanggan standar kualitas
produk, jadwal pengiriman ke konsumen sebagai indikator tambahan selain
biaya. Dengan tambahan faktor nonbiaya, diperkirakan akan mempengaruhi
kesuksesan perusahaan di masa yang akan datang. Faktor biaya dengan
nonbiaya dipercaya akan mempengaruhi pendapatan. Secara teknis pusat
tersebut adalah pusat biaya.
4.30 Sistem Pengendalian Manajemen
Tabel 4.9.
Pusat Laba vs Pusat Investasi
Direktur
(Pusat Investasi)
Gambar 4.9.
Tipe pusat pertanggungjawaban di Struktur Organisasi Fungsional
Presiden
(Pusat Investasi)
Wakil Presiden
Keuangan dan
Wakil Presiden Wakil Presiden Administrasi
Grup I Grup II Umum
Manajer Manajer
Pemasaran Produksi
Gambar 4.10.
Tipe pusat pertanggungjawaban di Struktur Organisasi Bisnis Unit
EKSI4416/MODUL 4 4.33
LAT IH A N
Laba X X
ROA X
Jumlah hari piutang X
Perputaran X
Persediaan
Perputaran Asset X
Direktur
(Pusat Investasi)
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 3
Presiden
(Pusat Investasi)
Daftar Pustaka
Horngren, Charles T., George Foster, and Srikank Datar. (2000). Cost
Accounting : A Managerial Emphasis. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall
PEN D AH U LU A N
L aba biasanya digunakan sebagai tolok ukur kinerja. Jika suatu unit
organisasi diukur kinerjanya berdasarkan laba, maka pusat tersebut
dinamakan pusat laba. Bisnis unit biasanya ditetapkan sebagai pusat laba.
Perkembangan selanjutnya bahwa unit fungsional, unit pelayanan jasa, dan
unit pembantu dapat pula ditetapkan sebagai pusat laba. Pusat tersebut dapat
menyediakan output untuk pusat pertanggung jawaban lain, atau menerima
input dari pusat pertanggung jawaban lain. Oleh karena itu, harus ada
penetapan harga atas output atau input yang dipertukarkan. Harga tersebut
kemudian dinamakan harga transfer.
Modul 5 ini akan membahas pusat laba, baik untuk bisnis unit maupun
nonbisnis unit, serta persoalan harga transfer. Tata urutan pembahasan
terbagi menjadi 3 kegiatan belajar, yaitu : (1) Kegiatan Belajar 1 : Pusat Laba
– Bisnis Unit, (2) Kegiatan Belajar 2 : Pusat Laba – Nonbisnis Unit dan (3)
Kegiatan Belajar 3 : Harga Transfer.
Setelah mempelajari modul ini diharapkan Anda mampu memahami
pengertian pusat laba sebagai bisnis unit atau nonbisnis unit, serta persoalan
harga transfer. Kemampuan yang diharapkan setelah mempelajari modul ini
adalah Anda dapat:
1. menjelaskan pengertian pusat laba,
2. menjelaskan pengertian pusat laba bisnis unit,
3. menjelaskan pengertian pusat laba nonbisnis unit,
4. menjelaskan pengukuran kinerja pusat laba,
5. menjelaskan permasalahan pengendalian dalam pusat laba,
6. menjelaskan pengertian dan tujuan harga transfer,
7. menjelaskan metode harga transfer,
8. menjelaskan administrasi penyelesaian konflik harga transfer,
9. menerapkan metode harga transfer pada beberapa kasus.
5.2 Sistem Pengendalian Manajemen
kegiatan belajar 1
LAT IH A N
f)
Kepekaan lebih akan laba, karena manajer diberi tanggung jawab
laba akan secara konsisten mencari cara untuk meningkatkan laba
dari waktu ke waktu.
g) Pusat laba memudahkan manajemen atas (top management) dalam
memperoleh informasi laba per bagian.
h) Respons terhadap tekanan meningkatkan kinerja yang kompetitif
menjadi lebih cepat.
3) Sebutkan kesulitan-kesulitan yang akan dihadapi suatu unit dalam
perusahaan yang menjadi pusat laba.
Jawaban:
Kesulitan-kesulitan yang akan dihadapi suatu unit perusahaan sebagai
Pusat Laba, antara lain:
a) Kehilangan pengendalian oleh manajemen atas, karena keputusan
didesentralisasi.
b) Jika manajemen atas memiliki kualifikasi lebih tinggi dibandingkan
manajer pusat laba dalam mengambil keputusan, maka kualitas
keputusan menjadi lebih rendah.
c) Friksi muncul sebagai akibat adanya harga transfer.
d) Meningkatnya kompetisi antar unit organisasi. Akibatnya kenaikan
laba pada satu unit dapat menurunkan laba unit lain.
e) Divisionalisasi menyebabkan tambahan biaya sebagai akibat
tambahan manajemen, staf, dan pengulangan tugas yang sama.
f) Manajer generalis tidak eksis di organisasi fungsional karena tidak
menyediakan kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensinya.
g) Terlalu banyak memperhatikan laba jangka pendek, sehingga
mengorbankan laba jangka panjang. Dengan maksud mencapai laba
jangka pendek yang tinggi, maka diabaikan penelitian dan
pengembangan, program pelatihan maupun pemeliharaan.
h) Tidak ada jaminan bahwa mengoptimalisasi laba suatu pusat laba
akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
EKSI4416/MODUL 5 5.7
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
kegiatan belajar 2
P usat laba dapat berbentuk divisi, unit fungsional, unit pelayanan jasa,
dan unit pendukung. Berikut adalah pusat laba nonbisnis unit.
A. UNIT FUNGSIONAL
1. Pemasaran (Marketing)
Unit marketing bisa ditetapkan menjadi pusat laba dengan membebankan
harga pokok produk dijual. Harga transfer tersebut memberikan informasi
optimum seorang manajer pemasaran dalam melakukan trade-off antara
pendapatan dan biaya. Harga transfer sebaiknya harga pokok standar, dan
bukan harga pokok sesungguhnya dari barang yang terjual. Dengan
menggunakan harga pokok standar maka telah dipisahkan antara kinerja
biaya marketing dengan kinerja biaya produksi. Tingkat efisiensi pada waktu
produksi sudah di luar kendali manajer pemasaran.
Unit marketing dapat ditetapkan menjadi pusat laba jika manajer
marketing berada pada posisi baik dalam melakukan trade-off antara
pendapatan dan biaya. Sebagai contoh: marketing berdasarkan area geografis.
Dalam aktivitas di unit tersebut pengendalian secara sentral akan lebih sulit,
misalnya untuk keputusan memasarkan suatu produk, pengeluaran biaya
pemasaran, kapan melakukan promosi, bagaimana melatih tenaga pemasaran
atau dealer, dan sebagainya.
5.12 Sistem Pengendalian Manajemen
2. Produksi (Manufaktur)
Unit produksinya biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya, manajernya
dinilai dari kinerja yang membandingkan antara biaya standar dengan
sesungguhnya. Hal tersebut dapat menimbulkan persoalan, karena tidak
selamanya mengindikasikan kinerja yang baik. Sebagai contoh:
a. Manajer mengabaikan pengendalian kualitas tertentu dengan maksud
memperoleh kinerja baik jika dibanding dengan biaya standar. Biaya
kualitas bagaimanapun juga menambah harga pokok produk.
b. Manajer akan enggan menginterupsi produksi, atau menjadwal ulang
produksi hanya untuk mempercepat suatu order, mengakomodasi
seorang konsumen.
c. Manajer yang kinerjanya diukur dengan membandingkan standar,
cenderung tidak mau memproduksi produk yang sulit diproduksi,
maupun memperbaiki standar.
B. ORGANISASI LAIN
1. Mengukur Profitabilitas
Ada dua cara pengukuran profitabilitas, yaitu:
a. Kinerja Manajemen, dan
b. Kinerja Ekonomi.
Pendapatan Rp1.000.000.000
HPP 600.000.000
Biaya Variabel 180.000.000
Kontribusi Margin 220.000.000
Biaya Tetap terjadi di pusat laba 90.000.000
Laba Langsung 130.000.000
Corporate Charge dikendalikan 10.000.000
Laba Terkendali 120.000.000
Alokasi Korporat lainnya 20.000.000
Laba sebelum pajak 100.000.000
Pajak 40.000.000
Laba Bersih 60.000.000
3. Pendapatan
Menentukan metode pengakuan pendapatan itu sangat penting. Apakah
diakui saat pesanan (order) dibuat, dikirim atau pada saat kas diterima? Ada
pula issue tambahan seputar keputusan tersebut. Misalnya tenaga marketing
Bisnis Unit A memiliki hubungan baik dengan konsumen B, namun order
ditempatkan pada Bisnis Unit B karena unit inilah yang memiliki produk.
Tenaga pemasaran Bisnis Unit A akan enggan mempromosikan karena
penjualan diakui di Bisnis Unit B.
5.16 Sistem Pengendalian Manajemen
4. Pertimbangan Manajemen
Bermacam tolok ukur digunakan perusahaan pada umumnya (Gambar
5.1.). Ada banyak perusahaan yang memiliki cabang di negara lain. Tentunya
laporan keuangan berdasarkan kurs setempat atau lokal. Kinerja akan
dipengaruhi oleh fluktuasi antara mata uang perusahaan induk dengan kurs
lokal.
Yang sering menjadi persoalan adalah ketidakmampuan membedakan
kinerja manajer dengan kondisi ekonomi pusat laba. Prinsipnya, manajer
seharusnya diukur kinerjanya atas dasar hal yang mampu dipengaruhinya,
meskipun tidak mengendalikannya secara penuh. Sehingga manajer
sebaiknya diukur kinerjanya atas dasar laba setelah pajak jika ia mampu
mempengaruhi atau mengendalikan jumlah pajak yang dibayar. Hal sama
juga berlaku atas fluktuasi kurs mata uang. Karena fluktuasi kurs mata uang
di luar kendali manajer, maka selisih kurs harusnya tereliminasi sebagai
bagian ukuran kinerja manajer.
Tingkat kendali bervariasi dan manajer bisa berada pada posisi memiliki
pengaruh atau kendali rendah pada kenyataannya. Analisis selisih (variance
analysis) menjadi sangat penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen.
Analisis selisih yang terbaik melibatkan kebijakan. Salah satunya adalah
mengambil kebijakan untuk mengeliminasi selisih-selisih di mana manajer
tidak memiliki pengaruh atau kendali terhadapnya.
EKSI4416/MODUL 5 5.17
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 2
3) Contoh unit Pelayanan Jasa dan Pendukung (Service and Support Units)
adalah sebagai berikut, kecuali ....
A. pemeliharaan
B. teknologi informasi
C. transportasi
D. divisi
10) Perhitungan laba setelah semua biaya overhead kantor pusat dialokasikan
berdasar biaya yang terjadi di masing-masing pusat laba. Argumen yang
menguatkan alokasi tersebut adalah ....
A. biaya yang terjadi di kantor pusat seharusnya tidak menjadi
tanggung jawab manajer pusat laba.
B. sulit mengalokasi jasa staf kantor pusat sehingga secara pas
C. kinerja setiap pusat laba menjadi lebih realistik dan lebih siap
bersaing
D. pusat laba tidak akan menunjukkan laba apabila semua biaya
dialokasikan
5.22 Sistem Pengendalian Manajemen
kegiatan belajar 3
Harga Transfer
Jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab atas pengembangan
produk, produksi, dan pemasaran, maka setiap unit akan membagi
pendapatan setelah produk dijual. Harga transfer adalah mekanisme distribusi
pendapatan. Rancangan harga transfer seharusnya mencapai tujuan :
1. Memberikan informasi yang relevan untuk menentukan trade-off antara
pendapatan dan biaya.
2. Mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence).
3. Mengukur kinerja ekonomi (economic performance) bisnis unit.
4. Sistem yang mudah dipahami dan dilaksanakan.
bahwa harga transfer berdasarkan marginal cost. Karena tidak realistis, maka
banyak perusahaan yang tidak mengikuti cara tersebut.
Keputusan yang diambil bagi setiap produk jika di beli atau dijual antar
pusat laba adalah:
1. Apakah membeli atau menjual dalam perusahaan atau ke pihak
eksternal? (Sourcing decision)
2. Jika diproduksi dalam perusahaan, berapa harga transfer antar pusat
laba? (Transfer Price Decision)
1. Situasi Ideal
Sistem harga transfer dapat menjadi sangat kompleks, bergantung pada
tipikal bisnisnya. Oleh karena itu perlu dipahami situasi ideal untuk
menjelaskan situasi yang kompleks.
3. Atmosfir Baik
Manajer harus mempertimbangkan profitabilitas sesuai dengan ukuran di
laporan laba rugi sebagai bagian yang penting dan signifikan dalam
pengambilan keputusan. Persepsi negatif, kecurigaan tidak boleh menjadi
bagian pertimbangan keputusan diambil.
4. Harga Pasar
Idealnya setiap produk memiliki harga pasar. Harga ini merefleksikan
kondisi tertentu (kuantitas, waktu kirim, dan kualitas). Harga pasar dapat
disesuaikan lebih rendah sebagai refleksi penghematan karena melakukan
transaksi internal. Misalnya: biaya pemasaran, biaya kerugian piutang tak
tertagih, dan sebagainya.
5. Kebebasan Sourcing
Alternatif sourcing seharusnya tersedia dan manajer diberi kebebasan
untuk memilih bertransaksi ke dalam atau luar perusahaan. Dengan demikian
manajer diberi kebebasan untuk berhubungan apakah dengan pihak internal
maupun eksternal. Pasar akhirnya yang menentukan harga transfer.
EKSI4416/MODUL 5 5.25
Metode tersebut akan optimal jika pusat laba sebagai penjual dapat
menjual semua produk baik ke dalam atau keluar perusahaan, demikian pula
pusat laba sebagai pembeli dapat membeli semua kebutuhan dari dalam atau
luar perusahaan. Dari sudut pandang perusahaan biaya relevan adalah harga
pasar produk.
6. Informasi penuh
Manajer harus tahu semua alternatif tersedia.
7. Negosiasi
Ada mekanisme yang berjalan secara baik antar bisnis unit untuk
mencapai kesepakatan harga.
Jika harga transfer merujuk pada semua hal tersebut di atas, maka akan
mendorong goal congruence. Tidak perlu lagi administrasi secara terpusat.
8. Kendala Sourcing
Secara ideal, manajer seharusnya memiliki kebebasan untuk sourcing.
Dalam kenyataan, kebebasan sourcing tidak selalu bisa dilakukan, atau dapat
dilakukan tetapi dibatasi oleh kebijakan perusahaan. Berikut situasi di mana
manajer tidak dapat melakukan kebebasan sourcing.
a. Pasar Terbatas
Banyak perusahaan yang memiliki pasar terbatas. Pertama, karena
keterbatasan kapasitas internal sehingga tidak mampu mengembangkan
penjualan eksternal. Contoh: perusahaan kertas, perusahaan yang terintegrasi,
memiliki kebutuhan internal sangat tinggi, maka sulit baginya memenuhi
permintaan eksternal.
Jika kapasitas internal ketat, pasar mudah penuh dengan permintaan. Meski
permintaan di luar tinggi, perusahaan yang terintegrasi tidak mampu
memenuhi kekurangan pasar. Bagi perusahaan tidak melakukan pembelian
secara rutin akan menimbulkan persoalan ketidaktersediaan barang pada saat
kapasitas industri terbatas.
Kedua, jika produsen tunggal atau produk unik (differenciated product) maka
tidak ada pasar yang menyediakan produk tersebut.
5.26 Sistem Pengendalian Manajemen
PASAR
Gambar 5.2.
Kelebihan Kapasitas Industri
EKSI4416/MODUL 5 5.27
Keterangan:
1. Pusat Laba - Penjual tidak dapat menjual semua produk ke pasar, maka
terjadi kelebihan kapasitas industri .
2. Pusat Laba – Pembeli membeli produk dari luar/pasar, sementara
kapasitas internal masih tersedia.
3. Yang terjadi adalah laba yang tidak optimal.
PUSAT LABA
PENJUAL
PUSAT LABA
PEMBELI
PASAR
Gambar 5.3.
Kekurangan Kapasitas Industri
Keterangan :
1. Pusat Laba - Penjual dapat menjual semua produk ke pasar, maka terjadi
kekurangan kapasitas industri.
2. Pusat Laba - Pembeli tidak dapat membeli produk dari luar/pasar,
sementara kapasitas internal tidak tersedia.
3. Yang terjadi adalah laba yang tidak optimal.
Jika jumlah transfer antar unit sedikit atau situasinya temporer, maka
perusahaan membiarkan penjual dan pembeli menyelesaikan sendiri tanpa
terlalu banyak intervensi. Dalam kondisi tertentu meskipun banyak transfer
internal manajemen membiarkan melakukan resolusi sendiri dan tidak
mengintervensi dengan dasar teori manfaat membiarkan pusat laba
independen lebih besar dibanding kerugian akibat sub-optimalisasi laba (sub-
optimalization profit).
5.28 Sistem Pengendalian Manajemen
Jika harga kompetitif tidak ada, maka harga transfer ditetapkan berdasar
harga pokok ditambah laba, meskipun perhitungannya menjadi rumit dan
hasilnya tidak seperti diharapkan jika dibandingkan dengan harga pasar. Dua
keputusan penting dalam menentukan harga transfer berdasar cost-based
transfer price yaitu: 1. dasar penentuan harga pokok, dan 2. bagaimana
menghitung mark-up.
2. Mark-up Laba
Dalam menentukan mark-up, terdapat dua keputusan penting yang harus
dipertimbangkan yaitu: 1. Dasar penentuan mark-up dan 2. Tingkat laba yang
diperkenankan.
Penentuan yang paling umum adalah prosentase terhadap biaya. Jika ini
yang dipilih maka tidak menggunakan persyaratan modal. Konsep yang lebih
baik adalah prosentase terhadap investasi. Satu sisi hal ini menyelesaikan
persoalan tadi, namun di lain pihak jika yang diperhitungkan adalah aktiva
EKSI4416/MODUL 5 5.29
Cara lain adalah dengan menentukan harga transfer dengan dua tarif.
Pertama, berdasarkan biaya variabel standar per unit. Kedua, tarif
berdasarkan biaya tetap berkaitan dengan fasilitas pembelian tersebut. Salah
satu dari kedua komponen sudah mengandung laba. Contoh di Gambar 5.4.
5.30 Sistem Pengendalian Manajemen
Keterangan :
Biaya tetap per unit = Rp20.000,00 / 5.000,00 = Rp4,-
Laba per unit = ((Rp.1.200.000,00/12) x 10%)/5.000,00 =
Rp2,00
Alternatif lain penentuan harga transfer adalah profit sharing jika metode
dua langkah tidak cocok. Cara penentuan harga transfer dengan metode ini
adalah sebagai berikut :
1. Produk ditransfer ke unit marketing pada biaya standar variabel.
2. Setelah produk terjual, maka masing-masing bisnis unit membagi
keuntungan, yaitu penjualan dikurangi biaya manufaktur variabel dan
biaya pemasaran.
Metode ini lebih cocok untuk kondisi dimana penjualan tidak tetap,
sehingga tidak perlu menjamin penggunaan fasilitas seperti metode dua
langkah. Keuntungannya tujuan unit marketing sejalan dengan perusahaan.
Persoalan yang muncul pada metode pembagian laba ini adalah:
1. Adanya pembagian kontribusi antara bisnis unit, 2. Membagi laba sesuai
kesepakatan tidak memberikan informasi valid tentang kemampuan
menghasilkan laba, 3. Kontribusi dialokasikan setelah produk terjual,
menyebabkan unit manufaktur bergantung kepada unit marketing. Unit
manufaktur bisa jadi merasa tidak diperlakukan secara adil.
1. Negosiasi
Banyak perusahaan melakukan negosiasi harga transfer dan tidak
ditetapkan oleh staf sentral. Alasan mengapa negosiasi diperkenankan yaitu:
1. penetapan harga transfer adalah tanggung jawab manajer lini. Jika kantor
pusat yang mengendalikan, maka manajer lini kehilangan kemampuan untuk
mempengaruhi laba, 2. harga transfer membutuhkan kebijakan subyektif,
rundingan antara penjual dan pembeli. Jika ditetapkan kantor pusat, maka
manajer dapat berkelit bahwa laba rendah karena berdasarkan aturan, 3.
bisnis unit memiliki informasi akurat atas pasar dan biaya, konsekuensinya
tercapai harga yang wajar.
Perlu diperhatikan bahwa jika banyak protes diajukan, maka ada indikasi
bahwa aturan tidak cukup spesifik, atau sulit diaplikasikan. Secara singkat,
ada sesuatu yang salah. Selain proses arbitrasi memakan waktu, harga
ditetapkan tidak memuaskan penjual atau pembeli. Secara umum ada tiga
cara menyelesaikan konflik: menghindari konflik dengan pemaksaan,
meredakan konflik melalui tawar-menawar, dan problem solving.
3. Klasifikasi Produk
Formalitas sourcing dan aturan harga transfer bergantung dari jumlah
transfer internal serta ketersediaan pasar dan harga pasar. Semakin banyak
jumlah transfer internal serta ketersediaan pasar dan harga pasar maka
semakin tinggi kebutuhan akan aturan yang formal dan spesifik. Beberapa
perusahaan membagi produk ke dalam dua kelas :
Kelas I: termasuk semua produk yang ingin dikendalikan sourcingnya oleh
manajemen senior. Normalnya produk berskala luas, produk tidak tersedia di
pasar eksternal, produk yang produksi dan kualitasnya dijaga kerahasiaannya
dan diawasi langsung oleh kantor pusat.
Kelas II: produk lainnya. Secara umum produk tersebut dapat diproduksi
pihak luar tanpa mengganggu operasional sebelumnya. Produk ini relatif
dalam jumlah kecil, diproduksi dengan peralatan pada umumnya. Produk
kelas II ditransfer berdasar harga pasar.
Sourcing produk kelas I hanya dapat diubah dengan izin manajemen
sentral, sedang produk kelas II ditentukan oleh unit bisnis terkait.
Dengan perancangan seperti ini, maka manajemen dapat berkonsentrasi pada
sourcing dan harga produk kelompok kecil yang bervolume tinggi.
EKSI4416/MODUL 5 5.35
LAT IH A N
Dari data tersebut di atas, hitunglah Harga Transfer per unit dengan
menggunakan metode dua langkah (Two-Step Transfer Price).
Jawaban:
Perhitungan dimulai dengan mencari Biaya tetap per unit kemudian
mencari laba per unitnya.
a) Biaya tetap per unit = Rp. 40.000,00 /5.000 unit = Rp. 8,00
b) Laba per unit = ((Rp. 1.200.000,00/12) x 10 %) / 5.000,00 = Rp.
2,00
Maka besarnya Harga Transfer per unit :
Biaya variabel per unit = Rp.10,00
Biaya tetap per unit = Rp. 8,00
Laba per unit = Rp. 2,00
Harga Transfer per unit = Rp.20,00
EKSI4416/MODUL 5 5.37
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 3
9) Jika terjadi keterbatasan sourcing, dan harga pasar tidak ada atau tidak
dapat diperkirakan, maka pilihan harga transfer berikutnya adalah ....
A. harga replikasi
B. harga penawaran
C. cost-based transfer price
D. harga produk sejenis
Daftar Pustaka
Pusat Investasi
Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.
PEN DA H UL U AN
S etelah memahami pusat pendapatan, pusat biaya dan pusat laba maka tipe
pusat pertanggungjawaban terakhir yang akan dibahas adalah pusat
investasi. Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab atas laba serta investasi. Dalam dunia nyata, perusahaan
tidak membedakan antara pusat laba dan pusat investasi. Pusat investasi
adalah bentuk khusus dari pusat laba. Persoalan yang sering muncul adalah
pengelolaan aktiva untuk menghasilkan laba sehingga perlu bab tersendiri
untuk pembahasan.
Dengan mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat memahami:
pertama, pengertian pusat investasi, kedua metode pengukuran kinerjanya,
yaitu dengan membandingkan laba dengan investasi yang dilakukan
menggunakan metode ROI (Return on Investment) atau EVA (Economic
Value Added). Terakhir, mengukur kinerja efisiensi dan efektivitas manajer
dan kesatuan usaha (entity).
Modul 1 ini terbagi menjadi 2 (dua) kegiatan belajar, yaitu (1) Kegiatan
Belajar 1: Pusat Investasi, (2) Kegiatan Belajar 2: Pengukuran Kinerja Pusat
Investasi. Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu
menjelaskan:
1. pengertian pusat investasi,
2. tolok ukur kinerja pusat investasi,
3. pengukuran kinerja pusat investasi dengan ROI,
4. pengukuran kinerja pusat investasi dengan EVA,
5. perbedaan evaluasi kinerja manajer dengan entiti suatu pusat investasi.
6.2 Sistem Pengendalian Manajemen
Kegiatan Belajar 1
Pusat Investasi
B iasanya bisnis unit akan fokus pada laba, yaitu perbedaan antara
pendapatan dengan biaya. Hal ini seperti yang telah dijelaskan pada
Modul 4. Namun, ada pula bisnis unit yang memperluas fokus tidak hanya
pada laba tetapi mengaitkan dengan aktiva yang dikelola. Bentuk terakhir ini
adalah bentuk pusat pertanggungjawaban yang disebut sebagai pusat
investasi. Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggung jawab atas laba serta investasi. Jadi, sebenarnya
pusat investasi adalah bentuk khusus dari pusat laba, bukan bentuk yang
berbeda dari pusat laba.
Tujuan mengukur aktiva yang dikelola sebenarnya analog dengan tujuan
pusat laba di Modul 4, yaitu:
1. Menyediakan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan
tentang aktiva yang dikelola dan memotivasi manajer untuk mengambil
keputusan terbaik bagi organisasi.
2. Mengukur kinerja bisnis unit sebagai unit kesatuan ekonomi.
dimaksudkan agar laba mendekati nilai laba tunai dan investasi ditanamkan
mendekati nilai investasi tunai yang digunakan oleh perusahaan dalam
menghasilkan nilai. Contoh penyesuaian yang digunakan adalah :
a. menggunakan pajak yang dibayarkan dan bukan biaya pajak
b. mengkapitalisasi biaya penelitian dan pengembangan
c. menggunakan FIFO untuk penilaian investasi
Gambar 6.1.
Laporan Keuangan Bisnis Unit Neraca
(dalam ribuan Rupiah)
Pendapatan 2.000.000,00
Biaya Operasional (diluar Depresiasi) 1.700.000,00
Depresiasi 100.000,00 1.800.000,00
Laba sebelum pajak 200.000,00
Biaya Modal (1.000.000 x 10%) 100.000,00
EVA (Economic Value Added) 100.000,00
200.000, 00
ROI (Return on Investment) = 100% = 20%
1.000.000, 00
misalnya 5%, karena hanya akan memperburuk ROI di masa yang akan
datang.
Contoh kasus : NONOY Co., memiliki dua divisi A dan B dengan laba
operasional Rp200.000.000,00 dan Rp50.000.000,00.
Keduanya memiliki modal Rp1Milyar. Misalnya ada proyek yang
ditawarkan ke A dan B senilai Rp500.000.000,00 dan Rp75.000.000,00
dengan tingkat kembalian 15%. Cost of capital adalah 8%. Maka perhitungan
ROI dan EVA sebagai berikut:
(Dalam Rupiah)
Tanpa Proyek Dengan Proyek
Divisi A Divisi B Divisi A Divisi B
Laba Bersih 200.000.000,00 50.000.000,00 275.000.000 125.000.000,00
Operasional (a)
Investasi (b) 1.000.000.000,00 1.000.000.000 1.500.000.000 1.500.000.000,00
ROI 20% 5% 18.3% 8.3%
(c=a/bx100%)
Cost of capital 80.000.000,00 80.000.000,00 120.000.000,00 120.000.000,00
(d=8% x b)
EVA 120.000.000,00 -30.000.000,00 155.000.000,00 5.000.000,00
(e=a-d)
LAT IH A N
Pertanyaan:
5) EVA – Divisi Perabot adalah .................................
6) EVA – Divisi Layout adalah ..................................
7) ROI – Divisi Perabot adalah .................................
8) ROI – Divisi Layout adalah ..................................
Jawaban:
5) EVA – Divisi Perabot adalah (400jt – 200jt - 40jt) - (10% x 100jt) = 150jt
6) EVA – Divisi Layout adalah (400jt – 150jt - 30jt) – (10% x 150jt) = 205jt
7) ROI – Divisi Perabot adalah 160jt/100jt = 160%
8) ROI – Divisi Layout adalah 220jt/150jt = 147%
EKSI4416/MODUL 6 6.9
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
6) Stern & Steward Co. dalam formulanya membuat penyesuaian atas laba
sebelum pajak dengan tujuan agar ....
A. laba mendekati nilai laba tunai
B. investasi ditanamkan mendekati nilai investasi tunai
C. modal pemegang saham mendekati nilai pasar
D. laba sesuai standar akuntansi
EKSI4416/MODUL 6 6.11
7) Contoh penyesuaian terhadap laba sebelum pajak dalam formula Stern &
Steward Co. Kecuali .....
A. menggunakan pajak yang dibayarkan dan bukan biaya pajak
B. mengkapitalisasi biaya penelitian dan pengembangan
C. menggunakan FIFO untuk penilaian investasi
D. menggunakan accrual basis dan bukan cash basis
Kegiatan Belajar 2
A. DEFINISI INVESTASI
NERACA
(dalam ribuan Rupiah)
a. Kas (cash)
Banyak perusahaan memasukkan komponen tersebut sebagai dasar
investasi. Pengelolaan kas juga dilakukan secara terpusat untuk
mengendalikan penggunaan kas. Saldo di bisnis unit mestinya sesuai
perbedaan rata-rata penerimaan kas dan pengeluaran kas. Konsekuensinya
saldo kas bisnis unit akan lebih kecil dibandingkan apabila berdiri sebagai
perusahaan yang independen. Oleh karena itu banyak perusahaan
menggunakan formula untuk menghitung kas sebagai bagian dari dasar
investasi. Misalnya prosentase dengan penjualan bersih, atau ekuivalen
dengan kas dua bulan dikurangi depresiasi.
Apabila kas diperhitungkan sesuai kas yang sesungguhnya di bisnis unit,
sementara jumlah kas bisnis unit sesungguhnya cenderung lebih kecil maka
ada kemungkinan kalkulasi ROI akan menjadi lebih besar dari yang
seharusnya. Jika ini dipakai oleh manajer untuk mengambil keputusan maka
keputusannya bisa menjadi tidak tepat, karena menganggap bisnis unit
memiliki kemampuan menghasilkan laba yang lebih dari seharusnya. Alasan
lain memperhitungkan kas lebih dari yang sesungguhnya yaitu agar dapat
dibandingkan dengan perusahaan lain.
Kadang kas dikeluarkan dari dasar investasi, karena kas jumlahnya kira-
kira sama dengan utang lancar maka mengabaikan kas dari dasar investasi
tidak menjadi soal. Sehingga perhitungan modal kerja sama dengan piutang
ditambah persediaan.
EKSI4416/MODUL 6 6.15
b. Piutang
Piutang pada bisnis unit dapat dipengaruhi oleh kemampuan menjual,
kebijakan kredit (termin, prosedur persetujuan kredit, dan batas kredit), dan
kemampuan menagih piutang. Jadi semakin baik kemampuan menjual maka
peluang terjadinya piutang lebih tinggi. Dihubungkan dengan kebijakan,
apabila longgar maka akan semakin tinggi piutangnya. Dari proses
penagihan, semakin baik kemampuan menagih piutang maka semakin kecil
nilai piutangnya maka semakin besar ROI.
Persoalan lain adalah piutang disajikan pada harga jual atau HPP. Hal ini
menjadi perdebatan panjang. Argumen bahwa piutang didasarkan atas HPP
karena investasi sesungguhnya adalah pada nilai HPP, sedangkan argumen
piutang pada nilai jual karena nilai tersebut yang dapat di investasikan
kembali. Nilai piutang tentunya adalah pada harga jual dikurangi cadangan
kerugian piutang.
Piutang juga sering diperhitungkan melalui suatu formula, yang
jumlahnya konsisten dengan kebijakan kreditnya. Formula sama dengan
piutang kategori 30 hari masa tenggang pembayaran.
c. Persediaan
Persediaan diperlakukan hampir sama dengan piutang, yang di
perhitungkan pada akhir periode. Teorinya, memang lebih baik jika
memperhitungkan nilai persediaan di antaranya. Misalnya LIFO (Last in
First Out), jika digunakan akan menghasilkan nilai yang tidak realistik pada
periode inflasi karena akan dinilai terlalu rendah. Sehingga banyak kasus
piutang akan dinilai pada nilai rata-ratanya.
Perhitungan piutang kadang mengurangi utang dagang, karena utang
dagang merupakan investasi yang dilakukan vendor sedangkan perusahaan
tidak menanggung biaya apapun (zero cost). Ini juga berlaku untuk
perusahaan manufaktur dengan proses produksi panjang, setahun atau lebih
yang didanai dengan pembayaran uang muka oleh konsumen. Pembayaran
tersebut dikurangkan dari nilai persediaan atau dilaporkan sebagai utang.
d. Modal Kerja
Modal kerja diperhitungkan dari Aktiva Lancar dikurangi Utang Lancar.
Prakteknya bisa beragam, karena dapat memasukkan semua piutang lancar
dan dipertemukan dengan utang lancar. Dasar pertimbangannya faktor
motivasi, kalau bisnis unit tidak dapat mempengaruhi jumlah piutang dan
6.16 Sistem Pengendalian Manajemen
Gambar 6.2.
Analisis Investasi Pembelian Aktiva Tetap Baru
Perhitungan Ekonomis
Investasi pada mesin baru Rp1.000.000.000,00
Umur Ekonomis 5 th
Cash Inflow : Rp270.000.000,00 per tahun
Present Value dari Cash Inflow (Rp270.000.000,00 x3,791) Rp1.023.570.000,00
Net Present Value Rp 23.570.000,00
Hasil Keputusan : Membeli Mesin
Dari hasil perhitungan di Gambar 6.2. maka tampak nilai positif Net Present
value sebesar Rp23.570.000,00 maka keputusan investasi selayaknya
dilakukan.
Setelah mesin dibeli dan dimanfaatkan bisnis unit maka laporan laba rugi
perusahaan akan tampak sebagai berikut di Gambar 6.3.
EKSI4416/MODUL 6 6.17
Gambar 6.3.
Akibat Investasi pada Laporan Keuangan (dalam ribuan Rp)
Dari Gambar 6.3. tampak bahwa setelah dibeli mesin baru maka laba
sebelum pajak meningkat dan EVA menurun. Nilai EVA yang menurun
menunjukkan penurunan profitabilitas meskipun fakta ekonomi dari nilai laba
sebelum pajak meningkat. Dengan kondisi tersebut seorang manajer bisnis
unit akan menunda pembelian aktiva tetap baru. Jadi terdapat perbedaan
antara fakta ekonomi dengan profitabilitas.
Jika melihat Gambar 6.4. maka tampak besarnya kenaikan EVA sejalan
dengan penurunan nilai buku aktiva tetap (kolom a dan d). Meskipun ada
kenaikan EVA setiap tahunnya, tetapi tidak ada perubahan profitabilitas yang
berarti pada tahun setelah membeli aktiva tetap baru (kolom d dan e). Dengan
demikian maka perusahaan yang memiliki aktiva tetap tua dan mengganti
dengan aktiva tetap baru akan cenderung memiliki EVA lebih besar
dibandingkan yang memiliki aktiva tetap lebih baru.
Gambar 6.4.
Akibat Pembelian Mesin Baru terhadap Laporan Laba Tahunan
(dalam ribuan rupiah)
Jika melihat nilai ROI maka tarif bunga yang sebenarnya adalah 100%
tetapi di laporan keuangan besarnya kurang dari 100% di dua tahun pertama,
dan naik setelah itu. Rata-ratanya 16% melebihi tarif yang sesungguhnya.
Dari penjelasan di atas maka jelas bahwa jika yang dipakai untuk
memperhitungkan sebagai dasar investasi adalah nilai buku bersih maka
profitabilitas perusahaan diperhitungkan secara tidak tepat, dan apabila
informasi tersebut digunakan manajer untuk mengambil keputusan maka
tentu keputusannya pun tidak benar.
3) Penggantian Aktiva
Jika aktiva lama digantikan dengan aktiva baru maka nilai buku yang
belum di depresiasi bukan informasi yang relevan untuk pengambilan
keputusan pembelian aktiva baru. Tetapi penghapusan aktiva lama akan
mempengaruhi perhitungan laba rugi perusahaan. Gross book value hanya
akan naik jika nilai aktiva baru lebih besar atau nilai buku bersih aktiva lama
lebih kecil. Sehingga ada kecenderungan bahwa investasi tambahan menjadi
lebih kecil dari seharusnya dan EVA ditampilkan terlalu besar. Kebijakan
manajer kemudian cenderung mengganti aktiva lama dengan yang baru,
akibatnya bisnis unit yang melakukan penggantian aktiva akan menunjukkan
kenaikan profitabilitas.
Secara umum, apabila dasar investasi memasukkan aktiva tetap maka
manajer akan cenderung menghilangkannya meskipun masih memberi
manfaat, karena dengan penurunan nilai investasi maka akan meningkatkan
ROI maupun EVA.
Gambar 6.5.
Akibat sewa Aktiva – Laporan Laba Rugi (dalam ribuan Rp)
Laba sebelum pajak menurun karena biaya sewa menjadi lebih besar,
namun biaya depresiasi menjadi tidak ada. Karena biaya modal menjadi lebih
kecil maka EVA menjadi lebih besar. Manajer kemudian cenderung lebih
menyukai sewa aktiva daripada memiliki aktiva sendiri.
f. Aktiva Menganggur
Jika perusahaan memiliki aktiva menganggur, bisnis unit kadang
diperkenankan mengeluarkannya dari perhitungan investasi asal ditawarkan
ke bisnis unit lain yang membutuhkan. Tujuannya adalah untuk mendorong
manajer melepas aktiva yang tidak optimal untuk digunakan.
Memperbolehkan manajer melepas aktiva yang menganggur akan
menyebabkannya membiarkan aktiva menganggur dan tidak perlu
menghasilkan laba memadai. Jika aktiva menganggur tersebut tidak memiliki
alternatif penggunaan maka berapa pun kembalian laba akan tetap
memperbaiki laba perusahaan.
Gambar 6.6.
Metode digunakan untuk mengevaluasi Pusat Investasi
Ada tiga manfaat dengan menggunakan ROI sebagai tolok ukur kinerja,
yaitu
a. Ukuran komprehensif, artinya rasio merefleksikan efek dari laporan
keuangan. Laba diperoleh informasinya dari Laporan Laba Rugi dan
Investasi dari Neraca dengan melihat aktiva.
b. Mudah dihitung, mudah dipahami, dan pengertiannya bernilai absolut.
Jadi bagus tidaknya nilai ROI tergantung standar, misalnya standarnya
5% dianggap rendah sementara lebih dari 30% dianggap bagus.
c. Perhitungan denominator dapat dilakukan untuk unit organisasi apa saja
tanpa melihat ukuran perusahaan. Nilai ROI perusahaan tersedia secara
luas untuk digunakan oleh para pesaing sebagai dasar perbandingan
dengan kinerjanya.
Oleh karena ketiga sebab tersebut di atas maka ROI lebih populer
daripada EVA. Berbeda dengan EVA, yang memang tidak untuk dasar
perbandingan. Empat hal yang menunjukkan kelebihan EVA terhadap ROI:
a. Memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan sebuah investasi.
Jika suatu perusahaan distandarkan ROI 30% maka proyek yang masuk
dengan ROI kurang dari 30% akan ditolak. Sedangkan untuk EVA asal
memberikan keuntungan yang positif, akan dijalankan.
b. Keputusan yang menaikkan ROI suatu unit dapat menurunkan ROI
perusahaan keseluruhan. Contohnya adalah apabila suatu unit ditetapkan
dengan standar 30%. Jika ada proyek baru yang lebih rendah dari 30%
maka akan ditolak misalnya 25%. Sementara ada unit lain yang standar
ROI-nya 20%. Maka penolakan unit pertama sama saja mengakibatkan
penurunan ROI keseluruhan, karena jika diterima akan memperbaiki
ROI keseluruhan melalui perbaikan ROI unit kedua.
c. Tarif biaya modal dapat ditetapkan berbeda untuk aktiva lain. Jadi tarif
yang lebih rendah dapat dikenakan untuk aktiva seperti persediaan dan
lebih tinggi untuk aktiva tetap. Untuk aktiva tetap yang berbeda pun
dapat dikenakan tarif yang berbeda.
d. EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan nilai
pasar dibandingkan dengan ROI. Pemegang saham adalah orang penting
bagi perusahaan, karena mereka yang menanamkan dananya dalam
perusahaan. Menciptakan nilai bagi pemegang saham adalah penting
dengan 3 (tiga) alasan yaitu: 1. mengurangi risiko pengambilalihan
perusahaan, 2. menciptakan uang untuk mendorong merger dan akuisisi,
6.22 Sistem Pengendalian Manajemen
Metode ROI
Bisnis 1 2 3 4 5 6 7
Unit Cash Piutang Persediaan Aktiva Total Laba Sasaran ROI
Tetap Investasi dianggarkan
A 10 20 30 60 120 24 20%
B 20 20 30 50 120 14.4 12%
C 15 40 40 10 105 10.5 10
D 5 10 20 40 75 3.8 5
E 10 5 10 10 35 -1.8 -5
METODE EVA
Bisnis 1 2 3 4 5 6 7 EVA
Unit Profit Aktiva Lancar Aktiva Tetap dianggarkan
Potensial Jumlah Tarif Laba Jumlah Tarif Laba
disyaratkan disyaratkan
A 24 60 4% 2.4 60 10% 6 15.6
B 14.4 70 4% 2.8 50 10% 5 6.6
C 10.5 95 4% 3.8 10 10% 1 5.7
D 3.8 35 4% 1.4 40 10% 4 -1.6
E -1.8 25 4% 1.0 10 10% 1 -3.8
Jadi bisnis unit yang dapat menghasilkan ROI lebih dari 10% maka EVA
akan naik. Demikian untuk bisnis unit D dan E, jika ROI kurang dari 10%
maka EVA akan negatif. Hasil ini juga akan sama untuk aktiva jangka
pendek. Ada tambahan biaya jika persediaan yang di-stock (disimpan)
semakin banyak.
EVA menyelesaikan masalah sasaran laba berbeda untuk aktiva bisnis
unit yang sama dan sasaran laba sama untuk aktiva bisnis berbeda. Metode
ini juga dapat digunakan untuk pengambilan keputusan pada proses
perencanaan. Semakin canggih proses perencanaannya semakin kompleks
perhitungannya. Jadi bisa saja tarif 10% dikenakan untuk aktiva tetap yang
digunakan secara umum dan 15% untuk aktiva tetap kebutuhan khusus.
Manajer tentunya akan punya kecenderungan tidak investasi pada kegiatan
6.24 Sistem Pengendalian Manajemen
Dengan kelemahan ROI dan kelebihan EVA, memang sedikit agak aneh
jika ROI lebih banyak dipakai perusahaan. Tampak jelas adanya praktek
perilaku negatif manajer bisnis unit atas penggunaan ROI sebagai tolok ukur.
Manajer paham akan persoalan tersebut tetapi tidak sadar kalau itu terjadi
padanya. Oleh karena itu EVA mestinya dipakai sebagai pengukuran kinerja,
walaupun EVA tidak menyelesaikan seluruh persoalan di sebuah pusat
investasi.
Persoalan yang tidak terselesaikan oleh EVA, misalnya persoalan yang
berkaitan dengan Aktiva Tetap. Hal lain misalnya, digunakannya gross book
value, atau tindakan bisnis unit bertentangan dengan keinginan perusahaan.
Jika net book value naik maka EVA akan meningkat sejalan dengan waktu.
EVA juga akan merendahkan nilai investasi baru di awal tahun. Namun EVA
menyelesaikan perbedaan laba potensial.
Persoalan lain adalah aktiva dapat dinilai lebih rendah jika dikapitalisasi
atau diakui sebagai biaya. Untuk sebuah pusat pemasaran, misalnya, yang
aktivanya terbatas atas persediaan, piutang, dan aktiva tetap. Dibandingkan
unit lain maka unit pemasaran akan memiliki EVA yang terbesar.
Berangkat dari persoalan tersebut maka banyak perusahaan
mengeliminasi aktiva dari dasar investasi. Pengendalian cost of capital hanya
untuk aktiva yang dapat dikendalikan. Aktiva yang dapat dikendalikan ini
EKSI4416/MODUL 6 6.25
LAT IH A N
1) Apa tiga manfaat dengan menggunakan ROI sebagai tolok ukur kinerja?
Jawaban:
a) Ukuran komprehensif, artinya rasio merefleksikan efek dari laporan
keuangan. Laba diperoleh informasinya dari Laporan Laba Rugi dan
Investasi dari Neraca dengan melihat aktiva.
b) Mudah dihitung, mudah dipahami, dan pengertiannya bernilai
absolut. Jadi bagus tidaknya nilai ROI tergantung standar, misalnya
standarnya 5% dianggap rendah sementara lebih dari 30% dianggap
bagus.
EKSI4416/MODUL 6 6.27
Pertanyaan:
3) Hitunglah besarnya ROI yang ditargetkan pada Divisi A, B dan C?
Jawaban :
Divisi A : 90jt/500jt = 18%
Divisi B : 55jt/600jt = 9,2%
Divisi C : 50jt/800jt = 6,25%
4) Hitunglah besarnya ROI sesungguhnya pada Divisi A, B dan C?
Jawaban :
Divisi A : 80jt/490jt = 16,33%
Divisi B : 60jt/640jt = 9,38%
Divisi C : 50jt/900jt = 5,56%
5) Jika ada proyek dengan investasi tambahan 50 juta dengan tingkat ROI
18% dan cost of capital 8% maka Divisi A, B atau C yang tertarik
investasi?
Jawaban :
Divisi B dan C akan tertarik dengan proyek tersebut, karena akan
menaikkan ROI divisinya. Sedangkan Divisi A tidak tertarik karena
tidak akan mengubah tingkat ROI divisi, namun karena pertimbangan
nonkeuangan Divisi A akan menerima proyek tersebut meskipun tidak
menambah return divisi.
EKSI4416/MODUL 6 6.29
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 2
Daftar Pustaka
PEN DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
Perencanaan Strategik
1. Siklus Perencanaan
Pertanyaan kritis untuk perencanaan : Apa yang sebaiknya dilakukan?
Perusahaan besar yang terdivisionalisasi biasanya menggunakan tiga
perencanaan formal berurutan yang disebut: perencanaan strategik,
pemrograman, dan anggaran operasional (Gambar 7.1). Masing-masing
siklus memiliki tahapan dan keterlibatan manajer bervariasi pada berbagai
level.
7.4 Sistem Pengendalian Manajemen
Tanggung jawab
Manajer Lini Perencanaan Pemrograman Anggaran
Strategik Operasional
CEO
Manajer
Bisnis Unit
Manajer
Fungsional
Departemen
Waktu
Gambar 7.1.
Tiga Siklus : Perencanaan dan Anggaran Formal
a. Perencanaan Strategik
Perencanaan Strategik, biasanya disebut perencanaan jangka panjang
atau pemrograman jangka panjang, adalah suatu proses menentukan rencana
jangka panjang dan proses menentukan program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dengan jumlah perkiraan sumber daya yang akan digunakan dan
yang akan dialokasikan ke program dalam jangka waktu beberapa tahun ke
depan.
Proses perencanaan strategi mencakup 5 (lima) langkah utama :
1) Merancang Visi, Misi, dan Sasaran.
2) Memahami kondisi perusahaan saat ini, kekuatan, kelemahan,
kesempatan, dan risiko.
3) Menentukan strategi bergerak dari posisi sekarang ke depan untuk
mencapai sasaran perusahaan.
4) Menyiapkan rencana strategi, kualitatif, dan kuantitatif tentang langkah
strategi yang akan diambil dengan hasil yang diharapkan.
5) Memonitor kinerja dan memperbaharui (update) rencana strategi jika
diperlukan.
b. Pemrograman
Pemrograman mengidentifikasi program-program secara spesifik yang
akan dilaksanakan di masa yang akan datang dengan mempertimbangkan
sumber daya yang akan digunakan. Program tersebut dapat berupa produk
atau lini produk ditambah aktivitas pada fungsi tertentu, misalnya pemasaran,
produksi, fasilitas, dan sebagainya serta penelitian dan pengembangan,
administrasi umum, perencanaan akuisisi, atau aktivitas lain yang tidak
masuk dalam lini produk. Jadi program dapat berupa program berdasarkan
produk, program berdasarkan jasa atau program berdasarkan pusat laba.
Lamanya program juga bervariasi. Ukuran yang umum adalah lima
tahun karena program yang lebih dari lima tahun dianggap tidak banyak
berarti. Dalam menentukan program yang akan dilaksanakan, maka ada dua
program yang bisa masuk, program baru atau program yang sedang berjalan.
Proposal untuk program baru bisa dikategorikan proposal yang reaktif atau
proaktif. Reaktif, karena adanya ancaman dari kompetitor dan proaktif kalau
diharapkan dapat mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Struktur program dapat berupa: 1. produk atau lininya, termasuk
aktivitas penelitian dan pengembangan (Research and Development),
aktivitas administrasi umum, rencana akuisisi, dan aktivitas penting lain yang
tidak masuk dalam produk lini. Ini merupakan contoh di sektor industri.
Kadang berdasarkan bisnis unit, karena setiap bisnis unit bertanggung jawab
atas produk tertentu. 2. untuk perusahaan jasa, mencakup jenis jasa pada
EKSI4416/MODUL 7 7.7
sebuah kesatuan usaha. Untuk organisasi jasa yang memiliki multi unit, maka
unit yang mencakup area geografis tertentu adalah program. Periode waktu
program atau rencana strategik biasanya 5 tahun, dan ini merupakan periode
yang panjang untuk memperkirakan konsekuensi keputusan sekarang.
Beberapa cara dalam mengevaluasi program baru dengan Capital
Investment Analysis (misalnya dengan analisis NPV, IRR, dan sebagainya)
dengan mempertimbangkan aturan, manipulasi ditambah metode khusus
untuk menghitung risiko,yaitu analisis sensitivitas, simulasi, game theory,
dan decision tree analysis. Sementara untuk mengevaluasi program yang
sedang berjalan dapat menggunakan Value Chain Analysis (Gambar 7.2.,
7.3., 7.4.) dan Activity Based Costing (Gambar 7.5.).
Gambar 7.2.
Value Chain Analysis - Proses hubungan dengan Supplier
Gambar 7.3.
Value Chain Analysis – Proses hubungan dengan konsumen
7.8 Sistem Pengendalian Manajemen
Research
and Design Manufaktur Marketing Distribusi Jasa
Development
Gambar 7.4.
Value Chain Analysis – Proses hubungan dalam perusahaan
Dengan demikian informasi biaya menjadi lebih akurat, dan jika dipakai
untuk pengambilan keputusan akan menghasilkan keputusan yang lebih baik.
Two-Stage Activity-Based
Cost System
Direct Direct Other Indirect Indirect All
Material Labor Direct Resource Resource Unallocated
Resource Resource Resources A Z Value Chain
Costs
Direct Direct % % % %
Trace Trace Activity Activity
1 10
Cost Cost
Driver Driver
Products Unallocated
©2002 Prentice Hall Business Publishing, Introduction to Management Accounting 12/e, Horngren/Sundem/Stratton 4 - 31
Gambar 7.5.
Activity Based Costing
B. PERENCANAAN BERSYARAT
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
Kegiatan Belajar 2
Penyiapan Anggaran
B. MANFAAT ANGGARAN
2. Koordinasi
Setiap pusat pertanggungjawaban dalam organisasi berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Kemudian staf anggaran akan menggabungkan
menjadi satu kesatuan. Kemungkinan terbesar adalah bahwa akan muncul
ketidakkonsistenan antara satu pusat pertanggungjawaban dengan yang lain.
Unit produksi tidak konsisten dengan rencana volume penjualan atau rencana
pengiriman barang jadi tidak konsisten dengan rencana departemen dalam
menyediakan komponen untuk produk. Selama proses penyiapan anggaran,
ketidakkonsistenan tersebut diidentifikasi dan diselesaikan.
a. Anggaran Operasional
Anggaran operasional adalah anggaran yang digunakan oleh organisasi
secara keseluruhan dan setiap bisnis unit. Mencakup: (1) Anggaran
Pendapatan, Anggaran Biaya Produksi dan HPP, (2) Anggaran Biaya
Nonproduksi seperti Pemasaran, Administrasi dan Umum, Penelitian dan
Pengembangan, dan Anggaran Laba. Anggaran disusun untuk satu tahun, dan
karena dipergunakan juga untuk pengendalian maka dibagi menjadi anggaran
bulanan atau kuartalan.
1) Anggaran Pendapatan
Terdiri dari perkiraan penjualan dikalikan harga jual. Dari semua elemen
dalam anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling kritis, karena
menyangkut akan sesuatu yang belum pasti. Untuk perusahaan yang berbeda
tingkat ketidakpastian tersebut bervariasi, demikian untuk sesama perusahaan
dalam kurun waktu berbeda. Perusahaan yang memiliki keterbatasan
kapasitas produksi memiliki kepastian akan perkiraan penjualan dibanding
perusahaan yang bergantung pada pasar. Anggaran ini menjadi tanggung
jawab manajer pemasaran, walau sebenarnya ia tidak memiliki akses kendali
atas anggaran tersebut. Pemasaran yang efektif, pemberian jasa yang baik,
dan orang marketing melalui pelatihan yang baik dapat mempengaruhi
volume penjualan, dengan demikian maka manajer pemasaran dapat
mempengaruhi faktor tersebut.
Gambar 7.6.
Rencana Strategik - Anggaran Operasional
3. Planning Horizon
Mencerminkan periode terlama atas rencana formal. Biasanya berjangka
1 tahun atau kurang, 2-3 tahun, 4-5 tahun, dan lebih dari lima tahun. Namun
demikian ada perusahaan di industri power utilities melakukan perencanaan
sampai 25 tahun atau lebih (Matshushita). Faktor yang menentukan lama
tidaknya planning horizon adalah panjangnya siklus bisnis, jarak antar
investasi, dan periode pengembalian investasi. Biasanya, lamanya paling
tidak sama dengan atau lebih lama dari pengambilan keputusan terpanjang,
sehingga suatu bisnis makanan siap saji (fast food) tidak perlu menyiapkan
rencana 25 tahun ke depan, karena keputusan dapat segera diambil kapan
saja.
4. Isi Rencana
Sistem perencanaan dan pengendalian anggaran organisasi dapat
beragam isi dan tipe informasi diperlukan (kualitatif atau kuantitatif). Sistem
yang formal akan mensyaratkan standarisasi format yang harus diisi.
Kebanyakan adalah format standar laporan keuangan. Manajer level atas
biasanya juga menginginkan tampilan informasi nonfinansial. Dalam sebuah
anggaran, informasi dituangkan secara lebih detil daripada dalam rencana
strategik.
6. Rencana Update
Memperbaharui rencana sudah menjadi agenda perusahaan. Ada yang
memperbaharui rencana jangka panjang 1 tahun, 3 tahun, 5 tahun atau sesuai
7.26 Sistem Pengendalian Manajemen
1. Departemen Anggaran
Adalah departemen yang biasanya melaporkan ke kontroler kantor pusat,
dan mengadministrasikan informasi dalam sistem pengendalian anggaran.
Anggaran departemen berfungsi untuk:
a. Mempublikasikan prosedur dan formulir penyiapan anggaran.
b. Koordinasi dan mempublikasikan asumsi dasar penyusunan anggaran.
c. Memastikan ada komunikasi yang baik antar unit organisasi terkait
(penjualan dengan produksi).
EKSI4416/MODUL 7 7.27
2. Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari manajemen senior, seperti CEO, CFO,
COO. Perannya penting, yaitu me-review dan mengesahkan atau melakukan
penyesuaian anggaran.
Secara garis besar maka proses penyiapan anggaran adalah sebagai
berikut:
a. Mengeluarkan pedoman
Pedoman tersebut dibuat staf anggaran dan disahkan manajer senior. Di
dalamnya termasuk penjadwalan dalam proses penyiapan anggaran.
Pedoman diberikan sebagai dasar penyiapan anggaran untuk dipahami
oleh semua manajer.
b. Pengajuan Proposal Anggaran
Berdasarkan pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu staf
menyusun anggaran yang diminta.
c. Negosiasi
Ini adalah proses utamanya, atasan akan menguji validitas dari setiap
penyesuaian terhadap anggaran. Penyusun anggaran harus dapat
menjelaskan dan mempertahankan anggaran yang diajukan.
Penyusunan anggaran memiliki kecenderungan dianggarkan lebih rendah
dan biaya lebih tinggi dari seharusnya. Perbedaan tersebut dinamakan
slack. Penghilangan slack merupakan pekerjaan yang sulit untuk
dilakukan.
d. Review & Pengesahan
Usulan Anggaran akan melalui tahapan sesuai level di organisasi. Jika
sampai di puncak, maka akan ada review menyeluruh yang
menjadikannya satu kesatuan. Analis akan menguji konsistensi antar
7.28 Sistem Pengendalian Manajemen
LAT IH A N
DIVISI ES CREAM
Laba rugi
31 Desember 2004
(dalam ribuan Rp)
Aktual Anggaran Fleksibel
Penjualan – net 9.657.300,00 9.645.300,00
Biaya Manufaktur 6.824.900,00 6.725.900,00
Biaya kirim 706.800,00 760.800,00
Biaya Pemasaran 362.800,00 578.700,00
Biaya Penjualan 438.000,00 368.800,00
Biaya Administratif 438.000,00 448.000,00
Total Biaya 8.770.500,00 8.882.200,00
Laba Operasional 886.800,00 763.100,00
EKSI4416/MODUL 7 7.29
DIVISI ES CREAM
Biaya Manufaktur - HPP
31 Desember 2004
(dalam ribuan Rp)
Aktual Anggaran Fleksibel
Biaya Variabel
Komponen susu 3.679.900,00 3.648.500,00
Selisih harga susu 57.300,00 -
Gula 599.900,00 596.800,00
Selisih harga gula 23.400,00 -
Flavor / rasa 946.800,00 982.100,00
Karton 567.200,00 566.900,00
Bungkus plastik 28.700,00 29.800,00
Additives 235.000,00 251.000,00
Supplies 31.000,00 35.000,00
Lain-lain 3.000,00 3.000,00
Sub total 6.172.200,00 6.113.100,00
Biaya Tetap
Tenaga kerja 467.000,00 436.800,00
Biaya Perbaikan 32.200,00 25.000,00
Depresiasi 81.000,00 81.000,00
Listrik & Air 41.500,00 40.000,00
Produk rusak 31.000,00 30.000,00
Sub total 652.700,00 612.800,00
Total 6.824.900,00 6.725.900,00
7.30 Sistem Pengendalian Manajemen
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 2
Daftar Pustaka
PEN DA H U L U AN
Kegiatan Belajar 1
Tabel 8.1.
Laporan Kinerja-Januari 2005 (dalam Rupiah)
Total Selisih
Gambar 8.1.
Analisis Selisih
anggaran tahun 2005 untuk PT XYZ untuk bulan Januari 2005 seperti tampak
di Tabel 8.2.
Tabel 8.2.
Anggaran Untuk Januari 2005 (dalam Rupiah)
* volume standar
1) Selisih Volume
(Selisih antara volume standar dengan anggaran pada volume
sesungguhnya dikalikan laba kontribusi).
2) Selisih Komposisi/Mix
(Selisih antara volume sesungguhnya anggaran pada volume
sesungguhnya dikalikan laba kontribusi).
Tabel 8.3.
Selisih Harga Jual, Januari 2005 (dalam Rupiah)
Produk
Total
A B
Volume sesungguhnya (unit) 200.000,00 150.000,00
Harga per unit sesungguhnya (Rp) 900,00 2.050,00
Harga per unit dianggarkan (Rp) 1.000,00 2.000,00
Lebih/(kurang) anggaran dengan (100,00) 50,00
sesungguhnya per unit (Rp)
Tabel 8.4.
Selisih Volume dan Komposisi/Mix Penjualan
1 2 3 4=2-3 5 6 = 4x5
Produk Volume Volume Kontribusi per
sesungguhnya Dianggarkan Selisih unit Selisih
(unit) (unit) (Rp) (Rp) (Rp)
A 200.000,00 100.000,00 100.000,00 200,00 20.000.000,00
B 150.000,00 100.000,00 50.000,00 900,00 45.000.000,00
Total 350.000,00 200.000,00 65.000.000,00
Tabel 8.5.
Selisih Komposisi/Mix Penjualan
1 2 3 4 5=4-3 6 7=5x6
Produk Proporsi Volume
dianggarkan sesungguhnya
pada Penjualan Kontribusi
anggaran sesungguhnya Selisih per unit Selisih
(unit) (Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
A ½ 175.000,00 200.000,00 25.000,00 200,00 5.000.000,00
B ½ 175.000,00 150.000,00 (25.000),00 900,00 (22.500.000,00)
Total 350.000,00 350.000,00 (17.500.000,00)
EKSI4416/MODUL 8 8.7
Tabel 8.6.
Selisih Volume Penjualan
1 2 3 4=2-3 5 6=4x5
Produk Volume
sesungguhnya Volume Kontribusi per
pada anggaran Dianggarkan Selisih unit Selisih
(unit) (unit) (Rp) (Rp) (Rp)
A 175.000,00 100.000,00 75.000,00 200,00 15.000.000,00
B 175.000,00 100.000,00 75.000,00 900,00 67.500.000,00
Total 350.000,00 200.000,00 150.000,00 82.500.000,00
Jadi perhitungan selisih pada tabel 8.3., 8.4., 8.5. dan 8.6. dapat diringkas
di tabel 8.7. Dari tabel 8.7. dapat disimpulkan bahwa produk A dijual di
bawah harga yang direncanakan. Ini terlihat dari selisih rugi produk A
sebesar Rp20.000.000. Perhitungan tersebut tidak dapat menjelaskan
mengapa sampai terjual dari harga yang direncanakan. Selanjutnya untuk
produk B justru sebaliknya, dapat dijual lebih dari yang direncanakan
sebelumnya. Artinya produk tersebut disambut baik di pasar oleh konsumen
sehingga konsumen bersedia membeli dengan harga lebih.
Tabel 8.7.
Selisih Penjualan per Produk (dalam Rupiah)
Produk Total
A B
Selisih Harga (20.000.000,00) 7.500.000,00 (12.500.000,00)
Selisih Komposisi/ Mix 5.000.000,00 (22.500.000,00) (17.500.000,00)
Selisih Volume 15.000.000,00 67.500.000,00 82.500.000,00
Total 0 52.500.000,00 52.500.000,00
Tabel 8.8.
Selisih Volume Industri dan Pangsa Pasar
Tabel 8.8. menjelaskan lebih lanjut bahwa selisih volume & komposisi
sebesar Rp65 juta disebabkan oleh pangsa pasar Rp75.000.000,00
(menguntungkan) dan volume industri Rp10.000.000,00 (rugi). Pengertian
kedua selisih berbeda, walaupun secara prinsip manajer bertanggung jawab
atas pangsa pasar yang diraih dan tidak untuk volume industri, oleh karena
volume industri lebih dipengaruhi oleh kondisi ekonomi. Dari tabel 8.8.,
selisih pangsa pasar menunjukkan bahwa manajer pemasaran sukses dalam
mengelola pangsa pasar sehingga terjadi selisih menguntungkan sebesar
Rp75juta. Untuk volume industri Rp10juta (rugi), maka dapat diartikan
bahwa industri belum berpihak ke produk perusahaan.
Jika diasumsikan produksi bulan Januari 2005 adalah 120.000 unit untuk
Produk A dan 150.000 unit untuk Produk B, dan biaya sesungguhnya bahan
baku, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel adalah Rp198.500.000,00
Rp62.500.000,00 dan Rp23.000.000,00 maka selisih biaya manufaktur
variabel adalah seperti tampak di Tabel 8.9. Untuk menyederhanakan
persoalan, volume penjualan sama dengan volume produksi. Untuk
menghitung selisih biaya manufaktur variabel yang seharusnya digunakan
adalah volume produksi bukan volume penjualan. Walaupun volume
8.10 Sistem Pengendalian Manajemen
Tabel 8.9.
Selisih Biaya Manufaktur Variabel (dalam Rupiah)
Produk Menguntungkan/
Biaya
A B Total Sesungguhnya (Tidak
Variabel :
Menguntungkan)
Bahan 60.000.000 127.500.000 187.500.000 198.500.000 (11.000.000)
Baku
Tenaga 18.000.000 22.500.000 40.500.000 62.500.000 (22.000.000)
Kerja
Langsung
Overhead 18.000.000 15.000.000 33.000.000 23.000.000 10.000.000
Variabel
Total 96.000.000 165.000.000 261.000.000 284.000.000 (23.000.000)
Dari total selisih biaya manufaktur variabel sebesar Rp13juta rugi, maka
tampak bahwa Rp11juta rugi dari bahan baku, Rp12juta rugi dari tenaga kerja
langsung dan Rp10juta menguntungkan dari overhead variabel.
Tabel 8.10.
Selisih Biaya Tetap (Dalam ribuan Rupiah)
Menguntungkan/
Biaya Tetap : Sesungguhnya Anggaran (Tidak Menguntungkan)
Biaya Overhead 40.000.000 40.000.000 0
Biaya Pemasaran 30.000.000 25.000.000 (5.000.000)
Biaya Administrasi 10.000.000 5.000.000 (5.000.000)
Total 80.000.000 70.000.000 (10.000.000)
B. RINGKASAN SELISIH
Gambar 8.2.
Ringkasan laporan Kinerja Januari 2005 (dalam Rupiah)
4. Evaluasi Standar
Dalam sistem pengendalian manajemen, ada 3 (tiga) standar formal yang
dapat digunakan:
a. Anggaran yang ditentukan di muka,
Anggaran merupakan standar yang ditentukan di muka. Jika disiapkan
dan dikoordinasikan dengan baik, maka dapat menjadi standar yang
bagus. Jika disusun dengan cara yang tidak tepat maka anggaran tidak
layak dipakai sebagai alat pembanding.
b . Standar Historis
Standar historis adalah standar yang menggunakan data masa lalu,
berdasarkan kinerja sesungguhnya. Hasil bulan sekarang dapat
dibandingkan dengan bulan yang lalu. Kelemahan dari standar historis
adalah: 1. terjadi perubahan kondisi antara kedua periode, sehingga tidak
layak untuk diperbandingkan, 2. menggunakan standar bulan
sebelumnya sehingga tidak pas jika di dalamnya terkandung
ketidakefisienan. Artinya mengukur kinerja dengan menolerir
ketidakefisienan masa yang lalu.
c. Standar Eksternal
Standar adalah standar yang menggunakan ukuran kinerja pusat
pertanggungjawaban perusahaan lain untuk industri sejenis. Jika
kondisinya hampir sama, maka perbandingan tersebut dapat bermakna
banyak, demikian pula jika sebaliknya. Perusahaan ada yang dikenal
memiliki kinerja terbaik di industri, maka data yang diperoleh dapat
melalui kerja sama atau bahan-bahan yang dipublikasikan. Proses ini
dinamakan benchmarking. Data yang digunakan dapat berasal dari hasil
publikasi laporan keuangan di internet, atau data dari perusahaan Dun &
EKSI4416/MODUL 8 8.13
5. Full-Cost System
Perusahaan ada yang menggunakan full-cost system ada pula yang
variabel-cost system. Jika perusahaan menggunakan full-cost system, maka
baik biaya variabel maupun tetap termasuk dalam persediaan pada biaya
standar per unit. Sedangkan jika menggunakan variabel-cost system, biaya
tetap tidak termasuk. Yang harus diperhatikan adalah cara membaca selisih
dari kedua sistem.
6. Jumlah Detil
Pada contoh perhitungan sebelumnya, maka selisih dapat dianalisis pada
banyak level. Misalnya Selisih Penjualan, dari total kemudian dipecah
menjadi selisih harga, volume dan komposisi. Sedangkan selisih volume dan
komposisi dapat dibagi menjadi selisih karena pangsa pasar dan volume
industri. Proses ini disebut Anthony : peeling the onion, membuka satu per
satu dari kulit bawang. Praktek yang terjadi adalah ada perusahaan yang
mengukur banyak detil dan ada pula yang tidak.
Layer (lapisan kulit) tersebut berkaitan dengan hierarki pusat
pertanggungjawaban. Tanggung jawab manajer mestinya dikaitkan dengan
selisih dilaporkan. Jika tidak, maka manfaat mengurai informasi menjadi
detil menjadi tidak banyak bermanfaat. Dengan teknologi informasi jaman
sekarang, maka jumlah detil yang dikehendaki dapat dilakukan. Persoalan
yang muncul adalah luasnya detil dibanding manfaat yang akan diperoleh.
Tindakan Manajemen
Laporan keuangan seharusnya tidak memberikan kejutan pada saat
laporan laba bulanan disosialisasikan. Begitu ada informasi penting, maka
harus segera dikomunikasikan secepatnya. Laporan formal mengonfirmasi
fenomena umum yang dipelajari manajer ketika membaca informasi.
Laporan formal tidak kalah penting, yang salah satu manfaat pentingnya
adalah memberikan peluang bagi manajer di bawahnya untuk melakukan
tindakan koreksi yang diperlukan sesuai inisiatifnya. Meski informasi
informal bisa memberikan arti penting bagi perusahaan, namun laporan
formal memberikan informasi yang akurat untuk mengonfirmasi hal tadi.
Dengan adanya laporan formal tersebut, manajer unit dengan atasannya
akan bertemu dan mendiskusikan selisih yang terjadi dan menjelaskan
EKSI4416/MODUL 8 8.15
LAT IH A N
Total Selisih
4) Apa maksud Anthony bahwa Analisis Selisih sama dengan peeling the
onion?
Jawab:
Artinya proses dengan menganalisis pada banyak level. Misalnya
mengurai selisih total menjadi selisih penjualan, dari total kemudian
dipecah menjadi selisih harga, volume dan komposisi. Sedangkan selisih
volume dan komposisi dapat dibagi menjadi selisih karena pangsa pasar
dan volume industri.
5) Apa kelemahan analisis selisih?
Jawab:
Keterbatasan analisis selisih yaitu :
a) Tidak menjelaskan mengapa selisih tersebut terjadi. Misalnya
laporannya menunjukkan adanya selisih tidak menguntungkan, tidak
dapat diidentifikasi penyebabnya secara jelas. Sementara penjelasan
secara deskriptif akan memberikan informasi yang lebih baik.
b) Tidak dapat diketahui apakah selisih yang terjadi itu signifikan atau
tidak. Metode statistik dapat saja digunakan, untuk menentukan
apakah selisihnya signifikan atau tidak, namun teknik tertentu harus
digunakan.
c) Laporan kinerja adalah menyeluruh, jadi pemahaman akan selisih
tidak dapat dipecah secara sendiri-sendiri. Mengabaikan salah satu
selisih bisa memberikan interpretasi atau kesimpulan yang keliru
tentang kondisi perusahaan.
d) Jika laporan itu satu kesatuan, maka peranan peramalan dalam
menentukan standar menjadi variabel kunci. Ketergantungan akan
peramalan menjadi sangat tinggi.
e) Laporan menunjukkan apa yang sudah terjadi. Tidak berarti bahwa
apa yang sudah terjadi di masa lalu akan terjadi di masa yang akan
datang. Mengurangi biaya pelatihan karyawan atau biaya
pemeliharaan mesin akan menaikkan laba jangka pendek tetapi akan
memberikan konsekuensi di masa yang akan datang.
8.18 Sistem Pengendalian Manajemen
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
Jika Divisi Mie Instan memiliki data sesungguhnya bulan Februari 2005
sebagai berikut:
Keterangan Rp
Penjualan 361.000.000,00
Biaya Variabel (287.000.000,00)
Laba Kontribusi 74.000.000,00
Overhead Tetap (40.000.000,00)
Laba Kotor 34.000.000,00
Biaya Pemasaran (25.000.000,00)
Biaya Administrasi & Umum (5.000.000,00)
Laba sebelum pajak 4.000.000,00
EKSI4416/MODUL 8 8.19
PENJUALAN
Produk Unit Dijual Harga Jual Total Penjualan
(unit) per unit (Rp)
(Rp)
A 120.000,00 950 114.000.000,00
B 130.000,00 1.900 247.000.000,00
Total 250.000,00 361.000.000,00
PRODUKSI
Kegiatan Belajar 2
Gambar 8.3.
Kerangka merancang Sistem Pengukuran Kinerja
A. BALANCE SCORECARD
Gambar 8.4.
Sasaran Strategik 4P (Profit, Product, Process, People)
process profit
Internal External
Focus Focus
people product
ROA
(-)
KEUANGAN
MODAL DIMANFAATKAN
+ +
+
PERTUMBUHAN
PIUTANG BIAYA DAN
OPERASIONAL PEMBELAJARAN
(-)
+ SARAN
(-) KARYAWAN
PROSES BISNIS +
INTERNAL
(-) REWORK
+
+
KONSUMEN KEPUASAN MORAL
KONSUMEN KARYAWAN
Gambar 8.6.
Balance Scorecard in Action
C. INTERACTIVE CONTROL
Strategi dipilih
Critical Success
Factor
Merancang &
Operasional Sistem
Pengendalian
Manajemen
Gambar 8.7.
Sistem Pengendalian sebagai alat implementasi strategi
Sistem
Pengendalian
Manajemen
saat ini
Strategi
yang akan datang
Gambar 8.8.
Interactive Control
8.30 Sistem Pengendalian Manajemen
LAT IH A N
Sistem
Pengendalian
Manajemen
saat ini
Strategi
yang akan datang
8.32 Sistem Pengendalian Manajemen
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 2
Kegiatan Belajar 3
Tipe target kinerja secara finansial dibagi menjadi 3 (tiga) yaitu, model
based historical atau negotiated, internal atau eksternal, dan tetap atau
fleksibel.
3. Tetap vs Fleksibel
Cara lain untuk menentukan target adalah dengan membagi apakah tetap
atau fleksibel. Target tetap tidak berubah dalam kurun waktu tertentu,
sedangkan target fleksibel berubah sesuai kondisi yang dihadapi, misalnya
volume aktivitas, tingkat suku bunga, kurs mata uang, dan sebagainya. Pada
level top management, target biasanya ditetapkan secara tetap dengan
mengabaikan kondisi bisnis yang dihadapi. Jika mereka gagal maka
konsekuensinya adalah hilangnya bonus, otonomi juga kepuasan. Sedangkan
beberapa manajer ditetapkan dengan target yang fleksibel. Contohnya adalah
manajer produksi yang biasanya diminta untuk mencapai target berdasarkan
anggaran fleksibel. Jadi anggaran biaya berdasarkan aktivitas produksi, atau
volume penjualan dicapai. Dengan demikian maka evaluasi kinerja tidak
berdasarkan nilai absolut tetapi secara relatif terhadap variabel tertentu.
EKSI4416/MODUL 8 8.39
LAT IH A N
Jawab:
Internal target berfokus pada apa yang mungkin dilaksanakan oleh
organisasi. Sedangkan eksternal target berfokus pada harga dan
dirancang agar produk yang terjual dapat menghasilkan laba kontribusi
ke perusahaan.
4) Apakah penentuan target finansial dapat ditentukan dengan proses
bottom-up?
Jawab:
Ya, dan perkembangan pada saat ini, lebih banyak organisasi yang
menyusun anggaran dengan bottom-up. Metode ini memberi kesempatan
manajemen untuk mempengaruhi penentuan target.
5) Situasi apakah yang menunjukkan keberhasilan top-down target ?
Jawab:
Beberapa situasi yang menunjukkan keberhasilan dengan penentuan
top-down target adalah sebagai berikut :
a) Jika atasan memiliki pengetahuan yang cukup atas kegiatan operasi
perusahaan dan prospeknya. Bisa jadi karena top manajemen adalah
pendiri perusahaan sementara kondisi bisnis belum banyak berubah.
b) Jika top management memiliki informasi yang memadai untuk
melakukan evaluasi, bisa karena bisnisnya homogen dalam kondisi
bisnis yang stabil.
c) Jika manajemen bawah tidak memiliki keahlian yang memadai
untuk menyusun anggaran. Biasanya ini terjadi di bisnis menengah
kecil, manajer operasionalnya memiliki keahlian teknis tetapi
pengetahuan tentang keuangan dan manajemen terbatas.
d) Jika top management tahu bagaimana menetapkan target
berdasarkan pengalaman masa lalu yang telah terbukti secara akurat,
sementara teknologi baru akan mengubah secara struktural hingga
standar historis menjadi ketinggalan belum tentu menjanjikan
prestasi yang lebih baik.
e) Untuk menghilangkan bias. Manajer operasional biasanya
menetapkan target yang rendah untuk meningkatkan probabilitas
tercapainya target. Dengan demikian manajemen akan mencapai
target dengan usaha yang kurang gigih. Namun ada juga manajemen
yang sebaliknya menetapkan target yang terlalu tinggi, karena
menyukai tantangan. Yang terjadi adalah komitmen tinggi terhadap
perbaikan namun mengabaikan kepentingan diri sendiri.
EKSI4416/MODUL 8 8.43
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 3
C. negotiated target
D. target costing
9) Manfaat yang dapat diperoleh dari proses bottom-up, yaitu, kecuali ....
A. komitmen untuk mencapai target,
B. berbagi informasi, yaitu karyawan atau manajemen level bawah
yang langsung terlibat dengan kegiatan operasional memiliki
informasi dasar akan bisnis.
C. kognitif, karyawan yang diberi target yang top-down biasanya jadi
asing dengan organisasinya.
D. komitmen organisasi
Daftar Pustaka
Olve, Nils-Gorran, Petri, Carl-Johan, Roy, Jon dan Roy, Sofie. (2003).
Making Scorecards Actionable Balancing Strategy and Control. John
Willey & Sons
Modul 9
Manajemen Kompensasi
Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.
PEN DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
Tabel 9.1.
Penghargaan Positif dan Penghargaan Negatif.
Penghargaan Penghargaan
Positif (Insentif) Negatif (Sangsi)
Tipe Insentif: Tipe Sangsi:
a. Stock Option
Stock option adalah hak untuk membeli saham pada atau sesudah tanggal
tertentu di masa yang akan datang pada harga yang disepakati, biasanya sama
atau di bawah harga pasar. Keuntungan bagi manajer jika di kemudian hari
EKSI4416/MODUL 9 9.7
saham tersebut lebih dari harga perolehan. Jika pada suatu hari manajer
keluar dari perusahaan maka kepemilikan tersebut dapat dipertahankan atau
dijual sesuai dengan akhir kontrak dengan perusahaan.
b. Phantom Shares
Saham tersebut melibatkan transaksi kas, hanya untuk proses pembukuan
saja. Pada akhir tahun tertentu, misalnya 5 tahun manajer akan mendapatkan
saham sesuai dengan harga pasar pada waktu itu. Beberapa phantom shares
mensyaratkan untuk dipegang dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian
ada risiko jika harga saham turun di samping keuntungan jika ada kenaikan
nilai saham di pasar. Risiko naik atau turunnya saham menjadi tanggungan
pemegang phantom shares.
c. Performance Shares
Saham tersebut diberikan kepada manajer jika manajer mampu mencapai
target kinerja yang diharapkan untuk periode waktu tertentu. Misalnya :
mencapai kenaikan persentase tertentu atas Earning Per Share untuk tiga
sampai lima tahun yang akan datang. Jadi kelebihan insentif tersebut adalah
penghargaan dikaitkan dengan pencapaian prestasi tertentu, berbeda dengan
stock option dan phantom shares dimana kinerja dihubungkan dengan harga
pasar. Di sisi lain kelemahannya dengan mendasarkan penghargaan atas
perhitungan akuntansi adalah bahwa perbaikan Earning Per Share mungkin
tidak sejalan dengan kenaikan nilai perusahaan (tercermin dari harga saham).
Fixed-Pay
Gambar 9.2.
Filosofi Dasar Pemberian Insentif: Fixed-Pay
Performance-Based Pay
Gambar 9.3.
Filosofi Dasar Pemberian Insentif : Fixed-Pay dan Performance-Based Pay
LAT IH A N
R A NG KU M AN
Penghargaan Penghargaan
Positif (Insentif) Negatif (Sangsi)
Tipe Insentif Tipe Sangsi
1. Penghargaan Finansial 1. Sangsi Finansial
- Gaji - Tidak ada kenaikan gaji
- Fasilitas
- Insentif
TES F OR M AT IF 1
6) Perhitungan bonus pool misalnya: 2% dari penjualan atau 10% dari laba
bersih perusahaan secara keseluruhan, adalah contoh ....
A. Performance-Based Salary Increased
B. Short-Term Incentive Awards
C. Long-Term Incentive Awards
D. Non-Financial Rewards
10) Kriteria yang digunakan sebagai alat motivasi dalam sistem pengukuran
kinerja memenuhi persyaratan .....
A. Penghargaan harus bernilai.
B. Jumlah penghargaan harus cukup besar.
C. Tepat waktu.
D. semua benar
Kegiatan Belajar 2
D. TIPE INSENTIF
G. KRITERIA KINERJA
Ini merupakan hal yang sulit, menentukan apakah bonus di dasarkan oleh
kriteria finansial atau nonfinansial. Misalnya untuk sebuah pusat investasi,
keputusan yang harus diambil adalah: 1). definisi dari laba karena dapat
merujuk pada banyak definisi, misalnya laba bersih, laba kotor, laba
kontribusi, dan sebagainya, 2). definisi dari investasi, yang dapat merujuk
pada aktiva yang dimanfaatkan, aktiva tetap, modal, dan sebagainya,
dan 3). pemilihan tolok ukur kinerja apakah ROI atau EVA. Dalam
menentukan kriteria finansial atau nonfinansial maka perusahaan juga harus
melakukan penyesuaian atas faktor-faktor yang tidak terkendalikan. Misalnya
biaya-biaya sebagai akibat keputusan manajer level korporat dan bukan
manajer bisnis unit atau kerugian yang disebabkan oleh alam, misalnya
kebakaran, gempa bumi dan banjir, kecelakaan yang tidak disebabkan oleh
kecerobohan manajer. Termasuk selisih kurs yang luar biasa pada saat krisis
moneter. Manajer tidak memiliki kendali atas kurs yang terjadi pada saat itu.
Kelemahan mendasarkan kriteria bonus mengacu pada variabel finansial,
adalah manajer dapat bersikap lebih untuk kepentingan jangka pendek dan
tidak berorientasi jangka panjang. Mengabaikan atau menunda pemeliharaan
peralatan, menunda biaya pengembangan sumber daya manusia : pengiriman
studi lanjut pegawai atau kursus, bahkan melakukan manipulasi data untuk
mencapai target jangka pendek. Manajemen disinyalir melakukan earning
manajemen untuk menunjukkan kinerja yang baik, dengan mempengaruhi
variabel akuntansi, metode depresiasi, dan metode penilaian persediaan.
Salah satu cara mengantisipasi orientasi jangka pendek adalah
mendasarkan bonus atas kinerja beberapa tahun atau multiyear performance.
Misalnya lima tahun dan sebagainya. Walau ini dimaksudkan untuk
membuka cakrawala berpikir manajer, namun ada kelemahannya yaitu:
1). manajer sulit menghubungkan usahanya dengan penghargaan berdasarkan
multiyear performance, 2). jika manajer berhenti atau ditransfer ke bisnis unit
lain maka implementasi rencana menjadi lebih kompleks, dan 3). Ada
kemungkinan bahwa faktor di luar kendali manajer yang mempengaruhi
pencapaian target jangka panjang.
Penyelesaian persoalan bisa jangka pendek atau dilakukan dengan
membangun scorecard yang memasukkan tidak saja faktor finansial tetapi
nonfinansial. Kombinasi keduanya akan menciptakan perpaduan sehingga
faktor-faktor yang tidak terefleksikan dari ukuran finansial akan diimbangi
EKSI4416/MODUL 9 9.23
I. TEORI AGENCY
1. Konsep
Hubungan agen terjadi jika prinsipal mengangkat agen untuk melakukan
suatu jasa, dan mendelegasikan otoritas kepada agen. Dalam sebuah
perseroan, pemegang saham adalah principal dan CEO adalah agen.
Pemegang saham mengangkat CEO untuk menjalankan perusahaan seperti
yang dikehendaki pemegang saham. Pada level yang lebih bawah, CEO
adalah prinsipal dan manajer bisnis unit adalah agen. Tantangannya adalah
9.24 Sistem Pengendalian Manajemen
4. Mekanisme Pengendalian
Terdapat beberapa cara menyelesaikan persoalan perbedaan pandangan
asymetry information yaitu dengan melakukan proses monitoring dan
pemberian insentif.
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian manajemen untuk
memonitor agen, mengurangi kesempatan agen untuk meningkatkan
kesejahteraan atas biaya prinsipal. Misalnya dengan audit laporan keuangan,
manajemen mutu, dan internal audit. Proses monitoring tersebut berjalan
lancar jika tugas agen telah didefinisikan dengan baik dan informasi yang
digunakan untuk memberi signal prinsipal akurat. Jika tugas agen tidak dapat
dimonitor dengan baik maka lebih baik mengendalikan melalui insentif.
Prinsipal mungkin menghendaki perbedaan pandangan dengan memberi
kontrak insentif sesuai keinginan agen. Oleh karena itu prinsipal harus tahu
penghargaan yang diinginkan agen. Kemampuan untuk mewujudkan ini
adalah yang dimaksud dengan goal congruence. Skema kompensasi yang
jauh dari harapan agen akan menciptakan persoalan serius di perusahaan.
Perusahaan yang membayar bonus melalui stock option adalah contoh
biaya agency dalam insentif dalam kompensasi. Ini adalah biaya perbedaan
pandangan antara pemilik dan CEO. Agen yang sudah risk averse akan
memperhitungkan tambahan risiko jika ia dibayar berdasarkan harga pasar
saham. Untuk memberikan kompensasi atas risiko yang diambil, kontrak
harus ditingkatkan untuk meningkatkan harapan yang akan diperoleh. Hal ini
sekaligus mengurangi peluang agen untuk mengambil proyek risiko tinggi
kembalian tinggi yang tidak dikehendaki prinsipal.
Stock ownership plan tidak memiliki hubungan yang langsung dengan
usaha agen dengan harga pasar. Sangat sulit membedakan usaha manajer
bisnis unit dan CEO dalam mempengaruhi harga pasar. Oleh karena itu
sering kali bonus didasarkan pada laba bersih dalam perhitungan akuntansi.
Namun hal ini juga masih menciptakan agency cost, misalnya karena produk
9.26 Sistem Pengendalian Manajemen
5. Kritik
Teori ini muncul sekitar tahun 1960-an dan ditulis di banyak jurnal.
Tetapi teori ini memiliki pengaruh yang kecil di dunia bisnis. Tidak tampak
hasil nyata di sistem pengendalian manajemen. Artinya belum ada hasil nyata
atas penggunaan teori tersebut dalam rangka pengambilan keputusan
pemberian kompensasi yang lebih baik. Bahkan banyak manajer yang tidak
begitu paham akan teori tersebut.
Banyak yang mengkritik bahwa teori tersebut hanya pernyataan belaka
dan tidak bisa di kuantifikasi. Model hanya memasukkan beberapa elemen
saja dan mengabaikan faktor-faktor yang mempengaruhi hubungan prinsipal
dan agen misalnya pribadi partisipan, agen yang tidak risk averse, motivasi
nonfinansial, kepercayaan prinsipal ke agen, dan kemampuan agen
menjalankan tugas yang dibebankan.
Lepas dari itu semua, Anda diharapkan bisa menggunakan teori tersebut
sebagai informasi berharga bagaimana insentif dapat mempengaruhi motivasi
seorang manajer. Untuk menyelesaikan persoalan nyata, itu belum tentu bisa
dilakukan.
LAT IH A N
Jawab:
Kelemahan berdasarkan kriteria yang mengacu pada variabel finansial,
adalah manajer dapat bersikap lebih untuk kepentingan jangka pendek
dan tidak berorientasi jangka panjang. Salah satu cara mengantisipasi
orientasi jangka pendek adalah mendasarkan bonus atas kinerja beberapa
tahun atau multiyear performance. Misalnya lima tahun dan sebagainya.
5) Apa yang dimaksud dengan teori agency? Bagaimana konsep dasarnya
dan apa hubungannya dengan kompensasi?
Jawab:
Teori tersebut mengeksplorasi insentif untuk memotivasi individu untuk
mencapai goal congruence, mendeskripsikan faktor-faktor yang
diperhitungkan dalam merancang kontrak insentif. Konsep dasarnya
adalah terjadinya hubungan agen jika prinsipal mengangkat agen untuk
melakukan suatu jasa, dan mendelegasikan otoritas kepada agen. Dalam
sebuah perseroan, pemegang saham adalah principal dan CEO adalah
agen, Pemegang saham mengangkat CEO untuk menjalankan
perusahaan seperti yang dikehendaki pemegang saham. Pada level yang
lebih bawah, CEO adalah principal dan Manajer Bisnis Unit adalah
agen. Tantangannya adalah bagaimana membuat agen produktif seperti
apabila mereka berkedudukan sebagai pemilik. Elemen kunci dalam teori
agency adalah principal dan agen memiliki perbedaan pandangan dan
sasaran. Kontrak insentif dapat mengurangi perbedaan tersebut.
R A NG KU M AN
insentif finansial tidak selalu memotivasi orang karena uang belum tentu
segala-galanya.
Teori Agency mengeksplorasi insentif untuk memotivasi individu
untuk mencapai goal congruence, mendeskripsikan faktor-faktor yang
diperhitungkan dalam merancang kontrak insentif. Teori tersebut
menyatakan tentang hubungan agen akan terjadi jika prinsipal
mengangkat agen untuk melakukan suatu jasa, dan mendelegasikan
otoritas kepada agen. Tantangannya adalah bagaimana membuat agen
produktif seperti apabila mereka berkedudukan sebagai pemilik. Asumsi
digunakan adalah bahwa individu bersikap sesuai keinginannya. Agen
diasumsikan memperoleh kepuasan tidak hanya dari kompensasi
finansial, tetapi juga akibat hubungan agency, misalnya waktu luang,
lingkungan kerja, membership club, jam kerja fleksibel. Prinsipal di sisi
lain diasumsikan hanya tertarik atas kembalian laba secara finansial yang
diperoleh dari hasil investasi. Agen dan prinsipal juga berbeda dari sisi
risiko yang ditanggung. Teori agency menyatakan bahwa agen
diasumsikan risk averse (berani mengambil risiko) . Di sisi lain, pemilik
dikatakan risk neutral.
Pemegang saham tidak dalam posisi memonitor aktivitas harian
CEO, demikian pula CEO terhadap manajer bisnis unit. Karena prinsipal
memiliki informasi terbatas tentang kinerja agen maka prinsipal tidak
yakin besarnya usaha agen terhadap hasil perusahaan sesungguhnya.
Situasi ini disebut information asymetry. Agen juga akan lebih tahu akan
tugasnya daripada prinsipal. Ini dinamakan private information. Dengan
adanya perbedaan pandangan antara prinsipal dan agen, private
information agent maka dapat menyebabkan agen salah
merepresentasikan informasi ke prinsipal. Kesalahan tersebut disebut
moral hazard.
Dari persoalan yang ada maka terdapat beberapa cara menyelesaikan
persoalan perbedaan pandangan, asymetry information dengan
melakukan proses monitoring dan pemberian insentif.
TES F OR M AT IF 2
4) Jika manajer mengetahui bahwa batas atas bonus dan telah dicapai atau
tidak ada pembagian bonus maka ia akan cenderung bekerja tidak sesuai
dengan apa yang diinginkan organisasi. Salah satu contoh tindakan
manajer tersebut adalah ....
A. mengeluarkan biaya penelitian & pengembangan berlebihan
B. mengeluarkan pemasaran yang berlebihan
C. a dan b
D. semua salah
10) Pendekatan yang dapat dilakukan dalam pemberian bonus adalah ....
A. berdasarkan suatu formula: persentase terhadap laba perusahaan
keseluruhan, laba bisnis unit, dan sebagainya
B. subjektif
C. kombinasi keduanya
D. benar semua
Daftar Pustaka
Perry, Tod dan Zenner, Marc. (2001). CEO Compensation in the 1990s,
Wake and Forrest Review vol 35
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
TIU & TIK MODUL 1 S/D 9
MODUL
TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS
3. Publikasi
Management Laba : Konsep, Bukti Empiris dan Implikasinya
Jurnal Sinergi, Vol 8, No l januari 2006
b. 2002
Termasuk Tim Proposal SemiQue I yang menang kompetisi
nasional dan didanai oleh DIKTI selama 2 tahun.
c. 2005
Termasuk Tim Proposal Hibah Kompetisi Internal UII yang menang
dan didanai oleh UII selama 2 tahun.
5. Pengalaman Profesional
September2006 - Maret 2007
Project Manager Tim Implementasi SAP R/3 di UII
2006-sekarang
Direktur Cilacs
(Center far International Language and Culture Studies)
Universitas Islam Indonesia
Yogyakarta, Indonesia
2006
Team Leader SAP University Alliance Program
Program Swift Akuntansi
Universitas Islam Indonesia
Yogyakarta, Indonesia
2005
Kontributor Soal Ujian Sertifikasi Akuntan Publik, IAI
2002-2004
Kepala Kantor Perbendaharaan
Badan Wakaf
Universitas Islam Indonesia
Yogyakarta, Indonesia
2002-2003
Direktur Proyek Semi-Que I
(Semi--Quality Undergraduate Education)
Program Studi Akuntansi
Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Indonesia
Yogyakarta, Indonesia
1998-2001
Wakil Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Program Pascasarjana
Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Indonesia
Yogyakarta, Indonesia
1994-1998
Pembantu Direktur Bidang Keuangan dan Administrasi Umum
Program Diploma 3
Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Indonesia
Yogyakarta, Indonesia
8. Keluarga
Suami : dr Eddy Supriyadi, SPA
Pekerjaan : Staf Hemato Oncology
Bagian Anak
RSU dr Sardjito
Yogyakarta