Eksi4416 - Edisi 2

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada
Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147;
Laman: www.ut.ac.id
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit
Edisi Kedua
Cetakan pertama, Juni 2015
Cetakan kedua, September 2015
Penulis : Prof. Sri Mulyani, M.Si.Ak.

Penelaah Materi : Amalia Kusuma Wardini, S.E., M.Comm.
Pengembang Desain Instruksional: Amalia Kusuma Wardini, S.E., M.Comm.
Desain Cover & Ilustrator : Suparmi

Lay-outer : Agung BS
Copy Editor : Siti Nurhayati, Arryta Canty
658.40
MUL MULYANI, Sri
m Materi pokok sistem pengendalian manajemen; 1 – 9;
EKSI4416/ 3 sks/ Sri Mulyani. --Cet.2; Ed.2--. Tangerang Selatan:
Universitas Terbuka, 2015.
256 hal ; ill.; 21 cm
ISBN: 978-979-011- 828-7
1. manajemen - pengendalian
I. Judul
wt
iii
Daftar Isi
TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix
MODUL 1: KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN 1.1
Kegiatan Belajar 1:
Konsep Dasar: Sistem Pengendalian Manajemen ............................ 1.3
Latihan …………………………………………............................... 1.18
Rangkuman ………………………………….................................... 1.19
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.20
Kegiatan Belajar 2:
Lingkungan/Struktur dan Proses Pengendalian Manajemen.............. 1.24
Latihan …………………………………………............................... 1.29
Rangkuman ………………………………….................................... 1.31
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.31
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.35

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 1.36
MODUL 2: MEMAHAMI STRATEGI 2.1
Kegiatan Belajar 1:
Tujuan Organisasi .............................................................................. 2.3
Latihan …………………………………………............................... 2.7
Rangkuman …………………………………..................................... 2.9
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.10
Kegiatan Belajar 2:
Merancang Strategi Organisasi ......................................................... 2.13
Latihan …………………………………………............................... 2.16
Rangkuman ………………………………….................................... 2.17
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.17
Kegiatan Belajar 3:
Dua Level Strategi ............................................................................. 2.20
Latihan …………………………………………............................... 2.29
Rangkuman …………………………………..................................... 2.31
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 2.31
iv

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 2.36
MODUL 3: PERILAKU ORGANISASI 3.1
Kegiatan Belajar 1:
Tujuan (Goals) & Keselarasan Tujuan (Goal Congruence) ............. 3.2
Latihan …………………………………………............................... 3.7
Rangkuman ………………………………….................................... 3.8
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.9
Kegiatan Belajar 2:
Sistem Pengendalian Formal .............................................................. 3.12
Latihan …………………………………………............................... 3.20
Rangkuman ………………………………….................................... 3.22
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.23
Kegiatan Belajar 3:
Persoalan Pengendalian ..................................................................... 3.26
Latihan …………………………………………............................... 3.29
Rangkuman ………………………………….................................... 3.30
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 3.31

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 3.36
MODUL 4: PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN: PUSAT

PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA 4.1
Kegiatan Belajar 1:
Pusat Pertanggungjawaban ................................................................ 4.3
Latihan …………………………………………............................... 4.8
Rangkuman ………………………………….................................... 4.10
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.11
Kegiatan Belajar 2:
Pusat Pertanggungjawaban: Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya ........ 4.14
Latihan …………………………………………............................... 4.22
Rangkuman ………………………………….................................... 4.23
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.25
v
Kegiatan Belajar 3:
Hierarki Pertanggungjawaban ........................................................... 4.28
Latihan …………………………………………............................... 4.33
Rangkuman ………………………………….................................... 4.34
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 4.35

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 4.39
MODUL 5: PUSAT LABA DAN HARGA TRANSFER 5.1
Kegiatan Belajar 1:
Pusat Laba – Bisnis Unit .................................................................... 5.2
Latihan …………………………………………............................... 5.5
Rangkuman ………………………………….................................... 5.7
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.8
Kegiatan Belajar 2:
Pusat Laba – Nonbisnis Unit ........................................................... 5.11
Latihan …………………………………………............................... 5.17
Rangkuman ………………………………….................................... 5.18
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.20
Kegiatan Belajar 3:
Harga Transfer ………………............................................................ 5.23
Latihan …………………………………………............................... 5.35
Rangkuman ………………………………….................................... 5.37
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 5.38

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 5.42
MODUL 6: PUSAT INVESTASI 6.1
Kegiatan Belajar 1:
Pusat Investasi ................................................................................... 6.2
Latihan …………………………………………............................... 6.7
Rangkuman ………………………………….................................... 6.9
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.9
Kegiatan Belajar 2:
Pengukuran Kinerja Pusat Investasi .................................................. 6.13
vi
Latihan …………………………………………............................... 6.26

Rangkuman ………………………………….................................... 6.29
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.29

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 6.34
MODUL 7: PERENCANAAN STRATEGIK DAN PENYIAPAN

ANGGARAN 7.1
Kegiatan Belajar 1:
Perencanaan Strategik ....................................................................... 7.3
Latihan …………………………………………............................... 7.12
Rangkuman …………………………………..................................... 7.14
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.16
Kegiatan Belajar 2:
Penyiapan Anggaran .......................................................................... 7.19
Latihan …………………………………………............................... 7.28
Rangkuman ………………………………….................................... 7.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.31

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 7.35
MODUL 8: PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA 8.1
Kegiatan Belajar 1:
Pengukuran Kinerja Finansial : Analisis Selisih (Variance Analysis) 8.3
Latihan …………………………………………............................... 8.15
Rangkuman …………………………………..................................... 8.18
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.18
Kegiatan Belajar 2:
Sistem Pengukuran Kinerja : Balance Scorecard .............................. 8.22
Latihan …………………………………………............................... 8.30
Rangkuman ………………………………….................................... 8.32
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.33
Kegiatan Belajar 3:
Pengukuran Target Kinerja .............................................................. 8.36
Latihan …………………………………………............................... 8.41
vii
Rangkuman ………………………………….................................... 8.43

Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 8.44

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 8.49
MODUL 9: MANAJEMEN KOMPENSASI 9.1
Kegiatan Belajar 1:
Pengertian Manajemen Kompensasi .................................................. 9.2
Latihan …………………………………………............................... 9.11
Rangkuman ………………………………….................................... 9.13
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.15
Kegiatan Belajar 2:
Insentif Untuk Manajer ...................................................................... 9.18
Latihan …………………………………………............................... 9.26
Rangkuman ………………………………….................................... 9.28
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.29

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 9.34
ix
Tinjauan Mata Kuliah
M ata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen adalah mata kuliah

keahlian berkarya yang menjelaskan tentang konsep, pengetahuan, dan
aplikasi sistem pengendalian manajemen secara komprehensif oleh manajer
organisasi/perusahaan dalam rangka implementasi strategi sebagai sarana
pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Mata kuliah tersebut dirancang
dengan tujuan agar mahasiswa dapat memahami dan memiliki pengetahuan,
pandangan dan kemampuan analitis sebagai seorang manajer senior dalam
mengimplementasikan sistem formal (Sistem Pengendalian Manajemen)
yaitu merencanakan dan mengendalikan kinerja organisasi agar tujuan
organisasi/perusahaan tercapai. Usaha dalam memahami konsep,
pengetahuan tentang Sistem Pengendalian Manajemen akan membantu dalam
mengaplikasikan pengendalian manajemen dalam organisasi/perusahaan.
Modul tersebut dibagi menjadi tiga bagian besar, yaitu Pendahuluan,
Lingkungan/Struktur Pengendalian Manajemen dan Proses Pengendalian
Manajemen. Secara terstruktur akan dibahas lebih lanjut dalam 9 modul.
PENDAHULUAN
Modul 1 – Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen
Tujuan pokok bahasan modul ini adalah untuk memahami konsep dasar
sistem pengendalian manajemen, yaitu sistem, pengendalian, dan manajemen
kemudian pengertian secara utuh. Pemahaman diperluas dengan melihat dari
lingkup dan hubungan pengendalian manajemen dengan aktivitas
perencanaan dan pengendalian lainnya, formulasi strategi dan pengendalian
tugas, serta gambaran umum lingkungan/ struktur dan proses pengendalian
manajemen.
Modul 2 – Memahami Strategi

Tujuan pokok bahasan modul ini adalah menjelaskan tentang strategi
perusahaan dan hubungannya dengan sistem pengendalian manajemen.
Modul ini melatarbelakangi pengendalian manajemen, yang utamanya adalah
implementasi strategi.
x
LINGKUNGAN/STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN

Modul 3 – Perilaku Organisasi
Tujuan pokok bahasan ini adalah membahas aspek perilaku dalam
organisasi, khususnya faktor informal yang mempengaruhi terjadinya
keselarasan tujuan (goal congruence). Karakteristik organisasi dapat
mempengaruhi proses pengendalian manajemen, yaitu dengan mengambil
fokus utama perilaku individu dalam sebuah organisasi.
Modul 4 – Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Pendapatan dan Biaya

Tujuan pokok bahasan modul ini adalah menjelaskan konsep dasar pusat
pertanggungjawaban, yaitu unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang
bertanggung jawab atas aktivitas unit tersebut. Klasifikasi pusat
pertanggungjawaban ada 4 tipe, pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba,
dan pusat investasi. Modul ini menjelaskan pusat pendapatan dan pusat biaya.
Modul 5 – Pusat Laba dan Harga Transfer

Tujuan pokok bahasan modul ini adalah membahas pusat laba, serta
persoalan harga transfer. Pusat laba dapat menyediakan output untuk pusat
pertanggungjawaban lain, atau menerima input dari pusat
pertanggungjawaban lain, maka harus ada penetapan harga atas output atau
input tadi. Harga tersebut adalah harga transfer. Berbeda dengan harga pasar,
penentuan harga transfer yang memfasilitasi pengendalian manajemen akan
dibahas di modul ini.
Modul 6 – Pusat Investasi

Tujuan pokok bahasan modul ini adalah membahas pusat investasi.
Metode pengukuran kinerjanya dengan membandingkan laba dengan
investasi yang dilakukan dengan ROI (Return on Investment) dan EVA
(Economic Value Added) akan dibahas dalam rangka pengukuran efisiensi
dan efektivitas manajer.
PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN

Modul 7 – Perencanaan Strategik dan Penyiapan Anggaran
Tujuan pokok bahasan modul ini adalah membahas proses pengendalian
manajemen yaitu perencanaan strategik dan penyiapan anggaran.
Perencanaan strategik mencakup proses memutuskan program-program
utama yang harus dilaksanakan dalam mengimplementasikan strategi
xi
perusahaan sedangkan penyiapan anggaran mencakup proses perencanaan

keuangan perusahaan untuk periode tertentu, mencakup perkiraan sumber
daya yang akan digunakan untuk masing-masing program direncanakan.
Modul 8 – Pengukuran dan Evaluasi Kinerja

Tujuan pokok bahasan modul ini adalah membahas proses pengendalian
manajemen, khususnya pengukuran dan evaluasi kinerja pusat
pertanggungjawaban sebagai bagian dari sistem pengukuran kinerja
(performance measurement system). Pengukuran dan evaluasi kinerja secara
finansial dapat dilakukan dengan Analisis Selisih (Variance Analysis),
sedangkan Balance Scorecard sebagai sebagai contoh Performance
Measurement System yang memperluas tolok ukur evaluasi tidak hanya
finansial tetapi juga aspek nonfinansial,.
Modul 9 – Manajemen Kompensasi

Tujuan pokok bahasan modul ini adalah membahas tentang kompensasi
manajemen, khususnya perancangan management incentive compensation
plans. Tentunya yang mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal
congruence).
Agar lebih mudah dalam memahami mata kuliah ini, berikut adalah
design instruksional yang menggambarkan urutan modul serta tujuan dari
instruksional tiap topik bahasan dan kompetensi-kompetensi pendukung yang
harus Anda kuasai untuk mencapai kompetensi utama mata kuliah ini. Bahan
Pendukung Lainnya dalam memahami materi yang terkandung dalam modul-
modul tersebut hendaknya dikuasai oleh mahasiswa adalah pengetahuan
tentang akuntansi manajemen. Dengan mempelajari setiap modul dengan
cermat sesuai petunjuk yang ada serta mengerjakan semua latihan/tugas dan
tes yang diberikan dengan sungguh-sungguh, Anda akan berhasil mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
Selamat belajar, semoga Anda sukses!

xii
Modul 1
Karakteristik Sistem Pengendalian

Manajemen
Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.
PEN D A HU L UA N
S etelah Anda mengenal dan mempelajari Akuntansi Manajemen, maka

Anda dapat mulai mengikuti Sistem Pengendalian Manajemen.
Pembahasan modul ini diawali dengan pengertian satu per satu tentang apa
yang dimaksud dengan: sistem, pengendalian, dan manajemen. Kemudian
akan dibahas definisi secara menyeluruh tentang sistem pengendalian
manajemen. Pembahasan selanjutnya adalah membedakan pengendalian
manajemen dengan fungsi perencanaan dan pengendalian lainnya, yaitu
formulasi strategi (strategy formulation) dan pengendalian tugas (task
control). Terakhir, pembahasan mengenai gambaran umum lingkungan/
struktur dan proses pengendalian manajemen dalam suatu organisasi.
Dengan mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat memahami
konsep dasar sistem pengendalian manajemen, baik pengertian secara parsial
(sistem, pengendalian, dan manajemen) maupun secara utuh serta meng-
hubungkan pengendalian manajemen dengan aktivitas perencanaan dan
pengendalian lainnya, yaitu dengan formulasi strategi dan juga pengendalian
tugas. Lebih dari itu, Anda akan mampu memahami gambaran umum atau
garis besar mengenai lingkungan/struktur dan proses pengendalian
manajemen.
Modul 1 ini terdiri dari 2 kegiatan belajar, yaitu (1) Kegiatan Belajar 1:
Konsep Dasar Sistem Pengendalian Manajemen, (2) Kegiatan Belajar 2:
Lingkungan/Struktur dan Proses Pengendalian Manajemen. Setelah mem-
pelajari modul ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan:
1. konsep dasar : Sistem Pengendalian Manajemen.
2. batasan pengendalian manajemen dengan membedakan:
a. Penetapan Sasaran (objective setting) vs Formulasi Strategi
(Strategy Formulation),
1.2 Sistem Pengendalian Manajemen 
b. Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen (management

control),
c. Pengendalian Tugas (task control) vs Pengendalian Manajemen.
3. gambaran umum lingkungan/struktur pengendalian manajemen,
mencakup struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban, dan perilaku
organisasi.
4. gambaran umum proses pengendalian manajemen secara keseluruhan,
yaitu mencakup perencanaan strategik, penyiapan anggaran, pengukuran
kinerja, dan manajemen kompensasi.
 EKSI4416/MODUL 1 1.3
Kegiatan Belajar 1
Konsep Dasar: Sistem Pengendalian

Manajemen
A. PENGERTIAN SISTEM, PENGENDALIAN, DAN MANAJEMEN
Sebelum membahas tentang pengertian utuh sistem pengendalian

manajemen, maka perlu dipahami dahulu beberapa konsep dasar, yaitu
sistem, pengendalian, dan manajemen. Konsep tersebut menjadi acuan dasar
bagi pembahasan selanjutnya di modul ini. Satu per satu penjelasan tentang
sistem, pengendalian, dan manajemen adalah sebagai berikut.
1. Sistem
Sistem adalah prosedur melaksanakan serangkaian aktivitas yang
biasanya dilakukan secara berulang. Karakteristik suatu sistem adalah
runtut, terpola, terkoordinasi, dan terdiri dari beberapa langkah yang
terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem disusun untuk
menyelesaikan permasalahan yang mempunyai karakteristik yang sistematis.
Manajemen, disisi lain diperlukan untuk menyelesaikan permasalahan yang
tidak sistematis. Peran manajemen dibutuhkan pada kondisi dimana
lingkungan tidak memiliki aturan jelas atau pada situasi yang sangat tidak
umum, misalnya: pabrik yang proses produksinya terotomatisasi tiba-tiba
mengalami kegagalan sistem. Maka manajemen harus masuk dengan
mengambil kebijakan terbaik. Efektivitas tindakan manajemen bergantung
dari keahliannya menghadapi orang dan bukan hanya perannya dalam sistem
tersebut. Artinya ketepatan sistem itu sendiri tergantung pada kemampuan
manajer mengatur seseorang dan tidak lagi berdasarkan aturan yang
ditentukan oleh sistem tersebut.
Sistem terdiri dari dua bentuk, yaitu sistem formal dan sistem informal.
Sistem formal adalah sistem yang memungkinkan pendelegasian otoritas
dimana sistem formal memperjelas struktur kebijakan dan prosedur, yang
harus diikuti oleh anggota organisasi. Sistem dengan struktur, prosedur, dan
respons yang terpola membantu manajemen dalam merencanakan dan
mengelola strategi untuk mencapai tujuan organisasi dengan tetap
memperhatikan lingkungan yang ada. Sedangkan sistem informal adalah
sistem yang berdimensi hubungan antar pribadi yang tidak ditunjukkan dalam
sistem formal. Biasanya organisasi memiliki kedua bentuk sistem.
2. Pengendalian
Dalam suatu sistem pengendalian akan ditemukan minimal 4 (empat)
elemen proses pengendalian, yaitu:
a. Detector / Sensor
adalah alat untuk mengidentifikasi apa yang sesungguhnya terjadi dalam
proses pengendalian dalam organisasi.
b. Assessor / Penilai
adalah alat untuk menilai signifikansi apa yang sedang terjadi (peristiwa
actual) dalam proses pengendalian. Pada umumnya yang dilakukan
adalah membandingkan apa yang sedang terjadi dengan yang seharusnya
terjadi (standar).
c. Effector / Pelaksana
adalah alat yang mendorong perilaku atau tindakan tertentu jika assessor
menyatakan bahwa realitas tidak sesuai dengan ketentuan atau standar.
Elemen tersebut kadang disebut “feedback” atau umpan balik.
d. Communication Network / Jaringan komunikasi
adalah transmisi informasi dari detector dan assessor atau assessor dan
effector.
Keempat elemen tersebut dapat digambarkan seperti tampak di

Gambar 1.1. Dari gambar tersebut tampak bagaimana lingkungan yang
dikendalikan oleh detector diidentifikasi untuk apa saja yang terjadi,
kemudian informasi tersebut dibawa ke assessor untuk dibandingkan dengan
standar atau ketentuan yang berlaku. Jika sesuai dengan standar atau harapan,
maka effector bertindak sesuai prosedur yang ditentukan. Transmisi
informasi dari detector ke assessor lalu ke effector membutuhkan jaringan
komunikasi yang baik agar menghasilkan pengendalian yang efektif.
Alat
Pengendalian 2.Assessor/
Penilai
3.Effector/
1.Detektor/ Pelaksana
Sensor
Lingkungan yang
dikendalikan
4. Communication Network/
Jaringan Komunikasi
Gambar 1.1.
Elemen Proses Pengendalian
Sumber: Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed.,

(Chicago: Irwin, 2004), hal : 3
Jika keempat elemen pengendalian diterapkan dalam suatu organisasi,

maka seorang detector mempunyai tugas melakukan pengamatan atas apa
yang terjadi, kemudian assessor membandingkan apa yang terjadi dengan
standar atau aturan yang berlaku. Kalau apa yang terjadi tidak sesuai dengan
standar maka effector akan melakukan tindakan tertentu agar sesuai yang
diharapkan. Tentunya ketiga elemen tersebut harus dihubungkan dengan
jaringan komunikasi yang baik.
Pengendalian yang sederhana jika dianalogikan ke proses pengendalian
yang kompleks maka contoh aplikasinya (berdasarkan urutan
kompleksitasnya) sebagai berikut.
Alat Detector Assessor Effector Communication

Network
AC Termometer Termostat Sistem Jaringan Kabel
Pendingin
Udara
Suhu Tubuh Simpul Kelenjar Otot dan Jaringan Syaraf
Syaraf Hypothalmus Organ
Tubuh
Pengendara Mata Otak Kaki, Jaringan Syaraf
Mobil Tangan
3. Manajemen
Organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk
mencapai tujuan (goals) organisasi, yaitu mencapai hasil tertentu. Tujuan
organisasi sangat beragam, misalnya mencari laba, produktivitas, moralitas
tinggi, memberikan jasa ke publik, dan sebagainya. Dengan demikian, tidak
semua organisasi bertujuan mencari laba. Terdapat banyak organisasi non-
profit di Indonesia yang tidak bertujuan mencari laba, misalnya: Palang
Merah Indonesia, Lembaga Bantuan Hukum, Yayasan Kanker Indonesia,
Rumah Sakit, Perguruan Tinggi, dan lain-lain.
Manajemen adalah pimpinan dari organisasi, dan memiliki hierarki
tertentu. Hierarki manajemen adalah pembagian manajemen menjadi
beberapa lapisan. Semakin kompleks organisasi maka semakin banyak
lapisan manajemen yang dibentuk. Secara garis besar hierarki manajemen
dibagi menjadi tiga level (Gambar 1.2), yaitu:
a. Manajemen Atas (Top Management),
b. Manajemen Tengah (Middle Management)
c. Manajemen Level Bawah (Lower Level Management).
Dikenal manajemen atas atau top management sebagai CEO (Chief

Executive Officer), kemudian dibawahnya adalah manajer bisnis unit,
departemen, seksi, dan subunit lain yang berada dibawahnya sesuai struktur
organisasi perusahaan. CEO menentukan strategi yang hendak dilaksanakan
untuk mencapai tujuan organisasi, sedangkan manajer bisnis unit
memformulasikan strategi unitnya untuk mencapai tujuan. Tentunya dengan
pengesahan CEO.
Selanjutnya perlu dikaji: Apa fungsi manajemen? Secara garis besar

fungsi manajemen adalah:
a. Perencanaan (planning),
b. Pengarahan (directing),
c. Pengorganisasian (organizing),
d. Penyusunan staf (staffing),
e. Pengendalian (controlling), dan
f. Pengambilan keputusan (decision making).
Jadi manajemen mempunyai tanggung jawab atas kegiatan perencanaan,

pengendalian, dan pengambilan keputusan operasional perusahaan.
Pembagian tanggung jawab tampak jelas pada Gambar 1.2, yaitu
manajemen atas melakukan aksi: “Do the right things” dan manajemen level
bawah/operasional melakukan aksi:“Do things right” (istilah Peter Drucker).
Yang dimaksud dengan “Do the right things” adalah tanggungjawab
manajemen atas untuk menentukan strategi yang tepat bagi organisasi untuk
masa yang akan datang. Manajemen level bawah atau operasional
bertanggung jawab untuk “Do things right” , yaitu melaksanakan tugas tepat
waktu seperti terjadwal. Manajemen tengah, tentunya berdiri di bawah
manajemen atas dan di atas manajemen bawah/operasional, yaitu melakukan
fungsi koordinasi.
Hubungan antarmanajemen dalam organisasi ditunjukkan dalam format
Struktur Organisasi. Dengan adanya struktur organisasi, maka anggota
organisasi diatur hubungan satu dengan lainnya. Manajemen level
bawah/operasional memiliki karakteristik tidak bekerja sendirian, tetapi
dengan tanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan melalui supervisi
langsung dengan usaha bersama orang lain.
Perencanaan Jangka Panjang

dan Formulasi Strategi
Manajemen
“Do the right things”
Atas
Manajemen
Tengah
Manajemen
Melaksanakan pekerjaan
Level Bawah/Operasional
tepat waktu
PEKERJA/KARYAWAN “Do things right”
Gambar 1.2.
Hierarki Manajemen – Tiga Level
Contohnya adalah kepala cabang suatu bank, untuk tentara setara letnan
dua, serta kepala pabrik. Fokus manajemen level tersebut adalah
menyelesaikan tugas saat ini. Manajemen tengah adalah seorang yang
mensupervisi manajer lain dan bukan bagian suatu kelompok kerja. Cara
pandang kelompok tersebut dalam perencanaan biasanya untuk 3 – 12 bulan
ke depan. Mereka juga mempunyai otoritas atas anggaran, namun demikian
tanggung jawabnya adalah menyesuaikan aktivitas dengan anggaran
dibandingkan menetapkan anggaran. Manajemen atas, misalnya Presiden
Direktur dan Wakil Direktur. Mereka memiliki cakrawala pandangan
perencanaan tiga sampai dengan lima tahun ke depan, untuk industri. Untuk
segmen bisnis pakaian, cakupan perencanaannya bisa kurang dari satu tahun.
Namun akan berbeda untuk perusahaan farmasi, bisa sepuluh tahun atau lebih
perencanaan ke depan.
Perusahaan dapat diumpamakan sebagai sebuah piramid. Seorang di
posisi puncak akan melihat secara jelas ke bawah, demikian pula bagi yang
berada di posisi bawah hanya mengenal fungsi spesialis saja. Seperti dalam
bisnis, seorang yang memiliki kelebihan atau spesialisasi fungsi, seperti
keuangan, marketing, produksi, dan teknik cenderung melihat persoalan dari

sisi bidang spesialisasinya. Hanya ketika orang tersebut mencapai posisi
puncak, baru dapat melihat gambaran keseluruhan persoalan.
B. BATASAN PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pengendalian manajemen adalah kegiatan perencanaan dan pengendalian

dalam organisasi, yang berada di antara dua kegiatan yaitu perumusan atau
formulasi strategi yang dilakukan manajemen atas dan pengendalian tugas
yang dilakukan manajemen level bawah/operasional (Gambar 1.3). Untuk
dapat memahami pengertian pengendalian manajemen, terlebih dahulu harus
dapat dibedakan dari dua aktivitas lainnya yaitu formulasi strategi dan
pengendalian tugas. Selanjutnya dengan melihat perbedaan antara aktivitas
formulasi strategi dengan penetapan sasaran (objective setting), pengendalian
manajemen dengan perencanaan strategik maupun dengan pengendalian
tugas.
Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas adalah:
1. Formulasi Strategi merupakan kegiatan yang jauh dari sistematik,
sedangkan pengendalian tugas merupakan kegiatan paling sistematik.
2. Formulasi strategi mencakup periode jangka panjang, sedangkan
pengendalian tugas lebih pada cakupan waktu jangka pendek.
3. Aktivitas formulasi strategi lebih berkaitan dengan perencanaan,
sedangkan pengendalian tugas lebih pada pengendalian.
Formulasi Tujuan,
Strategi Strategi Organisasi
Manajemen
Atas
Pengendalian Implementasi
Manajemen Manajemen Strategi
Tengah
Manajemen Level Kinerja tugas

Bawah/Operasional Pengendalian Tugas individual yang
efisien dan efektif
Gambar 1.3.
Hubungan hierarki manajemen aktivitas perencanaan dan
pengendalian dengan produk akhir
1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi adalah proses menentukan tujuan organisasi dan
strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan (goal) adalah apa yang
hendak dicapai oleh seluruh organisasi sedangkan strategi menjelaskan
langkah spesifik untuk mencapai tujuan dalam kurun waktu tertentu. Tujuan
biasanya untuk jangka panjang, dan jarang sekali dirubah. Banyak
perusahaan menetapkan tujuannya seperti: pencapaian laba tertentu,
mencapai pangsa pasar luas atau untuk bisnis non-profit: memberikan
pelayanan maksimum.
Strategi adalah rencana besar organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi. Strategi biasanya untuk jangka pendek. Apa yang tertuang dalam
strategi adalah arah organisasi yang dikehendaki oleh manajer senior sebagai
responnya atas hambatan atau kesempatan yang dihadapi organisasi.
Hambatan, misalnya pada kasus terjadinya perubahan selera konsumen,
adanya regulasi pemerintah yang berubah atau tuntutan baru sebagai akibat
aksi pesaing. Kesempatan, misalnya adanya persepsi baru konsumen, inovasi
produk, ataupun inovasi teknologi. Manajemen atas biasanya berpijak pada
hambatan dan kesempatan untuk menentukan strategi. Oleh karena itu sering
kali terjadi perubahan strategi organisasi secara besar ketika diangkat seorang
manajer atas (top manager) baru.
2. Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajemen
mempengaruhi anggota organisasi untuk mengimplementasikan strategi
organisasi yang telah ditetapkan. Aktivitasnya meliputi:
a. Perencanaan, apa yang seharusnya dilakukan
b. Koordinasi, atas berbagai bagian dalam organisasi
c. Komunikasi, informasi
d. Evaluasi, informasi
e. Mengambil Keputusan, atas tindakan tertentu
f. Mempengaruhi, orang untuk merubah perilaku orang
Fokus utama pengendalian manajemen ada pada pelaksanaan strategi

atau eksekusi, dan merupakan salah satu alat dalam implementasi strategi.
Alat lainnya adalah struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia,
dan kultur (Gambar 1.4). Struktur Organisasi meliputi peran spesifik dalam
organisasi, hubungan pelaporan, dan pembagian tanggungjawab, sedangkan
 EKSI4416/MODUL 1 1.11
manajemen sumber daya manusia adalah proses seleksi, pelatihan, evaluasi,

promosi, dan penghentian karyawan untuk membangun keahlian dan
kompetensi yang dibutuhkan organisasi untuk mengimplementasikan strategi.
Variabel lain adalah kultur, mencakup norma, kepercayaan, perilaku yang
secara implisit atau eksplisit digunakan untuk melandasi segala keputusan
manajemen. Jadi, agar strategi bisa menghasilkan kinerja terbaik, maka alat
seperti struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, kultur dan
pengendalian manajemen harus dirancang secara harmonis.
Mekanisme Implementasi
Pengendalian
Manajemen
Struktur Manajemen
Strategi Organisasi Sumber daya Kinerja
Manusia
Kultur
Gambar 1.4.
Kerangka Implementasi strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu manajer menggerakkan

organisasi ke sasaran stratejik, sedangkan pengendalian manajemen berfokus
pada implementasi strategi. Dalam industri yang lingkungannya bergerak
cepat, maka pengendalian manajemen dapat memberikan dasar untuk
menentukan strategi baru. Terutama menyangkut dimensi non-finansial,
seperti kualitas produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan , ketepatan waktu
pengiriman, dan moral karyawan. Fungsi ini dinamakan interactive control
(Gambar 1.5).
Pengendalian
Hari Ini
Strategi
Hari Esok
Gambar 1.5.
Interactive Control

3. Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas tertentu telah
dikerjakan secara efisien dan efektif. Tugas tersebut harus mematuhi aturan
atau standar yang berlaku. Bahkan kadang kehadiran manusia sama sekali
tidak dibutuhkan karena tugas 100% dikendalikan oleh mesin dan teknologi.
Hampir semua informasi di organisasi adalah informasi pengendalian tugas,
misalnya : jumlah produk selesai, jumlah produk terjual, jumlah produk
cacat, bahan baku dipakai, jam kerja karyawan, kas dikeluarkan, dan
sebagainya. Banyak aktivitas organisasi di pusat merupakan sistem
pengendalian tugas, seperti: penjadwalan, logistik, sistem penerimaan barang,
manajemen kas, dan lain-lain.
a. Penetapan Sasaran (objective) vs Formulasi Strategi

Pemahaman atas sasaran (objective) menjadi syarat untuk merancang
pengendalian apapun dalam sistem pengendalian manajemen. Sasaran tidak
perlu kuantitatif maupun bersifat keuangan, seperti 20% Return on
Investment atau 10% Average Rate of Return. Organisasi yang non-profit
mungkin menetapkan sasaran seperti penyediaan tempat tinggal bagi anak
terlantar atau penyediaan bahan pangan bagi daerah bencana. Contoh lainnya
seperti pada Tabel 1.1 berikut.
 EKSI4416/MODUL 1 1.13
Tabel 1.1.
Contoh Sasaran Organisasi (Perusahaan manufaktur)
Kinerja Alternatif Sasaran
1. Posisi Pasar Menjadikan merk perusahaan nomor satu di

kelompoknya dari sisi pangsa pasar.
2. Inovasi Menjadi pemimpin dalam memperkenalkan
produk baru dengan mengeluarkan tidak lebih
dari 7% untuk penelitian dan pengembangan.
3. Produktivitas Memproduksi semua produk secara efisien
yang diukur dari produktivitas pekerja.
4. Fisik dan sumber daya Mengamankan dan mengelola semua sumber
daya, peralatan, gedung, persediaan, dan
dana.
5. Profitabilitas Mencapai kembalian investasi rata-rata paling
tidak 15%.
6. Prestasi dan tanggung jawab Mengidentifikasi area kritis manajemen
manajer
7. Prestasi dan perilaku pekerja Mempertahankan kepuasan karyawan yang
konsisten dengan tuntutan segmen industrinya.
8. Tanggung jawab sosial Menanggapi secara tepat harapan masyarakat
dan kebutuhan lingkungan
Dalam setiap organisasi, karyawan harus memiliki pemahaman atas apa

yang ingin dicapai organisasi. Untuk hampir di setiap organisasi, karyawan
mengerti sasaran organisasi, akan tetapi karyawan mungkin tidak setuju atas
bagaimana organisasi meletakkan skala prioritas sasaran kepada para
stakeholder (pemilik, debitur, karyawan, suplier, dan konsumen).
Strategi adalah suatu rencana organisasi tentang bagaimana organisasi
menggunakan sumber daya untuk mencapai sasaran (objectives). Atau dapat
dilihat dari sisi lain, bagaimana manajemen memberi batasan atas aktivitas
yang harus difokuskan sehingga organisasi dapat melaksanakan usaha
terbaiknya, khususnya dalam menghadapi pesaing. Untuk organisasi yang
kompleks, strategi dibagi menjadi dua level, yaitu strategi level korporat dan
level bisnis unit. Kedua strategi memfokuskan pada bagaimana organisasi
melakukan yang terbaik.
Formulasi strategi adalah proses untuk menentukan strategi dalam
mencapai tujuan organisasi. Tujuan organisasi menjelaskan secara luas apa
yang ingin dicapai organisasi sedangkan sasaran (objective) menjelaskan
setiap langkah untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu.
Contoh tujuan organisasi adalah laba yang memuaskan, mencapai pangsa
pasar dominan, memberikan servis secara maksimal, dan sebagainya.
b. Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen

Jika melihat hierarki manajemen-tiga level (Gambar 1.2.) maka
manajemen dibagi menjadi tiga level yaitu manajemen atas, manajemen
tengah, dan manajemen level bawah/operasional. Jika aktivitas perencanaan
dan pengendalian dikaitkan dengan level manajemen maka manajemen atas
melakukan aktivitas formulasi strategi, manajemen tengah melakukan
aktivitas pengendalian manajemen, dan manajemen level bawah melakukan
aktivitas pengendalian tugas (Gambar 1-3).
Secara luas, sistem pengendalian dapat dilihat dari dua fungsi yaitu:
pengendalian strategik dan pengendalian manajemen.
Pengendalian strategik, melibatkan manajer dalam menjawab

pertanyaan:
1) Apakah strategi perusahaan valid?
2) Lingkungan bisnis yang mana yang berubah cepat?
3) Apakah strategi perusahaan masih valid?
4) Apakah strategi tidak sebaiknya diubah?
Pengendalian manajemen, melibatkan manajer dalam menjawab

pertanyaan:
Apakah karyawan perusahaan berperilaku seperti yang diinginkan
perusahaan?
Pertanyaan seperti ini dapat di urai menjadi pertanyaan seperti:
1) Apakah karyawan mengetahui apa yang diharapkan perusahaan dari
mereka?
2) Apakah karyawan akan melakukan tugasnya secara konsisten seperti
yang diharapkan?
3) Apakah karyawan mampu melaksanakan tugas dengan baik?
Jika jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut: “tidak” maka

manajemen harus memutuskan apa yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan persoalan pengendalian manajemen.
 EKSI4416/MODUL 1 1.15
Cara manajemen menyelesaikan persoalan pengendalian strategik akan

berbeda dengan pengendalian manajemen. Penyelesaian persoalan
pengendalian strategik akan memfokuskan diri pada lingkungan eksternal
organisasi, bisa menyangkut industri atau lingkungan organisasi, sedangkan
persoalan pengendalian manajemen dengan memfokuskan diri pada
lingkungan internal, misalnya bagaimana mempengaruhi perilaku karyawan
agar bergerak sesuai dengan keinginan organisasi.
Salah satu bagian dari pengendalian strategik adalah formulasi strategi.
Formulasi strategi adalah proses menentukan strategi baru, sedangkan
pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi. Jadi formulasi
strategi sangat tidak sistematik karena keputusan strategik yang berhadapan
dengan ancaman, kesempatan, dan ide baru tidak terjadi pada interval rutin di
samping melibatkan kebijakan estimasi angka yang kasar. Berlawanan
dengan pengendalian manajemen, di mana prosesnya melibatkan langkah-
langkah teratur dengan menggunakan estimasi angka yang lebih pasti.
Keterlibatan pada analisis strategik melibatkan sedikit orang sebagai
penyumbang ide (staf kantor pusat, manajemen senior, dan lain-lain)
dibandingkan pengendalian manajemen yang melibatkan staf pada berbagai
level dalam organisasi.
c. Pengendalian Tugas vs Pengendalian Manajemen

Perbedaan utamanya adalah bahwa pengendalian tugas sangat scientific
sedangkan pengendalian manajemen tidak. Pada pengendalian manajemen
manajer berinteraksi dengan manajer lain, pada pengendalian tugas kadang
malah tidak berhubungan sama sekali dengan manusia, sehingga
pertimbangan manajer menjadi bagian dari pengendalian manajemen namun
sedikit atau hampir sama sekali tidak pada pengendalian tugas.
Tabel 1.2. mengidentifikasi perbedaan keputusan antara formulasi
strategi, pengendalian manajemen, dan pengendalian tugas melalui contoh
nyata. Perhatikan hubungan antara keputusan formulasi strategi dengan
pengendalian manajemen dan pengendalian tugas. Keputusan strategi baru:
Membeli bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis utama membawa
konsekuensi bagi manajer tengah untuk memperkenalkan produk baru dalam
product line dan selanjutnya manajer level bawah/operasional untuk
melakukan koordinasi order masuk. Contoh lain adalah keputusan strategi
baru: Membeli bisnis baru membawa konsekuensi bagi manajer tengah untuk
melakukan ekspansi pabrik dan selanjutnya manajer level bawah/operasional
untuk melakukan penjadwalan produksi. Penjadwalan produksi dilakukan

agar tidak mengganggu produksi utama meskipun dilakukan ekspansi pabrik.
Tabel 1.2.
Contoh keputusan formulasi strategi, pengendalian manajemen.
dan pengendalian tugas.
Formulasi Strategi
Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas
Membeli bisnis yang tidak Memperkenalkan produk baru Koordinasi pesanan
berhubungan dengan pada lini produk masuk
bisnis utama
Membeli bisnis baru Ekspansi pabrik Penjadwalan Produksi
Merubah DER Mengeluarkan Obligasi Mengatur arus kas
(Debt Equity Ratio)
Menambah penjualan Menentukan anggaran Pesan iklan di media
langsung (direct selling) pemasaran masa
Perencanaan kebijakan Menentukan tingkat Pemesanan kembali
spekulasi persediaan persediaan persediaan
Mengambil keputusan Pengendalian organisasi Menjalankan proyek
mengenai besaran dan penelitian penelitian individu
arah penelitian
C. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Menurut R.N. Anthony dan Vijay Govindarajan, sistem pengendalian

manajemen adalah suatu sistem yang dipergunakan manajemen untuk
mengendalikan organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Sistem
Pengendalian Manajemen berbeda dengan pengendalian sederhana. Proses
pengendalian yang dipergunakan manajemen menggunakan elemen dasar
pengendalian, yaitu detector, assessor, effector dan communication network.
Detector melaporkan apa yang sedang terjadi di organisasi, assessor
membandingkan antara apa yang terjadi (aktual) dengan standar, effector
melakukan tindakan jika ada perbedaan antara apa yang terjadi (aktual)
dengan apa yang diharapkan (standar). Namun ada perbedaan signifikan
antara pengendalian manajemen dengan proses pengendalian sederhana
(thermostat, suhu tubuh, pengendara mobil).
 EKSI4416/MODUL 1 1.17
Adapun perbedaannya sebagai berikut:

1. Standar pengendalian manajemen tidak dapat ditetapkan di muka.
Standar lebih ditentukan oleh hasil dari proses perencanaan yang
berkesinambungan.
2. Pengendalian manajemen tidak otomatis, karena berkaitan dengan faktor
manusia.
3. Pengendalian manajemen membutuhkan koordinasi antar individual.
4. Hubungan antara tindakan yang harus dilakukan dengan perilaku yang
diharapkan tidak tegas.
5. Pengendalian yang optimal adalah pengendalian oleh diri sendiri (self
control).
Dampak Internet pada Pengendalian Manajemen

Revolusi informasi dimulai sejak ditemukan pesawat telephone oleh
Alexander Graham Bell tahun akhir abad 19. Akhir tahun 1990, terjadi
akselerasi informasi sebagai akibat perpaduan teknologi telephone dan
komputer yang berhasil melahirkan internet. Manfaat yang muncul dari
internet adalah : akses instant, multi- targeted communication, komunikasi
biaya murah, memunculkan gambar, dan pengendalian berpusat pada
individu. Sehingga manfaat tersebut merubah aturan main dan permainan
bisnis ke konsumen (individual) – B to C (business to customer). Contoh:
Amazon.com, toko buku online yang menawarkan buku lewat internet. Toko
tersebut memberikan kenyamanan, pilihan yang lebih baik, harga lebih
kompetitif. Kemudian Amazon bekerjasama dengan toko mainan Toys “R”
Us, Target (retail), dan pihak lainnya untuk mengatur referensi ketersediaan
barang.
– B to B (business to business). Contoh: Cisco.com, perusahaan yang
bergerak di communication network (jaringan komunikasi). Website
perusahaan memungkinkan konsumen merangkai produk menggunakan
“intelegent configurator” sehingga dapat menolak rangkaian yang tidak
sama (compatible). Untuk Cisco, internet berhasil mempercepat jasa, siklus
produksi yang lebih cepat dan penghematan.
Dampak internet signifikan terhadap sistem pengendalian manajemen,
karena internet menyangkut informasi, dan organisasi membutuhkan
infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet memfasilitasi
pengendalian dan koordinasi informasi secara efisien dan efektif. Akan tetapi
internet tidak dapat mengganti proses dasar yang menyangkut pengendalian
manajemen. Hal ini karena tidak semua proses dapat diotomatiskan karena
menyangkut kebijakan individu.
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Apakah yang dimaksud dengan sistem?

Jawaban:
Sistem adalah prosedur melaksanakan serangkaian aktifitas yang
biasanya dilakukan secara berulang. Karakteristik suatu sistem adalah
runtut, terpola, terkoordinasi,dan terdiri dari beberapa langkah yang
terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu
2) Elemen pengendalian apa saja yang harus dimiliki oleh suatu sistem
pengendalian?
Jawaban:
Terdapat 4 (empat) elemen proses pengendalian, yaitu: Detector
(Sensor), Assessor (Penilai), Effector (Pelaksana) dan Communication
Network (Jaringan komunikasi) .
3) Apakah yang dimaksud dengan manajemen?
Jawaban:
Manajemen adalah pimpinan dari organisasi. Organisasi adalah
sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan
(goals) organisasi.
4) Jelaskan hierarki manajemen dan jelaskan level manajemen mana yang
seharusnya melakukan aksi “Do the right things” dan “Do things right”?
Jawaban:
Manajemen dibagi menjadi tiga level yaitu: Manajemen Atas (Top
Management), Manajemen Tengah (Middle Management), dan
Manajemen Level Bawah (Lower Level Management). Manajemen atas
melakukan aksi: “Do the right things” dan manajemen level
bawah/operasional melakukan aksi :“Do things right” . Yang dimaksud
dengan “Do the right things” adalah tanggungjawab manajemen atas
untuk menentukan strategi yang tepat untuk organisasi untuk masa yang
 EKSI4416/MODUL 1 1.19
akan datang, sedangkan manajemen level bawah atau operasional

bertanggungjawab untuk “Do things right” , yaitu melaksanakan tugas
tepat waktu seperti terjadwal.
5) Gambarkan kerangka implementasi strategi serta alat lainnya yang
mendukung mekanisme implementasi.
Jawaban:
Kerangka Implementasi Strategi
Mekanisme Implementasi
Pengendalian
Manajemen
Struktur Manajemen
Strategi Organisasi Sumberdaya Kinerja
Manusia
Kultur
R A NG KU M AN
Sistem yang dipergunakan oleh manajemen untuk mengendalikan
organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai disebut sistem
pengendalian manajemen (R.N. Anthony dan Vijay Govindarajan).
Tujuan organisasi menjelaskan secara luas apa yang ingin dicapai
organisasi sedangkan sasaran (objective) menjelaskan setiap langkah
untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu. Untuk
mencapai tujuan organisasi, maka dibutuhkan strategi. Strategi adalah
suatu rencana organisasi tentang bagaimana organisasi menggunakan
sumber daya untuk mencapai sasaran (objectives).
Terdapat tiga aktivitas pada tiga level manajemen, yaitu formulasi
strategi, pengendalian manajemen, dan pengendalian tugas.
Pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi, dan produk akhir dari
proses tersebut adalah implementasi strategi. Formulasi strategi adalah
proses menentukan strategi baru, sedangkan pengendalian tugas adalah

proses memastikan bahwa tugas tertentu telah dikerjakan secara efisien
dan efektif.
Formulasi strategi sangat tidak sistematik karena keputusan strategik
yang berhadapan dengan ancaman, kesempatan, dan ide baru tidak
terjadi pada interval rutin di samping melibatkan kebijakan, estimasi
angka yang kasar. Berlawanan dengan pengendalian manajemen, di
mana prosesnya melibatkan langkah-langkah teratur dengan
menggunakan estimasi angka yang lebih pasti. Pengendalian tugas
sangat scientific sedangkan pengendalian manajemen tidak. Pada
pengendalian manajemen manajer berinteraksi dengan manajer lain,
pada pengendalian tugas kadang malah tidak berhubungan sama sekali
dengan manusia.
TES F OR M AT IF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Salah satu perbedaan antara pengendalian sederhana dengan

pengendalian manajemen adalah ....
A. standar pengendalian manajemen dapat ditetapkan di muka.
B. pengendalian manajemen otomatis.
C. pengendalian manajemen membutuhkan koordinasi antar individu.
D. pengendalian yang optimal adalah pengendalian manajemen.
2) Tujuan organisasi menjelaskan ....

A. secara luas apa yang ingin dicapai organisasi
B. langkah untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu
tertentu.
C. rencana organisasi tentang bagaimana organisasi menggunakan
sumber daya untuk mencapai sasaran (objectives).
D. proses menentukan strategi baru
3) Salah satu contoh keputusan manajemen yang berkaitan dengan

pengendalian manajemen adalah .....
A. Mengatur arus kas
B. Penjadwalan Produksi
C. Mengeluarkan Obligasi
D. Membeli bisnis baru
 EKSI4416/MODUL 1 1.21
4) Contoh sasaran perusahaan berorientasi pada kinerja inovasi adalah ....

A. mempertahankan kepuasan karyawan yang konsisten dengan
tuntutan segmen industrinya
B. menjadi pemimpin dalam memperkenalkan produk baru dengan
mengeluarkan tidak lebih dari 7% untuk penelitian dan
pengembangan
C. menjadikan merk perusahaan nomor satu di kelompoknya dari sisi
pangsa pasar
D. mengamankan dan mengelola semua sumber daya, peralatan,
gedung, persediaan, dan dana
5) Berikut pernyataan yang benar adalah ....

A. tujuan organisasi menjelaskan secara detil apa yang ingin dicapai
organisasi
B. strategi adalah suatu rencana organisasi tentang bagaimana
organisasi menggunakan sumber daya untuk mencapai sasaran
(objectives)
C. sasaran perlu ditetapkan secara kuantitatif dan bersifat keuangan,
seperti 20% return on investment atau 10% average rate of return
D. formulasi strategi adalah proses untuk menentukan strategi untuk
mencapai tujuan organisasi
6) Sistem pengendalian dapat dilihat dari dua fungsi yaitu pengendalian

strategik dan pengendalian manajemen. Pengendalian strategik
melibatkan manajer dalam menjawab pertanyaan berikut, kecuali ....
A. apakah karyawan perusahaan berperilaku seperti yang diinginkan
perusahaan?
B. apakah strategi perusahaan valid?
C. lingkungan bisnis yang mana yang berubah cepat?
D. apakah strategi tidak sebaiknya dirubah?
7) Perbedaan pengendalian manajemen dengan pengendalian tugas

adalah ....
A. pengendalian tugas sangat scientific sedangkan pengendalian
manajemen tidak.
B. pengendalian manajemen manajer tidak berinteraksi dengan manajer
lain, sedangkan pada pengendalian tugas lebih berhubungan dengan
manusia
C. penyelesaian persoalan pengendalian tugas lebih fokus pada

lingkungan eksternal organisasi, sedangkan persoalan pengendalian
manajemen pada lingkungan internal.
D. pengendalian manajemen dilaksanakan oleh manajer level atas,
sedangkan pengendalian tugas oleh manajer bawah/operasional.
8) Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang ....

A. pelaksanaannya hanya oleh manajemen atas
B. mengendalikan bisnis unit
C. dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi
D. hanya dipakai dalam jangka pendek
9) Perbedaan antara formulasi strategi dengan pengendalian manajemen

adalah berikut, kecuali ....
A. formulasi strategi sistematik, pengendalian manajemen kurang
sistematik
B. formulasi strategi adalah proses menentukan strategi baru,
pengendalian manajemen proses implementasi strategi
C. formulasi strategi berhadapan dengan ancaman, kesempatan, dan ide
baru yang tidak terjadi pada interval rutin, pengendalian manajemen
melibatkan langkah teratur dengan estimasi angka lebih pasti
D. formulasi strategi melibatkan staf pada berbagai level, pengendalian
manajemen melibatkan orang yang lebih terbatas
10) Perbedaan antara pengendalian tugas dengan pengendalian manajemen

adalah sebagai berikut ....
A. pengendalian manajemen scientific, pengendalian tugas tidak
B. pengendalian manajemen berinteraksi dengan manajer lain,
pengendalian tugas kadang tidak berhubungan dengan manusia
C. pengendalian manajemen lebih merupakan kegiatan pengendalian
dibandingkan pengendalian tugas
D. pengendalian manajemen tidak melibatkan pertimbangan manajer
lain sedangkan pengendalian tugas sebaliknya
 EKSI4416/MODUL 1 1.23
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Lingkungan/Struktur dan Proses

Pengendalian Manajemen
A. LINGKUNGAN/STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pengendalian manajemen dilakukan melalui lingkungan/struktur.

Pengendalian tersebut mencakup pengendalian atas lingkungan organisasi,
meliputi strategi yang menjadi latar belakangnya, struktur organisasi, pusat
pertanggungjawaban, dan perilaku organisasi. Sebagai gambaran umum
tentang pengendalian lingkungan/struktur maka dapat digambarkan dalam
Gambar 1.6.
Gambar 1.6.
Pengendalian Lingkungan/Struktur
 EKSI4416/MODUL 1 1.25
Dari Gambar 1.6, sebuah organisasi dikepalai oleh seorang manajer yang
mengendalikan lingkungan/struktur organisasi dengan mengatur : struktur
organisasi agar jelas tanggung jawab dan wewenang anggota organisasi,
penetapan pusat pertanggungjawaban agar tanggung jawab manajer pusat
pertanggungjawaban menjadi lebih jelas dan fokus yaitu apakah manajer
bertanggung jawab atas pendapatan, biaya, laba atau laba dan investasi. Juga
mengatur perilaku dalam organisasi, yaitu aspek perilaku individu atau
manusia dalam sebuah organisasi.
Sistem pengendalian manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku
yang mengarah pada konsep keselarasan tujuan (goal congruence), di mana
memastikan bahwa perilaku anggota organisasi untuk mencapai tujuan
individualnya selaras dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Tiga hal,
yaitu struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban, dan perilaku organisasi
harus selaras dengan tujuan (goals) organisasi keseluruhan. Penjelasan secara
ringkas tentang struktur organisasi, pusat pertanggungjawaban dan perilaku
dalam organisasi pada bagian selanjutnya.
1. Struktur Organisasi
Strategi perusahaan akan berpengaruh besar terhadap struktur organisasi.
Sebaliknya tipe struktur organisasi akan mempengaruhi rancangan sistem
pengendalian manajemen. Meskipun struktur organisasi dapat diwujudkan
dalam berbagai ragam. Pada dasarnya ada tiga kelompok besar struktur
organisasi yaitu: fungsional, bisnis unit, dan matriks. Walaupun ketiga
struktur menjanjikan manfaat ekonomis, akan tetapi sistem yang bagus
adalah yang sesuai atau cocok dengan kondisi perusahaan. Diskusi dengan
manajemen atas/puncak juga merupakan hal penting sebelum memutuskan
struktur organisasi bagi perusahaan. Penjelasan detil mengenai struktur
organisasi terdapat di Modul 3.
2. Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin
oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut. Bentuk
pusat pertanggungjawaban adalah pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba,
dan pusat investasi dengan menyesuaikan tanggung jawab yang diemban.
Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban dapat mencakup
pendapatan, biaya, laba, dan investasi.
Organisasi sebenarnya merupakan kumpulan dari banyak pusat

pertanggungjawaban yang digambarkan dalam bentuk kotak di struktur
organisasi. Pusat pertanggungjawaban ini membentuk hierarki. Level yang
paling bawah adalah seksi, sub-bagian atau unit-unit kecil dalam organisasi.
Departemen, Bisnis Unit, Divisi atau Bagian memiliki hierarki yang lebih
tinggi daripada unit sebelumnya. Dari pandangan manajer senior atau BOD
(Board of Directors) perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat
pertanggungjawaban, meskipun terminologi tersebut lebih sering dipakai
untuk menunjukkan unit dalam organisasi. Penjelasan detil tentang pusat
pertanggungjawaban terdapat dalam Modul 4, 5 dan 6.
3. Perilaku Organisasi
Salah satu karakteristik organisasi, misalnya aspek manusia akan
mempengaruhi lingkungan dan proses pengendalian. Sehingga titik sentral
Sistem Pengendalian Manajemen adalah memastikan terjadinya keselarasan
antara tujuan individu (personal goals) dengan tujuan perusahaan
keseluruhan, baik untuk organisasi yang mencari laba atau tidak (non-profit
atau nirlaba). Karena keselarasan tujuan sangat dipengaruhi oleh sistem
informal, maka faktor tersebut perlu mendapat perhatian bagi perancang
Sistem Pengendalian Manajemen suatu organisasi. Faktor informal sebagian
berasal dari eksternal dan sebagian internal organisasi. Selain faktor informal,
faktor formal juga berpengaruh. Sistem formal dalam melakukan
pengendalian terbagi ke dalam dua bentuk, pertama adalah melalui peraturan
(rules) dan kedua, melalui metode perencanaan dan pengendalian secara
sistematis. Peran seorang kontroler menjadi bagian penting dalam organisasi
karena ia mengawasi keberhasilan sistem pengendalian manajemen melalui
kegiatan ke arah pencapaian tujuan organisasi. Penjelasan detil terdapat
dalam Modul 3.
B. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN
Di samping pengendalian lingkungan/struktur dilakukan pula

pengendalian melalui proses, yaitu pengendalian atas segala aktivitas yang
dilakukan manajemen untuk mencapai tujuan organisasi, mulai dari
perencanaan strategik, penyiapan anggaran, operasional, evaluasi, dan
manajemen kompensasi. Adapun diagramnya dapat dilihat pada Gambar 1.7.
 EKSI4416/MODUL 1 1.27
Tujuan &
Strategi Aturan Informasi
lain
Ya
(reward)
Perencanaan Penyiapan Evaluasi Pusat Apakah

Stratejik Anggaran Pertanggungjawaban kinerja
memuaskan?
revisi revisi Koreksi tindakan Tidak

(feedback)
Komunikasi balik
Gambar 1.7.
Proses Pengendalian secara Formal

(Chicago: Irwin, 2004), hal :
Adapun bagian dari proses pada Gambar 1.7 dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1. Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai oleh organisasi.
Tujuan merupakan hasil akhir dari perumusan strategi, sedangkan perumusan
strategi adalah suatu proses memutuskan langkah yang mau diambil untuk
mencapai tujuan organisasi.
2. Strategi Organisasi
Strategi adalah hasil suatu proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang
ada pada suatu perusahaan yang dilakukan pimpinan puncak dengan melihat
kesempatan dan hambatan (strenghts and weaknesses) dengan kesempatan
yang ada di lingkungan bisnis (Kenneth R Andrews). Rencana besar
organisasi yang hendak dilaksanakan untuk jangka panjang tertuang dalam
strategi organisasi.
3. Perencanaan Strategik
Adalah proses menentukan program yang hendak dilaksanakan
organisasi dan alokasi sumber daya yang hendak dialokasikan untuk setiap
program untuk masa yang akan datang. Pernyataan formal perencanaan
strategik adalah Rencana Strategik dan prosesnya disebut Perencanaan
Strategik.
4. Penyiapan Anggaran
Adalah proses penyiapan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif
dalam unit moneter dalam satu tahun dengan produk akhir anggaran.
Dari satu sisi, anggaran berfungsi sebagai alat untuk perencanaan
(planning), dan dari sisi lain sebagai alat untuk pengendalian (control) untuk
jangka pendek bagi sebuah organisasi.
5. Evaluasi Pusat Pertanggungjawaban

Adalah suatu proses menilai kinerja pusat pertanggungjawaban. Kinerja
dapat dilihat dari membandingkan anggaran dan realisasi. Jika terjadi
penyimpangan maka harus dianalisis penyebabnya dan dicari solusi untuk
masa yang akan datang.
6. Aturan
Adalah semua jenis instruksi dan pengendalian yang formal, termasuk
deskripsi pekerjaan, SOP (Standard Operating procedures), manual, kode
etik, dan sebagainya. Beberapa aturan adalah pedoman (guidelines), yang
berisi apa saja yang diperkenankan dan diharapkan. Penyimpangan pada
kondisi tertentu dari panduan sedapatmungkin berlandaskan kebijakan
terbaik organisasi. Aturan yang lain dapat menyangkut aturan yang tidak
boleh dilanggar, misalnya alat pengendalian secara fisik : satpam, gembok,
password, dan lain-lain. Secara manual; security system; task control system.
7. Informasi lain
Pada Gambar 1.7. ditunjukkan bahwa suatu sistem dimulai dengan
menetapkan tujuan organisasi. Untuk mencapai tujuan organisasi maka perlu
disusun rencana strategik. Semua informasi dipergunakan untuk menyusun
rencana strategik. Kemudian rencana strategik tersebut dikonversi ke
anggaran tahunan yang memfokuskan pada perencanaan pendapatan dan
biaya untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban. Pusat
 EKSI4416/MODUL 1 1.29
pertanggungjawaban di atur dengan peraturan (rules) dan informasi formal

lainnya. Pada setiap pusat pertanggungjawaban akan ada komparasi
(pembandingan) antara aktual dengan anggaran dan ditentukan apakah
kinerjanya memuaskan atau tidak. Jika tidak maka akan ada umpan balik
(feedback) atau imbalan (reward) apabila yang terjadi sebaliknya. Adapun
Gambar 1-7 hanya suatu sketsa yang sangat umum, dalam praktek terdapat
yang jauh lebih ringkas daripada gambar tersebut.
8. Manajemen Kompensasi
Manajemen kompensasi mencakup mekanisme pemberian kompensasi
bagi anggota organisasi dalam rangka pemberian penghargaan bagi anggota
organisasi serta mendorong motivasi anggota organisasi untuk mencapai
tujuan organisasi. Kebanyakan anggota organisasi akan mencurahkan
kemampuannya secara maksimal apabila dihargai dan sebaliknya jika tidak
ada penghargaan yang memadai atas kemampuan yang diberikan.
Manajemen kompensasi berkaitan erat dengan motivasi anggota organisasi.
Motivasi anggota organisasi menentukan kesuksesan strategi dalam mencapai
tujuan organisasi. Penjelasan detil dapat Anda baca dalam Modul 9.
LAT IH A N

1) Jelaskan yang dimaksud dengan lingkungan/struktur pengendalian
manajemen!
Jawaban:
Pengendalian yang mengatur struktur organisasi agar jelas tanggung-
jawab dan wewenang anggota organisasi, penetapan pusat per-
tanggungjawaban agar tanggung jawab manajer pusat pertanggung-
jawaban menjadi lebih jelas dan fokus yaitu apakah manajer bertanggung
jawab atas pendapatan, biaya, laba dan investasi. Juga mengatur perilaku
dalam organisasi, yaitu aspek perilaku individu atau manusia dalam
sebuah organisasi.
2) Jelaskan apa yang dimaksud dengan goal congruence sebagai bagian

dari perilaku organisasi yang menyangkut faktor manusia!
Jawaban:
Perilaku individu seharusnya selaras dengan harapan perusahaan
keseluruhan.
3) Gambarkan proses pengendalian secara formal yang biasa diterapkan
dalam suatu organisasi!
Jawaban:
Proses Pengendalian secara Formal
Tujuan dan
Strategi Aturan Informasi
lain
Ya
(reward)
Perencanaan Penyiapan Evaluasi Pusat Apakah

Stratejik Anggaran Pertanggungjawaban kinerja
memuaskan?
revisi revisi Koreksi ti ndakan Tidak

(feedback)
Komunikasi balik
4) Apakah fungsi aturan dalam proses evaluasi kinerja pusat pertanggung

jawaban? Sebutkan apa saja yang termasuk!
Jawaban:
Aturan termasuk semua jenis instruksi dan pengendalian yang formal,
seperti deskripsi pekerjaan, SOP (Standard Operating Procedures),
manual, kode etik, dan sebagainya. Aturan tersebut berguna dalam
melandasi kebijakan manajemen dalam pengambilan keputusan.
Beberapa aturan adalah pedoman (guidelines), yang berisi apa saja yang
diperkenankan dan diharapkan. Aturan yang lain dapat menyangkut
aturan yang tidak boleh dilanggar, misalnya alat pengendalian secara
fisik: satpam, gembok, password, dan sebagainya; sedangkan secara
manual; security system; task control system.
 EKSI4416/MODUL 1 1.31
5) Jelaskan apa yang terjadi pada proses pengendalian manajemen jika hasil
evaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban tidak memuaskan!
Jawaban:
Ada koreksi ke langkah-langkah sebelumnya, evaluasi pusat per-
tanggungjawaban, koreksi anggaran bahkan koreksi rencana strategik.
R A NG KU M AN
Pengendalian lingkungan/struktur dilakukan manajemen untuk

mencapai tujuan organisasi. Pengendalian lingkungan/struktur mencakup
pengendalian dalam bentuk struktur organisasi, pusat pertanggung-
jawaban dan perilaku organisasi, sedangkan pengendalian proses
mencakup perencanaan strategik, penyiapan anggaran, operasional,
evaluasi, dan manajemen kompensasi.
Tujuan merupakan hasil akhir dari perumusan strategi, sedangkan
perumusan strategi adalah suatu proses memutuskan langkah yang mau
diambil untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk dapat mencapai tujuan
organisasi, maka proses pertama yang dikendalikan adalah perencanaan
strategik, yaitu memastikan bahwa terdapat proses penentuan strategi
baru. Selanjutnya penyiapan anggaran, yaitu menentukan program yang
hendak dilaksanakan organisasi dan alokasi sumber daya yang hendak
dialokasikan untuk setiap program untuk masa yang akan datang. Setelah
berjalan, maka dilakukan proses penilaian kinerja pusat pertanggung-
jawaban dengan membandingkan anggaran dengan realisasinya. Terakhir
adalah manajemen kompensasi, yaitu mencakup mekanisme pemberian
kompensasi bagi anggota organisasi dalam rangka pemberian peng-
hargaan bagi anggota organisasi serta mendorong memotivasi anggota
organisasi mencapai tujuan organisasi.
TES F OR M AT IF 2
1) Pernyataan formal dari proses menentukan program yang hendak

dilaksanakan organisasi dan alokasi sumber daya yang hendak
dialokasikan untuk setiap program untuk masa yang akan datang
disebut ....
A. strategi organisasi
B. formulasi strategi
C. perencanaan strategik
D. rencana strategik
2) Produk akhir dari proses penyiapan rencana yang diungkapkan secara

kuantitatif dalam unit moneter dalam satu tahun adalah ....
A. rencana strategik
B. tujuan organisasi
C. anggaran
D. laporan keuangan
3) Pernyataan di bawah ini yang tidak benar adalah .....

A. tujuan organisasi merupakan hasil akhir dari perumusan strategi.
B. rencana besar organisasi yang hendak dilaksanakan untuk jangka
panjang tertuang dalam strategi organisasi.
C. rencana strategik adalah hasil akhir dari perencanaan strategik.
D. anggaran berfungsi sebagai alat untuk perencanaan (planning) dan
bukan sebagai alat untuk pengendalian (control).
4) Aturan yang isinya tidak boleh dilanggar, adalah sebagai berikut,

kecuali ....
A. manual
B. pedoman
C. password komputer
D. alarm system
5) Sistem formal melakukan pengendalian dalam dua bentuk, pertama

adalah melalui peraturan (rules) dan kedua, melalui ....
A. peran seorang kontrolir
B. struktur organisasi
C. anggaran
D. perencanaan dan pengendalian secara sistematis
6) Unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung

jawab atas unit tersebut, yaitu .....
A. Bisnis unit
B. Manajemen
C. Perusahaan
D. Pusat pertanggungjawaban
7) Peran seorang kontrolir adalah ....

A. mengawasi implementasi sistem pengendalian manajemen
B. mengevaluasi tugas individu
 EKSI4416/MODUL 1 1.33
C. menyusun laporan keuangan

D. memformulasikan strategi
8) Goal congruence adalah .....

A. proses memutuskan langkah yang mau diambil untuk mencapai
tujuan organisasi
B. proses menentukan program yang hendak dilaksanakan organisasi
dan alokasi sumber daya yang hendak dialokasikan untuk setiap
program untuk masa yang akan datang
C. keselarasan antara tujuan individu (personal goals) dengan tujuan
perusahaan keseluruhan (organization’s goal)
D. proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada suatu
perusahaan yang dilakukan pimpinan puncak dengan melihat
kekuatan dan kelemahan (strenghts and weaknesses) dengan
kesempatan yang ada di lingkungan bisnis
9) Lingkungan atau struktur organisasi diatur melalui pusat pertanggung-

jawaban dengan tujuan ....
A. agar jelas tugas manajer dan wewenang anggota organisasi
B. agar tanggung jawab manajer unit organisasi menjadi lebih jelas
dan fokus
C. mengatur perilaku dalam organisasi
D. untuk memutuskan langkah yang mau diambil untuk mencapai
tujuan organisasi
10) Proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada suatu perusahaan
yang dilakukan pimpinan puncak dengan melihat kesempatan dan
hambatan (strenghts and weaknesses) dengan kesempatan yang ada di
lingkungan bisnis pada aktivitas ....
A. perencanaan strategik
B. penyiapan anggaran
C. formulasi strategi
D. analisis selisih


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
 EKSI4416/MODUL 1 1.35
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2

1) C 1) B
2) A 2) C
3) C 3) C
4) B 4) B
5) D 5) D
6) A 6) D
7) B 7) A
8) C 8) C
9) D 9) B
10) D 10) C
Daftar Pustaka
Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago:

Irwin
Beam, Henry H. (1993). Strategy Formulation for General Managers.

Kendall/Hunt Publishing Company.
Charles, T. Hongren. (2004). Introduction to Management Accounting. New

Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Halim, Abdul, Cahyono, Ahmad dan Fukhri, M Husin. (2003). Sistem

Pengendalian Manajemen. UPP AMP YKPN.
Marciariello dan Kirby. (1994). Management Control Systems, Using

Adaptive Systems to Attain Control. New Jersey: Prentice Hall,
Englewood Cliffs.
Modul 2
Memahami Strategi
PEN DA H UL U AN
S etelah memahami segala karakteristik tentang Sistem Pengendalian

Manajemen, dan lingkungan/struktur dan proses pengendalian
manajemen maka Anda perlu memahami satu bagian penting yaitu strategi.
Strategi bisnis adalah suatu cara atau rencana untuk mencapai tujuan
organisasi.
Strategi bisnis pada saat yang sama sekaligus menjadi akar dari
pengukuran kinerja dan pengendalian yang efektif. Hasil pengukuran kinerja
serta pengendalian memberikan dasar analitis dalam memformulasikan
strategi sekaligus memastikan bahwa tujuan strategi dikomunikasikan ke
seluruh organisasi. Formulasi strategi adalah proses menentukan strategi baru
yang akan dilaksanakan oleh manajemen atas (top management).
Pada modul 2 ini akan dibahas segala hal tentang strategi, yang terdiri
dari 3 kegiatan belajar sebagai berikut.
Kegiatan Belajar 1: memahami Tujuan Organisasi.
Kegiatan Belajar 2: Merancang Strategi melalui Strength Weakness
Opportunity Threat Analysis (SWOT Analysis).
Kegiatan Belajar 3 : Dua Level Strategi.
Strategi merupakan konteks yang luas. Oleh karena itu, strategi dibagi
menjadi dua level, yaitu level korporat dan level bisnis unit. Biasanya ini
digunakan untuk organisasi yang kompleks, yang mengharuskan adanya
desentralisasi.
Dengan mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat menjelaskan
tentang strategi perusahaan serta hubungannya dengan sistem pengendalian
manajemen. Oleh karena latar belakang dilakukannya pengendalian
manajemen adalah untuk implementasi strategi, maka pengendalian
menyesuaikan dengan kebutuhan strategi yang ditetapkan.
Kemampuan yang diharapkan setelah mempelajari modul ini Anda

dapat menjelaskan:
1. pengertian tujuan organisasi dan kaitannya dengan pengendalian
manajemen.
2. konsep strategi perusahaan.
3. Strength Weakness Opportunity Threat Analysis (SWOT Analysis).
4. pembagian strategi pada dua level.
5. strategi : Level Korporat.
6. strategi : Level Bisnis Unit.
Kegiatan Belajar 1
Tujuan Organisasi
T ujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai organisasi, dan

biasanya ditetapkan oleh manajemen atas (CEO – Chief Executive
Officer, Manajemen senior dengan BOD – Board of Director). Banyak
perusahaan yang tujuan aslinya ditetapkan oleh pendiri perusahaan, seperti :
Henry Ford - Ford Motor Company; Walt Disney - Walt Disney Company;
Sam Walton - Walmart, Kiichiro Toyoda - Toyota, Soichiro Honda - Honda.
Kalau di Indonesia, misalnya Liem Seeng Tee – PT HM Sampurna, Ahmad
Bakrie – PT Bakrie Brothers, M.K. Suprana - Jamu Jago, Nyonya Meneer -
Jamu Nyonya Meneer, dan sebagainya.
Untuk banyak perusahaan, tujuan organisasi misalnya memperoleh
tingkat keuntungan (profitability) tertentu, atau memperoleh pangsa pasar
yang luas. Ada pula tujuan organisasi selain tingkat keuntungan
(profitability) seperti pemberian jasa kepada publik, produktivitas tinggi,
moralitas tinggi, laba maksimal, laba memuaskan, posisi pasar (market
position), product leadership, pengembangan diri (personal development),
sikap karyawan (employee attitude), dan lain-lain.
Bagi organisasi nirlaba, tujuan organisasi tidak meletakkan pada tingkat
keuntungan sebagai tujuan utama. Organisasi nirlaba bergerak dalam
lapangan sosial dan turut membangun civil society yang kuat. Tujuan
utamanya, misalnya pelayanan kesehatan pasien untuk rumah sakit, kalau
perguruan tinggi- penyediaan jasa pendidikan mahasiswa, Palang Merah
Indonesia (PMI) - penyediaan jasa bidang kesehatan, Lembaga Bantuan
Hukum – pelayanan jasa hukum dan pembelaan hukum, dan sebagainya.
Keberhasilan organisasi nirlaba secara mendasar diukur dari seberapa banyak
dan baik dalam memberikan jasa, dengan sumber daya yang tersedia.
Mengingat pengukuran kualitas dan kuantitas jasa organisasi yang sulit
diukur, maka pengukuran kinerja juga sulit diukur keberhasilannya. Jika
dilihat bahwa tujuan utamanya tidak mencari laba, tetapi laba akan
dimanfaatkan untuk membentuk dana cadangan, investasi aktiva tetap, dan
lain-lain.
1. Tingkat Keuntungan (Profitability)

Tingkat keuntungan (profitability) adalah tujuan yang umum dipilih oleh
kebanyakan organisasi, walaupun sebenarnya bukan satu-satunya tujuan
organisasi. Profitability adalah kemampuan menghasilkan laba, lebih
menunjukkan laba jangka panjang daripada jangka pendek. Biaya seperti
biaya pemasaran, dan biaya penelitian dan pengembangan mengurangi laba
jangka pendek, tetapi menaikkan laba masa yang akan datang. Laba secara
eksplisit diwujudkan dalam perhitungan, misalnya ROI – return on
investment atau ROA – return on asset. Perhitungan ROI sebagai berikut:
Pendapatan - Biaya Pendapatan

  Return on Investment
Pendapatan Investasi
Profit margin  Perputaran Investasi = Return on Investment
Contoh:
Jika pendapatan Rp.1.000.000, Biaya Rp.950.000, Investasi Rp.400.000,
maka ROI dihitung sebagai berikut :
1.000.000 - 950.000 1.000.000

  12.5%
1.000.000 400.000
5%  2,5 kali = 12,5%
Artinya ROI yang dihasilkan adalah 12,5%, jika diurai maka ROI
tersebut mengandung profit margin 5% dengan perputaran investasi 2,5 kali.
Secara sederhana, perhitungan diatas dapat menunjukkan bahwa ROI
adalah Laba dibagi Investasi. Tetapi jika dihitung dengan cara demikian,
maka tidak dapat menarik perhatian pada level profit margin maupun
perputaran investasi.
Investasi biasanya mewakili besarnya investasi pemegang saham, yang
terdiri dari saham beredar ditambah laba ditahan. Investasi tersebut tidak
termasuk pembiayaan dengan utang. Karena salah satu tujuan manajemen
adalah mengatur keseimbangan antara utang dan modal, maka nilai investasi
yang tidak memasukkan utang menjadi tidak relevan. Oleh karena itu
investasi memasukkan tidak hanya total modal (saham beredar dan laba
ditahan) tetapi ditambah total utang. Dengan demikian investasi di-
perhitungkan dari total utang ditambah total modal (sama dengan total
aktiva), maka secara detil perhitungan return on asset (ROA) dapat
ditunjukkan pada Gambar 2-1.
Penjualan
Kas
Aktiva
Perputaran dibagi Tetap
Aktiva
Total ditambah ditambah
Aktiva
Modal Piutang
Kerja
ditambah
ROA dibagi Persediaan
Penjualan
Laba
dikurangi
Laba
dibagi HPP
Penjualan
Gambar 2.1.
Perhitungan ROA
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)

Konsep tujuan organisasi yang memaksimalkan nilai pemegang saham
muncul pada tahun 1980-an dan 1990-an. Menurut konsep tersebut, tujuan
yang cocok untuk perusahaan yang berorientasi mencari laba adalah
memaksimalkan nilai pemegang saham. Meski tidak jelas arti terminologi
tersebut, kemungkinan yang dimaksud memaksimalkan nilai pemegang
saham adalah mengacu pada harga pasar saham. Banyak yang meyakini
bahwa mencapai “laba memuaskan “ merupakan terminologi yang lebih baik
dari “memaksimalkan nilai pemegang saham” dengan dua alasan.
Pertama, terminologi maksimal mengimplikasikan bahwa ada cara
untuk mencari jumlah maksimal. Untuk menghitung laba maksimal, maka
biaya marginal dan kurva permintaan harus dihitung. Manajer selain biasanya
tidak tahu bagaimana menghitung dua hal tersebut, juga ketika mengambil
keputusan hanya memilih alternatif yang diperkirakan dapat meningkatkan
profitability saja. Jika perhitungan tersebut dipaksakan untuk dilaksanakan,
maka manajer harus menghabiskan waktu lama. Aktivitas ini tidak lagi
realistis jika membandingkan antara usaha dan hasil.
Kedua, bahwa mengoptimalkan nilai pemegang saham adalah tujuan
utama, tetapi bukan berarti satu-satunya tujuan organisasi. Kinerja ekonomi
bukan tanggung jawab tunggal dalam bisnis, demikian pula nilai pemegang
saham. Manajer berkeinginan bertindak secara etis, dan bertanggung jawab
pada stakeholder lain dalam organisasi.
Aksi manajemen seperti keputusan menurunkan biaya yang tidak
mempengaruhi elemen lain, misalnya pangsa pasar, sudah jelas kasusnya.
Demikian pula keputusan manajer menaikkan biaya sebagai kenaikan
proporsional atas pendapatan yang berlebih (misalnya biaya promosi), atau
kenaikan laba dengan proporsi lebih dari investasi pemegang saham, akibat
membeli mesin yang efisien pada prinsipnya adalah keputusan manajemen
berdasar pertimbangan etika yang konsisten dengan tujuan lain organisasi.
3. Risiko
Tingkat keuntungan tidak lepas dari kelonggaran manajemen dalam
menerima risiko. Keberanian mengambil risiko tidak lepas dari kepribadian
manajernya. Meski demikian, ada batas atas, di mana organisasi menyatakan
secara eksplisit tanggung jawab utama manajemen adalah perlindungan atas
aktiva perusahaan, kedua tingkat keuntungan (profitability).
4. Multiple Stakeholder Approach

Untuk organisasi yang berpartisipasi pada tiga pasar, yaitu pasar modal,
pasar produk dan pasar faktor, maka organisasi akan memiliki
tanggungjawab pada multiple stakeholders. Dana diperoleh dari pasar modal,
sehingga pemegang saham perlu mendapat perhatian. Perusahaan menjual
produk di pasar produk , sehingga yang perlu diperhatikan adalah konsumen.
Untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja dan bahan baku, perusahaan
mencari di pasar faktor, sehingga perhatiannya pada karyawan, rekanan dan
beragam komunitas tempat operasional perusahaan. Idealnya sistem
pengendalian manajemen harus mampu mengidentifikasi tujuan dari masing-
masing pihak dari kelompok tersebut seperti pemegang saham, konsumen,
karyawan, rekanan, dan komunitas (masyarakat).
Contoh:
Acer pada tahun 2000, berkantor pusat di Taiwan menyatakan bahwa
perusahaan memiliki multiple stakeholder : 1 konsumen, 2 karyawan, 3
pemegang saham. Di luar itu stakeholder adalah bank, supplier, dan
pihak lain yang terjalin kerja sama bisnis, bahkan masyarakat adalah
stakeholder.
LAT I H A N

1) Sebutkan macam-macam tujuan organisasi.

Jawaban:
Tujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai organisasi, dan
Officer, Manajemen senior dengan BOD – Board of Director. Untuk
banyak perusahaan, tujuan organisasi misalnya memperoleh tingkat
keuntungan (profitability) tertentu, atau memperoleh pangsa pasar yang
luas. Ada pula tujuan organisasi selain tingkat keuntungan (profitability)
seperti pemberian jasa kepada publik, produktivitas tinggi, moralitas
tinggi, laba maksimal, laba memuaskan, posisi pasar (market position),
product leadership, pengembangan diri (personal development), sikap
karyawan (employee attitude), dan sebagainya. Bagi organisasi nirlaba,
tujuan organisasi tidak meletakkan pada tingkat keuntungan sebagai
tujuan utama. Organisasi nirlaba bergerak dalam lapangan sosial dan
turut membangun civil society yang kuat.
2) Jika tujuan organisasi adalah tingkat keuntungan (profitability) maka
dapat diekspresikan dengan perhitungan ROI. Bagaimana cara
menghitung ROI?
Jawaban:
Perhitungan ROI sebagai berikut:
Pendapatan - Biaya Pendapatan
  Return on Investment
Pendapatan Investasi
Profit margin  Perputaran Investasi = Return on Investment
3) Jelaskan perbedaan antara ROI dan ROA.

Jawaban:
ROI (Return On Investment) yaitu perhitungan untuk mencari tingkat
profitabilitas dengan cara Laba dibagi Investasi Tetapi jika dihitung
dengan ROI, maka tidak dapat menarik perhatian pada level profit
margin maupun perputaran investasi. Sedangkan ROA adalah per-
hitungan untuk mencari tingkat profitabilitas dengan cara investasi
memasukkan tidak hanya total modal (saham beredar dan laba ditahan)
tetapi ditambah total utang. Dengan demikian investasi diperhitungkan
dari total utang ditambah total modal (sama dengan total aktiva).
4) Konsep yang muncul tahun 1990 adalah bahwa tujuan organisasi adalah
memaksimalkan nilai pemegang saham (shareholder value). Ada dua
alasan mengapa konsep tersebut tidak populer. Jelaskan kedua alasan
tersebut.
Jawaban:
Alasan Pertama, terminologi maksimal mengimplikasikan bahwa ada
cara untuk mencari jumlah maksimal. Untuk menghitung laba maksimal,
maka biaya marginal dan kurva permintaan harus dihitung. Manajer
selain biasanya tidak tahu bagaimana menghitung dua hal tersebut, juga
ketika mengambil keputusan hanya memilih alternatif yang diperkirakan
dapat meningkatkan profitability saja. Jika perhitungan tersebut
dipaksakan untuk dilaksanakan, maka manajer harus menghabiskan
waktu lama. Aktivitas ini tidak lagi realistis jika membandingkan antara
usaha dan hasil.
Kedua, bahwa mengoptimalkan nilai pemegang saham adalah tujuan
utama, tetapi bukan berarti satu-satunya tujuan organisasi. Kinerja
ekonomi bukan tanggung jawab tunggal dalam bisnis, demikian pula
nilai pemegang saham. Manajer berkeinginan bertindak secara etis, dan
bertanggung jawab pada stakeholder lain dalam organisasi.
5) Jelaskan apa yang dimaksud dengan multiple stakeholder approach.
Mengapa Acer memilih untuk menggunakan pendekatan tersebut?
Jawaban:
Multiple stakeholder approach adalah suatu pendekatan yang dilakukan
oleh sistem pengendalian manajemen untuk mengidentifikasi tujuan dari
masing-masing pihak dari kelompok pemegang saham, konsumen,
karyawan, rekanan, dan komunitas/masyarakat atau sering disebut
dengan multiple stakeholder. Acer memilih untuk melakukan itu karena
Acer memiliki multiple stakeholder : 1 konsumen, 2 karyawan, 3

pemegang saham. Di luar itu stakeholder adalah bank, supplier, dan
pihak lain yang terjalin kerja sama bisnis, bahkan masyarakat adalah
stakeholder.
R A NG KU M AN
Tujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai organisasi, dan

Officer, Manajemen senior dengan BOD – Board of Director). Untuk
banyak perusahaan, tujuan organisasi misalnya memperoleh tingkat
keuntungan (profitability) tertentu, atau memperoleh pangsa pasar yang
luas. Ada pula tujuan organisasi selain tingkat keuntungan (profitability)
seperti pemberian jasa kepada publik, produktivitas tinggi, moralitas
tinggi, laba maksimal, laba memuaskan, posisi pasar (market position),
product leadership, pengembangan diri (personal development), sikap
karyawan (employee attitude), dan sebagainya.
Bagi organisasi nirlaba, tujuan organisasi tidak meletakkan pada
tingkat keuntungan sebagai tujuan utama. Organisasi nirlaba bergerak
dalam lapangan sosial dan turut membangun civil society (komunitas
masyarakat) yang kuat. Tujuan utamanya misalnya pelayanan kesehatan
pasien untuk rumah sakit, penyediaan jasa pendidikan mahasiswa untuk
perguruan tinggi, penyediaan jasa bidang kesehatan untuk Palang Merah
Indonesia (PMI), pelayanan jasa hukum dan pembelaan hukum untuk
Lembaga Bantuan Hukum, dan sebagainya.
Untuk organisasi yang berpartisipasi pada tiga pasar, yaitu pasar
modal, pasar produk, dan pasar faktor, maka organisasi akan memiliki
tanggung jawab pada multiple stakeholders. Idealnya sistem
pengendalian manajemen harus mampu mengidentifikasi tujuan dari
masing-masing pihak dari kelompok tersebut seperti pemegang saham,
konsumen, karyawan, dan rekanan, komunitas/masyarakat.
TES F OR M AT IF 1
1) Tujuan organisasi biasanya ditetapkan oleh berikut, kecuali ....

A. manajemen atas (CEO – Chief Executive Officer)
B. manajemen senior dengan BOD (Board of Director)
C. karyawan
D. pendiri perusahaan
2) Jika diketahui pendapatan Rp4.000.000, biaya Rp3.800.000, investasi

Rp.1.600.000, maka besarnya profit margin adalah .....
A. 1,25%
B. 5%
C. 12,5%
D. 25%
3) Jika diketahui pendapatan Rp4.000.000, Biaya Rp3.800.000, Investasi

Rp.1.600.000 maka besarnya perputaran investasi adalah ....
A. 1,25x
B. 2,375x
C. 2,5x
D. 4x
4) Jika pendapatan Rp4.000.000, biaya Rp3.800.000, aktiva tetap

Rp.600.000 , modal kerja Rp1.000.000, maka besarnya ROA (Return On
Assets) adalah ....
A. 12,5%
B. 25%
C. 33,3%
D. 50%
5) Tingkat keuntungan organisasi tidak lepas dari hal berikut, kecuali ....
A. kepribadian dan keberanian manajer
B. karakter umum konsumen
C. kelonggaran manajemen menerima risiko
D. batas atas tanggung jawab manajemen atas perlindungan aktiva
 EKSI4416/MODUL 2 2.11
6) Multiple Stakeholder Approach digunakan untuk ....

A. membuat skala prioritas dalam merancang strategi
B. membagi risiko perusahaan
C. merancang program pemasaran
D. mengurangi risiko perusahaan atas kerugian
7) Banyak yang meyakini bahwa mencapai “laba memuaskan “ merupakan

terminologi yang lebih baik dari “memaksimalkan nilai pemegang
saham” dengan dua alasan, salah satunya adalah ....
A. mengimplikasikan bahwa tidak mungkin mencari jumlah maksimal
B. mengoptimalkan nilai pemegang saham adalah tujuan utama tetapi
bukan berarti satu-satunya tujuan organisasi
C. terminologinya tidak jelas
D. maksimal memiliki konotasi negatif
8) Tujuan yang umum dipilih oleh kebanyakan organisasi adalah ....

A. tingkat keuntungan (profitability)
B. memperoleh pangsa pasar yang luas
C. pemberian jasa kepada publik
D. produktivitas tinggi
9) Formula yang digunakan untuk menghitung Return on Investment

adalah .....
A. Perputaran aktiva dibagi laba
B. Profit margin dikali perputaran investasi
C. Penjualan dibagi aktiva tetap
D. Laba dikali perputaran investasi
10) Multiple Stakeholder Approach adalah pendekatan ....

A. yang digunakan Acer untuk menentukan skala prioritas tujuan
organisasi
B. untuk menentukan skala prioritas sasaran organisasi yang
berpartisipasi pada tiga pasar, yaitu pasar modal, pasar produk dan
pasar faktor
C. mengidentifikasi strategi organisasi dari masing-masing pihak dari
kelompok tersebut seperti pemegang saham, konsumen, karyawan,
rekanan, komunitas (masyarakat).
D. untuk menetapkan tujuan organisasi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKSI4416/MODUL 2 2.13
Kegiata n Belajar 2
Merancang Strategi Organisasi
S trategi adalah rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu organisasi

mengembangkan strategi dengan mempertemukan keunggulan
kompetensi yang unik untuk perusahaan dengan kesempatan yang
disyaratkan dalam industri. Formulasi strategi adalah proses menentukan
strategi baru oleh manajemen atas (top management). Metode yang secara
luas dikembangkan adalah SWOT Analysis. SWOT adalah singkatan dari
Strenghts, Weaknesses, Opportunities dan Threats (Kekuatan, Kelemahan,
Kesempatan dan Ancaman) dan digunakan sebagai alat untuk mengevaluasi
posisi bisnis dan lingkungan (Gambar 2-2). Strenghts dan Weaknesses adalah
faktor internal dan Opportunities dan Threats adalah faktor eksternal.
Concept of Strategy
(Kenneth R. Andrews)
Analisis Eksternal Analisis Internal

 Competitor  Technology
 Customer  Manufacturing
 Supplier  Marketing
 Regulatory  Distribution
 Social/Political  Logistics
Kesempatan & Ancaman Kekuatan & Kelemahan
Sesuaikan kompetensi dan

kesempatan yang tersedia
Strategi Perusahaan 3
Gambar 2.2.
Concept of Strategy– SWOT Analysis
Gambar 2.2. menunjukkan sistematika formulasi strategi dengan

menggunakan SWOT Analysis. Analisis eksternal mencakup identifikasi
faktor eksternal seperti kompetitor, konsumen, supplier, regulasi, dan
kondisi sosial politik. Hasil analisis eksternal adalah identifikasi kesempatan
industri yang belum tersentuh. Analisis internal mencakup analisis
keunggulan perusahaan dari teknologi, produksi, marketing, sistem distribusi,
logistik, dan sebagainya. Hasil analisis internal adalah identifikasi
keunggulan kompetensi organisasi. Selanjutnya adalah mempertemukan
kesempatan industri yang belum tersentuh dengan keunggulan kompetensi
dari sisi internal, sehingga lahirlah strategi organisasi.
Gambar 2.3.
SWOT Analysis
Gambar 2.3 sebenarnya memiliki deskripsi yang sama dengan konsep

strategi Kenneth R Andrews (Gambar 2.2.), akan tetapi strukturnya saja
dipisah antara nilai positif dan negatif dari masing-masing faktor internal dan
eksternal. Bahwa faktor internal yang positif adalah strenghts, negatif
 EKSI4416/MODUL 2 2.15
weaknesses, sedangkan faktor eksternal positif adalah opportunities dan

negatif threats. Tantangan metode ini adalah memilih atau menciptakan
posisi pasar di mana kompetensi unik dengan sumber daya dapat
menciptakan keunggulan kompetitif.
Berikut adalah contoh SWOT Analysis Fiat Auto, produser mobil di

Italia.
1. Kekuatan (Strenghts)
Fiat Auto, induk perusahaan Alfa Romeo, adalah pionier di industri
mobil dan sekarang market leader di Itali, Turki, Polandia dan Brasil.
Perusahaan menang Car of the Year Award 11 kali. Model 147 Alfa Romeo
menang Car of the Year 2001.
Fiat Auto melakukan terobosan industry alliance yang memberi
kontribusi ke economies of scale. Termasuk Joint venture PSA Peugeot
Citroen Group untuk kendaraan komersial dan minivan besar, sebagai
dampak dari Suzuki di segmen SUV.
2. Kelemahan (Weaknessess)
Kerugian bersih (Net loss) yang besar menyebabkan persoalan ekonomi
dan ketidak-mampuannya melawan kompetisi, terutama dari Itali dan Jepang
yang memproduksi mobil-mobil kecil. Pangsa pasar Fiat Auto di Itali 60%
tahun 1980, turun jadi 30% tahun-tahun terakhir. Untuk kuartal ketiga 2005,
pangsa pasar Fiat Auto 27,7% dibandingkan 28% tahun 2004.
Nasib baik Fiat Auto tergantung dari model baru VIZ, Punto, Panda,
Croma dan Alva Romeo model terbaru Brera dan 159. Ketergantungan juga
pada versi upgrade FIAT’s blockbuster Punto yang direncanakan keluar pada
tahun 2005.
3. Kesempatan (Opportunities)
Partnership dengan Microsoft Automotive Business Unit seharusnya
menjadikannya terdepan dalam produk dengan solusi telematik terdepan.
4. Ancaman (Threats)
Kenaikan harga bahan baku dapat secara substansial mempengaruhi
margin dan profitabilitas perusahaan.
LAT IH A N

1) Apa yang dimaksud dengan SWOT analisis? Faktor apa saja yang
dianalisis?
Jawaban:
SWOT analisis adalah singkatan dari Strenghts, Weaknesses,
Opportunities dan Threats (Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan dan
Ancaman) dan digunakan sebagai alat untuk mengevaluasi posisi bisnis
dan lingkungan. Strenghts dan Weaknesses adalah faktor internal dan
Opportunities dan Threats adalah faktor eksternal.
2) Faktor Internal pada SWOT Analisis mencakup apa saja?

Jawaban:
Faktor internal pada SWOT analisis mencakup analisis keunggulan
perusahaan dari teknologi, produksi, marketing, sistem distribusi,
logistik, dan sebagainya.
3) Faktor Eksternal pada SWOT Analisis mencakup

Jawaban:
Faktor eksternal pada SWOT analisis mencakup identifikasi faktor
eksternal seperti kompetitor, konsumen, supplier, regulasi, dan kondisi
sosial politik.
4) Faktor internal yang positif pada SWOT Analisis adalah:

Jawaban:
Faktor internal yang positif adalah strenghts.
5) Faktor eksternal yang positif pada SWOT Analisis adalah:

Jawaban:
Faktor eksternal yang positif adalah opportunities.
 EKSI4416/MODUL 2 2.17
R A NG KU M AN
Salah satu metode yang dapat dipergunakan untuk mem-

formulasikan strategi adalah dengan SWOT Analysis. Analisis tersebut
mempertemukan faktor lingkungan yaitu mencakup identifikasi faktor
eksternal seperti kompetitor, konsumen, supplier, regulasi, dan kondisi
sosial politik; dengan faktor internal seperti keunggulan perusahaan dari
teknologi, produksi, marketing, sistem distribusi, logistik, dan lain-lain.
Fokus utama alat analisis tersebut adalah mempertemukan keunggulan
kompetensi internal organisasi dengan kesempatan industri yang belum
tersentuh.
TES F OR M AT IF 2
1) Suatu organisasi mengembangkan strategi dengan mempertemukan

keunggulan kompetensi yang unik untuk perusahaan dengan kesempatan
yang disyaratkan dalam industri dinamakan telah melakukan ....
A. Formulasi strategi
B. Perencanaan Strategik
C. Analisis SWOT
D. Analisis Selisih
2) SWOT Analysis digunakan sebagai alat untuk ....

A. mengevaluasi posisi bisnis dan lingkungan
B. mengukur profitabilitas perusahaan
C. membandingkan faktor internal dan eksternal perusahaan
D. melindungi perusahaan
3) Analisis eksternal pada SWOT analisis mencakup ....

A. kompetitor
B. konsumen
C. supplier
D. semua di atas
4) Analisis internal mencakup hal berikut, kecuali ....

A. keunggulan perusahaan dari teknologi
B. produksi
C. sosial politik
D. jalur distribusi
5) Hasil dari analisis eksternal adalah ....

A. identifikasi kesempatan industri yang belum tersentuh
B. identifikasi keunggulan kompetensi organisasi
C. identifikasi kelemahan organisasi
D. identifikasi kekuatan pesaing
6) Hasil dari analisis internal adalah .....

A. identifikasi kesempatan industri yang belum tersentuh
B. identifikasi keunggulan kompetensi organisasi
C. identifikasi kelemahan organisasi
D. identifikasi kekuatan pesaing
7) Produk yang tidak dapat diandalkan bagi perusahaan merupakan

suatu .....
A. Kekuatan - Faktor internal
B. Kelemahan – Faktor internal
C. Kesempatan – Faktor eksternal
D. Ancaman – Faktor eksternal
8) Salah satu contoh kesempatan eksternal perusahaan adalah .....

A. Perpindahan selera konsumen ke produk lain
B. Liberalisasi pasar global
C. Kenaikan pajak
D. Manajemen
9) Salah satu contoh ancaman eksternal perusahaan adalah .....

A. Perpindahan selera konsumen ke produk perusahaan
B. Liberalisasi pasar global
C. Kenaikan pajak
D. Manajemen
10) Yang dapat menjadi kesempatan sekaligus ancaman adalah .....

A. Perubahan selera konsumen
B. Keunggulan teknologi
C. Perubahan populasi – struktur umur
D. Manajemen
 EKSI4416/MODUL 2 2.19


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Dua Level Strategi
S trategi dapat ditemukan pada dua level, yaitu pertama, strategi untuk
keseluruhan organisasi atau yang biasa disebut strategi korporat dan
kedua, strategi bisnis unit di dalam organisasi. Gambar 2.4 menunjukkan
strategi pada dua level dan alternatif strategi secara umum.
Gambar 2.4.
Dua Level Strategi
Strategi Level Issue Strategik Pilihan Strategik Organisasi

secara Umum yang terlibat
Level Korporat Apakah perusahaan Industri tunggal Kantor Pusat

berada dalam bauran Diversifikasi sejenis
bisnis yang tepat? Diversifikasi tidak
sejenis
Industri atau sub-
industri apa yang
seharusnya
dijalankan?
Level Bisnis Unit Apa misi bisnis unit? Build Kantor Pusat dan
Hold Manajer bisnis
Harvest Unit
Divest
Bagaimana bisnis unit
berkompetisi untuk Low cost Manajer Bisnis
mewujudkan Differentiation Unit
misinya?
Pada level korporat, pertanyaan kunci adalah: 1, Apakah perusahaan

berada dalam bauran bisnis yang tepat? 2.Industri atau sub-industri apa yang
seharusnya dijalankan? Jawaban atas kedua pertanyaan menghasilkan
keputusan akuisisi, divestasi atau rentensi bisnis terhadap portofolio
perusahaan. Sehingga manajemen atas dapat mengambil keputusan alokasi
sumber daya ke masing-masing bisnis unit.
 EKSI4416/MODUL 2 2.21
Pada level bisnis unit, pertanyaan kunci adalah : 1. Apa misi bisnis unit?,
2. Bagaimana bisnis unit berkompetisi untuk mewujudkan misinya?
Jawaban atas kedua pertanyaan untuk perusahaan yang terdiversifikasi adalah
menentukan portofolio usaha dan strategi produk untuk masing-masing bisnis
unit. Meskipun pilihan strategi berbeda pada level korporat dan bisnis unit,
namun tetap harus ada kejelasan akan konsistensi antara level bisnis unit
dengan keseluruhan strategi di organisasi.
1. Strategi Korporat
Strategi korporat menentukan cara bagaimana perusahaan
memaksimalkan nilai dari sumber daya yang digunakan. Fokusnya adalah :
“Ke mana sumber daya diinvestasikan?”. Pertanyaan seperti “Sebaiknya
bersaing di sektor atau sub-sektor industri yang mana?” atau “Pada tingkat
seberapakah sebaiknya sumber daya diinvestasikan ke portofolio bisnis?”
adalah pertanyaan umum pada keputusan alokasi sumber daya level korporat.
Keputusan menentukan apakah industri yang dipilih industri sejenis,
diversifikasi sejenis atau tidak sejenis merupakan keputusan strategi yang
melibatkan manajemen level korporat.
Perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu: bisnis
tunggal, diversifikasi sejenis, dan tidak sejenis. Untuk perusahaan bisnis
tunggal, strategi perusahaan memilih untuk berkonsentrasi pada satu jenis
usaha. Untuk Perusahaan diversifikasi sejenis, keputusan level korporat
adalah membuat alokasi sumber daya untuk semua unitnya dan mengatur
kepentingan utama perusahaan untuk meningkatkan keuntungan bisnis unit
tersebut.
2. Strategi Bisnis Unit

Kompetisi pada perusahaan yang terdiversifikasi tidak terjadi pada level
korporat, akan tetapi pada level bisnis unit. Perusahaan level korporat
memperoleh laba dari hasil akumulasi pada level bisnis unit. Strategi bisnis
unit merumuskan bagaimana berkompetisi di pangsa pasar terpilih. Dengan
demikian maka strategi level bisnis unit menjadi penting dipandang dari dua
aspek, yaitu 1, misi bisnis unit dan 2, keunggulan kompetitif.
a. Misi Bisnis Unit

Misi bisnis unit menentukan sasaran keseluruhan dari bisnis unit.
Dengan menggunakan Model BCG (Boston Consulting Group) maka
digunakan matrik 2 x 2 (Gambar 2-5) yang menawarkan misi bisnis unit

apakah build, hold, harvest atau divest. Dua variabel yang menentukan misi
adalah 1, tingkat pertumbuhan pasar dan 2, pangsa pasar relatif. Kombinasi
tinggi rendahnya kedua variabel tersebut membentuk alternatif kuadran :
Question Mark, Star, Cash Cow, dan Dog.
Gambar 2.5.
Boston Consulting Group Model
Tinggi
Question
Star Mark Tingkat
Hold Build Pertumbuhan
Pasar
Penggunaan Kas
Cash Cow Dog

Harvest Divest
Rendah
Tinggi Rendah
Pangsa Pasar Relatif
Sumber Kas
Adapun penjelasan masing-masing misi pada masing-masing kuadran

adalah sebagai berikut:
1) Kuadran Question Mark - Build
Misi tersebut memiliki tujuan memperluas pangsa pasar meskipun
mengorbankan pendapatan jangka pendek dan arus kas.
2) Kuadran Star - Hold

Misi tersebut bertujuan mempertahankan pangsa pasar dan posisi
kompetitif.
3) Kuadran Cash Cow - Harvest

Misi tersebut bertujuan memaksimalkan pendapatan jangka pendek dan
arus kas meskipun mengorbankan pangsa pasar.
 EKSI4416/MODUL 2 2.23
4) Kuadran Dog - Divest

Misi tersebut memilih untuk mundur lewat likuidasi perlahan-lahan atau
dijual langsung.
Model tersebut membantu manajemen menentukan langkah bisnis unit

kedepan. Model ini tidak dianjurkan sebagai satu-satunya alat pengambilan
keputusan manajemen, karena terdapat kelemahan. Adapun kelemahannya
antara lain:
1) Hanya menggunakan dua variabel penentu untuk menentukan misi
bisnis unit. Artinya banyak variabel lain yang mungkin penting tetapi
tidak diperhitungkan.
2) Tidak bisa diperlakukan seperti buku resep, posisi dalam kuadran tidak
boleh digunakan sebagai satu-satunya dasar pertimbangan.
b. Keunggulan Kompetitif
Strategi Bisnis pada sisi lain mengkonsentrasikan pada bagaimana
berkompetisi untuk pasar produk tertentu. Misalnya seorang manajer
memutuskan untuk bersaing di produksi sabun kecantikan, maka mereka
harus bisa menarik pelanggan dan membangun pangsa pasar. Bagaimana
membedakan diri dari produk lain yang sejenis? Bagaimana menawarkan
produk yang unik dan berharga ke target market?
Pengukuran kinerja dan teknik pengendalian penting untuk implementasi
baik strategi korporat maupun bisnis unit. Proses formal dalam formulasi
dan implementasi strategi bisnis dapat ditunjukkan dalam Tabel 2-4. Sebelum
membentuk strategi bisnis, maka manajer harus menganalisis dan
memahami:
1) dinamika pasar yang kompetitif,
2) sumber daya dan kapabilitas sendiri.
Sehingga langkah pertama adalah analisis harus menghubungkan

kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan kesempatan dan hambatan
eksternal di pasar.
SWOT Analysis adalah singkatan atas strenghts, weaknesses,
opportunities, dan threats Analysis, atau sama artinya dengan analisis
kekuatan, kelemahan, kesempatan dan hambatan. Analisis tersebut
menghubungkan kekuatan kelemahan perusahaan (faktor internal) dengan

kesempatan dan hambatan industri (faktor eksternal).
1) Dinamika Pasar yang Kompetitif

Apa dasar pembentukan pasar? Siapa pesaingnya? Apa saja aturan main?
Seberapa besar potensi mendapatkan laba? Ini semua pertanyaan bagi semua
manajer untuk dijawab untuk dapat menciptakan keunggulan kompetitif pada
pasar tertentu. Sebuah aplikasi dari ide tersebut dapat ditemukan pada “five
forces” Michael Porter. Dalam analisis akan digambarkan kerangka dan data
untuk menyelidiki dinamika kompetisi untuk industri tertentu.
Lima kekuatan yang menunjukkan tingkat dan dasar kompetisi menurut
Michael Porter adalah 1) konsumen, 2) supplier 3) produk substitusi, 4)
pendatang baru dan 5)kompetitor (Lihat Gambar 2-6). Dalam industri apapun
kelima kekuatan secara individual maupun kolektif mempengaruhi kompetitif
tidaknya pasar suatu industri.
Pendatang
Baru
Supplier Industri Konsumen

Kompetitif
Barang
Substitusi
Gambar 2.6.
Analisis Struktur Industri
Porter’s Five Force Model
Untuk memahami dinamika pasar pada level industri, pertanyaan berikut

harus dianalisis secara detil untuk memahami kesempatan dan hambatan.
a) Konsumen
(1) Siapa konsumen kita? Berapa masing-masing bayar ke perusahaan?
Apakah konsumen mau membeli lebih? Dengan persyaratan?
 EKSI4416/MODUL 2 2.25
(2) Apakah ada konsumen atau grup konsumen yang penting bagi kita?
(3) Mengapa mereka membeli produk atau jasa?
(4) Apa keunggulan yang ditawarkan?
(5) Seberapa sensitifkah mereka terhadap harga? Kualitas? Jasa?
Kekuatan pembeli dapat menyebabkan konsumen menekan industri

untuk menekan harga atau menaikkan jasa ditawarkan. Lebih jauh ditentukan
oleh ukuran dan konsentrasi konsumen.
b) Supplier
(1) Siapa supplier utama?
(2) Berapa kita beli dari masing-masing supplier?
(3) Apakah ada supplier yang penting bagi kita?
(4) Faktor supplier yang paling penting- kualitas, harga,
ketergantungan, atau jasa?
(5) Kerugian apa jika beralih ke supplier lain?
Kekuatan supplier adalah kebalikan dari kekuatan pembeli. Ukuran dan

konsentrasi relatif supplier bervariasi ke konsumen. Misalnya di industri PC
(personal computer), yang paling mendapatkan keuntungan bukan IBM,
Compact, Hewlett Packard atau produsen lainnya, tetapi Intel
(microprocessor) dan Microsoft (operating systems) yang memiliki monopoli
virtual di penyediaan (supplies) untuk komponen penting atau utama IBM
PC dan juga yang compatible dengannya.
c) Produk Substitusi
(1) Apa produk substitusi yang ada di pasar?
(2) Sejauh mana bedanya dengan produk, dilihat dari sisi harga,
kualitas, dan penampilan, fungsi?
(3) Seberapa sering konsumen beralih ke produk pesaing?
Analisis ancaman produk substitusi harus fokus ke fungsi konsumen, dan

bukan semata-mata pada fisik produk. Jasa pengiriman kilat (24 jam), yang
bisa memberikan jasa pengiriman sangat cepat harus mempertimbangkan
mesin faks sebagai produk substitusi, walaupun secara fisik dan tujuan
merupakan produk berbeda.
Ketika high-fractose corn syrups (HFCS) menggantikan gula di pemanis

soft drink, Pepsi dan Coca cola bersedia ganti ke HFCS kalau harganya lebih
murah dari gula. Ketersediaan HFCS akhirnya membatasi harga gula.
d) Pendatang Baru
(1) Apa hambatan untuk masuk di pasar?
(2) Sekuat apa merk franchise?
(3) Sesulit apakah pesaing menduplikasi bagaimana kita berbisnis?
Kunci analisis adalah pada hambatan memasuki pasar. Jika hambatannya

lemah maka kompetisi akan tinggi, demikian sebaliknya. Hambatan
memasuki pasar yang umum adalah ukuran dan investasi yang disyaratkan
masuk sebuah industri sebagai kompetitor yang efisien. Tidak banyak yang
masuk ke industri alumunium, karena fasilitas sebagai industri efisien
membutuhkan dana trilyunan rupiah hanya untuk 5% dari permintaan dunia.
e) Kompetitor
(1) Apakah industrinya berkembang atau mengecil?
(2) Apakah ada banyak atau sedikit kompetitor?
(3) Apakah ada kapasitas berlebih?
(4) Bagaimana struktur kepemilikan perusahaan kompetitor?
(5) Seberapa penting pasar kita terhadap masing-masing kompetitor?
Dari sejarah, ini adalah faktor yang paling diperhatikan dibandingkan 5

kekuatan lainnya. Yang menentukan cukup beragam, dari ukuran pesaing,
kondisi industri (capital intensive atau tidak), sampai perilaku kompetitor
(agresif atau tidak).
Semakin kuat kelima faktor, maka semakin kompetitif industrinya,
demikian pula apabila sebaliknya. Dengan memahami kesempatan dan
hambatan, maka manajer siap menetapkan strategi. Meskipun demikian,
kekuatan dan kelemahan bisnis perlu dirangkum sebelum dibuat
rekomendasi.
c. Keunggulan Kompetitif Bisnis Unit

Untuk dapat mencapai misi maka bisnis unit harus menentukan
keunggulan kompetitifnya. Setelah mempertimbangkan struktur industri,
 EKSI4416/MODUL 2 2.27
bisnis yang mau dieksploitasi maka ditentukan dasar keunggulan kompetitif,

apakah akan harga rendah (low-cost) atau unik (differentiation).
d. Keunggulan Kompetitif Generik (Generic Competitive Advantage)

1) Harga rendah (low cost)
Keunggulan kompetitif tersebut dapat dicapai dengan pendekatan
economies of scale, experience curve effect, pengendalian biaya secara ketat
dan minimalisasi biaya (untuk biaya penelitian dan pengembangan, servis,
advertensi, dan komisi penjualan).
2) Unik (differentiation)
Fokus utama dasar keunggulan tersebut adalah membedakan dengan
produk sejenis sehingga konsumen akan memandangnya sebagai produk
yang unik. Pendekatannya dapat melalui loyalitas ke merk (brand loyalty),
servis ke konsumen yang superior (superior service), jaringan dealer
(network dealer) atau teknologi.
Bisnis unit dapat menetapkan keunggulan kompetitif harga rendah (low

cost) atau unik (differentiation) atau keduanya. Yang menarik adalah posisi
Cost Cum Differentiation Advantage sementara manajemen tidak menyukai
posisi terperangkap di tengah (posisi cost relatif – superior; posisi
diferensiasi relatif – inferior).
Superior
Cost cum Unik

Differentiation (Differentiation)
Posisi diferensiasi Advantage
relatif
Harga rendah Terperangkap

(Low Cost) ditengah
Inferior
Inferior Superior
Posisi Cost Relatif
2) Sumber daya dan Kapabilitas Bisnis

Satu cara untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan adalah dengan
melihat neraca untuk memahami lebih lanjut tentang sumber daya yang
tersedia untuk berkompetisi. Aktiva menurut Standar Akuntansi Keuangan
(SAK) adalah suatu kekayaan yang dikendalikan oleh entitas yang dapat
memberikan manfaat dimasa yang akan datang. Untuk sumber daya,
didefinisikan lebih luas, yaitu kekuatan bisnis yang berkaitan dengan aktiva
berwujud dan tidak berwujud dan terikat semi-permanen ke perusahaan.
Dengan demikian sumber daya mungkin tidak tampak di neraca.
Aktiva Neraca
Aktiva dikelola untuk mendapatkan pendapatan, sehingga fokus atas
aktiva untuk pengukuran kinerja serta pengendalian strategi.
1) Aktiva Lancar
Adalah aktiva golongan pertama di neraca. Yang termasuk aktiva lancar
adalah semua aktiva yang dapat dikonversi ke kas dalam satu siklus
akuntansi – normalnya satu tahun. Aktiva lancar terdiri dari:
a) Kas
b) Investasi Jangka Pendek
c) Piutang Dagang
d) Persediaan
e) Persekot Biaya
Setiap strategi membutuhkan arus kas yang memadai. Kas dibutuhkan

untuk membayar tagihan, membeli persediaan, membayar jasa, dan
memenuhi kewajiban pengembalian utang. Arus kas harus direncanakan
secara baik untuk memastikan bahwa kas yang dimiliki mencukupi, terutama
untuk bisnis yang berkembang. Cadangan kas yang besar akan memberikan
keleluasaan pengembangan dana dan pemilihan strategi.
2) Aktiva Produktif
Adalah golongan aktiva kedua di neraca setelah aktiva lancar. Aktiva
tersebut dipergunakan untuk menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan
konsumen. Aktiva produktif mencakup teknologi, mesin serta infrastruktur
yang dibutuhkan untuk bersaing. Contoh dari aktiva produktif adalah
 EKSI4416/MODUL 2 2.29
a) Komputer dan peralatan teknologi informasi

b) Gedung
c) Mesin dan Peralatan
Aktiva produktif harus memadai, baik kualitas maupun jenis, untuk

mendukung strategi bisnis. Efektivitas penggunaan aktiva produktif
dipergunakan untuk mengukur dan mengendalikan kinerja organisasi.
3) Aktiva Tak Berwujud

Kategori terakhir aktiva adalah aktiva tak berwujud, yaitu:
a) Copyrights, patents, dan trademark
b) Goodwill
c) Lisensi
d) Leasing
Agar aktiva tersebut dapat tampil di neraca, maka ada dua kriteria yang
harus dipenuhi. Pertama, aktiva harus memiliki nilai futuristik dari
perusahaan. Kedua, nilainya harus terkuantifikasi dengan ukuran tertentu.
Dengan demikian akan ada aktiva tak berwujud seperti reputasi perusahaan
dan kontrak dealer yang akan menjadi problem bagi akuntan, karena nilai
moneternya sulit diukur di samping beberapa sumber daya tersebut sering
tidak tampak di neraca.
LAT IH A N

1) Issue strategik apa yang terjadi di level korporat? Organisasi mana saja
yang terlibat dalam menentukan strategi level korporat?
Jawaban:
Issue strategik yang terjadi di level korporat adalah:
a) Apakah perusahaan berada dalam bauran bisnis yang tepat?
b) Industri atau sub-industri apa yang seharusnya dijalankan?
c) Organisasi yang terlibat dalam menentukan strategi level korporat
adalah kantor pusat.
2) Apa manfaat BCG Model untuk perusahaan? Variabel apa saja yang
dipakai untuk menentukan misi bisnis unit?
Jawaban:
Manfaat BCG Model adalah menentukan portofolio usaha dan strategi
produk untuk masing-masing bisnis unit. Misi bisnis unit menentukan
sasaran keseluruhan dari bisnis unit. Dengan menggunakan Model BCG
(Boston Consulting Group) maka digunakan matriks 2 x 2 (Gambar 2-3)
yang menawarkan misi bisnis unit apakah build, hold, harvest atau
divest. Dua variabel yang menentukan misi adalah 1, tingkat
pertumbuhan pasar dan 2, pangsa pasar relatif. Kombinasi tinggi
rendahnya kedua variabel tersebut membentuk alternatif kuadran :
Question Mark, Star, Cash Cow, dan Dog.
3) Apa saja dua kelemahan BCG model?

Jawaban:
Kelemahan BCG Model antara lain:
a) Hanya menggunakan dua variabel penentu untuk menentukan misi
bisnis unit. Artinya banyak variabel lain yang mungkin penting
tetapi tidak diperhitungkan.
b) Tidak bisa diperlakukan seperti buku resep, posisi dalam kuadran
tidak boleh digunakan sebagai satu-satunya dasar pertimbangan.
4) Issue strategik apa saja yang terjadi di level bisnis unit? Siapa saja yang
terlibat dalam menentukan keunggulan kompetitif bisnis unit?
Jawaban:
Issue strategik yang terjadi di level bisnis unit adalah:
a) Apa misi bisnis unit?
b) Bagaimana bisnis unit berkompetisi untuk mewujudkan misinya?
Organisasi yang terlibat dalam menentukan keunggulan kompetitif
bisnis unit adalah Kantor Pusat dan Manajer bisnis Unit.
5) Jelaskan Porter’s Five Force Model. Apa saja kelima kekuatan yang
menunjukkan dasar kompetisi suatu industri?
Jawaban:
Porter’s Five Force Model adalah sebuah aplikasi untuk dapat
menciptakan keunggulan kompetitif pada pasar tertentu. Lima kekuatan
 EKSI4416/MODUL 2 2.31
yang menunjukkan tingkat dan dasar kompetisi menurut Michael Porter

adalah:
a) konsumen,
b) supplier,
c) produk substitusi,
d) pendatang baru, dan
e) kompetitor
Dalam industri apapun kelima kekuatan secara individual maupun
kolektif mempengaruhi kompetitif tidaknya pasar suatu industri.
R A NG KU M AN
Strategi organisasi dapat dibagi menjadi dua level, yaitu strategi

level korporat dan strategi level bisnis unit. Strategi korporat
menentukan cara bagaimana perusahaan memaksimalkan nilai dari
sumber daya yang dikendalikan.
Strategi Bisnis mengonsentrasikan pada bagaimana berkompetisi
untuk pasar produk tertentu. Untuk dapat mencapai misi maka bisnis unit
harus menentukan keunggulan kompetitifnya yaitu dengan mem-
pertimbangkan struktur industri, bisnis yang mau dieksploitasi dan dasar
keunggulan kompetitif, apakah akan memilih harga rendah (low-cost)
atau unik (differentiation).
TES F OR M AT IF 3
1) Strategi korporat menentukan ....

A. cara bagaimana perusahaan memaksimalkan nilai dari sumber daya
yang digunakan
B. ke mana sumber daya diinvestasikan.
C. pada tingkat seberapakah sebaiknya sumber daya diinvestasikan ke
portofolio bisnis?
D. semua di atas
2) Misi dengan tujuan mempertahankan pangsa pasar dan posisi kompetitif

diwakili kuadran....
A. Question Mark - Build
B. Star - Hold
C. Cash Cow - Harvest
D. Dog - Divest
3) Misi dengan tujuan memaksimalkan pendapatan jangka pendek dan arus

kas meskipun mengorbankan pangsa pasar diwakili kuadran....
A. Question Mark - Build
B. Star - Hold
C. Cash Cow - Harvest
D. Dog - Divest
4) Kekuatan pembeli pada “five forces” adalah ....

A. dapat digunakan untuk menekan harga
B. dapat untuk menurunkan jasa ditawarkan
C. tidak ditentukan oleh ukuran
D. tidak ditentukan oleh konsentrasi konsumen.
5) Dari sejarah, faktor yang paling diperhatikan untuk menentukan tingkat

persaingan industri adalah ....
A. pembeli
B. penjual
C. pesaing
D. pendatang baru
6) Perusahaan biasanya menentukan dasar keunggulan kompetitif, salah

satunya adalah ....
A. harga rendah (low-cost)
B. unik (differentiation)
C. a dan b
D. salah semua
7) Sumber daya dan kapabilitas bisnis dianalisis dengan ....

A. melihat neraca dan laporan laba rugi
B. untuk memahami lebih lanjut tentang sumber daya yang tersedia
C. menilai aktiva lancar saja
D. menilai aktiva yang dapat dikonversi ke kas dalam satu siklus
akuntansi
 EKSI4416/MODUL 2 2.33
8) Pada level korporat, isu strategik yang muncul adalah ....

A. Apakah bisnis unit berada dalam bauran bisnis yang tepat?
B. Industri atau sub-industri apa yang seharusnya dijalankan?
C. Apa misi bisnis unit?
D. Bagaimana bisnis unit berkompetisi untuk mewujudkan misinya?
9) Pernyataan salah tentang BCG Model adalah ....

A. dianjurkan sebagai satu-satunya alat pengambilan keputusan
manajemen
B. kelemahannya hanya menggunakan dua variabel penentu untuk
menentukan misi bisnis unit.
C. tidak bisa diperlakukan seperti sebuah buku resep
D. posisi dalam kuadran tidak boleh digunakan sebagai satu-satunya
dasar pertimbangan.
10) “Five forces” Michael Porter secara individual maupun kolektif

mempengaruhi kompetitif tidaknya pasar suatu industri adalah sebagai
berikut, kecuali ....
A. kemampuan supplier
B. kekuatan bayar konsumen
C. produk substitusi
D. konsumen baru


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKSI4416/MODUL 2 2.35
Tes Formatif 1
1) C
2) B (200.000/4.000.000 X 100% = 5%)
3) C (4.000.000/1.600.000 = 2,5 X)
4) C
5) B
6) A
7) B
8) A
9) B
10) A
Tes Formatif 2
1) C
2) A
3) D
4) C
5) A
6) B
7) B
8) A
9) C
10) B
Tes Formatif 3
1) D
2) B
3) C
4) A
5) C
6) C
7) B
8) A
9) A
10) D
Daftar Pustaka
Andrew, Kenneth R. (1987). Concepts of Corporate Strategy,3rd Ed. (Irwin,

Mc Grawhill)

Irwin.
Boone, L., Kurtz, D. (1992). Contemporary Marketing. Fort Worth, TX:

Dryden Press.
Cholis, David J., Montgomery, Chyntia A. (1998). Corporate Strategy. Irwin,

Mc Grawhill.
"Developing Your Strategic SWOT Analysis." Austrainer. (2005).

http://www.austrainer.com/archives/1397.htm. (10 Desember 2005).
Ferrell, O., Hartline, M., Lucas, G., Luck, D. (1998). Marketing Strategy.
Orlando, FL: Dryden Press
"Swoting Your Way to Success." BHC. (2005). http://www.bradhuckelco.

com. au/reports. (10 Januari 2005).
Modul 3
Perilaku Organisasi
PEN DA H UL U AN
S istem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem

pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi keselarasan antara
perilaku manusia dengan tujuan organisasi, yaitu memastikan bahwa
tindakan individu mencapai tujuan pribadi membantu organisasi mencapai
tujuannya.
Pada Modul 3 ini akan dibahas segala hal yang berkaitan dengan
perilaku organisasi dengan menjelaskan konsep keselarasan tujuan (Goal
Congruence) sekaligus bagaimana hal tersebut dipengaruhi oleh faktor
informal dan sistem formal. Modul 3 terdiri dari 3 kegiatan belajar sebagai
berikut.
Kegiatan Belajar 1: Tujuan (Goals) dan Keselarasan Tujuan (Goal
Congruence).
Kegiatan Belajar 2 : Sistem Pengendalian Formal.
Kegiatan Belajar 3 : Persoalan Pengendalian.
Dengan mempelajari modul ini Anda diharapkan mampu memahami

aspek perilaku dalam organisasi, khususnya faktor informal mempengaruhi
terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence) dan sistem formal yang
mempengaruhi terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence).
Setelah belajar modul tersebut, Anda diharapkan dapat menjelaskan:
1. konsep tujuan (goal) dan keselarasan tujuan (goal congruence).
2. faktor informal, baik internal maupun eksternal yang mempengaruhi
goal congruence.
3. sistem pengendalian formal.
4. tipe-tipe organisasi.
5. fungsi controller dan pengaruhnya terhadap sistem pengendalian
manajemen.
6. persoalan pengendalian yang muncul di organisasi.
Kegiatan Belajar 1
Tujuan (Goals) dan Keselarasan Tujuan

(Goal Congruence)
T ujuan (Goals) organisasi adalah ukuran yang artifisial yang diharapkan

tercapai oleh manajemen level atas (top management). Biasanya
dibentuk oleh pendiri perusahaan. Beberapa macam tujuan organisasi,
misalnya : profitabilitas, memaksimalkan nilai pemegang saham, efektivitas
organisasi, produktivitas tinggi, laba maksimal, laba optimal, pertumbuhan
organisasi, jasa ke publik, dan sebagainya. Walaupun kebanyakan perusahaan
menyatakan bahwa tujuan organisasi adalah mencari laba, ternyata ada
banyak macam tujuan organisasi yang dipilih perusahaan.
Tujuan individu sebagai anggota organisasi bisa tidak konsisten dengan
organisasi. Yang diharapkan oleh organisasi adalah keselarasan tujuan (goal
congruence). Keselarasan tujuan organisasi adalah proses di mana tindakan
yang dikerjakan secara individu selaras dengan tujuan organisasi secara
keseluruhan. Walaupun pada kenyataannya keselarasan tujuan yang
sempurna itu tidak ada, namun minimal sistem pengendalian manajemen
tidak mendorong orang untuk bertindak melawan keinginan organisasi.
Keselarasan tujuan tidak mungkin terjadi secara sempurna, karena individu
mengharapkan kompensasi yang sebanyak-banyaknya sementara perusahaan
memiliki sumber daya terbatas dari laba yang diperoleh. Jadi tujuan utama
sistem pengendalian manajemen adalah memastikan terjadinya goal
congruence tingkat tinggi.
A. FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI

KESELARASAN TUJUAN (GOAL CONGRUENCE)
Untuk dapat mengendalikan organisasi secara efektif, maka harus

diperhatikan sistem formal, yaitu: 1. sistem pengendalian manajemen dan 2.
aturan (rules), dan juga faktor–faktor informal yang mempengaruhi
tercapainya keselarasan tujuan (Goal Congruence) organisasi, baik internal
maupun external terhadap organisasi.
1. Perilaku dalam Organisasi

Sistem pengendalian manajemen akan mempengaruhi perilaku manusia.
Oleh karena itu sistem pengendalian manajemen yang baik akan
mempengaruhi perilaku manusia ke arah keselarasan tujuan (goal
congruence), yaitu memastikan bahwa tujuan setiap individu selaras dengan
tujuan organisasi. Jika terjadi keharmonisan dalam organisasi maka
pencapaian tujuan organisasi akan terbantu pencapaiannya dalam kurun
waktu yang lebih cepat. Perilaku ke arah goal congruence dapat melalui
tindakan atau aksi informal maupun sistem yang formal. Aksi yang informal
itu bisa ditentukan oleh faktor eksternal maupun internal.
a. Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah norma perilaku yang diharapkan pada lingkup
sosial tertentu di mana organisasi beroperasi misalnya : sikap tertentu seperti
etika kerja (work ethics). Manifestasi karyawan dapat dalam bentuk sikap
loyal kepada organisasi, kepedulian, semangat kerja maupun kebanggaan
dalam mengerjakan tugas. Beberapa perilaku tersebut bisa lokal, bergantung
daerah tertentu misalnya kota atau bangsa tertentu. Kegigihan orang Jepang,
Korea, dan Cina dalam bekerja, tampak sekali dalam budaya kerjanya.
Silicon Valley di California USA adalah satu tempat bisnis yang sangat
maju di USA dengan penciptaan iklim entreprenur dengan karakteristik yang
sangat kuat. Silicon Valley telah melahirkan perusahaan seperti : Hewlett-
Packard, Apple Computer, Microsoft, Oracle, Cisco dan Intel. Silicon Valley
dikenal sebagai center of technology (pusat teknologi).
b. Faktor Internal
Faktor internal perusahaan juga menjadi penentu keharmonisan
organisasi, misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen, organisasi informal,
persepsi dan komunikasi yang tercipta dalam organisasi. Faktor informal
yang eksternal ataupun internal, keduanya mempengaruhi efektivitas sistem
pengendalian manajemen.
2. Kultur Organisasi
Kultur adalah faktor informal yang paling penting, mencakup
kepercayaan umum, nilai kebersamaan, norma perilaku, dan asumsi yang
diterima dalam organisasi. Kultur organisasi biasanya diwarnai oleh
kepribadian pimpinan organisasi dan juga manajemen di bawahnya
menyesuaikan wilayah pengendalian. Contoh kultur yang sangat terkenal

yang dibentuk dalam organisasi misalnya: Johnson & Johnson (Gambar 3-1).
Gambar 3.1. Johnson & Johnson Credo
Our Credo
We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients,

to mothers and fathers and all others who use our products and services.
In meeting their needs everything we do must be of high quality.
We must constantly strive to reduce our costs
in order to maintain reasonable prices.
Customers' orders must be serviced promptly and accurately.
Our suppliers and distributors must have an opportunity
to make a fair profit.
We are responsible to our employees,

the men and women who work with us throughout the world.
Everyone must be considered as an individual.
We must respect their dignity and recognize their merit.
They must have a sense of security in their jobs.
Compensation must be fair and adequate,
and working conditions clean, orderly and safe.
We must be mindful of ways to help our employees fulfill
their family responsibilities.
Employees must feel free to make suggestions and complaints.
There must be equal opportunity for employment, development
and advancement for those qualified.
We must provide competent management,
and their actions must be just and ethical.
We are responsible to the communities in which we live and work
and to the world community as well.
We must be good citizens – support good works and charities
and bear our fair share of taxes.
We must encourage civic improvements and better health and education.
We must maintain in good order
the property we are privileged to use,

protecting the environment and natural resources.
Our final responsibility is to our stockholders.
Business must make a sound profit.
We must experiment with new ideas.
Research must be carried on, innovative programs developed
and mistakes paid for.
New equipment must be purchased, new facilities provided
and new products launched.
Reserves must be created to provide for adverse times.
When we operate according to these principles,
the stockholders should realize a fair return.
Dari credo tersebut tampak budaya yang sangat kuat dan tumbuh sampai
hari ini. Credo tersebut sempat direvisi bahasanya termasuk pengakuan atas
lingkungan baru dan nilai keseimbangan antara kerja dan keluarga juga
ditambahkan. Robert Wood Johnson menulis credo tersebut lebih dari 60 th
yang lalu, dan masih berlanjut mengawal perusahaan sebesar Johnson &
Johnson. Apa yang ditulis tidak menjamin kesempurnaan tetapi prinsipnya
menjadi tujuan yang konstan.
Kasus Tylenol tahun 1982 menjadi catatan sejarah ketika ada tujuh
orang meninggal karena mengonsumsi tylenol, terkontaminasi sianida. J&J
menarik semua tylenol di pasar USA walaupun kapsul tersebut dijual di
Chicago dan oknumnya bukan karyawan J&J. Untuk kasus ini J&J
menghabiskan total $100 juta termasuk publikasi ke masyarakat dan orang –
orang yang bergerak dalam bidang kesehatan. Pemahaman atas credo, yang
menggarisbawahi tanggung jawab ke publik dilanjutkan meskipun ada
dampak negatif pada laba jangka pendek.
3. Gaya Manajemen
Gaya manajemen juga berpengaruh terhadap sistem pengendalian
manajemen perusahaan. Pimpinan yang kharismatik dan terbuka akan
memiliki pengaruh kuat atas pengendalian perusahaan, demikian pula untuk
pimpinan yang sikapnya formal dan tertib akan memberi pengaruh pada
formalitas dan tata tertib pengendalian yang berlaku. Kadang ada manajemen
yang memiliki gaya dengan banyak meluangkan waktu untuk keliling dan
berinteraksi dengan personel dalam organisasi (management by walking
around) dan ada pula gaya manajemen yang senang duduk dengan tenang di
belakang meja dan secara rutin membaca detil setiap laporan satu per
satu,dan mengamati penyimpangan di laporan (management by exception).
Sam Walton, CEO Walmart Stores menginspirasi banyak perusahaan
untuk membuka retail dengan konsep gudang, hanya agar semua orang dapat
membeli barang bermutu. Pernah bekerja sebagai management trainee di
J.C.Penny dan banyak meminjam konsep ketika membangun usaha sendiri.
Sam melakukan management by walking around –nya dengan mengunjungi
semua tokonya. Berbicara langsung dengan karyawan dan melakukan
pengamatan sendiri. Menyebut karyawan associates dan menjalankan stock-
ownership plan bagi karyawannya.
4. Organisasi Informal
Kalau melihat struktur organisasi, maka yang tampak adalah hubungan
formal antara satu individu dengan individu lain secara formal. Seperti di
struktur organisasi, kelihatannya manajer produksi melaporkan pada manajer
divisi A saja. Kenyataannya dia berinteraksi dengan banyak orang dalam
organisasi untuk memenuhi tanggung jawab tersebut, baik manajer unit lain,
unit pendukung, teman maupun kolega. Media interaksinya juga dapat
beragam, misalnya: klub olahraga, kelompok pengajian, grup aktivis sosial,
dan sebagainya. Oleh karena itu, proses pengendalian manajemen tidak dapat
terpisah dari kenyataan adanya hubungan penting antara satu individu dengan
individu lainnya dalam organisasi informal.
5. Persepsi dan Komunikasi

Penyamaan persepsi antar individu dalam organisasi dan baik tidaknya
komunikasi antar individu akan menentukan efektivitas sistem pengendalian.
Kesulitan muncul karena ragam informasi yang berasal dari sumber yang
berbeda-beda, baik formal (anggaran, dokumen resmi) maupun informal
(pembicaraan). Untuk menyamakan persepsi, maka perusahaan melakukan
pertemuan (meeting) rutin anggota, seminar, workshop maupun penyebaran
informasi menggunakan media kaset, CD (seperti yang dilakukan Amway,
salah satu perusahaan Multi Level Marketing).
LAT IH A N

1) Apa yang dimaksud dengan tujuan (goal) organisasi? dan berikan

contohnya.
Jawaban:
Tujuan (Goals) organisasi adalah ukuran yang artifisial yang diharapkan
tercapai oleh top manajemen. Biasanya dibentuk oleh pendiri
perusahaan. Beberapa macam tujuan organisasi, misalnya: profitabilitas,
memaksimalkan nilai pemegang saham, efektivitas organisasi,
produktivitas tinggi, laba maksimal, laba optimal, pertumbuhan
organisasi, jasa ke publik, dan sebagainya.
2) Agar organisasi terkendali secara efektif, maka harus diperhatikan dua

hal dalam sistem formal. Apa sajakah kedua hal tersebut?
Jawaban:
Agar dapat mengendalikan organisasi secara efektif, maka harus
diperhatikan sistem formal, yaitu 1. sistem pengendalian manajemen dan
2. aturan (rules), dan juga faktor–faktor informal yang mempengaruhi
tercapainya keselarasan tujuan (Goal Congruence) organisasi, baik
internal maupun eksternal terhadap organisasi.
3) Keberhasilan organisasi mencapai tujuan organisasi ditentukan oleh

faktor eksternal dan internal. Apa yang dimaksud dengan faktor
eksternal dan internal itu? Beri contoh yang konkret.
Jawaban:
Faktor eksternal adalah norma perilaku yang diharapkan pada lingkup
sosial tertentu di mana organisasi beroperasi misalnya: sikap tertentu
seperti etika kerja (work ethics). Manifestasi karyawan dapat dalam
bentuk sikap loyal kepada organisasi, kepedulian, semangat kerja
maupun kebanggaan dalam mengerjakan tugas.
Faktor internal perusahaan juga menjadi penentu keharmonisan
organisasi, misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen, organisasi
informal, persepsi dan komunikasi yang tercipta dalam organisasi.
4) Jelaskan apa yang dimaksud dengan gaya manajemen : management by

walking around? Mengapa gaya manajemen tersebut dapat menentukan
keberhasilan pencapaian tujuan?
Jawaban:
Manajemen yang memiliki gaya dengan banyak meluangkan waktu
untuk keliling perusahaan dan berinteraksi dengan personel dalam
organisasi adalah gaya management by walking around.
5) Mengapa keterlibatan orang dalam organisasi informal mempengaruhi

keselarasan tujuan (goal congruence) ? Apa rasionalnya sehingga faktor
tersebut penting untuk diperhatikan. Beri contoh organisasi informal
yang dimaksudkan.
Jawaban:
Pada kenyataannya manajer suatu organisasi akan berinteraksi dengan
banyak orang dalam organisasi untuk memenuhi tanggung jawabnya,
yaitu dengan manajer unit lain, unit pendukung, teman maupun kolega.
Media interaksinya juga dapat beragam, misalnya: klub olahraga,
kelompok pengajian, grup aktivis sosial, dan sebagainya. Oleh karena
itu, proses pengendalian manajemen tidak dapat terpisah dari kenyataan
adanya hubungan penting antara satu individu dengan individu lainnya
dalam organisasi informal.
R A NG KU M AN
Tujuan (Goals) organisasi adalah ukuran yang artifisial yang

dibentuk oleh manajemen level atas (top management). Beberapa macam
tujuan organisasi, misalnya: profitabilitas, memaksimalkan nilai
pemegang saham, efektivitas organisasi, produktivitas tinggi, laba
maksimal, laba optimal, pertumbuhan organisasi, jasa ke publik, dan
sebagainya.
Keselarasan tujuan (Goal Congruence) organisasi adalah proses di
mana tindakan yang dikerjakan secara individu selaras dengan tujuan
organisasi secara keseluruhan. Walaupun pada kenyataannya keselarasan
tujuan yang sempurna itu tidak ada, namun minimal sistem pengendalian
manajemen tidak mendorong orang untuk bertindak melawan keinginan
organisasi.
Untuk dapat mengendalikan organisasi secara efektif, maka harus

diperhatikan sistem formal, yaitu 1. sistem pengendalian manajemen dan
2. aturan (rules), dan juga faktor–faktor informal yang mempengaruhi
tercapainya keselarasan tujuan (Goal Congruence) organisasi, baik yang
eksternal maupun internal terhadap organisasi.
Sistem pengendalian manajemen akan mempengaruhi perilaku
manusia. Perilaku ke arah goal congruence dapat melalui tindakan atau
aksi informal maupun sistem yang formal. Aksi yang informal itu bisa
ditentukan oleh faktor eksternal maupun internal. Faktor eksternal adalah
norma perilaku yang diharapkan pada lingkup sosial tertentu di mana
organisasi beroperasi misalnya: sikap tertentu seperti etika kerja. Faktor
internal perusahaan juga menjadi penentu keharmonisan organisasi,
misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen, organisasi informal,
persepsi, dan komunikasi yang tercipta dalam organisasi.
TES F OR M AT IF 1
1) Tujuan organisasi pada umumnya adalah ....

A. pertumbuhan organisasi
B. memaksimalkan nilai pemegang saham
C. efektivitas organisasi
D. mencari laba
2) Keselarasan tujuan (goal congruence) secara sempurna tidak ada,

karena ....
A. individu punya harapan setinggi-tingginya
B. perusahaan memiliki sumber daya terbatas
C. individu menghendaki kompensasi sebanyak-banyaknya
D. semua benar
3) Sistem pengendalian manajemen yang efektif tidak saja dipengaruhi

sistem formal, tetapi juga faktor informal dalam organisasi, misalnya ....
A. gaya manajemen
B. etika kerja
C. etos kerja
D. sikap loyalitas kepada organisasi
4) Efektivitas organisasi yang dipengaruhi faktor informal dari eksternal

perusahaan misalnya ....
A. budaya organisasi
B. norma sosial tempat organisasi beroperasi
C. persepsi dan komunikasi
D. kode etik
5) Gaya manajemen beragam, yang tampak menonjol misalnya ....

A. management by walking around
B. management by exception
C. kharismatik
D. semua benar
6) Salah satu contoh Management by exception yang diwujudkan dalam

sikap manajemen, yaitu ....
A. suka berinteraksi dengan personil di organisasi
B. suka mengamati penyimpangan di laporan.
C. suka mengevaluasi sasaran organisasi
D. suka melaksanakan perintah dengan paksaan atau kekuasaan
7) Organisasi informal termasuk faktor informal dari internal organisasi,

misalnya dalam bentuk berikut, kecuali ....
A. arisan
B. unit organisasi
C. kelompok olahraga
D. hubungan pertemanan
8) Budaya organisasi digunakan untuk ....

A. membangun nilai kebersamaan
B. menegakkan suatu kepercayaan
C. meningkatkan profitabilitas organisasi
D. menunjukkan pribadi pemilik perusahaan
9) Management by exception adalah ....

A. gaya manajemen yang suka berinteraksi dengan personil di
organisasi
B. gaya manajemen yang senang mengamati penyimpangan di laporan.
C. gaya manajemen yang suka mengevaluasi sasaran organisasi
D. sikap informal pimpinan di organisasi
 EKSI4416/MODUL 3 3.11
10) Faktor informal yang mempengaruhi goal congruence, misalnya ....

A. hubungan pertemanan dan kolega
B. hubungan melalui organisasi tenis, golf, atau sepak bola
C. persepsi antar individu dalam organisasi
D. semua benar


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Sistem Pengendalian Formal
K eselarasan tujuan (Goal congruence) dipengaruhi selain oleh faktor

informal eksternal dan internal, yaitu sistem formal, yang terdiri dari:
1. sistem pengendalian manajemen (Proses Pengendalian Formal – Gambar
1-7) dan 2. aturan (rules). Aturan adalah kata singkat dari semua instruksi
dan pengendalian, termasuk standing instructions, deskripsi jabatan, SOP-
Standard Operating Procedure, manual, dan tata cara etika kerja. Beberapa
aturan ada yang mengatur langkah kerja yang diperbolehkan untuk
dilaksanakan, dan ada pula yang bersifatnya negatif, yaitu mengatur hal-hal
yang tidak boleh dilanggar.
A. ATURAN
Adalah untuk menyebut semua jenis instruksi dan pengendalian yang

formal, termasuk standing instructions, deskripsi pekerjaan, SOP (Standard
Operating procedures), manual, kode etik, dan sebagainya. Aturan mulai dari
yang trivial (pengeluaran supplies dari gudang dengan otorisasi) sampai
dengan yang paling penting (pengeluaran untuk investasi jumlah besar
dengan otorisasi BOD).
Beberapa aturan adalah pedoman (guidelines), yang berisi apa saja yang
diperkenankan dan diharapkan. Penyimpangan pada kondisi tertentu dari
panduan sedapat mungkin berlandaskan kebijakan terbaik organisasi. Aturan
yang lain dapat menyangkut aturan yang tidak boleh dilanggar, dengan alasan
tidak etis, tidak legal, atau tindakan apapun yang termasuk pelanggaran.
Contoh: penyuapan, penggelapan dana, dan kegiatan tak berizin. Beberapa
aturan tersebut antara lain.
Pengendalian Fisik
Satpam, gudang penyimpanan yang dikunci, password komputer, dan
cctv dapat menjadi bagian dari struktur pengendalian.
 EKSI4416/MODUL 3 3.13
1. Manual
Banyak pertimbangan untuk menentukan aturan manakah yang masuk
sebagai bagian dari manual atau suatu pedoman (guidelines), termasuk
penyimpangan yang diperkenankan. Manual berisi aturan yang di-
perkenankan dilaksanakan. Organisasi yang biasanya memiliki banyak
manual adalah organisasi birokratik, perusahaan tersentralisasi, perusahaan
dengan skala luas, dan lain-lain. Dengan berlalunya waktu maka manual
harus ditinjau kembali apakah masih konsisten dengan keinginan senior
manajemen. Dengan banyaknya aktivitas harian, maka kebutuhan akan
peninjauan ulang akan terlewatkan, kemudian manual akan berisi aturan yang
sudah usang dan tidak ada wujudnya lagi.
2. Sistem Pengamanan
Banyak cara membangun sistem pengaman untuk memastikan apakah
informasi yang masuk ke sistem itu akurat dan tidak menimbulkan
kecurangan (fraud). Yang termasuk misalnya: cross-check detil dengan total,
prasyarat tanda tangan, otorisasi, pemisahan fungsi, pemisahan tugas,
menghitung kas, dan sebagainya. Termasuk pula audit sistem baik oleh pihak
internal maupun eksternal.
3. Sistem Pengendalian Tugas

Sistem ini memastikan bahwa pengendalian tugas dilakukan secara
efisien dan efektif. Tugas ini dikendalikan aturan, dan jika sistemnya
otomatis, maka secara otomatis pula tersedia di dalam sistem.
B. PROSES PENGENDALIAN SECARA FORMAL
Pada Gambar 1-7 modul 1, tampak bahwa aturan itu membantu pusat
pertanggungjawaban untuk memberikan pedoman bersama informasi lain .
1. Tipe Organisasi
Struktur organisasi menjadi bagian yang penting karena rancangan
sistem pengendalian manajemen harus menyatu dengan struktur organisasi.
Secara umum struktur organisasi dapat dibagi menjadi tiga kategori,
yaitu:
a. Fungsional
b. Bisnis Unit
c. Matrix
(Adapun contoh format ketiga struktur organisasi tampak di Gambar 3.2)
a. Struktur Organisasi Fungsional

Struktur organisasi yang fungsional membagi struktur organisasi
berdasarkan fungsi, misalnya fungsi keuangan, pemasaran, dan produksi.
Manajer dengan keahlian spesifik akan lebih mudah mensupervisi manajer di
bawahnya. Efisiensi adalah fokus pemilihan struktur tersebut. Kelemahannya,
pertama, tidak ada tolok ukur untuk mengukur efektivitas fungsi secara
terpisah atau masing-masing. Kedua, perbedaan pendapat antar manajer
fungsi hanya akan bisa diselesaikan di level atas. Hal ini disebabkan karena
manajer bawah akan melapor ke manajer atasnya dengan fungsi yang sama,
jadi sama dengan melaporkan dari sudut pandang yang sama. Ketiga, struktur
tersebut tidak cocok untuk perusahaan dengan produk unik (differentiation).
Terakhir, struktur yang demikian akan menciptakan batasan antar fungsi
sehingga membatasi koordinasi fungsi secara silang.
Di Boeing biasanya personil yang bekerja di bidang design, produksi,
dan operasional bekerja secara independen. Orang design memberi rancangan
yang sulit dibangun, akibatnya produksi menjadi mahal. Hierarki tersebut di
dobrak dengan membentuk design-build team yang terdiri dari banyak fungsi.
Melalui pendekatan tersebut orang produksi berhadapan langsung dengan
teknik sehingga tercipta produk yang inovatif.
b. Struktur Organisasi Bisnis Unit

Perancangan struktur organisasi Bisnis Unit menyelesaikan persoalan
bentuk struktur organisasi fungsional. Bisnis unit, atau divisi bertanggung
jawab atas semua fungsi yang terlibat dalam lini produk. Keunggulan struktur
tersebut adalah tempat yang bagus untuk melatih manajer generalis, di
samping memberikan kesempatan yang lebih baik untuk mendekatkan diri ke
pasar untuk mengambil keputusan yang lebih solid. Konsekuensi dari
perancangan struktur secara bisnis unit akan menciptakan banyak duplikasi.
Sepanjang duplikasi pekerjaan menciptakan tambahan profitabilitas, maka
perancangan dengan struktur tersebut boleh dilakukan.
Nabisco company terbagi menjadi banyak bisnis unit, dan setiap bisnis
unit memiliki jalur distribusi yang berbeda. Dari sisi biaya menjadi mahal,
tetapi manajemen percaya bahwa manfaatnya lebih besar, yaitu hubungan
 EKSI4416/MODUL 3 3.15
dengan konsumen yang lebih baik sedangkan persediaan dan penjualan

terkendali lebih baik.
Berbeda di Boeing, yang perancangan dan produksi berdasar product

line badan tipis (737 dan 757) dan badan lebar (747, 767, dan 777). Pabrikasi
komponen yang substansial membutuhkan komputer sistem skala besar yang
terlalu mahal untuk diduplikasi di masing-masing product line. Sehingga
pabrikasinya dilakukan secara sentralisasi, dan struktur menjadi hibrid oleh
produk dan fungsi.
Kelemahan yang lain adalah bahwa konflik yang terjadi antar manajer
fungsional akan digantikan dengan konflik antar manajer bisnis unit dan juga
manajer bisnis unit dengan kantor pusat.
c. Struktur Organisasi Matrix

Struktur organisasi ini mengombinasikan antara fungsi dan produk untuk
mencapai keunggulan di kedua hal. Tim dari personil fungsi (penelitian dan
pengembangan, marketing, keuangan, dan penjualan) melapor ke manajer
dengan tanggung jawab laba seperti proyek manajer, bisnis manajer, dan
manajer produk baru. Personil fungsi juga melapor ke manajer fungsi yang
bertanggung jawab atas kualitas fungsi. Dengan rancangan seperti ini
personil fungsi melapor ke dua bos, artinya ada syarat pengertian dan
kooperasi tinggi jika ingin efektif.
Gambar 3.2.
Struktur Organisasi

 EKSI4416/MODUL 3 3.17
2. Kontroler
Orang yang bertanggung jawab atas perencanaan dan operasionalisasi
dari sistem pengendalian manajemen adalah kontroler. Adapun fungsi yang
harus diemban seorang kontroler adalah:
a. merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan pengendalian;
b. menyiapkan laporan keuangan untuk pemegang saham dan pihak
eksternal;
c. menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan
laporan untuk manajer, dan menganalisis program dan proposal anggaran
dari berbagai segmen lalu mengonsolidasikan dalam anggaran
keseluruhan;
d. mensupervisi audit internal dan prosedur pengendalian akuntansi untuk
memastikan validitas informasi, menetapkan alat pengaman yang
memadai terhadap pencuri dan pemalsuan, dan audit kinerja operasional;
e. mengembangkan personil fungsi kontroler.
Di banyak perusahaan, kontroler disebut CFO (Chief Financial Officers).

Sebelum era komputer, CFO memiliki tanggung jawab memproses informasi
yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen, namun untuk kondisi
sekarang, fungsi tersebut dilaksanakan oleh CIO (Chief Information Officer).
CIO melaporkan kepada CFO.
a. Hubungan dengan Organisasi Lini

Fungsi kontroler dalam organisasi adalah staf. Oleh karena itu, meskipun
kontroler bertanggung jawab untuk merancang dan menganalisis ukuran
pengendalian tetapi tidak melakukan pengambilan keputusan. Pengambilan
keputusan ada pada manajer lini. Berkedudukan sebagai staf, maka struktur
organisasi yang fungsional untuk Departemen Kontroler seperti di
Gambar 3.3.
Kontroler
Akuntansi Perencanaan Analisis Sistem

Umum dan Keuangan Bisnis
Pengendalian
Keuangan
1 2 3 4
Pajak & Audit Akuntansi

Asuransi Internal Biaya
5 6 7
Gambar 3.3.
Organisasi Fungsional untuk Departemen Kontroler (Pada Umumnya)
Informasi berkaitan dengan struktur Gambar 3.3.

1) Akuntansi Umum, berkaitan dengan pencatatan transaksi dan pelaporan
hasil (historis).
2) Perencanaan dan Pengendalian Keuangan, berkonsentrasi atas
kelebihan pembiayaan, pengukuran kinerja, analisis selisih, dan
rekomendasi perbaikan (koreksi).
3) Analisis Keuangan, yang melakukan analisis atas persoalan tertentu,
relokasi pabrik, membeli atau menjual, analisis ekonomis, dan analisis
keuangan untuk membeli perusahaan lain.
4) Sistem bisnis, departemen ini dirancang untuk memastikan ketersediaan
sumber daya yang cukup untuk merancang sistem akuntansi,
mengembangkan dan implementasi prosedur, dan koordinasi dengan
pusat komputer berkaitan dengan aplikasi komputer.
5) Asuransi dan Pajak dirancang untuk mempertanggungjawabkan asuransi
6) dan pajak kepada kontroler.
7) Audit Internal, dirancang untuk melaporkan kepada kontroler tentang
audit internal.
8) Akuntansi Biaya, dirancang untuk pencatatan biaya dan akuntansi bahan.
b. Kontroler Unit Bisnis

Jika perusahaan memiliki struktur organisasi bisnis unit, maka hubungan
kontroler dalam perusahaan dapat berbentuk dotted line atau solid line
 EKSI4416/MODUL 3 3.19
(Gambar 3.4.). Kontroler bisnis unit memiliki dua loyalitas. Satu sisi
kontroler bisnis unit memiliki hubungan dengan kontroler kantor pusat,
sebagai penanggung jawab operasional dan pengendalian perusahaan
keseluruhan. Di sisi lain, merupakan asisten divisi.
Untuk Dotted Line, kontroler unit bisnis melaporkan kepada manajer
unit bisnis, karena berkedudukan sebagai atasan langsung. Manajer ini
memiliki otoritas langsung pengangkatan, trainning, transfer, kompensasi,
promosi, dan penghentian kerja kontroler di unit bisnis. Keputusan tersebut
jarang diambil tanpa input dari kontroler kantor pusat. Solid Line, kontroler
bisnis unit melaporkan kepada kontroler korporat dan hubungan koordinasi
dengan manajer bisnis unit.
Ada persoalan untuk kedua hubungan. Jika unit bisnis kontroler bekerja
baik dengan unit bisnis manajer, akan ada kemungkinan kontroler ini tidak
memberikan informasi obyektif tentang anggaran dan kinerja unit bisnis ke
manajer senior. Di lain pihak, jika kontroler unit bisnis bekerja baik dengan
kontroler kantor pusat, manajer unit bisnis akan menganggapnya sebagai
mata-mata kantor pusat dan bukan pihak dipercaya.
Lepas dari hubungan yang dipilih, prinsip dasar kontroler tidak boleh
terlibat transmit informasi menyesatkan atau menahan informasi kinerja yang
tidak baik. Tanggung jawab etika masih melekat.
Dotted
Dotted Line
Line SolidLine
Solid Line
Kontroler Kontroler
Korporat Korporat
Manajer Manajer
Bisnis Unit Bisnis Unit
Kontroler Kontroler
Bisnis Unit Bisnis Unit
Gambar 3.4.
Hubungan Kontroler Korporat dengan Kontroler Bisnis Unit
LAT IH A N

1) Goal congruence selain dipengaruhi oleh sistem pengendalian secara

formal, juga akan dipengaruhi oleh aturan. Apa saja aturan yang perlu
ada untuk mengatur langkah kerja?
Jawaban:
Aturan adalah semua jenis instruksi dan pengendalian yang formal,
termasuk standing instructions, deskripsi pekerjaan, SOP (Standard
Operating procedures), manual, kode etik, dan sebagainya. Beberapa
aturan adalah pedoman (guidelines), yang berisi apa saja yang
diperkenankan dan diharapkan. Aturan yang lain dapat menyangkut
aturan yang tidak boleh dilanggar, dengan alasan tidak etis, tidak legal,
atau tindakan apapun yang termasuk pelanggaran.
2) Jelaskan kelemahan struktur organisasi fungsional.

Jawaban:
Kelemahannya adalah, pertama, tidak ada tolok ukur untuk mengukur
efektivitas fungsi secara terpisah atau masing-masing. Kedua, perbedaan
pendapat antar manajer fungsi hanya akan bisa diselesaikan di level atas.
Hal ini disebabkan karena manajer bawah akan melapor ke manajer
atasnya dengan fungsi sama, jadi sama dengan melaporkan dari sudut
pandang yang sama. Ketiga, struktur tersebut tidak cocok untuk
perusahaan dengan produk unik (differentiation). Terakhir, struktur yang
demikian akan menciptakan batasan antar fungsi sehingga membatasi
koordinasi fungsi secara silang.
3) Jelaskan kelemahan struktur organisasi bisnis unit.

Jawaban:
Keunggulan struktur tersebut adalah tempat yang bagus untuk melatih
manajer generalis, di samping memberikan kesempatan yang lebih baik
untuk mendekatkan diri ke pasar untuk mengambil keputusan yang lebih
solid. Konsekuensi dari perancangan struktur secara bisnis unit akan
menciptakan banyak duplikasi. Sepanjang duplikasi pekerjaan
 EKSI4416/MODUL 3 3.21
menciptakan tambahan profitabilitas, maka perancangan dengan struktur

tersebut boleh dilakukan.
4). Gambarkan Struktur Organisasi Fungsional pada Departemen Kontroler

(pada umumnya). Jelaskan fungsi masing-masing unit.
Jawaban:
Dalam struktur organisasi fungsional Departemen Kontroler terdiri dari
fungsi :
a) Akuntansi Umum, berkaitan dengan pencatatan transaksi dan
pelaporan hasil (historis).
b) Perencanaan dan Pengendalian Keuangan, berkonsentrasi atas
kelebihan pembiayaan, pengukuran kinerja, analisis selisih, dan
rekomendasi perbaikan (koreksi).
c) Analisis Keuangan, yang melakukan analisis atas persoalan tertentu,
relokasi pabrik, membeli atau menjual, analisis ekonomis, dan
analisis keuangan untuk membeli perusahaan lain.
d) Sistem bisnis, departemen ini dirancang untuk memastikan
ketersediaan sumber daya yang cukup untuk merancang sistem
akuntansi, mengembangkan dan implementasi prosedur, dan
koordinasi dengan pusat komputer berkaitan dengan aplikasi
komputer.
e) Asuransi dan Pajak dirancang untuk mempertanggungjawabkan
asuransi dan pajak kepada kontroler.
f) Audit Internal, dirancang untuk melaporkan kepada kontroler
tentang audit internal
g) Akuntansi Biaya, dirancang untuk pencatatan biaya dan akuntansi
bahan.
5) Jelaskan dua model hubungan antara kontroler korporat dengan kontroler

bisnis unit.
Jawaban:
Jika perusahaan memiliki struktur organisasi bisnis unit, maka hubungan
kontroler dalam perusahaan dapat berbentuk dotted line atau solid line.
R A NG KU M AN
Faktor lain selain faktor informal eksternal dan internal, yang turut
mempengaruhi goal congruence adalah sistem formal, yaitu: 1. sistem
pengendalian manajemen (Proses Pengendalian Formal - Gambar 1.7)
dan 2.aturan (rules). Aturan adalah untuk menyebut semua jenis
instruksi dan pengendalian yang formal, termasuk standing instructions,
deskripsi pekerjaan, SOP (Standard Operating procedures), manual,
kode etik, dan sebagainya.
Struktur organisasi menjadi bagian yang penting, karena rancangan
sistem pengendalian manajemen harus menyatu dengan struktur
organisasi.
Secara umum struktur organisasi dapat dibagi menjadi tiga kategori,
yaitu : 1. Fungsional, 2. Bisnis Unit dan 3. Matrix.
Struktur organisasi yang fungsional membagi struktur organisasi
berdasarkan fungsi, misalnya fungsi keuangan, pemasaran, dan produksi.
Efisiensi adalah fokus pemilihan struktur tersebut. Kelemahannya,
pertama, tidak ada tolok ukur untuk mengukur efektivitas fungsi secara
terpisah atau masing-masing. Kedua, perbedaan pendapat antar manajer
fungsi hanya akan bisa diselesaikan di level atas. Ketiga, struktur
tersebut tidak cocok untuk perusahaan dengan produk diferensiasi.
Terakhir, struktur yang demikian akan menciptakan batasan antar fungsi
sehingga membatasi koordinasi fungsi secara silang.
Struktur organisasi Bisnis Unit menyelesaikan persoalan bentuk
struktur organisasi fungsional. Bisnis unit, atau divisi bertanggung jawab
atas semua fungsi yang terlibat dalam lini produk. Keunggulan struktur
tersebut adalah tempat yang bagus untuk melatih manajer generalis, di
samping memberikan kesempatan yang lebih baik untuk mendekatkan
diri ke pasar untuk mengambil keputusan yang lebih solid. Konsekuensi
dari perancangan struktur secara bisnis unit akan menciptakan banyak
duplikasi. Sepanjang duplikasi pekerjaan menciptakan tambahan
profitabilitas, maka perancangan dengan struktur tersebut boleh
dilakukan. Struktur organisasi matrix mengombinasikan antara fungsi
dan produk untuk mencapai keunggulan di kedua hal.
Orang yang bertanggung jawab atas perencanaan dan
operasionalisasi dari sistem pengendalian manajemen adalah kontroler.
Di banyak perusahaan, kontroler disebut CFO (Chief Financial Officers).
Sebelum era komputer, CFO memiliki tanggung jawab memproses
informasi yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen.
 EKSI4416/MODUL 3 3.23
Sekarang, fungsi tersebut dilaksanakan oleh CIO (Chief Information

Officer). CIO melaporkan kepada CFO.
Hubungan kontroler dalam perusahaan dapat berbentuk dotted line
atau solid line .
Untuk Dotted Line, kontroler unit bisnis melaporkan kepada
manajer unit bisnis, karena berkedudukan sebagai atasan langsung.
Untuk Solid Line, kontroler bisnis unit melaporkan kepada kontroler
korporat dan hubungan koordinasi dengan manajer bisnis unit.
TES F OR M AT IF 2
1) Aturan mencakup berikut, kecuali ....

A. manual
B. etika kerja
C. pedoman
D. penyuapan
2) Perusahaan yang memiliki karakteristik berikut biasanya memiliki

banyak manual yaitu ....
A. Perusahaan skala kecil
B. Perusahaan birokratik
C. Perusahaan terdesentralisasi
D. Organisasi beroperasi di satu lokal area
3) Berikut yang termasuk pengendalian fisik berwujud adalah ....

A. SOP
B. manual
C. kamera cctv
D. kode etik
4) Struktur organisasi yang fungsional memiliki karakteristik, kecuali ....

A. membagi berdasarkan fungsi
B. manajernya adalah manajer spesialis
C. dibagi menjadi banyak divisi
D. sulit mengukur efektivitas fungsi
5) Struktur organisasi Bisnis Unit memiliki kelemahan ....

A. membatasi koordinasi fungsi secara silang
B. efektivitas tidak bisa diukur terpisah
C. konflik antarmanajer fungsional
D. manajer memiliki sudut pandang sama
6) Keunggulan struktur organisasi matrix adalah ....

A. mudah mengukur efektivitas fungsi
B. konflik antarmanajer fungsional
C. mengombinasikan fungsi dengan produk
D. membatasi koordinasi fungsi secara silang
7) Berikut pernyataan benar fungsi kontroler dalam perusahaan, kecuali ....

A. merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan pengendalian.
B. menyiapkan laporan keuangan untuk pemegang saham
C. mengembangkan personil fungsi kontroler
D. melakukan audit eksternal
8) Keunggulan struktur organisasi matrix adalah ....

A. mudah mengukur efektivitas fungsi
B. manajer generalis eksis
C. mengombinasikan fungsi dengan produk
D. meredakan konflik antar manajer fungsi
9) Fungsi yang harus diemban seorang kontroler adalah ....

A. merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan pengendalian.
B. menyiapkan laporan keuangan untuk pemegang saham dan pihak
eksternal.
C. menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan
laporan untuk manajer, dan menganalisis program dan proposal
anggaran dari berbagai segmen lalu mengonsolidasikan dalam
anggaran keseluruhan.
D. semua benar
10) Jika hubungan kontroler dalam perusahaan adalah dotted line maka ....
A. kontroler unit bisnis melaporkan kepada kontroler kantor pusat
B. kontroler unit bisnis melaporkan kepada manajer unit bisnis
C. kontroler kantor pusar memiliki otoritas langsung pengangkatan,
training, transfer, kompensasi, dan promosi
D. kontroler bisnis unit melaporkan kepada kontroler korporat
 EKSI4416/MODUL 3 3.25


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Persoalan Pengendalian
J ika setiap individu dalam organisasi dapat diandalkan untuk berperilaku

seperti kehendak organisasi, maka tidak diperlukan sistem pengendalian
manajemen. Namun pada kenyataannya, individu sering kali tidak dapat
berperilaku seperti yang dikehendaki organisasi, maka manajemen perlu
mengambil sikap dan langkah agar setiap apa yang dilakukan individu dalam
organisasi konsisten dengan yang diinginkan organisasi, menjaga jangan
sampai terjadi perilaku yang tidak diinginkan.
Selanjutnya perlu dipertanyakan: Mengapa orang perlu dikendalikan?; Apa
kekurangan manusia sehingga perlu dikendalikan?.
Menurut Kenneth, penyebab persoalan pengendalian yang umumnya
muncul adalah :
1. tidak tahu apa yang harus dilakukan (lack of directions),
2. persoalan motivasi (motivational problems), dan
3. keterbatasan personal (personal limitations)
A. TIDAK TAHU APA YANG HARUS DILAKUKAN (LACK OF

DIRECTIONS)
Beberapa orang bekerja sangat buruk hanya karena mereka tidak tahu
apa yang harus dikerjakan, tidak paham dengan apa yang diinginkan
organisasi. Jika hal demikian yang terjadi, maka sistem pengendalianlah yang
perlu menjadi jembatan untuk transfer informasi agar karyawan dapat
memaksimalkan kontribusinya ke organisasi.
B. PERSOALAN MOTIVASI (MOTIVATIONAL PROBLEMS)
Kadang karyawan akan bertindak sesuai keinginannya sendiri dan bukan

seperti yang diinginkan organisasi. Misalnya ada kecenderungan untuk
mengeluarkan dana lebih dari yang seharusnya, atau membuat kebijakan atas
fasilitas diri yang berlebihan (misalnya layout kantor, kendaraan, pelayanan,
dan sebagainya). Tidak hanya itu, kadang manajer melakukan permainan
 EKSI4416/MODUL 3 3.27
dalam pelaporan agar kinerjanya tampak bagus (window dressing). Bahkan

ada kecenderungan untuk mengambil posisi aman dengan ketidakberanian
mengambil risiko, karena jika investasi tidak membuahkan hasil maka
manajer bisa kehilangan kredibilitas atau pekerjaannya.
Pencurian oleh karyawan juga merupakan persoalan yang sangat umum
dihadapi organisasi. Bisa dimulai dari tingkatan pencurian yang sepele atas
barang tak bernilai sampai ke kekayaan organisasi yang sangat material.
Tindak pencurian sepele misalnya pengambilan untuk keperluan personal
bahan habis pakai kantor, atau peralatan kantor seperti: notebook, hp, mobil,
dan lain-lain sampai ke pengambilan material penggunaan kas untuk dana
taktis pejabat. Penyalahgunaan wewenang dan pencurian oleh karyawan
adalah bentuk persoalan yang berkaitan dengan persoalan motivasi diri.
C. KETERBATASAN PERSONAL (PERSONAL LIMITATIONS)
Persoalan pengendalian yang ketiga adalah jika seorang tahu apa yang
diharapkan dari organisasi dan memiliki motivasi tinggi, tetapi tidak dapat
melaksanakan kewajibannya karena yang bersangkutan tidak memiliki
kemampuan karena keterbatasan personal. Penyebabnya bisa beragam, yaitu :
inteligensia, pengalaman, stamina tubuh, atau pengetahuan atas tugas di
emban. Persoalan tersebut mestinya selesai dengan pelatihan, namun karena
secara personal individu tidak memiliki kecakapan yang dibutuhkan maka
pelatihanpun tidak akan memperbaiki keadaan.
Ketiga persoalan pengendalian tersebut dapat muncul secara simultan.
Seseorang mungkin tidak mengerti apa yang diharapkan organisasi, tidak
termotivasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan usaha terbaik dan tidak
memiliki kemampuan yang memadai, meskipun yang bersangkutan
mengetahui apa yang harus dikerjakan dan punya motivasi tinggi untuk
melaksanakan tugas tersebut.
D. CARA MENGHINDARI PERSOALAN PENGENDALIAN
Organisasi tidak mungkin menghindari semua persoalan

pengendaliannya. Empat cara menghindari persoalan pengendalian adalah
pengurangan aktivitas, otomatisasi, sentralisasi, dan perataan risiko.
1. Pengurangan Aktivitas
Manajer yang tidak dapat mengendalikan aktivitas tertentu mungkin
karena mereka tidak memiliki sumber daya yang cukup atau karena tidak
memiliki pemahaman yang memadai atas proses yang diawasi dapat
menghindari persoalan pengendalian tersebut dengan mensubkan sebagian
aktivitas kepada pihak ketiga.
Chase Manhattan Bank, mempercayakan sebagian investasi pada
perusahaan sekuritas untuk mengurangi risiko bisnis, keuangan maupun
hukum. BNI 46, mempercayakan jasa pengiriman tagihan bulanan pelanggan
kartu kredit kepada pihak ketiga.
2. Otomatisasi
Ini adalah cara kedua menghindari persoalan pengendalian. Manajer
menggunakan komputer, robot, atau expert systems sebagai usaha
meminimalkan persoalan pengendalian.
Sebagai contoh Wal Mart, mengelola stock barang dengan sistem
terkomputerisasi yang dihubungkan dengan pemasok barang. Siemens,
menjaga keamanan dengan full computerized alarm system.
3. Sentralisasi
Dengan melakukan pengendalian secara sentralisasi, maka keputusan
diambil oleh manajemen level atas (top management). Pimpinan memegang
pusat kendali untuk melakukan instruksi atas seluruh jajaran di bawahnya.
Model ini menuntut pemimpin yang sangat kuat. Dari sisi lain, ada
kekhawatiran dari banyak perusahaan seperti : Procter & Gamble, Citi Corp,
Swiss Bank Corp ketika perusahaan menunjuk manajer manajemen risiko di
kantor pusat karena kasus kerugian sebanyak milyaran dollar di unit-unit.
4. Pembagian Resiko
Penghindaran cara keempat tersebut dapat dilakukan dengan membagi
risiko dengan melibatkan pihak ketiga, misalnya perusahaan asuransi.
Asuransi atas kebakaran, kecelakaan, kecurian, jiwa, dan sebagainya. Pola
lain adalah dengan membentuk perusahaan ventura, yang membagi risiko
dengan sesama partner ventura.
Keempat cara menghindari persoalan pengendalian dapat dipergunakan
secara parsial atau bersamaan, bergantung kasus per kasus yang dihadapi.
 EKSI4416/MODUL 3 3.29
LAT IH A N

1) Apa tiga penyebab pengendalian manajemen yang umum terjadi ?

Jawaban :
Penyebab persoalan pengendalian yang umumnya muncul adalah:
a) tidak tahu apa yang harus dilakukan (lack of directions),
b) persoalan motivasi (motivational problems), dan
c) keterbatasan personal (personal limitations)
2) Contoh tindakan karyawan yang tidak sesuai tujuan organisasi yang

disebabkan oleh persoalan motivasi adalah ?
Jawaban
Contoh: kecenderungan untuk mengeluarkan dana lebih dari yang
seharusnya, atau membuat kebijakan atas fasilitas diri yang berlebihan
(misalnya layout kantor, kendaraan, pelayanan, dan lain-lain). Tidak
hanya itu, kadang manajer melakukan permainan dalam pelaporan agar
kinerjanya tampak bagus (window dressing). Bahkan ada kecenderungan
untuk mengambil posisi aman dengan ketidakberanian mengambil risiko,
karena jika investasi tidak membuahkan hasil maka manajer bisa
kehilangan muka atau pekerjaannya. Pencurian oleh karyawan juga
merupakan persoalan yang sangat umum dihadapi organisasi. Bisa
dimulai dari tingkatan pencurian yang sepele atas barang tak bernilai
sampai ke kekayaan organisasi yang sangat material. Tindak pencurian
sepele misalnya pengambilan untuk keperluan personal bahan habis
pakai kantor, atau peralatan kantor seperti: notebook, hp, mobil, dan
sebagainya sampai ke pengambilan material penggunaan kas untuk dana
taktis pejabat.
3) Sebutkan penyebab persoalan pengendalian seperti pencurian barang

tidak bernilai milik kantor, seperti keperluan bahan habis pakai,
penggunaan peralatan kantor seperti: notebook, hp, mobil kantor, sampai
ke dana taktis.
Jawaban:
Persoalan motivasi. Penyalahgunaan wewenang dan pencurian oleh
karyawan adalah bentuk persoalan yang berkaitan dengan persoalan
motivasi diri.
4) Sebutkan penyebab persoalan pengendalian di mana karyawan memiliki

motivasi tinggi dalam bekerja tetapi tidak memiliki inteligensia,
pengalaman, stamina, dan pengetahuan dasar yang memadai.
Jawaban:
Persoalan pengendalian keterbatasan personal, adalah jika seorang tahu
apa yang diharapkan dari organisasi dan memiliki motivasi tinggi, tetapi
tidak dapat melaksanakan kewajibannya karena yang bersangkutan tidak
memiliki kemampuan karena keterbatasan personal.
5) Untuk dapat menyelesaikan persoalan pengendalian, baik disebabkan

oleh tidak tahu apa yang harus dilakukan (lack of directions), persoalan
motivasi (motivational problems), dan keterbatasan personal (personal
limitations), maka sebutkan alternatif penyelesaian yang dilakukan
manajemen untuk menyelesaikan persoalan pengendalian?
Jawaban:
Empat cara menghindari persoalan pengendalian adalah Pertama,
pengurangan aktivitas, jika manajer tidak dapat mengendalikan aktivitas
tertentu mungkin karena mereka tidak memiliki sumber daya yang cukup
atau karena tidak memiliki pemahaman yang memadai atas proses yang
diawasi dapat menghindari persoalan pengendalian tersebut dengan men-
subkan sebagian aktivitas kepada pihak ketiga. Kedua, otomatisasi.
Ketiga, pengendalian secara sentralisasi, yaitu keputusan diambil oleh
manajemen level atas (top management). Pimpinan memegang pusat
kendali untuk melakukan instruksi atas seluruh jajaran di bawahnya.
Terakhir, perataan risiko.
R A NG KU M AN
Jika setiap individu dalam organisasi dapat diandalkan untuk

berperilaku seperti kehendak organisasi, maka tidak diperlukan sistem
 EKSI4416/MODUL 3 3.31
pengendalian manajemen. Persoalan pengendalian yang umumnya

muncul adalah:
a. tidak tahu apa yang harus dilakukan (lack of directions),
b. persoalan motivasi (motivational problems), dan
c. keterbatasan personal (personal limitations)
Organisasi tidak mungkin menghindari semua persoalan

pengendaliannya. Empat cara menghindari persoalan pengendalian
adalah dengan pengurangan aktivitas, otomatisasi, sentralisasi, dan
pembagian risiko.
Pengurangan Aktivitas dapat dilakukan dengan mensubkan sebagian
aktivitas kepada pihak ketiga. Cara kedua menghindari persoalan
pengendalian dengan otomasi, manajer menggunakan komputer, robot,
atau expert systems sebagai usaha meminimalkan persoalan
pengendalian. Cara ketiga adalah dengan melakukan pengendalian
secara sentralisasi, keputusan diambil oleh manajemen level atas (top
management). Pimpinan memegang pusat kendali untuk melakukan
instruksi atas seluruh jajaran di bawahnya. Penghindaran cara keempat
dapat dilakukan dengan membagi risiko dengan melibatkan pihak ketiga,
misalnya perusahaan asuransi. Asuransi atas kebakaran, kecelakaan,
kecurian, jiwa, dan sebagainya. Pola lain adalah dengan membentuk
perusahaan ventura, yang membagi risiko dengan sesama partner
ventura. Keempat cara menghindari persoalan pengendalian dapat
dipergunakan secara parsial atau bersamaan, bergantung kasus per kasus
yang dihadapi.
TES F OR M AT IF 3
1) Persoalan pengendalian untuk aspek perilaku disebabkan oleh berikut,

kecuali .....
A. tidak tahu apa yang harus dilakukan
B. persoalan motivasi
C. keterbatasan personal
D. sikap menghindari persoalan
2) Karyawan bekerja sangat buruk, tidak paham dengan apa yang

diinginkan organisasi, adalah pangkal persoalan pengendalian ....
D. salah semua
3) Karyawan bertindak sesuai keinginannya sendiri dan bukan seperti yang

diinginkan organisasi. Misalnya membuat kebijakan atas fasilitas diri
yang berlebihan adalah bagian dari persoalan pengendalian ....
D. semua salah
4) Pencurian oleh karyawan juga merupakan persoalan yang sangat umum

dihadapi organisasi. Ini merupakan persoalan pengendalian ....
D. semua salah
5) Melindungi diri dengan asuransi atas kebakaran, kecelakaan, kecurian,

jiwa, dan sebagainya adalah pola lain dalam bentuk penghindaran
persoalan pengendalian ....
A. penambahan aktivitas
B. otomatisasi
C. sentralisasi
D. perataan risiko
6) Manajer menggunakan komputer, robot, atau expert systems sebagai

usaha meminimalkan persoalan pengendalian. Adalah cara penghindaran
bentuk ....
B. otomatisasi
C. sentralisasi
D. perataan risiko
7) Cara organisasi menghindari semua persoalan pengendaliannya ada

empat cara, yaitu sebagai berikut, kecuali ....
B. otomatisasi
C. sentralisasi
D. perataan risiko.
 EKSI4416/MODUL 3 3.33
8) Seseorang mungkin tidak mengerti apa yang diharapkan organisasi, tidak

termotivasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan usaha terbaik dan
tidak memiliki kemampuan fisik memadai, meskipun yang bersangkutan
mengetahui apa yang harus dikerjakan dan punya motivasi tinggi untuk
melaksanakan tugas tersebut. Penyebab persoalan pengendalian
adalah ....
D. keterbatasan manajemen
9) Cara organisasi menghindari semua persoalan pengendaliannya ada

empat cara, yaitu sebagai berikut, kecuali ....
A. pengurangan aktivitas
B. otomatisasi
C. desentralisasi
D. perataan risiko.
10) Manajer menggunakan robot dengan usaha mengurangi persoalan

pengendalian. Contoh bentuk pengendalian sejenis adalah ....
A. expert system
B. manajemen risiko
C. outsources aktivitas
D. menggunakan ekspedisi luar


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKSI4416/MODUL 3 3.35
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3

1) D 1) C 1) D
2) C 2) D 2) A
3) A 3) D 3) B
4) B 4) D 4) B
5) A 5) A 5) D
6) B 6) C 6) B
7) D 7) B 7) A
8) A 8) C 8) B
9) B 9) D 9) A
10) D 10) B 10) A
Daftar Pustaka
Boyle, Matthew, (2001). How the workplace was won, NY, Fortune,
Vol.143, p139
Kenneth, Merchant, (2001). Modern Management Control Systems, Prentice

Hall
Lubove, Seth, (1996). Destroying the old hirarchies, Forbes, June, p62
Mark Harrington, (2005). Hewlett-Packard reboots; fires top executive,

Knight Ridder Tribune Business News, Washington, p1
Steven Levy, and Brad Stone, (2002). Silicon Valley Reboots, Newsweek,
March 25, p 42
Williams, Kathy, (2000). Are Controllers Really Becoming Business

Partners, Strategic Finance, , p25
Modul 4
Pusat Pertanggungjawaban: Pusat

Pendapatan dan Pusat Biaya
PEN DA H UL U AN
P usat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh

manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit tersebut dan
klasifikasi pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban dapat
diklasifikasikan menjadi 4 tipe, yaitu pusat pendapatan, pusat biaya, pusat
laba, dan pusat investasi.
Dalam Modul 4 ini akan membahas mengenai konsep dasar pusat
pertanggungjawaban, sebagai unit organisasi yang dipimpin oleh manajer
yang bertanggung jawab atas aktivitas unit tersebut. Modul ini menjelaskan
pusat pendapatan dan pusat biaya sedang di Modul 5 dan 6 akan dijelaskan
mengenai pusat laba dan pusat investasi. Modul 4 ini dibagi menjadi 3
kegiatan belajar, yaitu Kegiatan Belajar 1 tentang Pusat pertanggungjawaban,
Kegiatan Belajar 2 membahas Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya dan
Kegiatan Belajar 3 membahas Hierarki Pertanggungjawaban.
Setelah mempelajari modul ini diharapkan Anda mampu memahami
konsep dasar pusat pertanggungjawaban, yaitu sebagai unit organisasi yang
dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit tersebut
dan pengklasifikasian pusat pertanggungjawaban. Meskipun terdapat 4 tipe
pusat pertanggungjawaban, yaitu pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba,
dan pusat investasi, namun di dalam Modul 4 ini secara bertahap
penjelasannya khusus mengenai pusat pendapatan dan pusat biaya.
Kemampuan yang diharapkan setelah mempelajari modul ini adalah
Anda dapat menjelaskan:
1. pengertian dan karakteristik pusat pertanggungjawaban;
2. pengertian pusat pendapatan;
3. pengertian pusat biaya engineered dan discretionary;
4. pusat biaya administrasi dan umum;
5. pusat biaya penelitian dan pengembangan;

6. pusat biaya pemasaran.
Kegiatan Belajar 1
Pusat Pertanggungjawaban
P usat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin

oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas pusat
pertanggungjawaban tersebut (Anthony). Dengan demikian, perusahaan
adalah kumpulan pusat pertanggungjawaban yang digambarkan dalam
sebuah struktur organisasi. Pada level paling bawah ada seksi, kelompok
kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen dan divisi adalah unit
yang lebih besar, dan dari puncak pimpinan organisasi terdapat komisaris
perusahaan (Board of Directors). Perusahaan secara keseluruhan adalah pusat
pertanggungjawaban. Namun demikian, istilah pusat pertanggungjawaban
lebih umum digunakan untuk unit dalam organisasi.
Gambar 4.1 menggambarkan operasional dari setiap pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam
bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa. Dengan menggunakan modal kerja
(piutang, persediaan, dan sebagainya), peralatan dan aktiva lain, pusat
pertanggungjawaban mengemban tugas mengolah input menjadi output
(berwujud-barang; tidak berwujud-jasa).
Input Output
Kerja
Sumberdaya yang barang

digunakan diukur atau jasa
berdasar biaya
Modal
Gambar 4.1
A. HUBUNGAN INPUT DENGAN OUTPUT
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan terjadinya hubungan

yang optimal antara input dan output. Dalam pusat pertanggungjawaban
dapat ditemui hubungan sebab akibat atau hubungan langsung dan tidak
langsung antara input dan output. Di sini, fokus pengendalian adalah

memanfaatkan minimum input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output
berdasarkan spesifikasi dan standar kualitas pada waktu dibutuhkan dan
jumlah yang diinginkan.
B. MENGUKUR INPUT DAN OUTPUT
Input pusat pertanggungjawaban ditetapkan dalam pengukuran fisik- jam

tenaga kerja, rim kertas, kwh listrik, jam kerja, liter minyak, dan lain-lain.
Dalam sistem pengendalian manajemen ukuran tersebut diubah menjadi unit
moneter. Biasanya nilai moneternya adalah perkalian antara pengukuran fisik
dengan unit moneter. Input pada dasarnya mencerminkan penggunaan
sumber daya.
Pengukuran nilai output itu lebih sulit dibandingkan mengukur nilai
input. Pendapatan mungkin menjadi alat ukur penting untuk output suatu
organisasi yang berorientasi laba. Mengukur output dari aktivitas unit
penelitian dan pengembangan, staf legal, atau aktivitas departemen akuntansi
hampir tidak mungkin karena sulitnya menguantifikasi nilai outputnya.
C. EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS
Efisiensi dan efektivitas adalah dua terminologi yang digunakan untuk

menilai kinerja pusat pertanggungjawaban. Efisiensi adalah rasio output
terhadap input, sedangkan efektivitas ditentukan dari hubungan antara output
pusat pertanggungjawaban dengan sasaran. Semakin besar kontribusi output
terhadap sasaran maka unit dianggap semakin efektif. Karena output dan
sasaran adalah dua hal yang sulit diukur secara kuantitas, efektivitas menjadi
sangat subyektif. Ukuran efisiensi digunakan dengan cara membandingkan
antara pusat pertanggungjawaban satu dengan lainnya, jarang digunakan
dengan terminologi absolut. Misalnya pusat pertanggungjawaban A lebih
efisien dari pusat pertanggungjawaban B. Sedangkan tolok ukur efektivitas
dengan ekspresi : Pusat pertanggungjawaban C memiliki kinerja pada level
terbaik.
D. TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Terdapat empat tipe pusat pertanggungjawaban, diklasifikasikan

berdasar karakteristik input dan atau output moneter yang diukur untuk
tujuan pengendalian, yaitu: pusat pendapatan (Gambar 4.2), pusat biaya
(Gambar 4.3 dan 4.4), pusat laba (Gambar 4.5), dan pusat investasi (Gambar
4.6).
Setiap pusat pertanggungjawaban membutuhkan sistem perencanaan dan
pengendalian berbeda. Pusat pendapatan dan biaya akan dibahas sebagai
berikut, sedangkan pusat laba dan pusat investasi akan dibahas pada modul 5
dan 6.
Input tidak
Berhubungan dengan
Output
Input Output
Kerja
Rp Rp
Biaya Pendapatan
Modal
Gambar 4.2.
Pusat Pendapatan (Contoh: Fungsi Pemasaran)
Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya

bertanggung jawab atas pendapatan. Input tidak berhubungan dengan Output.
Input mencakup semua biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan output.
Input
Berhubungan dengan
Output
Secara optimal
Input Output
Kerja
Rp Fisik
Rp Fisik
Modal
Gambar 4.3.
Pusat Biaya Teknik (Engineered Expense Center)
Contoh: Fungsi Produksi
Input tidak
Berhubungan dengan
Output
Secara optimal
Input Output
Kerja
Rp Fisik
Rp Fisik
Modal
Gambar 4.4.
Pusat Biaya Kebijakan (Discretionary Expense Center)
Contoh : Fungsi Penelitian dan Pengembangan
Input
dihubungkan dengan
Output
Input
di hubungkan dengan
Output
Input Output
Kerja
Rp Fisik Fisik
Modal
Gambar 4.5.
Pusat Laba (Contoh : Bisnis Unit)
Laba
dihubungkan dengan
Modal dimanfaatkan
Input Output
Kerja
Sumberdaya Barang atau

yang digunakan Jasa
Modal
Gambar 4.6.
Pusat Investasi (Contoh : Bisnis Unit)
LAT IH A N

Ada sebuah perusahaan Jeans yang telah berdiri selama kurang lebih 40
tahun dan sekitar tahun 1990 merupakan perusahaan jeans terbesar di dunia.
Adapun struktur organisasinya seperti tampak pada gambar berikut.
President
Wakil Wakil Wakil Wakil

President President President President
Pemasaran Keuangan & Perencanaan Operasional
Administrasi
Umum
Logistik Gudang Pabrik

(25) buah
Dept Dept Dept Dept Dept

Jeans Jeans Jeans Jeans Jeans
Anak Dewasa Wanita Fashion Umum
Laki-laki Laki-laki
Wakil presiden operasional membawahi tiga unit yaitu: Pabrik, Gudang,

dan Logistik. Terdapat 25 pabrik dengan kapasitas berbeda. Masing-masing
pabrik ditetapkan sebagai pusat biaya. Namun karena permintaan pasar yang
tinggi maka tambahan produksi dengan mensubkan kapasitas tambahan
kepada kontraktor. Terdapat 20 kontraktor yang secara total memproduksi

1/3 dari seluruh jeans yang dijual perusahaan.
Wakil Presiden Pemasaran membawahi lima departemen: Jeans umum,
Jeans Anak Laki-laki, Jeans Laki-laki dewasa, Jeans Wanita, dan Fashion
Jeans. Masing-masing departemen diperlakukan sebagai pusat pendapatan.
Anggaran pabrik didasarkan atas biaya yang paling efisien dengan
standar waktu dan biaya berdasarkan time and motion studies. Pembagian
kuota jeans yang diproduksi per pabrik merupakan otoritas Wakil Presiden
Operasional. Sedangkan kuantitas ditentukan oleh departemen pemasaran.
Suatu saat salah satu mahasiswa akuntansi magang di perusahaan ini
menemukan tumpukan jeans. Fenomena ini menunjukkan bahwa pabrik
tersebut berproduksi melebihi kuota. Menurut mahasiswa tadi, ini merupakan
fenomena aneh bagi sebuah perusahaan yang memiliki permintaan yang
melebihi supply. Kenapa ada tumpukan barang. Bahkan kepala pabrik
berpesan untuk tidak mengatakan ke wakil presiden operasional. Jadi
tumpukan tersebut disembunyikan. Ketika hal tersebut ditanyakan ke manajer
pabrik, alasannya adalah untuk melindungi dari pada saat harus menutup
kekurangan produksi pada masa-masa kejar produksi akibat tambahan
permintaan pasar. Rupanya unit pemasaran selalu membuat perkiraan
penjualan yang meleset dari realisasi, yaitu cenderung memperkirakan
jumlah yang rendah.
Pertanyaan:
1) Mengapa unit pemasaran melakukan perkiraan penjualan yang selalu
kurang dari permintaan pasar? Apa motivasinya?
Jawaban:
Unit pemasaran biasanya ditetapkan sebagai pusat pendapatan. Jadi
kinerjanya diukur dari pencapaian target penjualan. Jadi jika realisasi
penjualan lebih besar dari yang dianggarkan, maka kinerjanya akan lebih
baik, demikian sebaliknya. Supaya tampak bagus kinerjanya, maka target
penjualan ditetapkan tidak terlalu tinggi. Karena permintaan pasar tinggi,
maka perkiraan itu selalu terlalu rendah.
2) Mengapa pabrik cenderung melakukan penumpukan barang ? Apa

motivasinya?
Jawaban:
Berkaitan dengan pertanyaan nomor 1, dengan kecenderungan unit
pemasaran yang selalu memperkirakan penjualan yang terlalu rendah,
maka ada koreksi untuk unit yang harus diproduksi. Karena waktu
antara koreksi unit produksi sangat pendek dengan tenggat waktu
(deadline) produksi, maka pabrik cenderung melakukan penumpukan.
Pabrik ingin kelihatan bagus kinerjanya.
3) Apa bentuk pusat pertanggungjawaban untuk pabrik, gudang, dan

logistik?
Jawaban:
Pabrik, gudang, dan logistik biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya.
Secara khusus, ketiganya sebagai pusat biaya teknik (engineered expense
center).
4) Apa bentuk pusat pertanggungjawaban untuk Departemen Jeans Anak-

Anak?
Jawaban:
Karena manajer Departemen Jeans Anak-anak ditargetkan laba maka
unit tersebut ditetapkan sebagai pusat laba. Jika manajernya juga
bertanggung jawab atas modal yang ditanamkan, maka dapat ditetapkan
sebagai pusat investasi.
R A NG KU M AN
Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang

dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas pusat
pertanggungjawaban tersebut (Anthony).Terdapat 4 (empat) tipe pusat
pertanggungjawaban dengan klasifikasi berdasar karakteristik input dan
atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian yaitu: pusat
pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab atas biaya. Secara umum pusat biaya dapat dibagi
menjadi 2 (dua) yaitu pusat biaya teknik (engineered expense center) dan
pusat biaya kebijakan (discretionary expense center). Pusat biaya
kebijakan (discretionary expense center), contohnya seperti pusat
administrasi dan support, pusat penelitian dan pengembangan, pusat
pemasaran, akuntansi, legal, humas, electronic data processing (EDP),
dan pusat komputer.
 EKSI4416/MODUL 4 4.11
TES F OR M AT IF 1
1) Pusat pertanggungjawaban adalah ....

A. unit bisnis yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab
atas aktivitas pusat pertanggungjawaban tersebut
B. unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab
atas laba
C. unit bisnis yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas
laba
D. unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab
atas aktivitas pusat pertanggungjawaban tersebut
2) Contoh pusat pertanggungjawaban adalah ....

A. kelompok kerja
B. perusahaan
C. seksi
D. semua benar
3) Kinerja pusat pertanggungjawaban dinilai dari ukuran ....

A. efisiensi
B. efektivitas
C. a dan b
D. performance kinerja
4) Ukuran efisiensi digunakan untuk ....

A. mengukur secara absolut
B. mengukur kinerja level terbaik
C. mengukur pencapaian sasaran
D. membandingkan pusat pertanggungjawaban satu dengan lainnya
5) Pernyataan yang benar atas pusat investasi adalah ....

A. input diukur dari sumber daya digunakan
B. output diukur dari barang atau jasa dihasilkan
C. laba dihubungkan dengan modal dimanfaatkan
D. semua di atas
6) Contoh pusat laba adalah ....

A. unit pemasaran
B. pabrik
C. unit bisnis
D. departemen akuntansi
7) Contoh pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah ....

A. unit logistik
B. unit produksi
C. unit penelitian dan pengembangan
D. divisi
8) Klasifikasi 4 (empat) tipe pusat pertanggungjawaban, berdasarkan ....

A. input dan atau output moneter yang diukur
B. tanggung jawab manajer
C. hubungan input dan output
D. output dihasilkan
9) Perbedaan antara pusat biaya teknik (Engineered Expense Center)

dengan pusat biaya kebijakan (Discretionary Expense Center) adalah ....
A. input berbeda pengukurannya
B. output berbeda pengukurannya
C. kerja berbeda pengukurannya
D. hubungan input dengan output
10) Unit penelitian dan pengembangan, staf legal, dan aktivitas departemen
akuntansi memiliki karakteristik yang sama yaitu ....
A. sulit menguantifikasi nilai output
B. sulit menguantifikasi nilai input
C. merupakan pusat biaya teknik
D. input berhubungan optimal dengan output
 EKSI4416/MODUL 4 4.13


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Pusat Pertanggungjawaban: Pusat

Pendapatan dan Pusat Biaya
A. PUSAT PENDAPATAN
Pusat pertanggungjawaban adalah pusat pertanggungjawaban yang

manajernya bertanggung jawab atas pendapatan. Dalam pusat pendapatan,
output diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan input
(Gambar 4-2). Jika output dihubungkan dengan input, maka unit tersebut
menjadi suatu pusat laba. Contoh manajer pusat pendapatan adalah manajer
unit penjualan (sales manager) dan untuk organisasi non-profit adalah
manajer pencari dana (fundraising manajer). Pendapatan digunakan sebagai
tolok ukur baik tidaknya kinerja manajer penjualan.
Biasanya unit pemasaran tidak ikut menentukan harga jual maupun
dibebani harga pokok produk yang dijual. Jadi pengukuran baik tidaknya
kinerja adalah dengan membandingkan realisasi penjualan dengan targetnya.
Manajer pusat pendapatan kadang dibebani tanggung jawab biaya, misalnya
gaji orang pemasaran dan komisinya bahkan biaya advertensi. Meskipun
manajernya juga bertanggung jawab atas biaya yang langsung berkaitan
dengan unitnya (biaya pemasaran untuk unit pemasaran), akan tetapi prioritas
utamanya adalah pendapatan.
Manajer tersebut bertanggung jawab atas pendapatan dan juga biaya,
tetapi ini tidak berarti mereka adalah manajer pusat laba. Mengapa? Karena
tidak ada perhitungan laba. Input (biaya) tidak dihubungkan dengan output
(penjualan). Selisih pendapatan dengan biaya tidaklah berarti. Biaya hanya
proporsi kecil atas seluruh pendapatan. Oleh karena itu manajer tersebut
sebenarnya mengelola dua pusat pertanggungjawaban, yaitu pusat
pendapatan dan pusat biaya. Artinya dalam satu unit manajernya, manajer
pusat pendapatan sekaligus pusat biaya.
B. PUSAT BIAYA (Expense Center)

bertanggung jawab atas biaya. Biaya adalah input yang dikonsumsi oleh
 EKSI4416/MODUL 4 4.15
suatu pusat pertanggungjawaban. Terdapat pembagian secara umum atas

pusat biaya yaitu pusat biaya teknik (engineered expense center) dan pusat
biaya kebijakan (discretionary expense center). Biaya Engineered adalah
biaya yang secara tepat dapat di estimasi pada level reabilitas tertentu,
misalnya biaya-biaya produksi : biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, biaya
supplies, biaya komponen, dan biaya overhead. Sedangkan biaya
discretionary atau biaya kebijakan adalah biaya yang tidak ada estimasi
secara teknis yang dimungkinkan. Biaya tersebut ditentukan oleh kebijakan
manajemen.
1. Pusat Biaya Teknik (Engineered Expense Center)

Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya
mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output dihasilkan. Karakteristik
pusat biaya teknik:
a. input diukur dengan satuan moneter
b. output diukur dengan satuan fisik
c. optimal input untuk menghasilkan satu unit output dapat diukur
Pusat biaya teknik banyak terdapat di aktivitas manufaktur.

Penggudangan, distribusi, transportasi, dan unit yang mirip kegiatan tersebut
di unit pemasaran, juga pusat administrasi dan pendukung misalnya unit
piutang dagang, unit utang dagang, gaji dan upah, dan sebagainya.
Dalam pusat biaya teknik (engineered expense center), seperti unit
manufaktur, hubungan input dengan output dapat dihubungkan secara
langsung atau optimal (Gambar 4-3), sehingga, pengendalian dapat dilakukan
dengan membandingkan biaya sesungguhnya dengan standar. Output yang
dikalikan biaya standar setiap unit diproduksi mengukur produk jadi yang
seharusnya. Perbedaan antara biaya sesungguhnya dengan standar
menunjukkan efisiensi biaya yang diukur.
Pusat biaya teknik mempunyai tugas penting yang tidak diukur dari
biaya saja, supervisor bertanggung jawab atas kualitas produk, volume
produksi di samping efisiensi. Oleh karena itu standar kualitas produk
ditetapkan di muka, juga level produksi sehingga biaya tidak diminimkan
dengan mengorbankan kualitas. Manajer pusat biaya teknik dapat
bertanggung jawab atas trainning dan pengembangan karyawan yang tidak
berhubungan dengan produksi, kinerjanya me-review pula sebaik apa
melaksanakan tanggung jawabnya.
Hanya sedikit suatu unit yang semuanya biaya teknik. Baik untuk
departemen produksi yang terotomatisasi sekalipun, sehingga engineered
expense center adalah pusat pertanggungjawaban yang didominasi
engineered expense.
2. Pusat Biaya Kebijakan (Discretionary Expense Center)

Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center), contohnya seperti
pusat penelitian dan pengembangan, pusat administrasi, akuntansi, legal,
humas, electronic data processing (EDP), pusat komputer, dan unit
marketing. Output sulit diukur secara moneter selain itu hubungan input dan
output-nya tidak dapat dihubungkan secara optimal (Gambar 4.4.).
Pengendalian biasanya dengan memastikan bahwa aktivitas dilaksanakan
sesuai level anggaran.
Terminologi discretionary tidak diartikan kebijakan manajemen sebagai
biaya optimum, tetapi lebih merefleksikan kebijakan manajemen berkaitan
dengan kebijakan tertentu: apakah sama atau lebih usaha pemasarannya
terhadap kompetitor, tingkat jasa yang harus dikeluarkan perusahaan ke
konsumen, pengeluaran riset dan pengembangan seharusnya, public relation
dan aktivitas lain.
Satu perusahaan memiliki 10 staf di kantor pusat, perusahaan lain bisa
saja memiliki 10 kali staf perusahaan pertama. Manajer kedua perusahaan
yakin akan keputusan jumlah staf di perusahaan masing-masing, namun tidak
ada cara yang obyektif untuk menilai mana yang benar. Kedua keputusan
sama baiknya untuk masing-masing kondisi. Lebih jauh, pandangan
manajemen atas biaya discretionary mungkin berubah terutama jika
manajemen baru masuk di perusahaan.
Dalam pusat biaya teknik perbandingan antara anggaran input dan
realisasi dapat untuk mengukur efisiensi, karena input berhubungan secara
optimal dengan output. Akan tetapi untuk pusat biaya kebijakan perbedaan
anggaran input dan realisasinya tidak dapat untuk mengukur efisiensi, karena
input tidak berhubungan secara optimal dengan output.
3. Karakteristik Pengendalian secara Umum

a. Penyusunan Anggaran
Cara manajer menyusun anggaran pusat biaya teknik dengan pusat biaya
kebijakan berbeda. Pusat biaya teknik menentukan apakah anggaran
operasional menunjukkan unit biaya tugas secara efisien. Volume tidak
 EKSI4416/MODUL 4 4.17
menjadi persoalan, karena lebih ditentukan oleh usaha unit lain, unit
pemasaran misalnya. Berbeda dengan pusat biaya kebijakan, yang
menentukan dengan dasar kepentingan pekerjaan yang harus dikerjakan.
Pekerjaan yang harus dikerjakan di pusat biaya kebijakan masuk dalam
dua kategori yaitu: kontinu dan spesial. Pekerjaan kontinu adalah pekerjaan
yang dilakukan terus menerus sepanjang tahun, seperti penyiapan laporan
keuangan oleh kontroler. Pekerjaan spesial adalah proyek sekali, misalnya
mengembangkan sistem penganggaran di divisi baru. Teknik yang biasa
digunakan untuk menyiapkan anggaran pusat biaya kebijakan adalah :
management by objectives, proses formal di mana penyusun anggaran
mengajukan untuk menyelesaikan tugas tertentu dan menyarankan ukuran
penilaian kinerja.
b. Variabilitas Biaya
Biaya di pusat biaya teknik sangat dipengaruhi perubahan volume jangka
pendek, sedangkan pusat biaya kebijakan terisolasi dari fluktuasi perubahan.
Dalam menyiapkan anggaran pusat biaya kebijakan, manajemen cenderung
menyetujui perubahan berkaitan dengan perubahan volume penjualan.
Misalnya memperbolehkan tambahan personil asal ada kenaikan volume,
atau phk (penghentian hubungan kerja) ketika ada penurunan volume. Tentu
tidak ekonomis untuk melakukan penyesuaian atas fluktuasi jangka pendek,
mengangkat dan melatih personil untuk jangka pendek menjadi mahal, phk
sementara menghantam moral.
c. Tipe Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan pusat biaya teknik dengan pusat biaya kebijakan
berbeda. Untuk pusat biaya teknik, sasarannya biaya yang kompetitif dengan
mengukur biaya aktual dengan standar. Sedang tujuan anggaran pusat biaya
kebijakan adalah partisipasi dalam perencanaan, diskusi tugas apa yang akan
diambil dan tingkat usaha. Sehingga untuk pusat biaya kebijakan,
pengendalian finansial terjadi pada fase perencanaan sebelum biaya terjadi.
d. Ukuran Kinerja
Tugas utama manajer pusat biaya kebijakan adalah mencapai output
diharapkan. Pengeluaran sesuai anggaran dianggap memuaskan, kalau
pengeluaran lebih dari anggaran dianggap mengkhawatirkan dan pengeluaran
yang kurang dari anggaran mengindikasikan tidak terlaksananya pekerjaan
yang direncanakan. Berbeda dengan laporan kinerja pusat biaya teknik,

laporan kinerja pusat biaya kebijakan tidak untuk mengevaluasi efisiensi
manajer.
Jika kedua pusat pertanggungjawaban tidak dibedakan secara hati-hati,
manajer akan keliru memperlakukan laporan kinerja pusat biaya kebijakan
sebagai indikasi efisiensi. Keputusan pengeluaran kurang dari dianggarkan
akan menurunkan output. Sangat tidak bijaksana menghargai eksekutif yang
mengeluarkan kurang dari anggaran.
C. PUSAT ADMINISTRASI & SUPPORT
Yang termasuk pusat administrasi adalah manajemen senior korporat dan

manajemen unit bisnis bersama manajer unit support. Support centers adalah
unit yang memberikan jasa ke pusat pertanggungjawaban lain.
1. Persoalan Pengendalian
Persoalan pengendalian yang muncul di pusat administrasi dan support
centers adalah :
a. kesulitan mengukur output
b. ketidakselarasan tujuan (lack of goal congruence) antara staf departemen
dengan perusahaan keseluruhan
a. Kesulitan Mengukur Output

Beberapa aktivitas, seperti akuntansi penggajian, sudah sangat rutin
sehingga unitnya adalah pusat biaya teknik. Untuk aktivitas lain, output-nya
adalah saran dan jasa. Suatu fungsi yang sulit dikuantitatifkan, maka sulit
dievaluasi.
Karena output tidak dapat diukur, maka tidak mungkin menetapkan
standar, bahkan selisih anggaran tidak boleh diinterpretasikan sebagai
kinerja yang efisien atau tidak. Jika staf finansial mengonstruksi abc system,
perbandingan antara biaya sesungguhnya dengan dianggarkan sama sekali
tidak menunjukkan bahwa tugas telah dilaksanakan dengan baik atau efektif,
mengabaikan biaya dikeluarkan.
 EKSI4416/MODUL 4 4.19
b. Ketidakselarasan Tujuan (Lack of Goal Congruence)

Manajer pusat administrasi biasanya menuntut fungsi terbaik. Sepintas
kelihatannya selaras dengan tujuan perusahaan keseluruhan, namun
kenyataannya tergantung definisi terbaik. Kantor staf menginginkan sistem,
program, dan fungsi yang ideal, sementara sistem ideal tadi sangat mahal
dibandingkan tambahan laba suatu kesempurnaan.
Untuk perusahaan yang kecil menengah, manajer senior dekat dengan
unit staf, mengetahui apa yang dikerjakan staf serta dapat menilai apakah
yang dikerjakan sesuai biaya yang dikeluarkan. Bisnis dengan laba rendah,
mengabaikan ukuran perusahaan, biaya discretionary dikendalikan secara
ketat. Di perusahaan besar, manajemen senior tidak mungkin tahu, apalagi
mengevaluasi aktivitas staf. Jika perusahaan laba, ada kecenderungan
meloloskan permintaan staf menaikkan anggaran.
2. Penyusunan Anggaran
Anggaran pusat administrasi dan support biasanya terdiri dari daftar
biaya, dibandingkan dengan realisasi tahun yang bersangkutan. Kadang
dengan bentuk yang lengkap, mencakup komponen:
a. bagian yang mencakup biaya pokok pusat
b. bagian yang mencakup kegiatan-kegiatan discretionary pusat
c. bagian yang menjelaskan kenaikan di anggaran
Tambahan bagian tersebut bermakna hanya jika anggarannya besar dan
manajemen ingin menentukan aktivitas pusat yang pas. Situasi lain, detil
ditentukan oleh kepentingan dan keinginan manajemen.
D. PUSAT PENELITIAN & PENGEMBANGAN

(RESEARCH & DEVELOPMENT CENTERS)
1. Persoalan Pengendalian
Pengendalian di pusat penelitian dan pengembangan menghadapi
kesulitan yaitu menghubungkan hasil dengan input, juga ketidakselarasan
tujuan (lack of goal congruence)
a. Kesulitan Menghubungkan Hasil dengan Input

Hasil aktivitas penelitian dan pengembangan sulit diukur secara
kuantitatif. Penelitian dan pengembangan memiliki output yang semitangible
seperti : patent, produk baru, dan proses baru, tetapi hubungan antara output
dan input sulit ditaksir karena produknya melibatkan proses penelitian dan
pengembangan lebih dari 1 tahun.
b. Ketidakselarasan Tujuan (Lack of Goal Congruence)

Persoalan ini mirip dengan pusat administrasi. Biasanya manajer
penelitian menginginkan membangun pusat penelitian terbaik, meski akan
menjadi lebih mahal dari yang bisa dimanfaatkan perusahaan.
c. Rangkaian Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas penelitian dan pengembangan berada pada dua titik, satu sisi
penelitian dasar dan sisi lain testing produk. Penelitian dasar mempunyai dua
karakteristik yaitu: 1. tidak direncanakan, manajemen menentukan general
area yang mau dieksplorasi, 2. biasanya ada jarak antara inisiatif penelitian
dan pengenalan produk yang sukses.
d. Program Penelitian dan Pengembangan

Tidak ada suatu cara untuk menghitung anggaran penelitian dan
pengembangan yang optimum. Banyak perusahaan menghitung berdasarkan
persentase dari pendapatan. Prosentase ditentukan berdasar perbandingan
dengan kompetitor juga pengeluaran masa lalu. Faktor lain juga bisa menjadi
pertimbangan.
Program penelitian dan pengembangan terdiri dari daftar program
ditambah blanket allowance untuk pekerjaan yang belum diprogram, di
review oleh manajemen senior atau komite (terdiri CEO, direktur R&D,
manajer produksi dan pemasaran) Komite menentukan proyek mana yang
mau dikerjakan, diperluas, dipotong atau dihentikan. Subjektivitasnya tinggi
namun sesuai kebijakan pengeluaran untuk R&D.
e. Anggaran Tahunan
Jika diputuskan penelitian dan pengembangan jangka panjang, dan telah
mengimplementasikan program melalui pengesahan, penyiapan anggaran
tahunan hanya melalui penjadwalan atas perkiraan biaya. Jika anggaran
sejajar dengan rencana strategik, pengesahan rutin hanya untuk memfasilitasi
kas dan perencanaan personil. Proses anggaran tahunan juga untuk
memastikan bahwa biaya sesungguhnya tidak melebihi anggaran atas
sepengetahuan manajer.
 EKSI4416/MODUL 4 4.21
f. Mengukur Kinerja
Secara reguler, biasanya bulanan, kuartalan, biaya sesungguhnya
dibandingkan dengan anggaran untuk semua pusat pertanggungjawaban serta
proyek berjalan. Pada level atas, diringkas untuk membantu manajer pusat
pertanggungjawaban merencanakan biaya dan memastikan bahwa biaya itu
dikelola pada level disepakati.
Dua laporan keuangan untuk aktivitas penelitian dan pengembangan
mempunyai fungsi untuk:
1) membandingkan total perkiraan biaya dengan yang disahkan;
2) membandingkan biaya dianggarkan dengan sesungguhnya.
Laporan pertama menentukan apakah perlu perubahan atas proyek yang

telah disahkan, sedang laporan kedua untuk membantu eksekutif
mengantisipasi biaya dan memastikan bahwa komitmen dilaksanakan.
E. PUSAT PEMASARAN (MARKETING)
Dua aktivitas dibawah pusat pemasaran adalah filling of orders dan

order getting. Filling of orders atau logistik terjadi setelah order diterima,
sedangkan order getting atau pemasaran adalah usaha mendapatkan order,
terjadi sebelum order diterima.
1. Aktivitas Logistik (filling of orders)

Adalah aktivitas yang melibatkan perpindahan barang dari perusahaan ke
konsumen kemudian menagih jumlah jatuh tempo dari konsumen sebagai
timbal baliknya. Aktivitas ini termasuk transportasi dan pusat distribusi,
gudang, pengiriman, penagihan dan fungsi kredit, dan piutang dagang. Pusat
pertanggungjawaban ini mirip dengan unit produksi, sebagai pusat biaya
teknik. Pengendalian dilakukan dengan menggunakan biaya standar,
kemudian menyesuaikan anggaran sesuai volume terjadi.
2. Aktivitas Pemasaran (Order getting)

Pemasaran adalah aktivitas untuk mendapatkan order. Aktivitasnya
mencakup: test marketing, trainning, supervisi tenaga penjualan, promosi,
iklan, dan sebagainya. Semua memiliki karakteristik yang menunjukkan
persoalan pengendalian manajemen.
Secara ringkas, terdapat tiga tipe aktivitas dalam organisasi pemasaran :

a. order filling atau logistik, biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya
teknik.
b. revenue generation, biasanya ditetapkan sebagai pusat pendapatan.
c. order getting, biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya discretionary.
Staf pemasaran akan mencari pelanggan baru melalui aktivitas order

getting, setelah mendapatkan konsumen, maka konsumen ditawari barang,
jika konsumen menyetujui maka kemudian barang dikirim (aktivitas order
filling). Kalau dianggap pembeliannya secara kredit, maka aktivitas
selanjutnya adalah revenue generation yaitu menagih konsumen.
LAT IH A N

1) Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan? Beri contoh.

Jawaban:
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab atas pendapatan perusahaan. Contoh pusat
pendapatan adalah unit penjualan (sales manager) dan untuk organisasi
non-profit adalah unit pencari dana (fundraising manajer).
2) Apakah yang dimaksud dengan pusat biaya teknik (engineered expense

center) dan pusat biaya kebijakan (discretionary expense center)?
Sebutkan perbedaan antara kedua pusat pertanggungjawaban tersebut?
Jawaban:
a) Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya
mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output dihasilkan.
b) Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah pusat
pertanggungjawaban yang output-nya sulit diukur secara moneter
dan hubungan input dan output-nya tidak dapat dihubungkan secara
optimal.
c) Perbedaan antara keduanya terdapat pada output yang dihasilkan.
 EKSI4416/MODUL 4 4.23
3) Sebutkan persoalan pengendalian apa saja yang muncul pada pusat

administrasi dan unit penunjang (support unit).
Jawaban:
Persoalan pengendalian yang muncul di pusat administrasi dan support
centers adalah :
a) kesulitan mengukur output
b) ketidakselarasan tujuan (lack of goal congruence) antara staf
departemen dengan perusahaan keseluruhan
4) Sebutkan persoalan pengendalian apa saja yang muncul pada pusat

penelitian dan pengembangan (research & development).
Jawaban:
Persoalan pengendalian di pusat penelitian dan pengembangan adalah :
kesulitan menghubungkan hasil dengan input, juga ketidakselarasan
tujuan (lack of goal congruence)
5) Sebutkan tiga macam aktivitas pada pusat pemasaran (marketing unit)

dan bagaimana penetapannya sebagai pusat pertanggungjawaban?
Jawaban:
Secara ringkas, terdapat tiga tipe aktivitas dalam organisasi pemasaran :
a) filling of orders atau logistik, biasanya ditetapkan sebagai pusat
biaya teknik
b) revenue generation, biasanya ditetapkan sebagai pusat pendapatan
c) order getting, biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya discretionary
R A NG KU M AN
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang

manajernya bertanggung jawab atas pendapatan. Pendapatan
dimanfaatkan sebagai tolok ukur baik tidaknya kinerja manajer
penjualan. Contoh manajer pusat pendapatan adalah manajer unit
penjualan (sales manager) dan untuk organisasi non-profit adalah
manajer pencari dana (fundraising manajer).
bertanggung jawab atas biaya. Secara umum pusat biaya dibagi menjadi
pusat biaya teknik (engineered expense center) dan pusat biaya
kebijakan (discretionary expense center). Pusat biaya teknik adalah
pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik

yang erat dengan output dihasilkan.
Pusat biaya teknik banyak terdapat di aktitivitas manufaktur, di
samping penggudangan, distribusi, transportasi, dan unit yang mirip
kegiatan tersebut di unit pemasaran, juga pusat administrasi dan
pendukung misalnya unit piutang dagang, unit utang dagang, gaji dan
upah, dan sebagainya. Untuk pusat biaya kebijakan (discretionary
expense center), contohnya seperti pusat penelitian dan pengembangan,
pusat administrasi, akuntansi, legal, humas, electronic data processing
(EDP), pusat komputer, dan unit marketing.
Dalam pusat biaya teknik perbandingan antara anggaran input dan
realisasi dapat untuk mengukur efisiensi, karena input berhubungan
secara optimal dengan output. Akan tetapi untuk pusat biaya kebijakan
perbedaan anggaran input dan realisasinya tidak dapat untuk mengukur
efisiensi, karena input tidak berhubungan secara optimal dengan output.
Pusat administrasi adalah manajemen senior korporat dan
manajemen unit bisnis. Support centers adalah unit yang memberikan
jasa ke pusat pertanggungjawaban lain. Pengendalian pusat administrasi
menjadi sulit karena : 1. kesulitan mengukur output, 2.ketidakselarasan
tujuan (lack of goal congruence) antara staf departemen dengan
perusahaan keseluruhan. Untuk pusat penelitian dan pengembangan
tampak pula persoalan pengendalian yaitu sulit menghubungkan hasil
dengan input, juga adanya ketidakselarasan tujuan (lack of goal
congruence).
Pemasaran secara ringkas, memiliki tiga aktivitas :
a. order getting atau logistik, biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya
teknik
b. revenue generation, biasanya ditetapkan sebagai pusat pendapatan
c. order getting, biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya discretionary
Staf pemasaran akan mencari pelanggan baru melalui aktivitas order

getting, setelah mendapatkan konsumen, maka konsumen ditawari
barang, jika konsumen menyetujui maka kemudian barang dikirim
(aktivitas order filling). Kalau dianggap pembeliannya secara kredit,
maka aktivitas selanjutnya adalah revenue generation yaitu menagih
konsumen.
 EKSI4416/MODUL 4 4.25
TES F OR M AT IF 2
1) Contoh manajer pusat pendapatan adalah ....

A. manajer unit penjualan (sales manager)
B. manajer pencari dana (fundraising manajer)
C. A dan B
D. salah semua
2) Manajer pemasaran bertanggung jawab atas pendapatan dan juga biaya,

tetapi ini tidak berarti mereka adalah manajer pusat laba, karena ....
A. tidak ada perhitungan laba
B. selisih pendapatan dengan biaya tidaklah berarti.
C. biaya hanya proporsi kecil atas seluruh pendapatan
D. semua benar
3) Pusat biaya teknik banyak terdapat di aktivitas manufaktur misalnya ....

A. penelitian dan pengembangan
B. distribusi dan transportasi
C. quality control
D. semua benar
4) Persoalan pengendalian pusat administrasi dapat disebabkan oleh ....

A. kesulitan mengukur output dalam satu tahun
B. ketidakselarasan tujuan staf unit dengan perusahaan
C. kesulitan menghubungkan hasil dengan input
D. menaksir biaya administrasi di masa yang akan datang
5) Dua aktivitas besar di bawah pemasaran adalah ....

A. filling of orders dan order getting.
B. logistik dan pemasaran
C. test marketing dan supervisi tenaga penjualan
D. a dan b
6) Salah satu contoh unit yang termasuk pusat biaya teknik adalah ....
A. unit logistik
B. distributor
C. bagian promosi
D. unit survey dan test pemasaran
7) Salah satu contoh unit yang termasuk Pusat biaya kebijakan adalah ....
A. unit logistik
B. distributor
C. gudang
D. unit survey dan test pemasaran
8) Dalam pusat biaya teknik (engineered expense center), seperti unit

manufaktur, hubungan input dengan output dapat dihubungkan secara
langsung atau optimal, sehingga pengendalian dapat dilakukan dengan
cara ....
A. mengukur biaya sesungguhnya
B. mengukur biaya standar
C. membandingkan biaya sesungguhnya dengan standar
D. semua benar
9) Persoalan pengendalian unit Penelitian dan Pengembangan dapat

disebabkan oleh ....
A. kesulitan mengukur output
B. ketidakselarasan tujuan staf unit dengan perusahaan
C. kesulitan mengevaluasi dalam satu tahun
D. semua benar
10) Biaya teknik adalah biaya yang secara tepat dapat di estimasi pada level
realibilitas tertentu, misalnya ....
A. biaya-biaya produksi seperti biaya bahan baku, biaya tenaga kerja
B. biaya pemasaran
C. biaya administrasi
D. komisi tenaga pemasaran


Jumlah Soal
 EKSI4416/MODUL 4 4.27

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Hierarki Pertanggungjawaban
K eempat pusat pertanggungjawaban yang ada dalam suatu organisasi

yaitu: pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi
dapat disusun hierarki pertanggungjawabannya berdasarkan luas cakupan
tanggung jawab pada item-item di laporan keuangan (Tabel 4.7.).
Tabel 4.7.
Cakupan Tanggung jawab Pusat Pertanggungjawaban
Item dalam
Laporan Keuangan Pusat Pusat Pusat
Pendapatan Biaya Laba
Laporan Laba Rugi

Pendapatan X X
HPP X X
Laba Kotor X
Biaya Advertensi & X X
Promosi
Biaya Penelitian & X X
Pengembangan
Laba sebelum pajak X
Pajak X
Laba setelah pajak X
Pusat pendapatan atau biaya hanya bertanggung jawab atas satu item saja
dalam laporan keuangan, pendapatan atau biaya saja, sementara pusat laba
bertanggung jawab atas pendapatan dan beberapa item biaya. Kalau untuk
pusat laba, maka tanggung jawab manajernya bisa beragam, tergantung
sampai sejauh mana tanggung jawab laba dibebankan. Secara jelas cakupan
 EKSI4416/MODUL 4 4.29
tanggung jawab pusat laba tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.8. Satu hal
yang penting adalah bahwa pusat pertanggungjawaban tidak selamanya dapat
secara tegas dibedakan berdasarkan nama pusat pertanggungjawaban yang
melekat tanpa memberikan penjelasan lengkap.
Tabel 4.8.
Cakupan Tanggung jawab Pusat Laba
Pusat
Pusat
Item dalam Pusat Laba Pusat
Laba tidak
Laporan Keuangan Laba Kotor sebelum Laba lengkap
lengkap
pajak
Laporan Laba Rugi
Pendapatan X X X X
HPP X X X X
Laba Kotor X X X X
Biaya Advertensi & X X X
Promosi
Biaya Penelitian & X X
Pengembangan
Laba sebelum pajak X X
Pajak X
Laba setelah pajak X
Seperti yang tampak pada Tabel 4.9, ada pusat investasi yang
manajernya harus bertanggung jawab atas laba, ditambah beberapa indikator,
mungkin melalui MBO (manajemen by objectives) System dengan menambah
indikator kinerja pada piutang, persediaan dan aktiva tetap. Meskipun
manajer pusat pertanggungjawaban C memiliki tanggung jawab sama dengan
manajer B, namun manajer pusat pertanggungjawaban C lebih tepat disebut
sebagai pusat laba daripada pusat investasi. Manajer unit manufaktur ada
kalanya juga bertanggung jawab atas spesifikasi pelanggan standar kualitas
produk, jadwal pengiriman ke konsumen sebagai indikator tambahan selain
biaya. Dengan tambahan faktor nonbiaya, diperkirakan akan mempengaruhi
kesuksesan perusahaan di masa yang akan datang. Faktor biaya dengan
nonbiaya dipercaya akan mempengaruhi pendapatan. Secara teknis pusat
tersebut adalah pusat biaya.
Tabel 4.9.
Pusat Laba vs Pusat Investasi
Item yang menjadi Pusat Laba Pusat Investasi B Tidak sepenuhnya

tanggung jawab A Pusat Investasi
manajer C
Laba X X
ROA X
Jumlah hari piutang X
Perputaran Persediaan X
Perputaran Asset X
Tipe Pusat Pertanggungjawaban Apa Sebaiknya ?

Pertanyaan yang selalu muncul adalah: Bagaimana memilih tipe pusat
pertanggungjawaban yang cocok untuk suatu unit organisasi? Pemilihan ini
menjadi penting karena akan mempengaruhi perilaku manajer, karena
manajer akan memperhatikan tolok ukur yang menjadi tanggung jawabnya.
Maka kuncinya adalah memberi tanggung jawab kepada manajer atas item
yang kita harapkan manajer mau memberikan fokus perhatian. Misalnya
struktur organisasi adalah fungsional seperti di Gambar 4-9. Direktur sebagai
pimpinan puncak bertanggung jawab atas pendapatan, biaya, laba dan
investasi. Karena manajer unit organisasi tersebut bertanggung jawab pada
laba (pendapatan - biaya) dan investasi maka unit tersebut ditetapkan sebagai
pusat investasi. Wakil direktur pemasaran, bertanggung jawab atas semua
aktivitas pemasaran perusahaan dan dipatok untuk mencapai target penjualan
tertentu, maka karena manajer unit tersebut harus bertanggung jawab atas
pendapatan maka unit tersebut ditetapkan sebagai pusat pendapatan.
Sementara wakil direktur produksi, wakil direktur keuangan dan wakil
direktur administrasi umum karena pada dasarnya semua bertanggung jawab
atas biaya yang terjadi di masing-masing unit maka unit-unit tersebut
ditetapkan sebagai pusat biaya. Karena pusat biaya itu terbagi lagi menjadi
dua, maka secara khusus unit produksi yang dikepalai wakil direktur
produksi ditetapkan sebagai pusat biaya teknik (engineered expense center)
dan unit keuangan dan administrasi umum sebagai pusat biaya kebijakan
(discretionary expense center).
 EKSI4416/MODUL 4 4.31
Direktur
(Pusat Investasi)
Wakil Wakil Wakil Wakil Direktur

Direktur Direktur Direktur Administrasi
Pemasaran Produksi Keuangan dan Umum
(Pusat Pendapatan) (Pusat Biaya) (Pusat Biaya) (Pusat Biaya)
Gambar 4.9.
Tipe pusat pertanggungjawaban di Struktur Organisasi Fungsional
Untuk organisasi yang strukturnya bisnis unit maka penetapan jenis

pusat pertanggungjawaban berdasarkan tanggung jawab aktivitas masing-
masing unit (Gambar 4.10).
Presiden
(Pusat Investasi)
Wakil Presiden
Keuangan dan
Wakil Presiden Wakil Presiden Administrasi
Grup I Grup II Umum
(Pusat Investasi) (Pusat Biaya)

(Pusat Investasi)
Manajer Manajer Wakil Wakil

Divisi A Divisi B Direktur Direktur
Produksi Pemasaran
(Pusat Laba) (Pusat Biaya)
(Pusat Biaya) (Pusat Biaya)
Manajer Manajer
Pemasaran Produksi
(Pusat (Pusat Biaya)

Pendapatan)
Gambar 4.10.
Tipe pusat pertanggungjawaban di Struktur Organisasi Bisnis Unit
 EKSI4416/MODUL 4 4.33
LAT IH A N

1) Dengan melihat komponen tanggung jawab masing-masing pusat

pertanggungjawaban di bawah, maka yang pantas disebut pusat investasi
adalah pusat pertanggungjawaban .....
Jawaban:
Pusat Pertanggungjawaban C.
Item yang menjadi Pusat Pusat

Pusat Pertanggung-
tanggung jawab Pertanggungjawaban Pertanggungjawaban
jawaban A
manajer B C
Laba X X
ROA X
Jumlah hari piutang X
Perputaran X
Persediaan
Perputaran Asset X
Gunakan skema tersebut untuk menjawab pertanyaan 2, 3, 4 dan 5.
Direktur
(Pusat Investasi)
Wakil Wakil Wakil Wakil Direktur

Direktur Direktur Direktur Administrasi
Pemasaran Produksi Keuangan dan Umum
2) Tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok untuk unit yang dikepalai

wakil direktur pemasaran adalah ....
Jawaban:
Pusat pendapatan

wakil direktur produksi adalah ....
Jawaban:
Pusat biaya teknik

wakil direktur keuangan adalah ....
Jawaban:
Pusat biaya kebijakan

wakil direktur administrasi dan umum adalah ....
Jawaban:
Pusat biaya kebijakan
R A NG KU M AN
Berdasarkan luas cakupan tanggung jawab pada item-item di

laporan keuangan, pusat pendapatan atau biaya hanya bertanggung jawab
atas satu item saja dalam laporan keuangan, pendapatan atau biaya saja,
sementara pusat laba bertanggung jawab atas pendapatan dan beberapa
item biaya. Kalau untuk pusat laba, maka tanggung jawab manajernya
bisa beragam, tergantung sampai sejauh mana tanggung jawab laba
dibebankan. Satu hal yang penting bahwa pusat pertanggungjawaban
tidak selamanya dapat secara tegas dibedakan berdasarkan nama pusat
pertanggungjawaban yang melekat tanpa memberikan penjelasan
lengkap. Ada pusat investasi yang manajernya harus bertanggung jawab
atas laba, ditambah beberapa indikator, mungkin melalui MBO
(manajemen by objectives).
Bagaimana memilih tipe pusat pertanggungjawaban yang cocok
untuk suatu unit organisasi? Kuncinya adalah memberi tanggung jawab
kepada manajer atas item yang kita harapkan manajer mau memberikan
fokus perhatian.
 EKSI4416/MODUL 4 4.35
TES F OR M AT IF 3
Gunakan struktur organisasi berikut untuk menjawab pertanyaan berikut.
Presiden
(Pusat Investasi)
Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden

Grup Grup II Keuangan dan
Spareparts Administrasi
Automobile Umum
Manajer Manajer Direktur Direktur

Divisi Divisi Produksi Pemasaran
Mobil Sedan Truk
Manajer Manajer Manajer

Pemasaran Pemasaran Produksi
Lokal/DN LN

Presiden adalah ….
A. pusat pendapatan
B. pusat biaya teknik
C. pusat biaya kebijakan
D. pusat investasi

Wakil Presiden Group Automobile adalah pusat....
A. pendapatan
B. biaya
C. laba
D. investasi

Wakil Group Spareparts adalah pusat....
A. pendapatan
B. biaya
C. laba
D. investasi

Manajer Divisi Sedan adalah pusat ....
A. pendapatan
B. biaya teknik
C. biaya kebijakan
D. laba

Direktur Produksi adalah pusat....
A. pendapatan
B. biaya teknik
C. biaya kebijakan
D. investasi

Manajer Pemasaran Lokal/DN adalah pusat....
A. pendapatan
B. biaya
C. laba
D. A atau C

Wakil Presiden Keuangan dan Administrasi Umum adalah pusat....
A. pendapatan
B. biaya teknik
C. biaya kebijakan
D. laba
 EKSI4416/MODUL 4 4.37
8) Yang diukur dalam pusat pendapatan adalah .....

A. pendapatan
B. biaya
C. pendapatan dan biaya
D. laba
9) Pusat laba yang diukur dari laba kotor mempertanggungjawabkan

komponen biaya .....
A. HPP
B. Biaya Advertensi dan Promosi
C. Biaya Penelitian dan Pengembangan
D. Pajak
10) Yang diukur dalam pusat biaya adalah ....

A. pendapatan
B. biaya
C. pendapatan dan biaya
D. laba


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) A 1) C 1) D
2) D 2) D 2) D
3) C 3) B 3) D
4) D 4) B 4) D
5) D 5) D 5) B
6) C 6) A 6) D
7) C 7) D 7) C
8) B 8) D 8) A
9) D 9) D 9) A
10) A 10) A 10) B
 EKSI4416/MODUL 4 4.39
Daftar Pustaka

Irwin
Hongren, Charles T. (2004). Introduction to Management Accounting. New
Horngren, Charles T., George Foster, and Srikank Datar. (2000). Cost
Accounting : A Managerial Emphasis. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall
Kotler, Philip. (2000). Marketing Management : Analysis, Planning and

Control. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall

Englewood Cliffs,
MODUL 5
Pusat Laba dan Harga Transfer

PEN D AH U LU A N
L aba biasanya digunakan sebagai tolok ukur kinerja. Jika suatu unit
organisasi diukur kinerjanya berdasarkan laba, maka pusat tersebut
dinamakan pusat laba. Bisnis unit biasanya ditetapkan sebagai pusat laba.
Perkembangan selanjutnya bahwa unit fungsional, unit pelayanan jasa, dan
unit pembantu dapat pula ditetapkan sebagai pusat laba. Pusat tersebut dapat
menyediakan output untuk pusat pertanggung jawaban lain, atau menerima
input dari pusat pertanggung jawaban lain. Oleh karena itu, harus ada
penetapan harga atas output atau input yang dipertukarkan. Harga tersebut
kemudian dinamakan harga transfer.
Modul 5 ini akan membahas pusat laba, baik untuk bisnis unit maupun
nonbisnis unit, serta persoalan harga transfer. Tata urutan pembahasan
terbagi menjadi 3 kegiatan belajar, yaitu : (1) Kegiatan Belajar 1 : Pusat Laba
– Bisnis Unit, (2) Kegiatan Belajar 2 : Pusat Laba – Nonbisnis Unit dan (3)
Kegiatan Belajar 3 : Harga Transfer.
Setelah mempelajari modul ini diharapkan Anda mampu memahami
pengertian pusat laba sebagai bisnis unit atau nonbisnis unit, serta persoalan
harga transfer. Kemampuan yang diharapkan setelah mempelajari modul ini
adalah Anda dapat:
1. menjelaskan pengertian pusat laba,
2. menjelaskan pengertian pusat laba bisnis unit,
3. menjelaskan pengertian pusat laba nonbisnis unit,
4. menjelaskan pengukuran kinerja pusat laba,
5. menjelaskan permasalahan pengendalian dalam pusat laba,
6. menjelaskan pengertian dan tujuan harga transfer,
7. menjelaskan metode harga transfer,
8. menjelaskan administrasi penyelesaian konflik harga transfer,
9. menerapkan metode harga transfer pada beberapa kasus.
kegiatan belajar 1
Pusat Laba – Bisnis Unit
A. PENGERTIAN UNIT USAHA
Struktur organisasi fungsional adalah tipe organisasi di mana masing-

masing fungsi utama perusahaan dilakukan oleh unit terpisah. Misalnya unit
produksi, pemasaran, dan keuangan ditetapkan sebagai unit terpisah. Apabila
fungsi-fungsi tadi dipadukan menjadi satu unit usaha untuk memasarkan
sebuah produk atau lini produk, maka proses tersebut dinamakan
divisionalisasi. Unit tersebut dibentuk dengan tujuan memberikan lebih
banyak wewenang kepada manajer operasi. Akan tetapi memberikan
wewenang penuh kepada manajer operasi tidak berarti mendelegasikan
wewenang untuk menghasilkan laba bagi satu unit usaha. Tingkat
pendelegasian berbeda untuk masing-masing perusahaan.
B. PRASYARAT MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA

Manajemen memiliki banyak rencana untuk meningkatkan penjualan.
Agar keputusan tersebut mempertimbangkan trade-off antara pendapatan dan
biaya maka unit organisasi dapat ditetapkan sebagai pusat laba. Pusat laba
adalah suatu unit organisasi di mana kinerja manajer pusat pertanggung
jawaban tersebut diukur berdasarkan laba. Adapun syarat pendelegasian
tanggung jawab laba adalah:
1. manajer harus memiliki informasi relevan untuk membuat trade-off
antara pendapatan dan biaya.
2. ada cara tertentu untuk mengukur efektivitas seorang manajer membuat
trade-off tersebut.
1. Keuntungan sebagai Pusat Laba

Unit organisasi yang terbentuk menjadi pusat laba mempunyai
keuntungan sebagai berikut:
a. Kualitas keputusan diambil menjadi lebih baik karena melibatkan orang-
orang yang mengerti betul tentang keputusan tersebut.
b. Pengambilan keputusan menjadi lebih cepat karena tidak harus meminta
pertimbangan kantor pusat.
c. Kantor pusat terbebaskan dari keputusan harian (day-to-day activities)

dan bisa konsentrasi kepada keputusan yang lebih luas.
d. Manajer lebih bebas dalam berinisiatif dan berimajinasi.
e. Karena pusat laba itu mirip dengan perusahaan yang independen, maka
merupakan tempat pelatihan yang baik bagi manajer generalis. Memiliki
kesempatan mendapatkan pengalaman mengelola semua area fungsional
pada bagiannya.
f. Kepekaan lebih akan laba, karena manajer diberi tanggung jawab laba
akan secara konsisten mencari cara untuk meningkatkan laba dari waktu
ke waktu.
g. Pusat laba memudahkan manajemen atas (top management) dalam
memperoleh informasi laba per bagian.
h. Respons terhadap tekanan meningkatkan kinerja yang kompetitif
menjadi lebih cepat.
2. Kesulitan sebagai Pusat Laba

Pembentukan Pusat Laba menciptakan kesulitan :
a. Kehilangan pengendalian oleh manajemen atas, karena keputusan di-
desentralisasi.
b. Jika manajemen atas memiliki kualifikasi lebih tinggi dibandingkan
manajer pusat laba dalam mengambil keputusan, maka kualitas
keputusan menjadi lebih rendah.
c. Friksi muncul sebagai akibat adanya harga transfer.
d. Meningkatnya kompetisi antar unit organisasi. Akibatnya kenaikan laba
pada satu unit dapat menurunkan laba unit lain.
e. Divisionalisasi menyebabkan tambahan biaya sebagai akibat tambahan
manajemen, staf, dan pengulangan tugas yang sama.
f. Manajer generalis tidak eksis di organisasi fungsional karena tidak
menyediakan kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensinya.
g. Terlalu banyak memperhatikan laba jangka pendek, sehingga
mengorbankan laba jangka panjang. Dengan maksud mencapai laba
jangka pendek yang tinggi, maka diabaikan penelitian dan
pengembangan, program pelatihan maupun pemeliharaan.
h. Tidak ada jaminan bahwa mengoptimalisasi laba suatu pusat laba akan
mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
C. PUSAT LABA – BISNIS UNIT
Bisnis unit biasanya dibentuk menjadi pusat laba. Manajernya ber-

tanggung jawab atas pengembangan produk, manufaktur, dan pemasaran.
Posisinya sekaligus bisa mempengaruhi pendapatan dan biaya. Akan tetapi
otoritasnya bisa dibatasi karena berbagai pembatasan baik dari bisnis unit lain
maupun manajemen korporat.
1. Pembatasan oleh Bisnis Unit Lain

Persoalan muncul ketika satu bisnis unit berhubungan dengan bisnis unit
lain. Pengelolaan pusat laba berkaitan dengan persoalan pengendalian
menyangkut tiga keputusan, yaitu: 1. keputusan pengembangan produk, 2.
keputusan pemasaran, dan 3. keputusan sourcing. Jika manajer pusat laba
mengendalikan ketiga keputusan, tentu tidak ada masalah dalam
mendelegasikan tanggung jawab serta pengukuran kinerja. Kenyataannya
semakin terintegrasi suatu perusahaan semakin sulit mendelegasikan
wewenang laba pada satu pusat laba karena tanggung jawab produksi,
pemasaran, dan pembelian dibagi pada lebih dari satu bisnis unit.
Menentukan kontribusi masing-masing bisnis unit terhadap kesuksesan
bersama telah dicapai menjadi sangat sulit.
2. Pembatasan oleh Manajemen Korporat

Pembatasan yang muncul oleh manajemen korporat adalah : 1.
pertimbangan strategik, 2. keperluan akan keseragaman, dan 3. ekonomis
akibat sentralisasi.
Banyak perusahaan mengendalikan keputusan di level korporat, terutama
keputusan finansial, misalnya keputusan investasi baru. Bisnis unit
berkompetisi satu dengan lainnya untuk memperebutkan proporsi atas dana
yang tersedia. Bisnis unit mengajukan proposal serta meyakinkan manajemen
senior bahwa programnya meyakinkan dan menjanjikan manfaat yang berarti
bagi perusahaan di masa datang.
Kendala lain adalah keperluan akan keseragaman, misalnya satu sistem
akuntansi yang berlaku bagi semua unit bisnis juga sistem pengendalian
manajemen. Kenyataannya, bahwa unit di perusahaan berasal dari proses
akuisisi dari perusahaan lain dengan sistem yang berbeda. Kasus lain
berkaitan dengan masalah penggajian juga kebijakan personil akan etika,
seleksi vendor, peralatan komputer, sampai rancangan kop surat.
Pembatasan seperti di atas tidak menciptakan persoalan asal

dikomunikasikan secara eksplisit, di samping harus dapat memahami
kebutuhan akan pembatasan secara baik. Persoalan lain adalah jika jasa
dilakukan secara sentralisasi maka akan tercipta biaya ekonomis. Unit
pelayanan jasa sering merasa dapat memberikan jasa yang lebih murah
daripada membeli dari luar.
LAT IH A N

1) Sebutkan syarat-syarat pendelegasian tanggung jawab laba.

Jawaban:
Syarat – syarat pendelegasian tanggung jawab laba, yaitu:
a) manajer harus memiliki informasi relevan untuk membuat trade-off
b) ada cara tertentu untuk mengukur efektivitas seorang manajer
membuat trade-off tersebut.
2) Sebutkan keuntungan suatu unit organisasi menjadi pusat laba.
Jawaban:
Unit organisasi yang terbentuk menjadi pusat laba mempunyai
keuntungan sebagai berikut :
a) Kualitas keputusan diambil menjadi lebih baik karena melibatkan
orang-orang yang mengerti betul tentang keputusan tersebut.
b) Pengambilan keputusan menjadi lebih cepat karena tidak harus
meminta pertimbangan kantor pusat.
c) Kantor pusat terbebaskan dari keputusan harian (day-to-day
activities) dan bisa konsentrasi kepada keputusan yang lebih luas.
d) Manajer lebih bebas dalam berinisiatif dan berimajinasi
e) Karena pusat laba itu mirip dengan perusahaan yang independen,
maka merupakan tempat pelatihan yang baik bagi manajer generalis.
Memiliki kesempatan mendapatkan pengalaman mengelola semua
area fungsional pada bagiannya.
f)
Kepekaan lebih akan laba, karena manajer diberi tanggung jawab
laba akan secara konsisten mencari cara untuk meningkatkan laba
dari waktu ke waktu.
g) Pusat laba memudahkan manajemen atas (top management) dalam
memperoleh informasi laba per bagian.
h) Respons terhadap tekanan meningkatkan kinerja yang kompetitif
menjadi lebih cepat.
3) Sebutkan kesulitan-kesulitan yang akan dihadapi suatu unit dalam
perusahaan yang menjadi pusat laba.
Jawaban:
Kesulitan-kesulitan yang akan dihadapi suatu unit perusahaan sebagai
Pusat Laba, antara lain:
a) Kehilangan pengendalian oleh manajemen atas, karena keputusan
didesentralisasi.
b) Jika manajemen atas memiliki kualifikasi lebih tinggi dibandingkan
manajer pusat laba dalam mengambil keputusan, maka kualitas
keputusan menjadi lebih rendah.
c) Friksi muncul sebagai akibat adanya harga transfer.
d) Meningkatnya kompetisi antar unit organisasi. Akibatnya kenaikan
laba pada satu unit dapat menurunkan laba unit lain.
e) Divisionalisasi menyebabkan tambahan biaya sebagai akibat
tambahan manajemen, staf, dan pengulangan tugas yang sama.
f) Manajer generalis tidak eksis di organisasi fungsional karena tidak
menyediakan kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensinya.
g) Terlalu banyak memperhatikan laba jangka pendek, sehingga
mengorbankan laba jangka panjang. Dengan maksud mencapai laba
jangka pendek yang tinggi, maka diabaikan penelitian dan
pengembangan, program pelatihan maupun pemeliharaan.
h) Tidak ada jaminan bahwa mengoptimalisasi laba suatu pusat laba
akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
4) Sebutkan tiga keputusan berkaitan dengan persoalan pengendalian dalam

pengelolaan pusat laba.
Jawaban:
Pengelolaan pusat laba berkaitan dengan persoalan pengendalian
menyangkut tiga keputusan, yaitu: 1. keputusan pengembangan produk,
2. keputusan pemasaran, dan 3. keputusan sourcing.
5) Sebutkan pembatasan yang muncul oleh manajemen korporat.
Jawaban:
Pembatasan yang muncul oleh manajemen korporat adalah:
a) pertimbangan strategik
b) keperluan akan keseragaman
c) ekonomis akibat sentralisasi
R A NG KU M AN
Struktur organisasi fungsional adalah tipe organisasi di mana

masing-masing fungsi utama perusahaan dilakukan oleh unit terpisah.
Apabila fungsi-fungsi tadi dipadukan menjadi satu unit usaha untuk
memasarkan sebuah produk atau lini produk, maka proses tersebut
dinamakan divisionalisasi. Unit usaha tersebut dibentuk dengan tujuan
memberikan lebih banyak wewenang kepada manajer operasi, untuk
menghasilkan laba bagi satu unit usaha.
Pusat laba adalah suatu unit organisasi di mana kinerja manajer
pusat pertanggung jawaban tersebut diukur berdasarkan laba. Adapun
syarat pendelegasian tanggung jawab laba :
1. manajer harus memiliki informasi relevan untuk membuat trade-off
2. ada cara tertentu untuk mengukur efektivitas seorang manajer
membuat trade-off tersebut.
Bisnis unit biasanya dibentuk menjadi pusat laba. Manajernya

bertanggung jawab atas pengembangan produk, manufaktur, dan
pemasaran. Posisinya sekaligus bisa mempengaruhi pendapatan dan
biaya. Akan tetapi otoritasnya bisa dibatasi karena berbagai pembatasan
baik dari bisnis unit lain maupun manajemen korporat. Pembatasan yang
muncul oleh manajemen korporat adalah: 1. pertimbangan strategik,
2. keperluan akan keseragaman, dan 3. ekonomis akibat sentralisasi.
TES F OR M AT IF 1
1) Pernyataan berikut yang benar tentang pusat laba adalah ....

A. manajer unit tersebut bertanggung jawab atas pendapatan.
B. manajer unit tersebut bertanggung jawab atas biaya operasional.
C. manajer unit tersebut kinerjanya diukur dengan membandingkan
antara laba dan investasi.
D. manajer unit tersebut kinerjanya dapat diukur dari laba bersih
sebelum pajak.
2) Syarat pendelegasian tanggung jawab laba pada unit organisasi

adalah .....
A. manajer harus memiliki informasi relevan trade-off pendapatan dan
biaya.
B. ada cara tertentu untuk mengukur efektivitas seorang manajer
dalam mengukur trade-off pendapatan dan biaya.
C. A dan B.
D. salah semua
3) Keuntungan sebagai Pusat Laba sebagai berikut, kecuali ....

A. Kualitas keputusan diambil menjadi lebih baik
B. Pengambilan keputusan menjadi lebih lambat
C. Pusat laba memudahkan memperoleh informasi laba per bagian.
D. Respons tekanan meningkatkan kinerja yang kompetitif menjadi
lebih cepat
4) Pembentukan Pusat Laba menciptakan kesulitan yaitu .....

A. Divisionalisasi, yang menyebabkan duplikasi jabatan
B. Manajer spesialis tidak eksis di organisasi fungsional
C. Terlalu banyak memperhatikan laba jangka panjang
D. Tidak ada jaminan bahwa mengoptimalisasi laba suatu pusat laba
akan mengoptimalkan laba perusahaan keseluruhan.
5) Pengelolaan pusat laba berkaitan dengan persoalan pengendalian akan

keputusan ....
A. pengembangan produk
B. pemasaran
C. sourcing
D. semua di atas
6) Pembatasan oleh manajemen korporat dengan dasar pertimbangan

strategik, yaitu pada ....
A. keputusan kebijakan penggajian
B. keputusan investasi baru
C. meredam kompetisi satu unit dengan lainnya
D. semua di atas
7) Contoh pembatasan oleh manajemen korporat untuk keperluan akan

keseragaman adalah ....
A. satu sistem akuntansi yang berlaku
B. penggajian
C. A dan B
D. salah semua
8) Contoh dari pembatasan wewenang oleh manajemen korporat dengan

alasan keseragaman adalah .....
A. keputusan investasi secara sentralisasi
B. proses pengelolaan jasa tersentralisasi
C. penggajian
D. unit jasa memfasilitasi seluruh organisasi
9) Bisnis unit biasanya dibentuk menjadi pusat laba. Namun otoritasnya

dibatasi oleh manajemen korporat, alasannya berikut, kecuali....
A. pertimbangan strategik
B. keperluan akan keseragaman
C. ekonomis akibat sentralisasi
D. keputusan pengembangan produk
10) Perusahaan yang terintegrasi semakin sulit mendelegasikan wewenang

laba karena alasan, kecuali ....
A. tanggung jawab produksi dibagi pada lebih dari satu bisnis unit.
B. kontribusi masing-masing bisnis unit terhadap kesuksesan menjadi
sangat sulit.
C. tanggung jawab pesanan dibagi pada lebih dari satu bisnis unit.
D. pertimbangan strategik


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKSI4416/MODUL 5 5.11
kegiatan belajar 2
Pusat Laba – Nonbisnis Unit
P usat laba dapat berbentuk divisi, unit fungsional, unit pelayanan jasa,
dan unit pendukung. Berikut adalah pusat laba nonbisnis unit.
A. UNIT FUNGSIONAL
Perusahaan multi bisnis biasanya dibagi menjadi bisnis unit di mana

setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Sub
unit dalam unit tersebut mungkin unit fungsional, seperti pemasaran,
produksi, dan operasional jasa. Tidak ada suatu pedoman bahwa tipe unit
tertentu adalah sebuah pusat laba sedangkan lainnya tidak. Kebijakan
manajemen yang lebih menentukan sebagai pusat laba atau tidak,
berdasarkan pengendalian yang diinginkan atas aktivitas unit tersebut.
1. Pemasaran (Marketing)
Unit marketing bisa ditetapkan menjadi pusat laba dengan membebankan
harga pokok produk dijual. Harga transfer tersebut memberikan informasi
optimum seorang manajer pemasaran dalam melakukan trade-off antara
pendapatan dan biaya. Harga transfer sebaiknya harga pokok standar, dan
bukan harga pokok sesungguhnya dari barang yang terjual. Dengan
menggunakan harga pokok standar maka telah dipisahkan antara kinerja
biaya marketing dengan kinerja biaya produksi. Tingkat efisiensi pada waktu
produksi sudah di luar kendali manajer pemasaran.
Unit marketing dapat ditetapkan menjadi pusat laba jika manajer
marketing berada pada posisi baik dalam melakukan trade-off antara
pendapatan dan biaya. Sebagai contoh: marketing berdasarkan area geografis.
Dalam aktivitas di unit tersebut pengendalian secara sentral akan lebih sulit,
misalnya untuk keputusan memasarkan suatu produk, pengeluaran biaya
pemasaran, kapan melakukan promosi, bagaimana melatih tenaga pemasaran
atau dealer, dan sebagainya.
2. Produksi (Manufaktur)
Unit produksinya biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya, manajernya
dinilai dari kinerja yang membandingkan antara biaya standar dengan
sesungguhnya. Hal tersebut dapat menimbulkan persoalan, karena tidak
selamanya mengindikasikan kinerja yang baik. Sebagai contoh:
a. Manajer mengabaikan pengendalian kualitas tertentu dengan maksud
memperoleh kinerja baik jika dibanding dengan biaya standar. Biaya
kualitas bagaimanapun juga menambah harga pokok produk.
b. Manajer akan enggan menginterupsi produksi, atau menjadwal ulang
produksi hanya untuk mempercepat suatu order, mengakomodasi
seorang konsumen.
c. Manajer yang kinerjanya diukur dengan membandingkan standar,
cenderung tidak mau memproduksi produk yang sulit diproduksi,
maupun memperbaiki standar.
Proses produksi pasti dibandingkan dengan standar. Dalam kasus di atas,

disarankan melakukan evaluasi terpisah untuk pengendalian kualitas,
penjadwalan produksi dan keputusan membeli atau membuat sendiri.
Salah satu solusi yang ditawarkan adalah dengan menetapkan unit
produksi sebagai pusat laba, yaitu dengan memperhitungkan harga jual
produk dikurangi biaya marketing. Rancangan tersebut jauh dari sempurna
karena banyak faktor seperti volume dan komposisi penjualan itu di luar
kendali manajer produksi. Banyak yang berpendapat bahwa unit produksi
lebih baik kinerjanya jika hanya diminta bertanggung jawab atas biaya saja.
Disisi lain banyak yang berpendapat bahwa unit produksi sebaiknya
tidak ditetapkan sebagai pusat laba, kecuali kalau unit tersebut menjual ke
pihak eksternal secara luas. Kalau tidak, unit usaha tersebut sering disebut
pusat laba semu (pseudo profit center). Pendapatan unit tersebut sangat
artifisial.
3. Unit Pelayanan Jasa dan Pendukung (Service and Support Units)

Contoh unit pelayanan jasa dan pendukung yaitu: pemeliharaan,
teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultasi, customer service, dan
sebagainya. Unit tersebut dapat ditetapkan sebagai pusat laba. Berbagai unit
tersebut boleh beroperasi di luar kantor pusat dan melayani divisi-divisi. Unit
tersebut diperkenankan menetapkan tarif jasa sehingga akumulasi pendapatan
paling tidak sama dengan biaya dikeluarkannya. Jika unit tersebut dibentuk
 EKSI4416/MODUL 5 5.13
menjadi pusat laba, maka manajer akan termotivasi untuk mengendalikan

biaya dengan tujuan mencegah larinya konsumen ke pihak lain. Di lain pihak
manajer yang menerima jasa akan mengevaluasi apakah harga jasa sesuai
dengan apa yang diperolehnya.
B. ORGANISASI LAIN
Laba adalah alat motivasi yang baik. Perkembangan selanjutnya

menetapkan kantor cabang, outlet retail chain, restoran suatu franchise, dan
hotel chain sebagai pusat laba. Ini dilakukan oleh : KFC (kentucky Fried
Chicken), Mc Donald, Pizza Hut Restaurant, Sheraton Hotel, dan sebagainya.
1. Mengukur Profitabilitas
Ada dua cara pengukuran profitabilitas, yaitu:
a. Kinerja Manajemen, dan
b. Kinerja Ekonomi.
Kinerja manajemen berfokus pada sejauh mana seorang manajer

melaksanakan tugasnya. Ini digunakan untuk mengukur perencanaan,
koordinasi, dan pengendalian pusat laba untuk aktivitas hariannya sebagai
alat untuk memotivasi manajer melakukan kegiatan terbaiknya. Sementara
kinerja ekonomi berfokus pada seberapa bagus pusat laba sebagai sebuah
kesatuan usaha.
Laporan kinerja sebuah kantor cabang menunjukkan bahwa manajernya
telah melakukan usaha terbaik dalam kondisi tertentu, sedang kinerja
ekonominya mengindikasikan bahwa kantor cabang tersebut kehilangan
posisinya dan harus ditutup karena kondisi ekonomi dan persaingan usaha.
2. Tipe Ukuran Profitabilitas

Kinerja ekonomi (economic performance) pusat laba biasanya diukur
oleh laba bersih sedangkan kinerja manajer (management performance) dapat
dievaluasi dari lima ukuran profitabilitas. Ukuran tersebut adalah: 1. Laba
Kontribusi (Contribution Margin), 2.Laba Langsung (Direct Profit), 3.Laba
Terkendali (Controllable Profit), 4.Laba sebelum pajak (Income before
income taxes), atau 5. Laba Bersih (Net Income). Perhitungannya tampak di
Gambar 5.1.
Pendapatan Rp1.000.000.000
HPP 600.000.000
Biaya Variabel 180.000.000
Kontribusi Margin 220.000.000
Biaya Tetap terjadi di pusat laba 90.000.000
Laba Langsung 130.000.000
Corporate Charge dikendalikan 10.000.000
Laba Terkendali 120.000.000
Alokasi Korporat lainnya 20.000.000
Laba sebelum pajak 100.000.000
Pajak 40.000.000
Laba Bersih 60.000.000
a. Laba Kontribusi (Contribution Margin)

Adalah perbedaan antara pendapatan dengan biaya variabel. Argumen
menggunakan tolok ukur ini adalah bahwa biaya tetap itu di luar kendali
manajer pusat laba. Oleh karena itu manajer harus fokus dalam
memaksimalkan laba kontribusi. Namun demikian, pernyataan tersebut
kurang akurat, karena hampir semua biaya tetap dikendalikan manajer pusat
laba pada level tertentu. Biaya discretionary dapat diubah berdasarkan
kebijakan manajer pusat laba. Fokus pada laba kontribusi cenderung
menjauhkan perhatian dari tanggung jawab. Sebagai contoh gaji tenaga
administrasi, biaya tidak dapat diubah dalam jangka pendek tetapi manajer
masih harus mengendalikan efisiensi dan produktivitas.
b. Laba Langsung (Direct Profit)

Adalah kontribusi pusat laba setelah memperhitungkan biaya tetap.
Biaya di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan. Kelemahannya
adalah tidak mengakui adanya manfaat motivasi membebankan biaya ke
kantor pusat.
c. Laba Terkendali (Controllable Profit)

Biaya kantor pusat ada yang terkendali dan tidak terkendali. Ada
kesulitan memisahkan biaya terkendali dan tidak. Terkendali tidaknya
tergantung seberapa besar dapat ditelusurinya biaya ke divisi bersangkutan
di samping besarnya tanggung jawab untuk mengontrol biaya tersebut.
 EKSI4416/MODUL 5 5.15
d. Laba sebelum pajak (Income before income taxes)

Adalah perhitungan laba setelah semua biaya overhead kantor pusat
dialokasikan berdasarkan biaya yang terjadi di masing-masing pusat laba.
Terdapat dua argumen yang menentang alokasi tersebut. Pertama, karena
biaya yang terjadi di kantor pusat seperti keuangan, akuntansi, dan
pengembangan sumber daya manusia seharusnya tidak menjadi tanggung
jawab manajer pusat laba. Kedua, mungkin sulit mengalokasi jasa staf kantor
pusat sehingga secara pas merefleksikan biaya di masing-masing pusat laba.
Sebaliknya tiga argumen yang menguatkan adalah:
1) unit jasa korporat cenderung menaikkan kemampuan dasarnya untuk
meningkatkan keahliannya tanpa memperhitungkan efek yang timbul ke
perusahaan secara keseluruhan,
2) Kinerja setiap pusat laba menjadi lebih realistik dan lebih siap untuk
dibandingkan dengan pesaing yang menggunakan jasa sejenis,
3) jika manajer tahu bahwa pusat laba tidak akan menunjukkan laba apabila
semua biaya termasuk alokasi kantor pusat tidak tertutup, maka akan ada
motivasi untuk melakukan keputusan marketing jangka panjang baik
penentuan harga maupun komposisi produk yang memberi manfaat
jangka panjang kepada keseluruhan organisasi.
e. Laba Bersih (Net Income),

Dengan tolok ukur ini perusahaan mengukur kinerja pada level bawah
yaitu laba bersih. Pendapat yang berlawanan : 1. laba setelah pajak hanya
perhitungan proporsional dengan laba sebelum pajak, sehingga tidak ada nilai
tambah informasi, 2. karena keputusan yang mempengaruhi pajak di kantor
pusat, tidak tepat mengambil kesimpulan bahwa manajer pusat laba harus
menanggung konsekuensi keputusan dibuat.
3. Pendapatan
Menentukan metode pengakuan pendapatan itu sangat penting. Apakah
diakui saat pesanan (order) dibuat, dikirim atau pada saat kas diterima? Ada
pula issue tambahan seputar keputusan tersebut. Misalnya tenaga marketing
Bisnis Unit A memiliki hubungan baik dengan konsumen B, namun order
ditempatkan pada Bisnis Unit B karena unit inilah yang memiliki produk.
Tenaga pemasaran Bisnis Unit A akan enggan mempromosikan karena
penjualan diakui di Bisnis Unit B.
Banyak perusahaan berusaha menyelesaikan persoalan tersebut. Karena

persoalan perolehan menjadi sangat rumit, maka tenaga pemasaran diberi
pengertian bahwa mereka bekerja tidak hanya untuk pusat laba tetapi bagi
perusahaan secara keseluruhan. Penyelesaian bentuk lain untuk mem-
permudah persoalan dan mengakui tanggung jawab pihak lain adalah dengan
membuat unit khusus yang menangani penjualan produk tetapi memberikan
komisi ke unit yang menangani.
4. Pertimbangan Manajemen
Bermacam tolok ukur digunakan perusahaan pada umumnya (Gambar
5.1.). Ada banyak perusahaan yang memiliki cabang di negara lain. Tentunya
laporan keuangan berdasarkan kurs setempat atau lokal. Kinerja akan
dipengaruhi oleh fluktuasi antara mata uang perusahaan induk dengan kurs
lokal.
Yang sering menjadi persoalan adalah ketidakmampuan membedakan
kinerja manajer dengan kondisi ekonomi pusat laba. Prinsipnya, manajer
seharusnya diukur kinerjanya atas dasar hal yang mampu dipengaruhinya,
meskipun tidak mengendalikannya secara penuh. Sehingga manajer
sebaiknya diukur kinerjanya atas dasar laba setelah pajak jika ia mampu
mempengaruhi atau mengendalikan jumlah pajak yang dibayar. Hal sama
juga berlaku atas fluktuasi kurs mata uang. Karena fluktuasi kurs mata uang
di luar kendali manajer, maka selisih kurs harusnya tereliminasi sebagai
bagian ukuran kinerja manajer.
Tingkat kendali bervariasi dan manajer bisa berada pada posisi memiliki
pengaruh atau kendali rendah pada kenyataannya. Analisis selisih (variance
analysis) menjadi sangat penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen.
Analisis selisih yang terbaik melibatkan kebijakan. Salah satunya adalah
mengambil kebijakan untuk mengeliminasi selisih-selisih di mana manajer
tidak memiliki pengaruh atau kendali terhadapnya.
 EKSI4416/MODUL 5 5.17
LAT IH A N

1) Unit produksi pada nonbisnis unit biasanya ditetapkan sebagai pusat

laba, tapi hal ini dapat menimbulkan persoalan karena tidak selamanya
manajer mengindikasikan kinerja yang baik. Sebutkan beberapa contoh
dari indikasi tersebut.
Jawaban:
Beberapa contohnya adalah:
a) Manajer mengabaikan pengendalian kualitas tertentu dengan
maksud memperoleh kinerja baik jika dibanding dengan biaya
standar. Biaya kualitas bagaimanapun juga akan menambah harga
pokok produk.
b) Manajer akan enggan menginterupsi produksi, atau menjadwal
ulang produksi hanya untuk mempercepat suatu pesanan (order),
dan mengakomodasi seorang konsumen.
c) Manajer yang kinerjanya diukur dengan membandingkan standar,
2) Sebutkan contoh-contoh unit pelayanan jasa dan pendukung (Service and

Support Units) pada non bisnis unit dan dapat ditetapkan sebagai pusat
apakah unit-unit tersebut.
Jawaban:
Contoh unit pelayanan jasa dan pendukung dalam nonbisnis unit adalah:
unit pemeliharaan, unit teknologi informasi, unit transportasi, unit
teknik, unit konsultasi, unit customer service, dan lain-lain. Unit-unit
tersebut ditetapkan sebagai pusat laba.
3) Sebutkan 2 (dua) cara pengukuran profitabilitas dalam nonbisnis unit.

Jawaban:
Dua cara pengukuran profitabilitas, yaitu:
a) Kinerja Manajemen, dan
b) Kinerja Ekonomi.
4) Sebutkan unsur-unsur yang dipakai untuk mengukur kinerja ekonomi

pusat laba dan kinerja manajer pusat laba.
Jawaban:
a) Kinerja ekonomi (economic performance) pusat laba biasanya di-
ukur oleh laba bersih.
b) Kinerja manajer (management performance) pusat laba dapat di-
evaluasi dari lima ukuran profitabilitas, yaitu:
(1) Laba Kontribusi (Contribution Margin),
(2) Laba Langsung (Direct Profit),
(3) Laba Terkendali (Controllable Profit),
(4) Laba sebelum pajak (Income before income taxes),
(5) Laba Bersih (Net Income).
5) Sebutkan pengertian dari laba kontribusi, laba langsung, laba terkendali

dan laba sebelum pajak.
Jawaban:
a) Laba Kontribusi (Contribution Margin), adalah perbedaan antara
pendapatan dengan biaya variabel. Argumen menggunakan tolok
ukur ini adalah bahwa biaya tetap itu di luar kendali manajer pusat
laba.
b) Laba Langsung (Direct Profit), adalah kontribusi pusat laba setelah
memperhitungkan biaya tetap. Biaya di kantor pusat tidak termasuk
dalam perhitungan.
c) Laba Terkendali (Controllable Profit), adalah laba yang terkendali
atau tidaknya tergantung pada seberapa besar dapat ditelusurinya
biaya ke divisi yang bersangkutan di samping tanggung jawab untuk
mengontrol biaya tersebut.
d) Laba sebelum pajak (Income before income taxes), adalah
perhitungan laba setelah semua biaya overhead kantor pusat
dialokasikan berdasar biaya yang terjadi di masing-masing pusat
laba.
R A NG KU M AN
Pusat laba dapat berbentuk divisi, unit fungsional, unit pelayanan,

jasa dan unit pendukung. Perusahaan multi bisnis biasanya dibagi
 EKSI4416/MODUL 5 5.19
menjadi bisnis unit di mana setiap unit diperlakukan sebagai unit

penghasil laba yang independen. Subunit dalam unit tersebut mungkin
unit fungsional, seperti pemasaran, produksi, dan operasional jasa.
Unit marketing bisa ditetapkan menjadi pusat laba dengan
membebankan harga pokok produk dijual. Harga transfer tersebut
memberikan informasi optimum seorang manajer pemasaran dalam
melakukan trade-off antara pendapatan dan biaya. Contohnya: marketing
berdasarkan area geografis.
Unit produksi biasanya ditetapkan sebagai pusat biaya, namun dapat
ditetapkan sebagai pusat laba. Beberapa kasus berikut yang
melatarbelakangi:
a. Manajer mengabaikan pengendalian kualitas tertentu dengan
maksud memperoleh kinerja baik jika dibanding dengan biaya
standar. Biaya kualitas bagaimanapun juga akan menambah harga
pokok produk.
b. Manajer akan enggan menginterupsi produksi, atau menjadwal
ulang produksi hanya untuk mempercepat suatu pesanan (order),
dan mengakomodasi seorang konsumen.
c. Manajer yang kinerjanya diukur dengan membandingkan standar,
Unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik,

konsultasi, dan customer service dapat ditetapkan sebagai pusat laba.
Sebagai konsekuensinya unit tersebut diperkenankan menetapkan tarif
jasa sehingga akumulasi pendapatan paling tidak sama dengan biaya
dikeluarkannya. Perkembangan selanjutnya menetapkan kantor cabang,
outlet retail chain, restoran suatu franchise, dan hotel chain sebagai
pusat laba. Ini dilakukan oleh: KFC (kentucky Fried Chicken), Mc
Donald, Pizza Hut Restaurant, Sheraton Hotel, dan sebagainya.
Ada dua cara pengukuran profitabilitas, yaitu:
1. Kinerja Manajemen,
2. Kinerja Ekonomi.
Kinerja manajemen berfokus pada sejauh mana seorang manajer

melaksanakan tugasnya. Sedangkan kinerja ekonomi berfokus pada
seberapa bagus pusat laba sebagai sebuah kesatuan usaha.
Kinerja ekonomi (economic performance) pusat laba biasanya
diukur oleh laba bersih sedangkan kinerja manajer (management
performance) dapat dievaluasi dari lima ukuran profitabilitas. Ukuran
tersebut adalah: 1. Laba Kontribusi (Contribution Margin), 2. Laba
Langsung (Direct Profit), 3. Laba Terkendali (Controllable Profit),
4. Laba sebelum pajak (Income before income taxes), atau 5. Laba

Bersih (Net Income).
TES F OR M AT IF 2
1) Unit marketing bisa ditetapkan menjadi pusat laba ….

A. pernyataan tersebut salah
B. benar, dengan membebankan harga pokok produk dijual.
C. benar, dengan catatan ada pusat pertanggungjawaban yang
mentransfer barang
D. B dan C benar
2) Harga transfer sebaiknya ….

A. harga pokok standar
B. harga pokok sesungguhnya
C. harga pokok – variabel costing
D. harga pokok – full costing
3) Contoh unit Pelayanan Jasa dan Pendukung (Service and Support Units)
adalah sebagai berikut, kecuali ....
A. pemeliharaan
B. teknologi informasi
C. transportasi
D. divisi
4) Organisasi yang dapat dibentuk menjadi pusat laba adalah ....

A. kantor cabang
B. outlet retail chain
C. restoran suatu franchise
D. semua diatas
5) Fokus pada laba berikut cenderung menjauhkan perhatian dari tanggung

jawab .....
A. laba kontribusi
B. laba langsung
C. laba terkendali
D. laba bersih
 EKSI4416/MODUL 5 5.21
6) Kelemahan tidak mengakui manfaat motivasi membebankan biaya pada

kantor pusat ditemui pada ....
A. laba kontribusi
B. laba langsung
C. laba terkendali
D. laba bersih
7) Analisis selisih (variance analysis) menjadi sangat penting dalam

mengevaluasi kinerja manajemen karena .....
A. analisis selisih melibatkan kebijakan
B. kebijakan dalam mengeliminasi selisih-selisih di mana manajer tidak
memiliki pengaruh atau kendali terhadapnya
C. selisihnya menunjukkan kekurangan manajer
D. semua di atas
8) Perhitungan laba yang dilakukan setelah semua biaya overhead kantor

pusat dialokasikan berdasarkan biaya yang terjadi di masing-masing
pusat laba adalah ....
A. laba kontribusi
B. laba langsung
C. laba terkendali
D. laba sebelum pajak
9) Laba yang mengukur kinerja ekonomis pusat laba sekaligus kinerja

manajer adalah ....
A. laba kontribusi
B. laba langsung
C. laba terkendali
D. laba bersih
10) Perhitungan laba setelah semua biaya overhead kantor pusat dialokasikan
berdasar biaya yang terjadi di masing-masing pusat laba. Argumen yang
menguatkan alokasi tersebut adalah ....
A. biaya yang terjadi di kantor pusat seharusnya tidak menjadi
tanggung jawab manajer pusat laba.
B. sulit mengalokasi jasa staf kantor pusat sehingga secara pas
C. kinerja setiap pusat laba menjadi lebih realistik dan lebih siap
bersaing
D. pusat laba tidak akan menunjukkan laba apabila semua biaya
dialokasikan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKSI4416/MODUL 5 5.23
kegiatan belajar 3
Harga Transfer
S alah satu tantangan dalam sistem desentralisasi adalah menetapkan

metode akuntansi yang memuaskan untuk menentukan transfer barang
atau jasa dari satu pusat laba ke pusat laba yang lain yang memiliki jumlah
transaksi yang signifikan. Pada kegiatan belajar 3 ini, akan dibahas berbagai
pendekatan harga transfer antar pusat laba dan sistem negosiasi dan arbitrasi
sebagai bagian penting dalam penggunaan harga transfer.
A. TUJUAN HARGA TRANSFER
Jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab atas pengembangan
produk, produksi, dan pemasaran, maka setiap unit akan membagi
pendapatan setelah produk dijual. Harga transfer adalah mekanisme distribusi
pendapatan. Rancangan harga transfer seharusnya mencapai tujuan :
1. Memberikan informasi yang relevan untuk menentukan trade-off antara
pendapatan dan biaya.
2. Mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence).
3. Mengukur kinerja ekonomi (economic performance) bisnis unit.
4. Sistem yang mudah dipahami dan dilaksanakan.
B. METODE HARGA TRANSFER

Harga transfer adalah jumlah yang digunakan dalam akuntansi atas
transfer barang dan jasa apa saja antar pusat pertanggung jawaban. Jika
dipersempit definisinya pada harga transfer adalah transaksi yang melibatkan
paling tidak dua pusat laba. Kadang harga transfer termasuk komponen laba
karena biasanya unit tidak mentransfer pada harga pokok atau kurang.
C. PRINSIP DASAR HARGA TRANSFER

Harga transfer prinsipnya sama dengan penentuan harga, dimodifikasi
bagi transaksi internal. Prinsip dasarnya adalah harga transfer seharusnya
sama dengan harga yang di tetapkan oleh pihak luar atau dibeli dari vendor
eksternal. Prinsip tersebut bertentangan dengan literatur, yang menyatakan
bahwa harga transfer berdasarkan marginal cost. Karena tidak realistis, maka
banyak perusahaan yang tidak mengikuti cara tersebut.
Keputusan yang diambil bagi setiap produk jika di beli atau dijual antar
pusat laba adalah:
1. Apakah membeli atau menjual dalam perusahaan atau ke pihak
eksternal? (Sourcing decision)
2. Jika diproduksi dalam perusahaan, berapa harga transfer antar pusat
laba? (Transfer Price Decision)
1. Situasi Ideal
Sistem harga transfer dapat menjadi sangat kompleks, bergantung pada
tipikal bisnisnya. Oleh karena itu perlu dipahami situasi ideal untuk
menjelaskan situasi yang kompleks.
2. Orang yang kompeten

Manajer sebaiknya orang yang kompeten, yaitu orang yang berpikir
untuk kinerja jangka panjang dan tidak hanya jangka pendek. Termasuk pula
staf yang terlibat dalam proses negosiasi dan arbitrasi harga transfer.
3. Atmosfir Baik
Manajer harus mempertimbangkan profitabilitas sesuai dengan ukuran di
laporan laba rugi sebagai bagian yang penting dan signifikan dalam
pengambilan keputusan. Persepsi negatif, kecurigaan tidak boleh menjadi
bagian pertimbangan keputusan diambil.
4. Harga Pasar
Idealnya setiap produk memiliki harga pasar. Harga ini merefleksikan
kondisi tertentu (kuantitas, waktu kirim, dan kualitas). Harga pasar dapat
disesuaikan lebih rendah sebagai refleksi penghematan karena melakukan
transaksi internal. Misalnya: biaya pemasaran, biaya kerugian piutang tak
tertagih, dan sebagainya.
5. Kebebasan Sourcing
Alternatif sourcing seharusnya tersedia dan manajer diberi kebebasan
untuk memilih bertransaksi ke dalam atau luar perusahaan. Dengan demikian
manajer diberi kebebasan untuk berhubungan apakah dengan pihak internal
maupun eksternal. Pasar akhirnya yang menentukan harga transfer.
 EKSI4416/MODUL 5 5.25
Metode tersebut akan optimal jika pusat laba sebagai penjual dapat
menjual semua produk baik ke dalam atau keluar perusahaan, demikian pula
pusat laba sebagai pembeli dapat membeli semua kebutuhan dari dalam atau
luar perusahaan. Dari sudut pandang perusahaan biaya relevan adalah harga
pasar produk.
6. Informasi penuh
Manajer harus tahu semua alternatif tersedia.
7. Negosiasi
Ada mekanisme yang berjalan secara baik antar bisnis unit untuk
mencapai kesepakatan harga.
Jika harga transfer merujuk pada semua hal tersebut di atas, maka akan
mendorong goal congruence. Tidak perlu lagi administrasi secara terpusat.
8. Kendala Sourcing
Secara ideal, manajer seharusnya memiliki kebebasan untuk sourcing.
Dalam kenyataan, kebebasan sourcing tidak selalu bisa dilakukan, atau dapat
dilakukan tetapi dibatasi oleh kebijakan perusahaan. Berikut situasi di mana
manajer tidak dapat melakukan kebebasan sourcing.
a. Pasar Terbatas
Banyak perusahaan yang memiliki pasar terbatas. Pertama, karena
keterbatasan kapasitas internal sehingga tidak mampu mengembangkan
penjualan eksternal. Contoh: perusahaan kertas, perusahaan yang terintegrasi,
memiliki kebutuhan internal sangat tinggi, maka sulit baginya memenuhi
permintaan eksternal.
Jika kapasitas internal ketat, pasar mudah penuh dengan permintaan. Meski
permintaan di luar tinggi, perusahaan yang terintegrasi tidak mampu
memenuhi kekurangan pasar. Bagi perusahaan tidak melakukan pembelian
secara rutin akan menimbulkan persoalan ketidaktersediaan barang pada saat
kapasitas industri terbatas.
Kedua, jika produsen tunggal atau produk unik (differenciated product) maka
tidak ada pasar yang menyediakan produk tersebut.
Ketiga, perusahaan telah melakukan investasi dengan jumlah signifikan,

maka perusahaan tersebut enggan menjual keluar (pihak eksternal),
memenuhi dahulu kebutuhan internal. Produk dibuat untuk captive market.
Contoh : perusahaan minyak. Biaya eksplorasi minyak yang tinggi
menyebabkan kebijakan perusahaan untuk menjual internal meski tersedia
pasar di luar.
Bagaimana perusahaan dapat menentukan harga kompetitif jika tidak
membeli atau menjual ke pasar? Beberapa cara yang dapat diambil adalah
sebagai berikut:
1) Jika ada harga pasar dipublikasikan, dapat digunakan untuk menentukan
harga transfer.
2) Harga pasar ditentukan melalui penawaran. Perusahaan melakukan
penawaran setengah bagian ke dalam perusahaan, setengah bagian lagi
ke pihak eksternal. Penawaran tersebut sengaja dilakukan untuk
memelihara terjadinya harga yang kompetitif.
3) Jika Pusat Laba sebagai Penjual menjual produk sejenis ke pasar
eksternal, maka akan direplikasikan sebagai harga transfer.
4) Jika Pusat Laba sebagai Pembeli membeli produk sejenis dari pasar
eksternal, maka akan direplikasikan sebagai harga transfer.
b. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri

Gambar 5.2 dan 5.3 menunjukkan contoh kendala sourcing akibat
adanya kelebihan atau kekurangan industri, keduanya menyebabkan laba
yang tidak optimal bagi perusahaan.
PUSAT LABA PUSAT LABA

PEMBELI PENJUAL
PASAR
Gambar 5.2.
Kelebihan Kapasitas Industri
 EKSI4416/MODUL 5 5.27
Keterangan:
1. Pusat Laba - Penjual tidak dapat menjual semua produk ke pasar, maka
terjadi kelebihan kapasitas industri .
2. Pusat Laba – Pembeli membeli produk dari luar/pasar, sementara
kapasitas internal masih tersedia.
3. Yang terjadi adalah laba yang tidak optimal.
PUSAT LABA
PENJUAL
PUSAT LABA
PEMBELI
PASAR
Gambar 5.3.
Kekurangan Kapasitas Industri
Keterangan :
1. Pusat Laba - Penjual dapat menjual semua produk ke pasar, maka terjadi
kekurangan kapasitas industri.
2. Pusat Laba - Pembeli tidak dapat membeli produk dari luar/pasar,
sementara kapasitas internal tidak tersedia.
3. Yang terjadi adalah laba yang tidak optimal.
Jika jumlah transfer antar unit sedikit atau situasinya temporer, maka
perusahaan membiarkan penjual dan pembeli menyelesaikan sendiri tanpa
terlalu banyak intervensi. Dalam kondisi tertentu meskipun banyak transfer
internal manajemen membiarkan melakukan resolusi sendiri dan tidak
mengintervensi dengan dasar teori manfaat membiarkan pusat laba
independen lebih besar dibanding kerugian akibat sub-optimalisasi laba (sub-
optimalization profit).
Dalam kondisi tersebut, di mana penjual maupun pembeli merasa

dirugikan, perusahaan memfasilitasi protes atas keputusan sourcing berpusat
pada seseorang atau komite. Seseorang yang ditunjuk atau komite kemudian
menetapkan jalan tengah penyelesaian persoalan.
Kenyataan ditemui bahwa pusat laba sebagai pembeli lebih senang
bertransaksi dengan pihak eksternal karena akan mendapatkan servis yang
lebih baik, di samping ada persaingan internal yang biasa terjadi di organisasi
terdivisionalisasi. Harus disadari bahwa ada kekuatan politik kuat
melingkupi negosiasi harga transfer. Tidak ada jaminan bahwa pusat laba
akan longgar membeli dari dalam jika terjadi kelebihan kapasitas industri.
Jika terjadi keterbatasan sourcing, harga pasar adalah harga paling baik.
Jika harga pasar tidak ada atau tidak dapat diperkirakan maka pilihan
berikutnya adalah cost-based transfer price.
C. COST-BASED TRANSFER PRICE
Jika harga kompetitif tidak ada, maka harga transfer ditetapkan berdasar
harga pokok ditambah laba, meskipun perhitungannya menjadi rumit dan
hasilnya tidak seperti diharapkan jika dibandingkan dengan harga pasar. Dua
keputusan penting dalam menentukan harga transfer berdasar cost-based
transfer price yaitu: 1. dasar penentuan harga pokok, dan 2. bagaimana
menghitung mark-up.
1. Dasar Harga pokok

Dasar yang biasa digunakan adalah biaya standar. Biaya sesungguhnya
sebaiknya tidak digunakan karena bisa mengandung ketidakefisienan
produksi. Jika biaya standar digunakan, maka harus ada insentif untuk
menyusun standar yang ketat juga perbaikannya.
2. Mark-up Laba
Dalam menentukan mark-up, terdapat dua keputusan penting yang harus
dipertimbangkan yaitu: 1. Dasar penentuan mark-up dan 2. Tingkat laba yang
diperkenankan.
Penentuan yang paling umum adalah prosentase terhadap biaya. Jika ini
yang dipilih maka tidak menggunakan persyaratan modal. Konsep yang lebih
baik adalah prosentase terhadap investasi. Satu sisi hal ini menyelesaikan
persoalan tadi, namun di lain pihak jika yang diperhitungkan adalah aktiva
 EKSI4416/MODUL 5 5.29
lama (menggunakan historical cost) maka penilaiannya terlalu rendah

(undervalued), jika menggunakan fasilitas baru, harapan untuk mengurangi
harga transfer akan naik secara otomatis akibat nilai investasi baru.
Untuk persoalan kedua, tingkat laba ditentukan oleh kebijakan
manajemen. Mestinya sebesar laba yang mampu dicapai jika bertransaksi
dengan pihak eksternal. Solusi yang merujuk pada konsep adalah dengan
memperhitungkannya berdasarkan standar dengan aktiva dan persediaan pada
nilai pengganti (replacement cost).
3. Upstream Fixed Cost dan Profit

Harga transfer dapat menciptakan persoalan signifikan pada perusahaan
yang terintegrasi. Pusat laba mungkin tidak memperhitungkan upstream fixed
cost dan laba internal. Upstream fixed cost adalah biaya tetap yang terjadi di
kantor pusat. Dalam kondisi tertentu, pusat laba mungkin saja sudah
memperhitungkan upstream fixed cost, tetapi enggan untuk mengorbankan
laba pusat laba untuk perusahaan secara keseluruhan.
4. Kesepakatan antar Bisnis Unit

Penyelesaian dengan membuat mekanisme formal mempertemukan
perwakilan masing-masing pusat laba secara periodik untuk membagi laba
akibat adanya upstream fixed cost yang signifikan.
D. DUA LANGKAH HARGA TRANSFER (TWO-STEP TRANSFER

PRICE)
Cara lain adalah dengan menentukan harga transfer dengan dua tarif.
Pertama, berdasarkan biaya variabel standar per unit. Kedua, tarif
berdasarkan biaya tetap berkaitan dengan fasilitas pembelian tersebut. Salah
satu dari kedua komponen sudah mengandung laba. Contoh di Gambar 5.4.
Bisnis Unit X (Manufaktur) Produk A

Penjualan diperkirakan per bulan ke Bisnis Unit Y 5.000 unit
Biaya Variabel per unit Rp. 5,00
Biaya Tetap per bulan dibebankan ke produk Rp. 20.000,00
Investasi dalam modal kerja dan fasilitas Rp. 1.200.000,00
ROI per tahun 10%
Perhitungan harga transfer :

Biaya variabel per unit Rp. 5,00
+ Biaya tetap per unit Rp. 4,00
+ Laba per unit Rp. 2,00
Harga transfer per unit Rp.11,00
Keterangan :
Biaya tetap per unit = Rp20.000,00 / 5.000,00 = Rp4,-
Laba per unit = ((Rp.1.200.000,00/12) x 10%)/5.000,00 =
Rp2,00
Berikut adalah poin penting yang harus diperhatikan jika menggunakan

metode Dua Langkah (Two-Step Transfer Price), yaitu:
1. Biaya tetap bulanan harus dinegosiasikan secara periodik.
2. Pertanyaan keakuratan dasar alokasi investasi dapat diajukan.
3. Dengan sistem penentuan harga transfer tersebut penilaian kinerja unit
manufaktur tidak terpengaruh oleh jumlah unit terjual. Ini memberi jalan
tengah jika pemasaran dilakukan oleh unit lain.
4. Ada potensi konflik jika unit manufaktur ingin menaikkan profit dengan
menggunakan kapasitas menganggur untuk memproduksi barang ke
pihak eksternal. Hal ini dapat menimbulkan konflik kepentingan (conflict
of interes)t antara unit manufaktur dengan perusahaan secara
keseluruhan.
5. Metode ini digunakan oleh perusahaan fasilitas umum, pemasangan pipa,
pertambangan, dan kontrak jangka panjang.
 EKSI4416/MODUL 5 5.31
E. PEMBAGIAN LABA (PROFIT SHARING)
Alternatif lain penentuan harga transfer adalah profit sharing jika metode
dua langkah tidak cocok. Cara penentuan harga transfer dengan metode ini
adalah sebagai berikut :
1. Produk ditransfer ke unit marketing pada biaya standar variabel.
2. Setelah produk terjual, maka masing-masing bisnis unit membagi
keuntungan, yaitu penjualan dikurangi biaya manufaktur variabel dan
biaya pemasaran.
Metode ini lebih cocok untuk kondisi dimana penjualan tidak tetap,
sehingga tidak perlu menjamin penggunaan fasilitas seperti metode dua
langkah. Keuntungannya tujuan unit marketing sejalan dengan perusahaan.
Persoalan yang muncul pada metode pembagian laba ini adalah:
1. Adanya pembagian kontribusi antara bisnis unit, 2. Membagi laba sesuai
kesepakatan tidak memberikan informasi valid tentang kemampuan
menghasilkan laba, 3. Kontribusi dialokasikan setelah produk terjual,
menyebabkan unit manufaktur bergantung kepada unit marketing. Unit
manufaktur bisa jadi merasa tidak diperlakukan secara adil.
F. DUA MACAM HARGA (TWO SET PRICING)
Metode ini menentukan harga transfer unit manufaktur berdasarkan

harga jual ke pihak eksternal dan unit pembelian pada biaya standar.
Selisihnya dibebankan ke kantor pusat, selanjutnya ada eliminasi saat
membuat laporan konsolidasi. Metode ini digunakan jika terjadi terlalu
banyak frekuensi konflik antara unit bisnis penjual dengan pembeli. Kedua
unit mendapat manfaat dari metode ini.
Kelemahan metode ini adalah adanya dua harga. Pertama, jumlah laba
unit bisnis akan lebih besar dari laba perusahaan secara total. Manajemen
harus jadi catatan penting ketika akan mengesahkan anggaran atau evaluasi
realisasi dengan anggaran. Kedua, ada ilusi bahwa perusahaan kelihatannya
menghasilkan laba tinggi padahal ketika dikurangi penyesuaian di kantor
pusat justru merugi. Ketiga, sistem ini memotivasi manajer untuk lebih
menyukai transaksi internal. Tanpa sadar tingkat mark-up yang bagus
sebanding dengan jumlah transaksi eksternal yang hilang. Empat, ada
tambahan pencatatan di kantor pusat. Terakhir, melonggarkan konflik bisa
menjadi kelemahan. Konflik atas harga transfer memberi tanda adanya
persoalan, sementara metode penentuan dua macam harga justru meredakan

konflik bahkan menutupinya.
G. PENENTUAN TARIF JASA KORPORAT
Bagian ini membahas persoalan penentuan tarif jasa kantor pusat

(korporat) ke bisnis unit. Untuk jasa kantor pusat dimana manajer unit bisnis
tidak memiliki kendali seperti : akuntansi, administrasi, dan hubungan
masyarakat, biaya unit ini dialokasikan, dan alokasi ini tidak memasukkan
laba dan bukan harga transfer. Model transfernya adalah:
1. Jasa sentral yang diterima unit bisnis, sedikit banyak dapat
mengendalikan.
2. Jasa sentral dimana unit bisnis dapat menggunakan atau tidak.
1. Kendali Jumlah Jasa

Unit bisnis mungkin membutuhkan staf kantor pusat untuk jasa seperti
penelitian dan pengembangan, dan teknologi informasi. Manajer bisnis unit
tidak dapat mengendalikan tingkat efisiensi tetapi dapat mengendalikan
jumlah jasa yang diterima. Ada tiga pendapat yang mendasarinya yaitu:
Pertama, menganggap unit bisnis seharusnya membayar standar biaya
variabel atas discretionary service. Jika membayar kurang dari standar, maka
akan termotivasi untuk menggunakan jasa lebih secara ekonomis, begitu pula
sebaliknya. Kedua, harga sama dengan standar biaya variabel ditambah
proporsi standar biaya tetap, yaitu full cost. Jika unit bisnis menganggap jasa
tidak sebanding dengan harga tersebut, maka ada masalah di kualitas atau
efisiensi unit. Full cost merepresentasikan biaya jangka panjang dan inilah
yang harus dibayar. Ketiga, harga ekuivalen dengan harga pasar, atau
standard full cost ditambah profit margin. Harga pasar digunakan jika
tersedia, kalau tidak ada maka full cost ditambah return on investment.
2. Pilihan Penggunaan Jasa

Dalam banyak kasus, manajer dapat menentukan untuk menggunakan
jasa atau tidak. Unit bisnis memiliki banyak pilihan, memakai jasa dari luar,
menyediakan sendiri, atau memilih tidak menggunakan sama sekali.
Rancangan ini sering ditemui untuk aktivitas teknologi informasi, grup
konsultasi internal, dan pekerjaan pemeliharaan. Jika jasa internal tidak dapat
 EKSI4416/MODUL 5 5.33
berkompetisi dengan eksternal, maka aktivitasnya akan di subkontrakkan

atau seluruhnya di outsourse.
Manajer bisnis unit dapat mengendalikan jumlah dan efisiensi jasa
sentral. Di bawah kondisi tersebut, grup sentral ini adalah pusat laba. Harga
transfer mengikuti tata aturan yang berlaku.
H. ADMINISTRASI HARGA TRANSFER

Formulasi harga transfer mencakup tingkat negosiasi yang
diperkenankan ketika menetapkan harga transfer, metode penyelesaian
konflik, dan klasifikasi produk berdasarkan metode yang sesuai.
1. Negosiasi
Banyak perusahaan melakukan negosiasi harga transfer dan tidak
ditetapkan oleh staf sentral. Alasan mengapa negosiasi diperkenankan yaitu:
1. penetapan harga transfer adalah tanggung jawab manajer lini. Jika kantor
pusat yang mengendalikan, maka manajer lini kehilangan kemampuan untuk
mempengaruhi laba, 2. harga transfer membutuhkan kebijakan subyektif,
rundingan antara penjual dan pembeli. Jika ditetapkan kantor pusat, maka
manajer dapat berkelit bahwa laba rendah karena berdasarkan aturan, 3.
bisnis unit memiliki informasi akurat atas pasar dan biaya, konsekuensinya
tercapai harga yang wajar.
2. Arbitrasi dan Penyelesaian Konflik

Sedetil apapun aturan harga transfer, masih ada kemungkinan unit bisnis
tidak mencapai kesepakatan harga. Untuk itu ada prosedur arbitrasi
perselisihan harga transfer. Formalitas dengan memberikan tanggung jawab
arbitrasi perselisihan kepada eksekutif tunggal seperti wakil presiden bidang
keuangan, misalnya, yang akan berbicara dengan manajer unit bisnis
kemudian menetapkan harga, atau kepada komite dengan tiga tanggung
jawab: 1, menyelesaikan perselisihan, 2. mereview perubahan sourcing, 3.
merubah aturan jika diperlukan.
Arbitrasi dapat dilakukan dengan berbagai cara. Cara formal, kedua
pihak yang berselisih mengirim pernyataan tertulis. Arbitrasi mereview posisi
dan harga, kadang dibantu staf misalnya staf pembelian untuk melihat
validitas harga diminta. Untuk prosedur yang kurang formal, presentasi
dilakukan secara oral.
Perlu diperhatikan bahwa jika banyak protes diajukan, maka ada indikasi
bahwa aturan tidak cukup spesifik, atau sulit diaplikasikan. Secara singkat,
ada sesuatu yang salah. Selain proses arbitrasi memakan waktu, harga
ditetapkan tidak memuaskan penjual atau pembeli. Secara umum ada tiga
cara menyelesaikan konflik: menghindari konflik dengan pemaksaan,
meredakan konflik melalui tawar-menawar, dan problem solving.
3. Klasifikasi Produk
Formalitas sourcing dan aturan harga transfer bergantung dari jumlah
transfer internal serta ketersediaan pasar dan harga pasar. Semakin banyak
jumlah transfer internal serta ketersediaan pasar dan harga pasar maka
semakin tinggi kebutuhan akan aturan yang formal dan spesifik. Beberapa
perusahaan membagi produk ke dalam dua kelas :
Kelas I: termasuk semua produk yang ingin dikendalikan sourcingnya oleh
manajemen senior. Normalnya produk berskala luas, produk tidak tersedia di
pasar eksternal, produk yang produksi dan kualitasnya dijaga kerahasiaannya
dan diawasi langsung oleh kantor pusat.
Kelas II: produk lainnya. Secara umum produk tersebut dapat diproduksi
pihak luar tanpa mengganggu operasional sebelumnya. Produk ini relatif
dalam jumlah kecil, diproduksi dengan peralatan pada umumnya. Produk
kelas II ditransfer berdasar harga pasar.
Sourcing produk kelas I hanya dapat diubah dengan izin manajemen
sentral, sedang produk kelas II ditentukan oleh unit bisnis terkait.
Dengan perancangan seperti ini, maka manajemen dapat berkonsentrasi pada
sourcing dan harga produk kelompok kecil yang bervolume tinggi.
 EKSI4416/MODUL 5 5.35
LAT IH A N

1) Sebutkan pengertian dari harga transfer.

Jawaban:
Harga transfer adalah mekanisme distribusi pendapatan, adalah jumlah
yang digunakan dalam akuntansi atas transfer barang dan jasa apa saja
antar pusat pertanggungjawaban
2) Sebutkan tujuan penetapan harga transfer.

Jawaban:
Tujuan dari penetapan harga transfer adalah:
a) Memberikan informasi yang relevan untuk menentukan trade-off
b) Mendorong terjadinya goal congruence.
c) Mengukur kinerja ekonomi (economic performance) bisnis unit
d) Sistem yang mudah dipahami dan dilaksanakan.
3) Sebutkan dua keputusan penting dalam menentukan harga transfer

berdasarkan cost-based transfer price.
Jawaban:
2 (dua) keputusan penting dalam menentukan harga transfer berdasarkan
cost-based transfer price adalah
a) dasar penentuan harga pokok
b) bagaimana menghitung mark-up.
4) Sebutkan poin penting yang harus diperhatikan jika menggunakan

metode Dua Langkah (Two-Step Transfer Price).
Jawaban:
Poin penting yang harus diperhatikan jika menggunakan metode dua
langkah (two-step transfer price), yaitu:
a) Biaya tetap bulanan harus dinegosiasikan secara periodik.
b) Pertanyaan keakuratan dasar alokasi investasi dapat diajukan.
c) Dengan sistem penentuan harga transfer tersebut penilaian kinerja

unit manufaktur tidak terpengaruh oleh jumlah unit terjual. Ini
memberi jalan tengah jika pemasaran dilakukan oleh unit lain.
d) Ada potensi konflik jika unit manufaktur ingin menaikkan profit
dengan menggunakan kapasitas menganggur untuk memproduksi
barang ke pihak eksternal. Hal ini dapat menimbulkan konflik
kepentingan (conflict of interes)t antara unit manufaktur dengan
perusahaan secara keseluruhan.
e) Metode ini digunakan oleh perusahaan fasilitas umum, pemasangan
pipa, pertambangan, dan kontrak jangka panjang.
5) Jika diketahui data sebagai berikut :

Bisnis Unit A (Manufaktur) Produk X
Penjualan diperkirakan per bulan ke Bisnis Unit B 5.000 unit
Biaya Variabel per unit Rp. 10,00
Biaya Tetap per bulan dibebankan ke produk Rp. 40.000,00
Investasi dalam modal kerja dan fasilitas Rp. 1.200.000,00
ROI per tahun 10 %
Dari data tersebut di atas, hitunglah Harga Transfer per unit dengan
menggunakan metode dua langkah (Two-Step Transfer Price).
Jawaban:
Perhitungan dimulai dengan mencari Biaya tetap per unit kemudian
mencari laba per unitnya.
a) Biaya tetap per unit = Rp. 40.000,00 /5.000 unit = Rp. 8,00
b) Laba per unit = ((Rp. 1.200.000,00/12) x 10 %) / 5.000,00 = Rp.
2,00
Maka besarnya Harga Transfer per unit :
Biaya variabel per unit = Rp.10,00
Biaya tetap per unit = Rp. 8,00
Laba per unit = Rp. 2,00
Harga Transfer per unit = Rp.20,00
 EKSI4416/MODUL 5 5.37
R A NG KU M AN
Harga transfer adalah mekanisme distribusi pendapatan, atau jumlah

yang digunakan dalam akuntansi atas transfer barang dan jasa apa saja
antar pusat pertanggung jawaban. Prinsip dasarnya adalah harga transfer
seharusnya sama dengan harga yang di tetapkan oleh pihak luar atau
dibeli dari vendor eksternal.
Sistem harga transfer dapat menjadi sangat kompleks, bergantung
pada tipikal bisnisnya. Oleh karena itu, perlu dipahami situasi ideal,
mencakup: orang yang kompeten, atmosfir yang baik, harga pasar,
kebebasan sourcing, informasi penuh, dan negosiasi. Jika harga transfer
merujuk pada hal tersebut , maka akan mendorong goal congruence.
Secara ideal, manajer seharusnya memiliki kebebasan untuk
sourcing. Dalam kenyataan, kebebasan sourcing tidak selalu bisa
dilakukan, atau dapat dilakukan tetapi dibatasi oleh kebijakan
perusahaan. Jika terjadi keterbatasan sourcing, harga pasar adalah harga
yang paling baik. Jika harga pasar tidak ada atau tidak dapat
diperkirakan, maka pilihan berikutnya adalah cost-based transfer price.
Cara lain adalah dengan menentukan harga transfer dengan dua tarif.
Pertama, berdasarkan biaya variabel standar per unit. Kedua, tarif
berdasarkan biaya tetap berkaitan dengan fasilitas pembelian tersebut.
Salah satu dari kedua komponen sudah mengandung laba. Alternatif lain
penentuan harta transfer adalah profit sharing jika metode dua langkah
tidak cocok. Metode alternatif lainnya adalah: Dua Macam Harga (Two
Set Pricing) yang menentukan harga transfer unit manufaktur
berdasarkan harga jual ke pihak eksternal sedangkan unit pembelian
pada biaya standar. Perbedaannya dibebankan ke kantor pusat,
selanjutnya ada eliminasi saat membuat laporan konsolidasi.
Banyak perusahaan melakukan negosiasi harga transfer dan tidak
ditetapkan oleh staf sentral. Sedetil apapun aturan harga transfer, masih
ada kemungkinan unit bisnis tidak mencapai kesepakatan harga. Untuk
itu ada prosedur arbitrasi perselisihan harga transfer. Formalitas dengan
memberikan tanggung jawab arbitrasi perselisihan kepada eksekutif
tunggal seperti wakil presiden bidang keuangan, misalnya, yang akan
berbicara dengan manajer unit bisnis kemudian menetapkan harga, atau
kepada komite dengan tiga tanggung jawab:
a. menyelesaikan perselisihan,
b. me-review perubahan sourcing, dan
c. merubah aturan jika diperlukan.
Semakin banyak jumlah transfer internal serta ketersediaan pasar

dan harga pasar maka semakin tinggi kebutuhan akan aturan yang formal
dan spesifik. Beberapa perusahaan membagi produk ke dalam dua kelas:
Kelas I : termasuk semua produk yang ingin dikendalikan sourcingnya
oleh manajemen senior.
Kelas II : produk lainnya.
Sourcing produk kelas I hanya dapat diubah dengan izin manajemen
sentral, sedang produk kelas II ditentukan oleh unit bisnis terkait.
TES F OR M AT IF 3
1) Rancangan harga transfer seharusnya mencapai tujuan berikut,

kecuali ....
A. memberikan informasi trade-off antara pendapatan dan biaya
B. mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence)
C. mengukur kinerja ekonomi (economic performance) bisnis unit
D. sistem memfasilitasi pasar
2) Situasi ideal harga transfer ditentukan oleh ....

A. orang yang kompeten
B. atmosfir baik
C. harga pasar
D. semua di atas
3) Berikut situasi di mana manajer tidak dapat melakukan kebebasan

sourcing karena pasar terbatas, kecuali ….
A. produser tunggal
B. kelebihan kapasitas produksi internal
C. produser produk unik (differenciated product)
D. perusahaan telah melakukan investasi signifikan
4) Menentukan harga transfer dengan dua tarif disebut ....

A. Two Set Transfer Price
B. Two Step Transfer Price
C. Profit Sharing Transfer Price
D. Harga Negosisasi
 EKSI4416/MODUL 5 5.39
5) Penentuan harga transfer unit manufaktur berdasarkan harga jual ke

pihak eksternal sedangkan unit pembelian pada biaya standar dikenal
dengan istilah ....
A. Two Set Transfer Price
B. Two Step Transfer Price
C. Profit Sharing Transfer Price
D. Harga Negosisasi
6) Kelemahan Harga transfer Dua Macam Harga (Two Set Pricing),

kecuali ....
A. ada ilusi bahwa perusahaan kelihatannya menghasilkan laba tinggi
B. jumlah laba perusahaan total akan lebih besar dari laba bisnis unit
C. memotivasi manajer untuk lebih menyukai transaksi internal
D. ada tambahan pencatatan di kantor pusat
7) Jika banyak protes diajukan atas pemberlakuan harga transfer, maka

secara umum penyelesaian konflik sebagai berikut kecuali ....
A. pemaksaan aturan
B. memfasilitasi proses tawar-menawar
C. mengganti aturan
D. problem solving
8) Perusahaan yang tidak membeli atau menjual ke pasar dapat menentukan

harga kompetitif dengan cara sebagai berikut, kecuali ....
A. menggunakan price list produk umum
B. harga pasar ditentukan melalui penawaran
C. replikasi harga jual produk sejenis
D. harga pasar
9) Jika terjadi keterbatasan sourcing, dan harga pasar tidak ada atau tidak
dapat diperkirakan, maka pilihan harga transfer berikutnya adalah ....
A. harga replikasi
B. harga penawaran
C. cost-based transfer price
D. harga produk sejenis
10) Dalam menentukan mark up untuk cost-based transfer price, keputusan

penting lainnya adalah menentukan ....
A. tingkat laba yang diperkenankan
B. prosentase terhadap investasi
C. suku bunga
D. dasar pengukuran biaya


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai
.
 EKSI4416/MODUL 5 5.41

1) D 1) B 1) D
2) C 2) A 2) D
3) B 3) D 3) B
4) D 4) D 4) A
5) D 5) A 5) A
6) B 6) B 6) B
7) C 7) B 7) C
8) B 8) D 8) C
9) A 9) D 9) C
10) B 10) C 10) B
Daftar Pustaka

Irwin.
Hongren, Charles T. (2004). Introduction to Management Accounting. New


Englewood Cliffs.
Nanette Byrnes. (1996). Kinko’s Goes Corporate, August 19, 1996.

Businesss Week, p58-59.
Reichmann, Thomas. (1997). Controlling concepts of management control,

Controllership and ratio. Sprinter.
Willson, James D. (1981). Controllership, The work of managerial

accountant. John Willey & Sons Inc.
Modul 6
Pusat Investasi
PEN DA H UL U AN
S etelah memahami pusat pendapatan, pusat biaya dan pusat laba maka tipe
pusat pertanggungjawaban terakhir yang akan dibahas adalah pusat
investasi. Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab atas laba serta investasi. Dalam dunia nyata, perusahaan
tidak membedakan antara pusat laba dan pusat investasi. Pusat investasi
adalah bentuk khusus dari pusat laba. Persoalan yang sering muncul adalah
pengelolaan aktiva untuk menghasilkan laba sehingga perlu bab tersendiri
untuk pembahasan.
Dengan mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat memahami:
pertama, pengertian pusat investasi, kedua metode pengukuran kinerjanya,
yaitu dengan membandingkan laba dengan investasi yang dilakukan
menggunakan metode ROI (Return on Investment) atau EVA (Economic
Value Added). Terakhir, mengukur kinerja efisiensi dan efektivitas manajer
dan kesatuan usaha (entity).
Modul 1 ini terbagi menjadi 2 (dua) kegiatan belajar, yaitu (1) Kegiatan
Belajar 1: Pusat Investasi, (2) Kegiatan Belajar 2: Pengukuran Kinerja Pusat
Investasi. Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu
menjelaskan:
1. pengertian pusat investasi,
2. tolok ukur kinerja pusat investasi,
3. pengukuran kinerja pusat investasi dengan ROI,
4. pengukuran kinerja pusat investasi dengan EVA,
5. perbedaan evaluasi kinerja manajer dengan entiti suatu pusat investasi.
Kegiatan Belajar 1
Pusat Investasi
B iasanya bisnis unit akan fokus pada laba, yaitu perbedaan antara
pendapatan dengan biaya. Hal ini seperti yang telah dijelaskan pada
Modul 4. Namun, ada pula bisnis unit yang memperluas fokus tidak hanya
pada laba tetapi mengaitkan dengan aktiva yang dikelola. Bentuk terakhir ini
adalah bentuk pusat pertanggungjawaban yang disebut sebagai pusat
investasi. Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggung jawab atas laba serta investasi. Jadi, sebenarnya
pusat investasi adalah bentuk khusus dari pusat laba, bukan bentuk yang
berbeda dari pusat laba.
Tujuan mengukur aktiva yang dikelola sebenarnya analog dengan tujuan
pusat laba di Modul 4, yaitu:
1. Menyediakan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan
tentang aktiva yang dikelola dan memotivasi manajer untuk mengambil
keputusan terbaik bagi organisasi.
2. Mengukur kinerja bisnis unit sebagai unit kesatuan ekonomi.
Fokus ke laba tanpa mempertimbangkan aktiva yang dikelola untuk

menghasilkan laba tidaklah cukup sebagai dasar pengendalian. Kecuali bagi
perusahaan jasa di mana aktiva yang dikelola nilainya tidak signifikan. Oleh
karena itu, semestinya tujuan organisasi berorientasi laba adalah
menghasilkan tingkat kembalian yang memuaskan atas modal yang
ditanamkan. Misalnya ada dua perusahaan yang menghasilkan laba
Rp200.000.000,00 satu perusahaan memiliki modal Rp1 Milyar dan satunya
Rp2 Milyar maka perusahaan pertama memiliki tingkat kembalian yang lebih
memuaskan dibandingkan kedua.
Tanpa mempertimbangkan aktiva yang dikelola maka akan sulit
membandingkan nilai absolut laba kedua perusahaan dengan bisnis unit lain
atau organisasi lain. Membandingkan laba dua perusahaan yang sama tidak
berarti jika kedua perusahaan menggunakan sumber daya yang berbeda.
Seharusnya semakin besar sumber daya maka semakin besar pula profit yang
dihasilkan. Jadi, secara garis besar terdapat dua sasaran yaitu, pertama
menghasilkan laba dari sumber daya yang dimanfaatkan. Kedua, melakukan
investasi tambahan hanya apabila investasinya menghasilkan kembalian yang
memuaskan. Tujuan menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk

memotivasi manajer bisnis unit untuk mencapai sasaran tersebut. Akan ada
perbedaan antara bisnis unit yang hanya fokus ke laba dengan bisnis unit
yang berfokus ke penambahan aktiva yang dikelola untuk menciptakan laba.
A. MENGUKUR PROFITABILITAS PUSAT INVESTASI
Sasaran yang paling disukai manajemen adalah mengukur profitabilitas.

Perusahaan sering mengevaluasi segmen tertentu suatu unit yang
terdesentralisasi. Persoalannya, pengertian profitabilitas tidak sama bagi
semua orang. Apakah berarti laba? Laba sebelum atau sesudah pajak? Berapa
Nilai absolutnya? Berapa Persentasenya? Apakah persentase laba
dibandingkan terhadap pendapatan atau investasi? Dua tolok ukur yang
biasanya digunakan untuk menghubungkan antara laba dan investasi, yaitu
ROI (Return on Investment) dan EVA (Economic Value Added). Pada
Kegiatan Belajar 2 akan dijelaskan sejauh mana kedua tolok ukur dapat
digunakan untuk mencapai tujuan pusat investasi tersebut diatas.
1. Mengukur ROI dan EVA

Banyak manajer setuju bahwa pengukuran profitabilitas yang optimum
adalah menghubungkan laba dengan investasi. ROI (Return on Investment)
adalah salah satu tolok ukur yang berfokus pada laba terhadap investasi.
Namun ada pula yang lebih suka menitikberatkan pada nilai absolut daripada
persentase. Yang digunakan biasanya adalah EVA (Economic Value Added).
EVA dihitung dari laba sebelum pajak dikurangi biaya modal. Persentase
terhadap modal adalah biaya yang harus dibayar karena menggunakan modal.
Singkatnya EVA menunjukkan berapa kelebihan laba sebelum pajak setelah
dikurangi biaya menggunakan modal. EVA adalah terminologi yang dipakai
oleh Stern Steward & Co.
Formulanya adalah sebagai berikut:
EVA = laba setelah pajak setelah disesuaikan – (cost of capital x

rata-rata investasi setelah disesuaikan).
Jadi cost of capital dihitung berdasarkan pembobotan antara utang dan

modal pemegang saham. Stern & Steward juga membuat penyesuaian atas
laba sebelum pajak dan investasi yang ditanamkan. Penyesuaian tersebut
dimaksudkan agar laba mendekati nilai laba tunai dan investasi ditanamkan
mendekati nilai investasi tunai yang digunakan oleh perusahaan dalam
menghasilkan nilai. Contoh penyesuaian yang digunakan adalah :
a. menggunakan pajak yang dibayarkan dan bukan biaya pajak
b. mengkapitalisasi biaya penelitian dan pengembangan
c. menggunakan FIFO untuk penilaian investasi
Untuk pembahasan di modul ini, laba yang digunakan adalah laba

sebelum pajak, dan investasi tidak menggunakan nilai rata-rata, hanya
dengan alasan penyederhanaan saja. Pada Gambar 6.1. dapat dilihat
perhitungan ROI (Return on Investment) dan EVA (Economic Value Added) .
Gambar 6.1.
Laporan Keuangan Bisnis Unit Neraca
(dalam ribuan Rupiah)
Aktiva Lancar: Aktiva Lancar:

Kas 100.000,00 Utang Dagang 180.000,00
Piutang 300.000,00 Utang lain – lain 220.000,00
Persediaan 400.000,00
Total Aktiva Lancar 800.000,00 Total Utang Lancar 400.000,00
Aktiva Tetap Modal 1.000.000,00

Tanah 500.000,00
Gedung 700.000,00
Akumulasi Dep (600.000,00)
Nilai Buku 100.000,00
Total Aktiva Tetap 600.000,00 Total Modal 1.000.000,00
Total Aktiva 1.400.000,00 Total Pasiva 1.400.000,00
Laporan Laba Rugi

Pendapatan 2.000.000,00
Biaya Operasional (diluar Depresiasi) 1.700.000,00
Depresiasi 100.000,00 1.800.000,00
Laba sebelum pajak 200.000,00
Biaya Modal (1.000.000 x 10%) 100.000,00
EVA (Economic Value Added) 100.000,00
200.000, 00
ROI (Return on Investment) =  100% = 20%
1.000.000, 00
Gambar 6.1 menunjukkan pengukuran kinerja yang mengaitkan laba dan

investasi melalui perhitungan EVA dan ROI. Perhitungan di atas
disederhanakan, tidak memasukkan pajak. ROI adalah suatu rasio, laba
adalah numerator dan aktiva yang dikelola adalah denumerator.
Denumeratornya adalah modal organisasi yang terdiri dari utang dan modal
pemegang saham. Sedangkan, EVA menunjuk pada satu nilai absolut, yang
diperoleh dari laba sebelum pajak dikurangi biaya modal. Biaya modal
merupakan perkalian antara tarif dengan modal.
Cara menginterpretasikan ROI 20% adalah kembalian atas investasi
20%, sedangkan tingkat EVA yang dihasilkan adalah Rp100.000.000,00 per
tahun. Semakin tinggi ROI dan EVA maka semakin menarik minat investor
untuk menanamkan dananya dalam perusahaan. Apabila ROI 20% dan EVA
Rp100.000.000,00 dianggap terlalu rendah dari harapan investor maka
investor akan menanamkan dananya di perusahaan lain.
2. ROI atau EVA ?

Mengapa perusahaan lebih memilih EVA dibandingkan ROI?
Misalnya untuk divisi dengan laba sebelum pajak Rp900.000.000,00 dan
rata-rata investasi Rp10.000.000.000,00 maka ROI akan sama dengan 9%
(Rp900.000.000,00/Rp10.000.000.000,00 x 100%). Dengan perhitungan
tersebut, jika ingin kinerja yang lebih bagus maka harus ditingkatkan dan
memaksimalkan tingkat kembalian dilihat dari persentase. Jika ada
perusahaan yang sekarang menghasilkan ROI 9% maka investor akan enggan
berinvestasi dalam proyek yang hanya menghasilkan ROI di bawah 9%
misalnya 5%, karena hanya akan memperburuk ROI di masa yang akan
datang.
Contoh kasus : NONOY Co., memiliki dua divisi A dan B dengan laba
operasional Rp200.000.000,00 dan Rp50.000.000,00.
Keduanya memiliki modal Rp1Milyar. Misalnya ada proyek yang
ditawarkan ke A dan B senilai Rp500.000.000,00 dan Rp75.000.000,00
dengan tingkat kembalian 15%. Cost of capital adalah 8%. Maka perhitungan
ROI dan EVA sebagai berikut:
(Dalam Rupiah)
Tanpa Proyek Dengan Proyek
Divisi A Divisi B Divisi A Divisi B
Laba Bersih 200.000.000,00 50.000.000,00 275.000.000 125.000.000,00
Operasional (a)
Investasi (b) 1.000.000.000,00 1.000.000.000 1.500.000.000 1.500.000.000,00
ROI 20% 5% 18.3% 8.3%
(c=a/bx100%)
Cost of capital 80.000.000,00 80.000.000,00 120.000.000,00 120.000.000,00
(d=8% x b)
EVA 120.000.000,00 -30.000.000,00 155.000.000,00 5.000.000,00
(e=a-d)
Analisa dari perhitungan di atas adalah:

a. Jika Anda manajer divisi A, dan jika manajemen puncak menggunakan
ROI sebagai dasar pengukuran kinerja, apakah Anda akan menerima
proyek tersebut? Tentunya tidak. Penerimaan proyek hanya akan
menurunkan ROI dari 20% menjadi 18.3%.
b. Jika Anda manajer divisi B? Apakah tertarik untuk investasi? Ya, karena
ROI akan naik dari 5% menjadi 8.3%.
Maka secara umum divisi dengan kemampuan menghasilkan profit yang

rendah akan memiliki insentif yang lebih untuk menerima proyek baru
dibandingkan dengan proyek yang tingkat profitabilitasnya tinggi.
Seandainya manajemen puncak mengevaluasi kinerja dengan EVA,
apakah proyek tersebut akan diterima oleh masing-masing divisi? Yang
terjadi adalah terdapat kenaikan EVA sebesar Rp35.000.0000,00 untuk divisi
A dan B. Kedua divisi akan memperoleh manfaat jika proyek baru tersebut
diterima.
Maka, secara umum penggunaan EVA lebih mempromosikan goal

congruence dan memberikan keputusan yang lebih baik dalam pengambilan
keputusan dibandingkan ROI.
Beberapa perusahaan telah menggunakan EVA sebagai tolok ukur
kinerjanya, seperti Siemens, perusahaan elektronika terbesar di Eropa dengan
alasan bahwa ia menganggap EVA lebih mengukur kesuksesan usahanya.
EVA mendorong orang-orang bekerja secara efisien, produktif, dan proaktif
dalam memikirkan konsumennya. Selanjutnya dapat di translasi ke
pertumbuhan dan laba yang lebih tinggi. Salah satu kasusnya adalah
penjualan Siecor, bisnis fiberoptic cable ke Corning di US, dan juga
penjualan bisnis retail dan perbankannya. Mendivestasi bisnis tertentu dalam
rangka mengumpulkan dana untuk investasi yang lebih strategik.
Lepas dari kelebihan EVA, banyak perusahaan masih lebih tertarik
menggunakan ROI. Kenapa? Karena ROI lebih mudah dimengerti dan
memfasilitasi komparasi antar divisi. Sebenarnya mengombinasikan ROI
dengan pertumbuhan dan target laba akan mengurangi kelemahan fungsi
ROI.
LAT IH A N

1) Apakah yang dimaksud dengan pusat investasi?

Jawaban:
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab atas laba serta investasi.
2) Apa tujuan mengukur aktiva yang dikelola dalam sebuah pusat investasi?
Jawaban:
Tujuan mengukur aktiva yang dikelola yaitu:
a) menyediakan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan
tentang aktiva yang dikelola dan memotivasi manajer untuk
mengambil keputusan terbaik bagi organisasi.
b) mengukur kinerja bisnis unit sebagai unit kesatuan ekonomi.
3) Jelaskan tolok ukur kinerja pusat investasi yang menghubungkan laba

dengan aktiva dikelola.
Jawaban:
Dua tolok ukur yang biasanya digunakan untuk menghubungkan antara
laba dan investasi, yaitu ROI (return on investment) dan EVA (economic
value added).
4) Apa alasan perusahaan menggunakan tolok ukur EVA dibandingkan
dengan ROI?
Jawaban:
EVA dianggap lebih mengukur kesuksesan usaha. EVA mendorong
orang-orang bekerja secara efisien, produktif, dan proaktif dalam
memikirkan konsumennya. Selanjutnya dapat di translasi ke
pertumbuhan dan laba yang lebih tinggi.
Jika sebuah perusahaan memiliki data sebagai berikut maka jawablah

pertanyaan Nomor. 5 sampai 8.
DIVISI PERABOT DIVISI LAYOUT

Aktiva Lancar Rp200.000.000,00 Rp100.000.000,00
Aktiva Tetap - Rp100.000.000,00
Utang Rp100.000.000,00 Rp50.000.000,00
Modal Rp100.000.000,00 Rp150.000.000,00
Pendapatan Rp400.000.000,00 Rp400.000.000,00
Biaya (di luar Depresiasi) Rp200.000.000,00 Rp150.000.000,00
Depresiasi Metode Garis Lurus Metode Garis Lurus
Umur Ekonomis 5th Umur Ekonomis 5th
Tarif Biaya Modal: 10%
Pertanyaan:
5) EVA – Divisi Perabot adalah .................................
6) EVA – Divisi Layout adalah ..................................
7) ROI – Divisi Perabot adalah .................................
8) ROI – Divisi Layout adalah ..................................
Jawaban:
5) EVA – Divisi Perabot adalah (400jt – 200jt - 40jt) - (10% x 100jt) = 150jt
6) EVA – Divisi Layout adalah (400jt – 150jt - 30jt) – (10% x 150jt) = 205jt
7) ROI – Divisi Perabot adalah 160jt/100jt = 160%
8) ROI – Divisi Layout adalah 220jt/150jt = 147%
R A NG KU M AN
Bisnis unit biasanya fokus pada laba, yaitu perbedaan antara

pendapatan dengan biaya. Ada pula bisnis unit yang memperluas fokus
tidak hanya pada laba tetapi mengaitkan dengan aktiva yang dikelola.
Bentuk terakhir ini yang dimaksud dengan pusat pertanggungjawaban
investasi. Tolok ukur yang menghubungkan antara laba dan investasi,
yaitu ROI (return on investment) dan EVA (economic value added).
Tujuan mengukur aktiva yang dikelola yaitu:
a. Menyediakan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan
tentang aktiva yang dikelola dan memotivasi manajer untuk
mengambil keputusan terbaik bagi organisasi.
b. Mengukur kinerja bisnis unit sebagai unit kesatuan ekonomi.
Tanpa mempertimbangkan aktiva yang dikelola maka akan sulit

membandingkan nilai absolut laba kedua perusahaan dengan bisnis unit
lain atau organisasi lain. Semakin besar sumber daya maka semakin
besar profit yang dihasilkan. Jadi, secara garis besar terdapat dua sasaran
yaitu, pertama menghasilkan laba dari sumber daya yang dimanfaatkan.
Kedua, dilakukan investasi tambahan hanya apabila investasinya
menghasilkan kembalian yang memuaskan. Tujuan menghubungkan
laba dengan investasi adalah untuk memotivasi manajer bisnis unit untuk
mencapai sasaran tersebut.
TES F OR M AT IF 1

1) Pusat investasi adalah ....
A. pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas
laba
B. pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas
investasi
C. pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas
laba dan investasi
D. pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas
pendapatan dan biaya
2) Berikut pernyataan yang benar tentang pusat investasi, adalah ....

A. pusat investasi adalah pusat laba
B. pusat investasi adalah bentuk khusus yang berbeda dengan pusat
laba
C. pusat investasi adalah bentuk khusus dari pusat laba
D. unit organisasi yang biasa ditetapkan sebagai pusat investasi adalah
divisi
3) Tujuan mengukur aktiva dikelola dalam pusat investasi adalah sebagai

berikut kecuali ....
A. menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan
B. memotivasi manajer untuk mengambil keputusan terbaik
C. mengukur kinerja bisnis unit sebagai unit kesatuan
D. fokus ke laba untuk dasar pengambilan keputusan
4) Tolok ukur yang biasa digunakan untuk mengukur pusat investasi

adalah ....
A. profit margin
B. perputaran aktiva
C. EVA
D. laba kontribusi
5) Berikut pernyataan benar atas EVA, kecuali ...

A. EVA menunjukkan kelebihan laba sebelum pajak atas biaya
menggunakan modal.
B. EVA adalah terminologi yang dipakai oleh Stern Steward & Co.
C. Formula EVA adalah laba kontribusi dikurangi biaya modal
D. Cost of capital dalam formulasi EVA dihitung berdasarkan
pembobotan antara utang dan modal pemegang saham.
6) Stern & Steward Co. dalam formulanya membuat penyesuaian atas laba
sebelum pajak dengan tujuan agar ....
A. laba mendekati nilai laba tunai
B. investasi ditanamkan mendekati nilai investasi tunai
C. modal pemegang saham mendekati nilai pasar
D. laba sesuai standar akuntansi
 EKSI4416/MODUL 6 6.11
7) Contoh penyesuaian terhadap laba sebelum pajak dalam formula Stern &
Steward Co. Kecuali .....
A. menggunakan pajak yang dibayarkan dan bukan biaya pajak
B. mengkapitalisasi biaya penelitian dan pengembangan
C. menggunakan FIFO untuk penilaian investasi
D. menggunakan accrual basis dan bukan cash basis
8) Berikut pernyataan yang benar adalah ....

A. Divisi dengan kemampuan menghasilkan profit yang tinggi akan
memiliki insentif yang lebih untuk menerima proyek baru
dibandingkan divisi dengan profitabilitasnya rendah jika digunakan
tolok ukur ROI
B. Divisi dengan kemampuan menghasilkan profit yang rendah akan
dibandingkan divisi dengan profitabilitasnya tinggi jika digunakan
tolok ukur ROI
C. Divisi dengan kemampuan menghasilkan profit yang tinggi akan
dibandingkan divisi dengan profitabilitasnya rendah jika digunakan
tolok ukur EVA
D. Divisi dengan kemampuan menghasilkan profit yang rendah akan
dibandingkan divisi dengan profitabilitasnya tinggi jika digunakan
tolok ukur EVA
9) Berikut pernyataan yang benar ....

A. ROI lebih mempromosikan goal congruence dan memberikan
keputusan sedangkan EVA pada aspek komparasi yang lebih baik
dalam pengambilan keputusan
B. ROI dan EVA memiliki proporsi sama dalam mempromosikan goal
congruence dan memberikan keputusan yang baik dalam
pengambilan keputusan
C. Secara umum penggunaan EVA lebih mempromosikan goal
congruence dan memberikan keputusan yang lebih baik dalam
pengambilan keputusan dibandingkan ROI
D. Secara umum penggunaan ROI lebih mempromosikan goal
congruence dan memberikan keputusan yang lebih baik dalam
pengambilan keputusan dibandingkan EVA
10. Alasan Siemens, perusahaan elektronika terbesar di Eropa menggunakan

EVA sebagai alat ukur kesuksesan usahanya, adalah sebagai berikut,
kecuali ....
A. EVA mendorong orang-orang bekerja secara efisien, produktif, dan
proaktif dalam memikirkan konsumennya
B. EVA dapat di translasi ke pertumbuhan dan laba yang lebih tinggi
C. EVA digunakan untuk pengambilan keputusan divestasi bisnis
untuk investasi yang lebih strategik
D. EVA lebih mudah dimengerti dan memfasilitasi komparasi antar
divisi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKSI4416/MODUL 6 6.13
Kegiatan Belajar 2
Pengukuran Kinerja Pusat Investasi
P usat Investasi diukur kinerjanya berdasarkan ROI atau EVA, karena

kedua ukuran tersebut yang mempertemukan laba dengan investasi.
Baik untuk ROI maupun EVA, keduanya menggunakan dasar pengukuran
investasi berdasarkan aktiva yang dikelola. Untuk itu perlu dipahami dahulu
definisi investasi dan cara mengukur investasi dari dasar aktiva yang
dikelola.
A. DEFINISI INVESTASI
Dengan melihat Neraca sebagai berikut:
NERACA
Aktiva Lancar : Utang Lancar :

Total Aktiva Lancar 800.000,00 Total Utang Lancar 200.000,00
Utang Jangka Panjang 400.000,00
Aktiva Tetap Modal
Total Aktiva Tetap 800.000,00 Total Modal 1.000.000,00
Total Aktiva 1.600.000,00 Total Pasiva 1.600.000,00
Maka kemungkinan definisi Investasi adalah menggunakan :

1. Total Aktiva, yaitu Rp1.600.000,00. Semua aktiva termasuk.
2. Total Aktiva dikurangi Utang Lancar, semua aktiva kecuali proporsi
yang dibiayai oleh kreditur jangka pendek, yaitu Rp1.400.000,00.
3. Total Modal, yaitu Rp1.000.000,00. Hanya fokus ke investasi oleh
pemegang saham.
Dari ketiga pilihan, masing-masing memiliki misi berbeda. Jika

digunakan perhitungan pertama, seluruh aktiva maka misinya adalah untuk
memanfaatkan semua aktiva pada pemanfaatan terbaik mengabaikan sumber
pembiayaannya. Jika manajer memiliki pengendalian langsung atas utang
jangka pendek maka pilihan kedua lebih tepat. Yang menjadi isu penting
adalah perilaku pengurangan aktiva dan peningkatan jumlah utang, supaya

kinerja manajemen tampak bagus.
1. Mengukur Aktiva yang Dikelola

Sebagai bagian investasi maka perlu diperhitungkan cara mengukur item
yang membentuk dasar investasi. Dasar investasi yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja sebuah pusat investasi mempertimbangkan dua hal,
yaitu: Pertama, praktek yang mendorong manajer bisnis unit untuk
menggunakan aktiva secara efisien, baik dari nilai aktiva maupun jenisnya.
Harapannya, kebijakan yang dipilih adalah yang terbaik untuk perusahaan
secara keseluruhan. Kedua, praktek yang tepat untuk mengukur kinerja unit
sebagai kesatuan usaha. Adapun pilihan pengukuran aktiva yang dikelola
adalah sebagai berikut:
a. Kas (cash)
Banyak perusahaan memasukkan komponen tersebut sebagai dasar
investasi. Pengelolaan kas juga dilakukan secara terpusat untuk
mengendalikan penggunaan kas. Saldo di bisnis unit mestinya sesuai
perbedaan rata-rata penerimaan kas dan pengeluaran kas. Konsekuensinya
saldo kas bisnis unit akan lebih kecil dibandingkan apabila berdiri sebagai
perusahaan yang independen. Oleh karena itu banyak perusahaan
menggunakan formula untuk menghitung kas sebagai bagian dari dasar
investasi. Misalnya prosentase dengan penjualan bersih, atau ekuivalen
dengan kas dua bulan dikurangi depresiasi.
Apabila kas diperhitungkan sesuai kas yang sesungguhnya di bisnis unit,
sementara jumlah kas bisnis unit sesungguhnya cenderung lebih kecil maka
ada kemungkinan kalkulasi ROI akan menjadi lebih besar dari yang
seharusnya. Jika ini dipakai oleh manajer untuk mengambil keputusan maka
keputusannya bisa menjadi tidak tepat, karena menganggap bisnis unit
memiliki kemampuan menghasilkan laba yang lebih dari seharusnya. Alasan
lain memperhitungkan kas lebih dari yang sesungguhnya yaitu agar dapat
dibandingkan dengan perusahaan lain.
Kadang kas dikeluarkan dari dasar investasi, karena kas jumlahnya kira-
kira sama dengan utang lancar maka mengabaikan kas dari dasar investasi
tidak menjadi soal. Sehingga perhitungan modal kerja sama dengan piutang
ditambah persediaan.
 EKSI4416/MODUL 6 6.15
b. Piutang
Piutang pada bisnis unit dapat dipengaruhi oleh kemampuan menjual,
kebijakan kredit (termin, prosedur persetujuan kredit, dan batas kredit), dan
kemampuan menagih piutang. Jadi semakin baik kemampuan menjual maka
peluang terjadinya piutang lebih tinggi. Dihubungkan dengan kebijakan,
apabila longgar maka akan semakin tinggi piutangnya. Dari proses
penagihan, semakin baik kemampuan menagih piutang maka semakin kecil
nilai piutangnya maka semakin besar ROI.
Persoalan lain adalah piutang disajikan pada harga jual atau HPP. Hal ini
menjadi perdebatan panjang. Argumen bahwa piutang didasarkan atas HPP
karena investasi sesungguhnya adalah pada nilai HPP, sedangkan argumen
piutang pada nilai jual karena nilai tersebut yang dapat di investasikan
kembali. Nilai piutang tentunya adalah pada harga jual dikurangi cadangan
kerugian piutang.
Piutang juga sering diperhitungkan melalui suatu formula, yang
jumlahnya konsisten dengan kebijakan kreditnya. Formula sama dengan
piutang kategori 30 hari masa tenggang pembayaran.
c. Persediaan
Persediaan diperlakukan hampir sama dengan piutang, yang di
perhitungkan pada akhir periode. Teorinya, memang lebih baik jika
memperhitungkan nilai persediaan di antaranya. Misalnya LIFO (Last in
First Out), jika digunakan akan menghasilkan nilai yang tidak realistik pada
periode inflasi karena akan dinilai terlalu rendah. Sehingga banyak kasus
piutang akan dinilai pada nilai rata-ratanya.
Perhitungan piutang kadang mengurangi utang dagang, karena utang
dagang merupakan investasi yang dilakukan vendor sedangkan perusahaan
tidak menanggung biaya apapun (zero cost). Ini juga berlaku untuk
perusahaan manufaktur dengan proses produksi panjang, setahun atau lebih
yang didanai dengan pembayaran uang muka oleh konsumen. Pembayaran
tersebut dikurangkan dari nilai persediaan atau dilaporkan sebagai utang.
d. Modal Kerja
Modal kerja diperhitungkan dari Aktiva Lancar dikurangi Utang Lancar.
Prakteknya bisa beragam, karena dapat memasukkan semua piutang lancar
dan dipertemukan dengan utang lancar. Dasar pertimbangannya faktor
motivasi, kalau bisnis unit tidak dapat mempengaruhi jumlah piutang dan
utang lancar maka selayaknya tidak diperhitungkan. Sisi ekstrim

kebalikannya, semua utang lancar dapat dikurangkan dari aktiva lancar
(seperti Gambar 6-1). Perhitungan tersebut baik untuk mengukur modal yang
tersedia untuk menghasilkan laba.
e. Aktiva Tetap (Property, Plant & Equipment)

Praktek pengakuan aktiva tetap adalah berdasarkan harga perolehan
kemudian di depresiasi sesuai umur ekonomis. Nilai tersebut yang biasa
digunakan untuk memperhitungkan profitabilitas bisnis unit. Beberapa
persoalan yang berkaitan dengan aktiva tetap muncul, seperti saat pembelian
aktiva tetap baru, penilaian aktiva, aktiva sewa (leased asset), aktiva
menganggur, dan aktiva tak berwujud.
1) Pembelian Aktiva tetap Baru

Misalnya sebuah bisnis unit membeli mesin baru senilai
Rp1.000.000.000,00. Mesin baru tersebut diperkirakan akan menghasilkan
penghematan kas sebesar Rp270.000.000,00 selama lima tahun. Jika suku
bunga adalah 10% maka investasi tersebut menarik dilakukan. Perhitungan
Gambar 6.2.
Gambar 6.2.
Analisis Investasi Pembelian Aktiva Tetap Baru
Perhitungan Ekonomis
Investasi pada mesin baru Rp1.000.000.000,00
Umur Ekonomis 5 th
Cash Inflow : Rp270.000.000,00 per tahun
Present Value dari Cash Inflow (Rp270.000.000,00 x3,791) Rp1.023.570.000,00
Net Present Value Rp 23.570.000,00
Hasil Keputusan : Membeli Mesin
Dari hasil perhitungan di Gambar 6.2. maka tampak nilai positif Net Present
value sebesar Rp23.570.000,00 maka keputusan investasi selayaknya
dilakukan.
Setelah mesin dibeli dan dimanfaatkan bisnis unit maka laporan laba rugi
perusahaan akan tampak sebagai berikut di Gambar 6.3.
 EKSI4416/MODUL 6 6.17
Gambar 6.3.
Akibat Investasi pada Laporan Keuangan (dalam ribuan Rp)
Sesuai Gambar 6.1 Satu Tahun

Dengan Mesin Baru
Pendapatan 2.000.000,00 2.000.000,00
Biaya Operasional (di luar 1.700.000,00 1.430.000,00
Depresiasi)
Depresiasi 100.000,00 300.000,00
Total Biaya 1.800.000,00 1.730.000,00
Laba sebelum pajak 200.000,00 270.000,00
Biaya Modal (1.000.000 x 10%) 100.000,00 200.000,00
EVA (Economic Value Added) 100.000,00 70.000,00
Dari Gambar 6.3. tampak bahwa setelah dibeli mesin baru maka laba
sebelum pajak meningkat dan EVA menurun. Nilai EVA yang menurun
menunjukkan penurunan profitabilitas meskipun fakta ekonomi dari nilai laba
sebelum pajak meningkat. Dengan kondisi tersebut seorang manajer bisnis
unit akan menunda pembelian aktiva tetap baru. Jadi terdapat perbedaan
antara fakta ekonomi dengan profitabilitas.
Jika melihat Gambar 6.4. maka tampak besarnya kenaikan EVA sejalan
dengan penurunan nilai buku aktiva tetap (kolom a dan d). Meskipun ada
kenaikan EVA setiap tahunnya, tetapi tidak ada perubahan profitabilitas yang
berarti pada tahun setelah membeli aktiva tetap baru (kolom d dan e). Dengan
demikian maka perusahaan yang memiliki aktiva tetap tua dan mengganti
dengan aktiva tetap baru akan cenderung memiliki EVA lebih besar
dibandingkan yang memiliki aktiva tetap lebih baru.
Gambar 6.4.
Akibat Pembelian Mesin Baru terhadap Laporan Laba Tahunan
(dalam ribuan rupiah)
Nilai Buku Tambahan Biaya EVA ROI

Awal Tahun Laba Modal
Tahun a b c d=b-c e=b/a
1 100.000,00 70.000,00 100.000,00 -30.000,00 70%
2 80.000,00 70.000,00 80.000,00 -10.000,00 87,5%
3 60.000,00 70.000,00 60.000,00 10.000,00 116,67%
4 40.000,00 70.000,00 40.000,00 30.000,00 175%
5 20.000,00 70.000,00 20.000,00 50.000,00 350%
Jika melihat nilai ROI maka tarif bunga yang sebenarnya adalah 100%
tetapi di laporan keuangan besarnya kurang dari 100% di dua tahun pertama,
dan naik setelah itu. Rata-ratanya 16% melebihi tarif yang sesungguhnya.
Dari penjelasan di atas maka jelas bahwa jika yang dipakai untuk
memperhitungkan sebagai dasar investasi adalah nilai buku bersih maka
profitabilitas perusahaan diperhitungkan secara tidak tepat, dan apabila
informasi tersebut digunakan manajer untuk mengambil keputusan maka
tentu keputusannya pun tidak benar.
2) Gross Book Value (Nilai Buku Kotor)

Fluktuasi EVA dan ROI seperti di Gambar 6-3 dapat dihindari dengan
mengakui aktiva pada Gross Book Value. Beberapa perusahaan melakukan
ini, sehingga setiap tahun investasinya Rp100.000.000,00 tambahan laba
Rp70.000.000,00 EVA turun 3% dan ROI 7%. Kedua angka menunjukkan
bahwa ada penurunan profitabilitas yang sebenarnya tidak benar. Jadi ROI
yang memperhitungkan investasi dari Gross Book Value selalu merendahkan
laba yang sesungguhnya.
3) Penggantian Aktiva
Jika aktiva lama digantikan dengan aktiva baru maka nilai buku yang
belum di depresiasi bukan informasi yang relevan untuk pengambilan
keputusan pembelian aktiva baru. Tetapi penghapusan aktiva lama akan
mempengaruhi perhitungan laba rugi perusahaan. Gross book value hanya
akan naik jika nilai aktiva baru lebih besar atau nilai buku bersih aktiva lama
lebih kecil. Sehingga ada kecenderungan bahwa investasi tambahan menjadi
lebih kecil dari seharusnya dan EVA ditampilkan terlalu besar. Kebijakan
manajer kemudian cenderung mengganti aktiva lama dengan yang baru,
akibatnya bisnis unit yang melakukan penggantian aktiva akan menunjukkan
kenaikan profitabilitas.
Secara umum, apabila dasar investasi memasukkan aktiva tetap maka
manajer akan cenderung menghilangkannya meskipun masih memberi
manfaat, karena dengan penurunan nilai investasi maka akan meningkatkan
ROI maupun EVA.
4) Leased Asset (Aktiva Sewa)

Misalnya sebuah perusahaan memiliki laporan keuangan seperti di
Gambar 6.1., dan menjual aktiva tetap dengan nilai buku Rp300.000.000,00
 EKSI4416/MODUL 6 6.19
mengembalikan selisih keuntungan ke kantor pusat dan menyewakan kembali

aktiva dengan tarif Rp60.000.000,00 per tahun. Akibatnya sewa aktiva akan
tampak di Gambar 6-5.
Gambar 6.5.
Akibat sewa Aktiva – Laporan Laba Rugi (dalam ribuan Rp)
Sesuai Gambar 6.1 Jika Leasing
Pendapatan 2.000.000,00 2.000.000,00

Biaya Operasional (di luar Depresiasi) 1.700.000,00 1.430.000,00
Depresiasi 100.000,00
Biaya sewa 300.000,00
Total Biaya 1.800.000,00 1.730.000,00
Laba sebelum pajak 200.000,00 270.000,00
Biaya Modal (1.000.000 x 10%) 100.000,00
Biaya Modal (2.000.000 x 10%) 200.000,00
EVA (Economic Value Added) 100.000,00 70.000,00
Laba sebelum pajak menurun karena biaya sewa menjadi lebih besar,
namun biaya depresiasi menjadi tidak ada. Karena biaya modal menjadi lebih
kecil maka EVA menjadi lebih besar. Manajer kemudian cenderung lebih
menyukai sewa aktiva daripada memiliki aktiva sendiri.
f. Aktiva Menganggur
Jika perusahaan memiliki aktiva menganggur, bisnis unit kadang
diperkenankan mengeluarkannya dari perhitungan investasi asal ditawarkan
ke bisnis unit lain yang membutuhkan. Tujuannya adalah untuk mendorong
manajer melepas aktiva yang tidak optimal untuk digunakan.
Memperbolehkan manajer melepas aktiva yang menganggur akan
menyebabkannya membiarkan aktiva menganggur dan tidak perlu
menghasilkan laba memadai. Jika aktiva menganggur tersebut tidak memiliki
alternatif penggunaan maka berapa pun kembalian laba akan tetap
memperbaiki laba perusahaan.
g. Aktiva Tidak Berwujud

Ada perusahaan yang mengeluarkan banyak biaya penelitian dan
pengembangan juga biaya marketing. Apabila biaya-biaya tersebut diakui
sebagai biaya maka akan memotong laba sebelum pajak. Sedangkan kalau
dikapitalisasi maka akan masuk dalam perhitungan dasar investasi. Oleh
karena itu pemotongan biaya penelitian dan pengembangan akan berpengaruh

kepada EVA. Hanya saja jika dikapitalisasi maka pengaruhnya akan lebih
kecil dibandingkan kalau diakui sebagai biaya. Oleh karena itu manajer akan
lebih senang mengkapitalisasi, selanjutnya dilakukan amortisasi secara
periodik.
h. Utang Jangka Pendek

Perusahaan biasanya mendanai bisnisnya dari utang, modal pemilik, dan
laba yang ditahan. Untuk perusahaan tertentu, akan membutuhkan proporsi
utang yang lebih besar dibandingkan modal. Maka perhitungan profitabilitas
berdasarkan modal perusahaan dan tidak memperhitungkan utang.
i. Biaya Modal (capital charge)

Kantor pusat menghitung tarif biaya modal. Tarif ini akan lebih
tinggi dari tarif pinjaman karena campuran biaya utang dan modal. Beberapa
perusahaan menetapkan biaya modal lebih rendah untuk modal kerja
dibandingkan aktiva tetap dengan alasan bahwa modal kerja memiliki risiko
lebih rendah dari aktiva tetap karena ditanam dalam waktu yang lebih
pendek.
Tarif yang lebih rendah memberikan kompensasi atas persediaan dan
piutang yang dinilai pada jumlah kotor (tanpa mengurangi utang dagang).
Utang dagang memiliki biaya bunga nol, karena ditanggung oleh vendor.
2. EVA versus ROI

Berdasarkan Gambar 6.6 maka ROI lebih diminati daripada EVA untuk
digunakan mengevaluasi pusat investasi.
Gambar 6.6.
Metode digunakan untuk mengevaluasi Pusat Investasi
USA1 HOLLAND2 INDIA3

Jumlah Responden 638 72 39
Perusahaan dengan Pusat Investasi 500 (78%) 59 (82%) 27 (70%)
dua atau lebih
Prosentase perusahaan menggunakan 36% 19% 8%
EVA
 EKSI4416/MODUL 6 6.21
Ada tiga manfaat dengan menggunakan ROI sebagai tolok ukur kinerja,
yaitu
a. Ukuran komprehensif, artinya rasio merefleksikan efek dari laporan
keuangan. Laba diperoleh informasinya dari Laporan Laba Rugi dan
Investasi dari Neraca dengan melihat aktiva.
b. Mudah dihitung, mudah dipahami, dan pengertiannya bernilai absolut.
Jadi bagus tidaknya nilai ROI tergantung standar, misalnya standarnya
5% dianggap rendah sementara lebih dari 30% dianggap bagus.
c. Perhitungan denominator dapat dilakukan untuk unit organisasi apa saja
tanpa melihat ukuran perusahaan. Nilai ROI perusahaan tersedia secara
luas untuk digunakan oleh para pesaing sebagai dasar perbandingan
dengan kinerjanya.
Oleh karena ketiga sebab tersebut di atas maka ROI lebih populer
daripada EVA. Berbeda dengan EVA, yang memang tidak untuk dasar
perbandingan. Empat hal yang menunjukkan kelebihan EVA terhadap ROI:
a. Memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan sebuah investasi.
Jika suatu perusahaan distandarkan ROI 30% maka proyek yang masuk
dengan ROI kurang dari 30% akan ditolak. Sedangkan untuk EVA asal
memberikan keuntungan yang positif, akan dijalankan.
b. Keputusan yang menaikkan ROI suatu unit dapat menurunkan ROI
perusahaan keseluruhan. Contohnya adalah apabila suatu unit ditetapkan
dengan standar 30%. Jika ada proyek baru yang lebih rendah dari 30%
maka akan ditolak misalnya 25%. Sementara ada unit lain yang standar
ROI-nya 20%. Maka penolakan unit pertama sama saja mengakibatkan
penurunan ROI keseluruhan, karena jika diterima akan memperbaiki
ROI keseluruhan melalui perbaikan ROI unit kedua.
c. Tarif biaya modal dapat ditetapkan berbeda untuk aktiva lain. Jadi tarif
yang lebih rendah dapat dikenakan untuk aktiva seperti persediaan dan
lebih tinggi untuk aktiva tetap. Untuk aktiva tetap yang berbeda pun
dapat dikenakan tarif yang berbeda.
d. EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan nilai
pasar dibandingkan dengan ROI. Pemegang saham adalah orang penting
bagi perusahaan, karena mereka yang menanamkan dananya dalam
perusahaan. Menciptakan nilai bagi pemegang saham adalah penting
dengan 3 (tiga) alasan yaitu: 1. mengurangi risiko pengambilalihan
perusahaan, 2. menciptakan uang untuk mendorong merger dan akuisisi,
dan 3. mengurangi biaya modal, yang mendorong peningkatan investasi

masa yang akan datang.
Akan tetapi karena nilai pemegang saham mengukur kesejahteraan

seluruh perusahaan maka hampir tidak mungkin mengukur pusat
pertanggungjawaban suatu unit dalam organisasi. Pernyataan yang tepat
adalah meningkatkan nilai pemegang saham dengan meminta bisnis unit
manajer untuk menciptakan dan meningkatkan EVA. Secara matematis,
dapat diwujudkan dengan persamaan sebagai berikut :
EVA = Net Profit – Capital Charge

Dimana:
Capital Charge = cost of capital x Aktiva dikelola
atau sama dengan
EVA=Aktiva dikelola (ROI – cost of capital)
EVA dapat ditingkatkan jika:

a. menaikkan ROI melalui bisnis proses dan produktivitas keuntungan
tanpa meningkatkan dasar aktiva dikelola,
b. melepaskan aktiva yang memiliki ROI kurang dari cost of capital,
c. meningkatkan investasi baru dalam aktiva, produk, dan bisnis yang ROI
melebihi cost of capital, dan
d. meningkatkan penjualan, profit margin dan efisiensi modal atau
menurunkan cost of capital tanpa mengurangi variabel lain dalam
persamaan.
Semua aktivitas ini sesuai keinginan pemegang saham.
Perbedaan antara ROI dan EVA tampak pada Gambar 6-7. Dengan
mengasumsikan bahwa besarnya aktiva yang ditanamkan adalah 10% setelah
pajak dan cost of capital persediaan dan piutang adalah 4% setelah pajak
maka bagian atas Gambar 6-7 menunjukkan hasil perhitungan ROI. Dari
perhitungan tersebut tampak bahwa hanya bisnis unit C yang konsisten
dengan sasaran perusahaan. Bisnis unit A dan B akan mengurangi
kesempatan mencapai sasaran laba jika tidak memenuhi kriteria 12% atau
20%. Sedangkan unit D dan E akan mendapatkan manfaat karena hanya
ditargetkan pada ROI yang lebih rendah dari 10%.
 EKSI4416/MODUL 6 6.23
Metode ROI
Bisnis 1 2 3 4 5 6 7
Unit Cash Piutang Persediaan Aktiva Total Laba Sasaran ROI
Tetap Investasi dianggarkan
A 10 20 30 60 120 24 20%
B 20 20 30 50 120 14.4 12%
C 15 40 40 10 105 10.5 10
D 5 10 20 40 75 3.8 5
E 10 5 10 10 35 -1.8 -5
METODE EVA
Bisnis 1 2 3 4 5 6 7 EVA
Unit Profit Aktiva Lancar Aktiva Tetap dianggarkan
Potensial Jumlah Tarif Laba Jumlah Tarif Laba
disyaratkan disyaratkan
A 24 60 4% 2.4 60 10% 6 15.6
B 14.4 70 4% 2.8 50 10% 5 6.6
C 10.5 95 4% 3.8 10 10% 1 5.7
D 3.8 35 4% 1.4 40 10% 4 -1.6
E -1.8 25 4% 1.0 10 10% 1 -3.8
EVA mengoreksi ketidakkonsistensian tersebut. Investasi dikalikan tarif

dikurangkan dari laba sebelum pajak. Hasilnya adalah EVA yang
dianggarkan. Misalnya, yang sesungguhnya terjadi adalah Rp28 juta dan
aktiva lancar Rp65 juta, dan aktiva tetap Rp65 juta, EVA yang sesungguhnya
Rp18.900.000,00. Artinya ada Rp9.100.000,00 lebih dari yang dianggarkan.
Perhitungannya adalah sebagai berikut:
EVA = 28juta – 0.04 (65juta) – 0.10 (65juta)

= 28juta – 2.600.000,00 – 6.500.000,00
= 18.900.000,00
Jadi bisnis unit yang dapat menghasilkan ROI lebih dari 10% maka EVA
akan naik. Demikian untuk bisnis unit D dan E, jika ROI kurang dari 10%
maka EVA akan negatif. Hasil ini juga akan sama untuk aktiva jangka
pendek. Ada tambahan biaya jika persediaan yang di-stock (disimpan)
semakin banyak.
EVA menyelesaikan masalah sasaran laba berbeda untuk aktiva bisnis
unit yang sama dan sasaran laba sama untuk aktiva bisnis berbeda. Metode
ini juga dapat digunakan untuk pengambilan keputusan pada proses
perencanaan. Semakin canggih proses perencanaannya semakin kompleks
perhitungannya. Jadi bisa saja tarif 10% dikenakan untuk aktiva tetap yang
digunakan secara umum dan 15% untuk aktiva tetap kebutuhan khusus.
Manajer tentunya akan punya kecenderungan tidak investasi pada kegiatan
perbaikan lingkungan kerja, amdal, pengolahan limbah dan sebagainya atau

kegiatan bertujuan sosial yang dianggap tidak menguntungkan. Kegiatan ini
akan dilaksanakan kalau ada toleransi atas laba yang ditargetkan.
Sebagai contoh penggunaan EVA dalam perencanaan dan pengendalian
di perusahaan, misalnya:
a. IBM menggunakan EVA sebagai kebijakan strategik dalam
mengevaluasi pasar di Amerika Latin : Mexico, Brasil dan Argentina
b. AT&T menggunakan EVA ketika melakukan akuisisi terbesar yang
terjadi ketika membeli McCaw Cellular.
c. Coca cola menggunakan EVA ketika melakukan penghentian lini
produk dengan mengidentifikasi bisnis yang agak menutup cost of
capital.
d. Quaker Oats menggunakan EVA untuk menghitung nilai barang jadi dan
persediaan bahan pengepakan.
e. Trans Amerika, menggunakan EVA untuk menghitung bonus CEO dan
CFO.
Dengan kelemahan ROI dan kelebihan EVA, memang sedikit agak aneh
jika ROI lebih banyak dipakai perusahaan. Tampak jelas adanya praktek
perilaku negatif manajer bisnis unit atas penggunaan ROI sebagai tolok ukur.
Manajer paham akan persoalan tersebut tetapi tidak sadar kalau itu terjadi
padanya. Oleh karena itu EVA mestinya dipakai sebagai pengukuran kinerja,
walaupun EVA tidak menyelesaikan seluruh persoalan di sebuah pusat
investasi.
Persoalan yang tidak terselesaikan oleh EVA, misalnya persoalan yang
berkaitan dengan Aktiva Tetap. Hal lain misalnya, digunakannya gross book
value, atau tindakan bisnis unit bertentangan dengan keinginan perusahaan.
Jika net book value naik maka EVA akan meningkat sejalan dengan waktu.
EVA juga akan merendahkan nilai investasi baru di awal tahun. Namun EVA
menyelesaikan perbedaan laba potensial.
Persoalan lain adalah aktiva dapat dinilai lebih rendah jika dikapitalisasi
atau diakui sebagai biaya. Untuk sebuah pusat pemasaran, misalnya, yang
aktivanya terbatas atas persediaan, piutang, dan aktiva tetap. Dibandingkan
unit lain maka unit pemasaran akan memiliki EVA yang terbesar.
Berangkat dari persoalan tersebut maka banyak perusahaan
mengeliminasi aktiva dari dasar investasi. Pengendalian cost of capital hanya
untuk aktiva yang dapat dikendalikan. Aktiva yang dapat dikendalikan ini
 EKSI4416/MODUL 6 6.25
adalah modal kerja. Manajer bisnis unit mengambil keputusan sehari-hari

dengan memberikan konsekuensi langsung atas keputusan tersebut. Misalnya
persediaan yang berlebihan yang tidak perlu, modal yang berlebihan sehingga
ada risiko kadaluwarsa persediaan yang meningkat, dan jika persediaan
terlalu rendah maka akan menyebabkan penjadwalan produksi, interupsi atau
kehilangan konsumen sebagai akibat ketidaktersediaan barang.
Investasi dalam aktiva dikendalikan oleh proses capital budgeting pada
periode sebelumnya dan post audit pada periode sesudahnya sehingga
berakibat pada prediksi arus kas periode selanjutnya, material atau tidak. Ini
sangat jauh dari apa yang diharapkan, bahwa penghematan atau pendapatan
dari aktiva tetap tidak belum teridentifikasi.
3. Evaluasi Kinerja Manajer vs Kesatuan Usaha

Peranan laba untuk menilai kinerja perusahaan adalah ukuran penting.
Laba oleh banyak perusahaan dipergunakan sebagai sasaran utama, misalnya
laba memuaskan, laba optimum bahkan ada laba maksimal. Jadi peranannya
penting karena mengukur efektivitas. Selanjutnya, kita tahu bahwa laba
adalah perbedaan antara pendapatan dan biaya. Pendapatan adalah ukuran
output dan biaya adalah ukuran input, kalau diperbandingkan maka sama saja
mengukur efisiensi. Kesimpulan akhir laba mengukur efektivitas dan
efisiensi.
Di banyak perusahaan, terdapat dua macam pengukuran yaitu : 1. Laba
dan, 2. ROA. Ukuran tersebut dipakai untuk dua kepentingan. Pertama,
dipergunakan untuk mengukur kinerja manajer suatu entitas, yang lebih
menekankan pada elemen atau variabel apa saja yang dapat dipengaruhi
manajer. Ini dipergunakan untuk memotivasi perilaku orang-orang yang
terlibat di samping mengevaluasi kinerja manajernya. Kedua, mengukur
kinerja ekonomi dari suatu entitas. Ini mencakup banyak item, di mana harus
memasukkan variabel-variabel yang tidak dapat dipengaruhi oleh manajer,
seperti biaya bunga, pajak, dan alokasi penuh dari staf administrasi. Hasil
pengukuran kedua banyak digunakan untuk mengambil keputusan ekspansi
atau divestasi.
Sering kali yang terjadi adalah dua penilaian yang bertentangan, manajer
bekerja baik atas hal yang dapat dikendalikan, meskipun entitasnya banyak
mengalami kerugian, mungkin karena industrinya kelebihan kapasitas atau
adanya perang harga. Sebaliknya organisasi masih menunjukkan laba yang
memadai, tetapi karena kurang baiknya manajerial skill manajemennya,

kinerjanya lebih buruk dari perusahaan pesaing.
Sejauh ini, pengukuran kinerja adalah untuk manajer bisnis unit. Laporan
ekonomi bisnis unit sedikit berbeda. Laporan manajemen biasanya disiapkan
bulanan atau kuartalan, sementara laporan ekonomi bisnis unit dengan waktu
yang tidak teratur, beberapa tahun sekali. Laporan manajemen menggunakan
data historis dan biaya sesungguhnya. Laporan ekonomi bisnis unit adalah
instrumen deteksi. Melihat apakah ada indikasi bahwa strategi perusahaan
sudah memuaskan atau tidak, apakah perlu keputusan tertentu, misalnya
ekspansi, perubahan arah kebijakan atau dijual. Analisis ekonomi secara
individual untuk bisnis unit menunjukkan bahwa rencana untuk produk baru,
pabrik baru, peralatan baru, dan strategi baru secara gabungan tidak
menghasilkan laba masa yang akan datang secara memuaskan, meskipun jika
dievaluasi satu persatu kelihatannya tidak ada masalah.
Yang paling penting adalah bahwa laporan ekonomi itu fokus pada laba
masa yang akan datang dan bukan laba sekarang atau masa lalu. Nilai buku
aktiva tetap, depresiasi digunakan untuk laporan manajemen sementara nilai
perusahaan adalah nilai sekarang (present value) dari laba masa yang akan
datang. Cara pengukuran tersebut merupakan estimasi kasar, namun
memberikan cara pandang berbeda dalam melihat nilai suatu bisnis unit.
LAT IH A N

1) Apa tiga manfaat dengan menggunakan ROI sebagai tolok ukur kinerja?
Jawaban:
a) Ukuran komprehensif, artinya rasio merefleksikan efek dari laporan
keuangan. Laba diperoleh informasinya dari Laporan Laba Rugi dan
Investasi dari Neraca dengan melihat aktiva.
b) Mudah dihitung, mudah dipahami, dan pengertiannya bernilai
absolut. Jadi bagus tidaknya nilai ROI tergantung standar, misalnya
standarnya 5% dianggap rendah sementara lebih dari 30% dianggap
bagus.
 EKSI4416/MODUL 6 6.27
c) Perhitungan denominator dapat dilakukan untuk unit organisasi apa

saja tanpa melihat ukuran perusahaan. Nilai ROI perusahaan
tersedia secara luas untuk digunakan oleh para pesaing sebagai dasar
perbandingan dengan kinerjanya.
2) Apa empat hal yang menunjukkan kelebihan EVA terhadap ROI ?
Jawaban:
a) Memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan sebuah
investasi. Jika suatu perusahaan distandarkan ROI 30% maka
proyek yang masuk dengan ROI kurang dari 30% akan ditolak.
Sedangkan untuk EVA asal memberikan keuntungan yang positif,
akan dijalankan.
b) Keputusan yang menaikkan ROI suatu unit dapat menurunkan ROI
perusahaan keseluruhan. Contohnya adalah apabila suatu unit
ditetapkan dengan standar 30%. Jika ada proyek baru yang lebih
rendah dari 30% maka akan ditolak misalnya 25%. Sementara ada
unit lain yang standar ROI-nya 20%. Maka penolakan unit pertama
sama saja mengakibatkan penurunan ROI keseluruhan, karena jika
diterima akan memperbaiki ROI keseluruhan melalui perbaikan ROI
unit kedua.
c) Tarif biaya modal dapat ditetapkan berbeda untuk aktiva lain. Jadi
tarif yang lebih rendah dapat dikenakan untuk aktiva seperti
persediaan dan lebih tinggi untuk aktiva tetap. Untuk aktiva tetap
yang berbeda pun dapat dikenakan tarif yang berbeda.
d) EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan
nilai pasar dibandingkan dengan ROI. Pemegang saham adalah
orang penting bagi perusahaan, karena mereka yang menanamkan
dananya dalam perusahaan. Menciptakan nilai bagi pemegang
saham adalah penting dengan alasan :
(1) mengurangi risiko pengambil alihan perusahaan,
(2) menciptakan uang untuk mendorong merger dan akuisisi, dan
(3) mengurangi biaya modal, yang akan mendorong peningkatan
investasi masa yang akan datang.
Data keuangan PT ABC:

Divisi
Anggaran (Rpjuta) A B C
2005 – Laba 90 55 50
2005 – Aktiva Lancar 100 200 300
2005 – Aktiva Tetap 400 400 500
Divisi
Realisasi(Rpjuta) A B C
2005 – Laba 80 60 50
2005 – Aktiva Lancar 90 190 350
2005 – Aktiva Tetap 400 450 550
Pertanyaan:
3) Hitunglah besarnya ROI yang ditargetkan pada Divisi A, B dan C?
Jawaban :
Divisi A : 90jt/500jt = 18%
Divisi B : 55jt/600jt = 9,2%
Divisi C : 50jt/800jt = 6,25%
4) Hitunglah besarnya ROI sesungguhnya pada Divisi A, B dan C?
Jawaban :
Divisi A : 80jt/490jt = 16,33%
Divisi B : 60jt/640jt = 9,38%
Divisi C : 50jt/900jt = 5,56%
5) Jika ada proyek dengan investasi tambahan 50 juta dengan tingkat ROI
18% dan cost of capital 8% maka Divisi A, B atau C yang tertarik
investasi?
Jawaban :
Divisi B dan C akan tertarik dengan proyek tersebut, karena akan
menaikkan ROI divisinya. Sedangkan Divisi A tidak tertarik karena
tidak akan mengubah tingkat ROI divisi, namun karena pertimbangan
nonkeuangan Divisi A akan menerima proyek tersebut meskipun tidak
menambah return divisi.
 EKSI4416/MODUL 6 6.29
R A NG KU M AN
Investasi memiliki persoalan pengukuran yang sama dengan pusat

laba, bahkan ada tambahan, persoalan yaitu bagaimana mengukur aktiva
yang dikelola. Khususnya bagaimana menilai aktiva, termasuk aktiva
tetap dan aktiva lancar, metode depresiasi sampai ke utang.
Tujuan organisasi adalah mengoptimalkan nilai pemegang saham.
EVA secara konsep lebih baik dalam menilai kinerja manajer bisnis unit.
Adapun kelebihan EVA dibandingkan ROI adalah :
1. Memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan sebuah
investasi.
2. Keputusan yang menaikkan ROI suatu unit dapat menurunkan ROI
perusahaan secara keseluruhan.
3. Tarif biaya modal dapat ditetapkan berbeda untuk aktiva lain.
4. EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan
nilai pasar dibandingkan dengan ROI.
Ada 3 (tiga) manfaat dengan menggunakan ROI sebagai tolok ukur

kinerja, yaitu:
1. Ukuran komprehensif,
2. Mudah dihitung, mudah dipahami, dan pengertiannya bernilai
absolut.
3. Perhitungan denominator dapat dilakukan untuk unit organisasi apa
saja tanpa melihat ukuran perusahaan.
Oleh sebab ini maka ROI lebih banyak yang menggunakan.
TES F OR M AT IF 2

1) Investasi dapat diperhitungkan dari pilihan berikut, kecuali ....
A. Total Aktiva, yaitu semua aktiva yang dimiliki perusahaan
B. Total Aktiva dikurangi Utang Lancar, semua aktiva kecuali proporsi
yang dibiayai oleh kreditur jangka pendek
C. Total Utang, yaitu semua utang yang dimiliki perusahaan
D. Total Modal, yaitu investasi oleh pemegang saham
2) Dasar investasi yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja sebuah

pusat investasi mempertimbangkan .....
A. praktek yang mendorong manajer bisnis unit untuk menggunakan
aktiva secara efisien, baik dari nilai aktiva maupun jenisnya
B. praktek yang tepat untuk mengukur kinerja unit sebagai kesatuan
usaha
C. keduanya
D. salah semua
3) Persoalan pengukuran piutang sebagai dasar investasi, antara lain

“Apakah piutang disajikan pada harga jual atau HPP? Argumen yang
mendasarinya ....
A. Piutang didasarkan HPP karena investasi sesungguhnya adalah pada
nilai HPP
B. Piutang pada nilai jual karena nilai tersebut sama dengan nilai yang
dapat di investasikan kembali, tentunya setelah dikurangi
cadangan kerugian piutang
C. A dan B
D. salah semua
4) Persediaan diperlakukan hampir sama dengan piutang, yang

diperhitungkan berdasarkan nilai persediaan. Salah satu contohnya
adalah ....
A. Penilaian persediaan dengan LIFO (Last In First Out), agar
menghasilkan nilai yang tidak realistik pada periode inflasi
B. Penilaian persediaan dengan FIFO (First In First Out), agar
menghasilkan nilai yang tidak realistik pada periode inflasi
C. Penilaian persediaan dengan LIFO (Last In First Out), agar
menghasilkan nilai yang tidak realistik pada periode deflasi
D. Penilaian persediaan dengan Average Method, agar menghasilkan
nilai yang tidak realistik pada periode deflasi
5) Perhitungan piutang dengan mengurangi utang dagang, karena

alasan ....
A. utang dagang merupakan investasi yang dilakukan vendor
B. perusahaan tidak menanggung biaya apapun (zero cost)
C. proses produksi panjang, setahun atau lebih yang didanai dengan
pembayaran uang muka oleh konsumen
D. benar semua
 EKSI4416/MODUL 6 6.31
6) Secara umum perilaku manajer akan memperlakukan aktiva dengan .....

A. menghilangkan aktiva tetap meski masih memberi manfaat, karena
dengan penurunan nilai investasi maka akan meningkatkan ROI
maupun EVA
B. lebih menyukai sewa aktiva daripada memiliki aktiva sendiri.
C. lebih senang mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud kemudian
mengamortisasi secara periodik
D. benar semua
7) Manfaat menggunakan ROI sebagai tolok ukur kinerja, sebagai berikut

kecuali ....
A. merupakan ukuran komprehensif
B. merefleksikan goal congruence
C. mudah dihitung, dipahami, dan pengertiannya bernilai absolut
D. digunakan oleh para pesaing sebagai dasar perbandingan kinerja
dengan organisasi
8) Kelebihan EVA terhadap ROI, kecuali ....

A. Memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan sebuah
investasi
B. Keputusan menaikkan ROI suatu unit dapat menurunkan ROI
perusahaan keseluruhan sedangkan EVA tidak
C. Tarif biaya modal dapat ditetapkan berbeda untuk aktiva lain
D. ROI memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan
nilai pasar
9) Ukuran laba dan ROA dipakai untuk kepentingan ....

A. Pengukuran laba untuk mengukur kinerja manajer suatu entitas
untuk memotivasi perilaku orang-orang yang terlibat di samping
mengevaluasi kinerja manajernya.
B. Pengukuran ROA adalah untuk mengukur kinerja ekonomi dari
suatu entitas.
C. A dan B benar
D. salah semua
10) Perbedaan laporan manajemen dan Laporan ekonomi bisnis unit

adalah ....
A. Laporan manajemen biasanya disiapkan bulanan atau kuartalan,
sementara laporan ekonomi bisnis unit untuk waktu yang tidak
teratur, beberapa tahun sekali
B. Laporan manajemen menggunakan data historis dan biaya
sesungguhnya
C. Laporan ekonomi bisnis unit adalah instrumen deteksi, yang fokus

pada laba masa yang akan datang dan bukan laba sekarang atau
masa lalu
D. benar semua


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKSI4416/MODUL 6 6.33

1) C 1) C
2) C 2) C
3) D 3) C
4) C 4) A
5) C 5) D
6) A 6) D
7) D 7) B
8) B 8) D
9) C 9) C
10) D 10) D
Daftar Pustaka
Aggarwal, Raj. (2001). Using economic profit to Access Performance : A

Metric for Modern Firms. Business Horizons, January – February 2001,
pp 55-60

Irwin

Englewood Cliffs.
Merchant, K.A. Modern Management Control. Englewood Cliffs. New

Jersey: Prentice Hall.
Shanked, I Michel, A., dan Leroy, Pierre.(1997). Creating Value through

EVA – Myth or Reality. Strategy & Business, Fourth Kuarter.
Modul 7
Perencanaan Strategik dan

Penyiapan Anggaran
PEN DA H UL U AN
S etelah memahami struktur pengendalian manajemen (Modul 2 sampai

dengan Modul 6), maka tahapan berikutnya adalah pemahaman tentang
proses pengendalian manajemen. Adapun proses pengendalian manajemen
mencakup proses perencanaan strategik, penyiapan anggaran, evaluasi pusat
pertanggungjawaban, dan manajemen kompensasi. Bagian ini mencakup
perilaku, manifestasi interaksi antar manajer serta manajer dengan
bawahannya. Karena manajer satu dengan lain berbeda secara karakter,
kepemimpinan, kemampuan, pengalaman, dan pendekatan pengambilan
keputusan maka praktek akan berbeda antar satu perusahaan dengan lainnya.
Proses pengendalian manajemen akan dibahas satu persatu dalam Modul 7.
Perencanaan Strategik dan Penyiapan Anggaran, Modul 8. Pengukuran dan
Evaluasi Kinerja, dan Modul 9. Manajemen Kompensasi.
Dengan mempelajari modul 7 ini, Anda diharapkan mampu untuk
memahami: pertama, perencanaan strategik, kedua penyiapan anggaran.
Perencanaan strategik mencakup proses memutuskan program-program
utama yang harus dilaksanakan dalam mengimplementasikan strategi
perusahaan sedangkan penyiapan anggaran mencakup proses perencanaan
keuangan perusahaan untuk periode tertentu, mencakup perkiraan sumber
daya yang akan digunakan untuk masing-masing program direncanakan.
Modul 7 ini terbagi menjadi 2 kegiatan belajar, yaitu (1) Kegiatan
Belajar 1: Perencanaan Strategik, (2) Kegiatan Belajar 2: Penyiapan
Anggaran. Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu
menjelaskan:
1. pengertian dan sifat perencanaan strategik,
2. siklus perencanaan : perencanaan strategik, pemrograman dan anggaran
operasional,
3. manfaat dan keterbatasan perencanaan strategik,

4. proses perencanaan strategik,
5. perbedaan perencanaan strategik dan penyiapan anggaran,
6. manfaat anggaran,
7. anggaran operasional,
8. variasi dalam praktek penyiapan anggaran, dan
9. proses penyiapan anggaran.
Kegiatan Belajar 1
Perencanaan Strategik
M anajer seharusnya menyempatkan waktu untuk memikirkan masa yang

akan datang. Hasilnya dapat berupa pemahaman yang informal tentang
arah organisasi ke depan maupun pernyataan formal apa yang diinginkan.
Pernyataan formal disebut rencana strategik dan prosesnya dinamakan
perencanaan strategik. Kadang disebut perencanaan jangka panjang atau
pemrograman. Perencanaan strategik adalah proses menentukan program
organisasi yang hendak dilaksanakan dan memperkirakan jumlah sumber
daya yang akan dialokasikan untuk setiap program.
A. PERENCANAAN STRATEGIK & FORMULASI STRATEGI
Ada perbedaan antara keduanya, di mana formulasi strategi adalah

proses menentukan strategi baru, sedangkan perencanaan strategik adalah
proses menentukan bagaimana implementasi strategi. Walau secara konsep
kelihatan sebagai dua pengertian berbeda, namun prakteknya ada overlap
(tumpang tindih) antara keduanya.
1. Siklus Perencanaan
Pertanyaan kritis untuk perencanaan : Apa yang sebaiknya dilakukan?
Perusahaan besar yang terdivisionalisasi biasanya menggunakan tiga
perencanaan formal berurutan yang disebut: perencanaan strategik,
pemrograman, dan anggaran operasional (Gambar 7.1). Masing-masing
siklus memiliki tahapan dan keterlibatan manajer bervariasi pada berbagai
level.
Tanggung jawab
Manajer Lini Perencanaan Pemrograman Anggaran
Strategik Operasional
CEO
Manajer
Bisnis Unit
Manajer
Fungsional
Departemen
Waktu
Gambar 7.1.
Tiga Siklus : Perencanaan dan Anggaran Formal
a. Perencanaan Strategik
Perencanaan Strategik, biasanya disebut perencanaan jangka panjang
atau pemrograman jangka panjang, adalah suatu proses menentukan rencana
jangka panjang dan proses menentukan program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dengan jumlah perkiraan sumber daya yang akan digunakan dan
yang akan dialokasikan ke program dalam jangka waktu beberapa tahun ke
depan.
Proses perencanaan strategi mencakup 5 (lima) langkah utama :
1) Merancang Visi, Misi, dan Sasaran.
2) Memahami kondisi perusahaan saat ini, kekuatan, kelemahan,
kesempatan, dan risiko.
3) Menentukan strategi bergerak dari posisi sekarang ke depan untuk
mencapai sasaran perusahaan.
4) Menyiapkan rencana strategi, kualitatif, dan kuantitatif tentang langkah
strategi yang akan diambil dengan hasil yang diharapkan.
5) Memonitor kinerja dan memperbaharui (update) rencana strategi jika
diperlukan.
Jadi perencanaan strategik memang menjadi pekerjaan inti dari manajer

puncak .
Manfaat dan Keterbatasan Perencanaan Strategik

Perencanaan strategik yang formal dapat memberi manfaat kepada
organisasi:
a) Kerangka untuk menyusun anggaran tahunan,
Berikut adalah gambaran perusahaan tanpa proses perencanaan strategik:
Strategi A
Strategi B
Anggaran
Strategi C
Strategi D
Banyaknya isu strategik menyebabkan penggelembungan anggaran,

overlap (tumpang tindih) informasi, pemilihan alternatif strategi yang
tidak pas hingga ketidakseimbangan lingkungan yang berpengaruh pada
kebijakan alokasi sumber daya.
Berikut adalah gambaran perusahaan dengan proses perencanaan

strategik:
Strategi A Strategi A
Strategi B Perencanaan Anggaran
Strategi C Strategik Strategi C
Strategi D
Proses tersebut menunjukkan bagaimana proses perencanaan strategik

mempersempit pilihan sehingga perencana dapat melakukan keputusan
alokasi sumber daya yang tepat selama proses penganggaran.
b) Alat pengembangan manajemen, artinya proses tersebut merupakan

sarana yang sangat bagus untuk melakukan pemikiran strategi masa yang
akan datang dan implikasinya.
c) Mekanisme untuk memaksa manajer berpikir jangka panjang, artinya
proses tersebut memaksa manajemen berpikir akan isu-isu jangka
panjang.
d) Mengaitkan manajer dengan strategi perusahaan untuk jangka panjang.
Perencanaan strategik yang formal menghasilkan rencana strategik yang
berisi program pengembangan yang dipercaya manajemen untuk jangka
panjang di mana program tersebut harus sejalan dengan strategi
perusahaan jangka panjang.
Keterbatasan perencanaan strategi secara formal adalah :

a) ada kemungkinan bahwa pelaksanaannya hanya untuk memenuhi proses
birokrasi dan bukan kebutuhan akan sebuah pemikiran strategik,
b) proses perencanaan strategik didelegasikan pada staf departemen karena
sesungguhnya pengambil keputusan adalah manajer lini, dan
c) perencanaan strategik itu memakan waktu dan biaya.
Rencana strategik yang lahir dari proses keterpaksaan, hanya akan

dipenuhi untuk melaksanakan prosedur birokrasi dan akibatnya hanya
menghabiskan dana di samping rugi waktu. Oleh karena itu, agar rencana
strategik itu berhasil, maka pertama, top management (manajemen level atas)
harus yakin bahwa perencanaan strategik itu penting. Kedua, organisasinya
luas dan kompleks, dan terakhir ketidakpastian masa datang masih dapat
diperkirakan.
b. Pemrograman
Pemrograman mengidentifikasi program-program secara spesifik yang
akan dilaksanakan di masa yang akan datang dengan mempertimbangkan
sumber daya yang akan digunakan. Program tersebut dapat berupa produk
atau lini produk ditambah aktivitas pada fungsi tertentu, misalnya pemasaran,
produksi, fasilitas, dan sebagainya serta penelitian dan pengembangan,
administrasi umum, perencanaan akuisisi, atau aktivitas lain yang tidak
masuk dalam lini produk. Jadi program dapat berupa program berdasarkan
produk, program berdasarkan jasa atau program berdasarkan pusat laba.
Lamanya program juga bervariasi. Ukuran yang umum adalah lima
tahun karena program yang lebih dari lima tahun dianggap tidak banyak
berarti. Dalam menentukan program yang akan dilaksanakan, maka ada dua
program yang bisa masuk, program baru atau program yang sedang berjalan.
Proposal untuk program baru bisa dikategorikan proposal yang reaktif atau
proaktif. Reaktif, karena adanya ancaman dari kompetitor dan proaktif kalau
diharapkan dapat mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Struktur program dapat berupa: 1. produk atau lininya, termasuk
aktivitas penelitian dan pengembangan (Research and Development),
aktivitas administrasi umum, rencana akuisisi, dan aktivitas penting lain yang
tidak masuk dalam produk lini. Ini merupakan contoh di sektor industri.
Kadang berdasarkan bisnis unit, karena setiap bisnis unit bertanggung jawab
atas produk tertentu. 2. untuk perusahaan jasa, mencakup jenis jasa pada
sebuah kesatuan usaha. Untuk organisasi jasa yang memiliki multi unit, maka
unit yang mencakup area geografis tertentu adalah program. Periode waktu
program atau rencana strategik biasanya 5 tahun, dan ini merupakan periode
yang panjang untuk memperkirakan konsekuensi keputusan sekarang.
Beberapa cara dalam mengevaluasi program baru dengan Capital
Investment Analysis (misalnya dengan analisis NPV, IRR, dan sebagainya)
dengan mempertimbangkan aturan, manipulasi ditambah metode khusus
untuk menghitung risiko,yaitu analisis sensitivitas, simulasi, game theory,
dan decision tree analysis. Sementara untuk mengevaluasi program yang
sedang berjalan dapat menggunakan Value Chain Analysis (Gambar 7.2.,
7.3., 7.4.) dan Activity Based Costing (Gambar 7.5.).
Stage nilai tambah
Perusahaan Supplier Supplier-nya

supplier
Jumlah nilai tambah
Gambar 7.2.
Value Chain Analysis - Proses hubungan dengan Supplier
Stage nilai tambah
Perusahaan Konsumen Konsumennya

konsumen
Jumlah nilai tambah
Gambar 7.3.
Value Chain Analysis – Proses hubungan dengan konsumen
Stage nilai tambah
Research
and Design Manufaktur Marketing Distribusi Jasa
Development
Jumlah nilai tambah
Gambar 7.4.
Value Chain Analysis – Proses hubungan dalam perusahaan
Value Chain Analysis adalah analisis yang menghubungkan aktivitas

yang menciptakan nilai tambah dari satu bagian ke bagian yang lain, mulai
dari pembelian bahan baku komponen supplier sampai menjadi produk akhir
dan dikirim ke konsumen. Dari perspektif perencanaan strategik, value chain
menggarisbawahi 3 (tiga) konsep penting, yaitu:
1) Hubungan dengan supplier, artinya hubungan antara perusahaan dengan
supplier dan supplier-nya supplier harus dikelola sehingga baik
perusahaan maupun supplier mendapatkan manfaat, misalnya
memanfaatkan kesempatan mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau
keduanya.
2) Hubungan dengan konsumen, artinya hubungan perusahaan dengan
konsumen sama pentingnya dengan supplier, manfaatnya harus mutual.
3) Proses hubungan dalam perusahaan, artinya secara eksplisit diakui
adanya hubungan yang tidak independen antara satu proses dengan
proses lainnya dalam perusahaan. Nilai tambah pada proses penelitian
dan pengembangan (research & development) akan mempengaruhi
proses design, manufaktur, marketing, distribusi, dan jasa.
Dengan berkembangnya teknologi, komputerisasi, dan otomatisasi, maka

sistem pengumpulan informasi biaya berubah secara dramatis. Dahulu secara
tradisional perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk
berdasarkan biaya tenaga kerja langsung. Sekarang, alokasi biaya overhead
dapat dialokasikan secara detil berdasarkan aktivitas berkat teknologi.
Dengan demikian informasi biaya menjadi lebih akurat, dan jika dipakai
untuk pengambilan keputusan akan menghasilkan keputusan yang lebih baik.
Two-Stage Activity-Based
Cost System
Direct Direct Other Indirect Indirect All
Material Labor Direct Resource Resource Unallocated
Resource Resource Resources A Z Value Chain
Costs
Direct Direct % % % %
Trace Trace Activity Activity
1 10
Cost Cost
Driver Driver
Products Unallocated
©2002 Prentice Hall Business Publishing, Introduction to Management Accounting 12/e, Horngren/Sundem/Stratton 4 - 31
Gambar 7.5.
Activity Based Costing
B. PERENCANAAN BERSYARAT
Banyak perusahaan yang juga merancang skenario, what-if (bagaimana-

jika), untuk kejadian bersyarat dalam siklus perencanaan. Hal ini dilakukan
untuk menentukan perubahan sumber daya yang dibutuhkan, risiko, dan
kinerja akan berubah jika kondisi makro dan peramalan tidak akurat. Salah
satu contoh perusahaan yang merancang skenario untuk kejadian bersyarat
dalam siklus perencanaan adalah The Royal Dutch Shell Grup dengan War
Gaming teorinya.
The Royal Dutch Shell Group (War Gaming)

Schwartz described how he spread game-theory into Royal Dutch Shell,
a firm that is a major part of British intelligence, and how it could be used
today.
Schwartz utilized his experience at the Research Institute (where Age of

Aquarius guru Willis Harman rules the roost) to become, in 1982, head of
Royal Dutch Shell's intelligence-linked Scenario Planning Department, with
a staff of 35 people. There, Schwartz introduced the company's seven-
member Committee of Managing Directors to the idea that the price of oil
might fall. He stated, "The idea was to present them with one outlook that
would give them sychological comfort, so that they would feel comfortable
considering other alternatives. This is something you should do in scenario
planning. Include something that they will agree with. So, we presented the
idea that the price of oil would go to $80 per barrel—which these
individuals would like—and the idea that it would be $35 per barrel, and
that it would be $15 per barrel." Then, said Schwartz, "we gave them a
model, in which they could change the variables. Once a variable was
changed, a result would be posted [to be visible]. At first they were reluctant
to play with the model, but they did for an hour and a quarter. Then we
scheduled another meeting for one hour, and it ran four hours. These
managing directors are not the type to take an afternoon doing something
like this, but they got into it." Schwartz asserted, "The key thing is not the
specific outcome of the scenario. The key thing is that you change the
functioning and behavior of the decision-makers." Fundamentally, game-
theory is but a variation of the systems analysis of John von Neumann and
the statistical "information theory" of Norbert Wiener. By intent, game-
theory destroys the creative power of human cognition. It is by definition, a
linearized system of thought, in which the game "model" is a built upon a set
of deductive axiomatic assumptions which pre-determine the outcome of the
game. But, the human mind is not linearized. Uniquely, human creative
reason generates an ordered series of discoveries of fundamental scientific
principle. These necessarily lie outside the linearized model. Thus, game-
theory outlaws this creative power of cognition. Schwartz's comment, that
"the key thing is that you change the functioning and behavior of the
decision-makers," exposes the fact that this is behavior modification.
C. PROSES PERENCANAAN STRATEGIK
Untuk perusahaan yang kegiatan operasionalnya mengacu tahunan, maka

proses dimulai bulan April dan berakhir Oktober. Langkah proses mencakup:
1. Review dan update Rencana Strategik tahun sebelumnya.
 EKSI4416/MODUL 7 7.11
2. Menentukan asumsi dan pedoman.

3. Interation I rencana strategik tahap pertama.
4. Analisis.
5. Interation II dari rencana strategik yang baru.
6. Review dan Pengesahan.
Model Perencanaan Penelitian Merck Co.

Penelitian adalah jantung hati industri farmasi. Akan tetapi penelitian itu
memiliki risiko tinggi karena manajemen harus melakukan investasi tanpa
tahu hasilnya di kemudian hari, apakah akan tercipta obat baru atau tidak.
Untuk menemukan satu obat, perusahaan mengevaluasi ribuan komponen,
dan setelah mengidentifikasi satu kemungkinan obat, kesempatannya adalah
1 : 8 bahwa obat tersebut akan melewati 8 tahun fase pengembangan dan bisa
disetujui untuk dijual. Dari kelompok ini hanya 3 di antara 10 obat yang
dapat mengembalikan investasinya. Hasil penelitian terakhir, menunjukkan
bahwa biaya yang dihabiskan adalah $230juta termasuk biaya kegagalan
dengan perhitungan nilai uang.
Untuk memfasilitasi proses manajemen tersebut Merck mengonstruksi
model yang komprehensif yang mengombinasikan metode discounted cash
flow dengan probabilistic risk analysis. Model ini mencakup faktor moneter
dan nonmoneter yang mempengaruhi proyek penelitian dan pengembangan
kemudian mengaplikasikan dalam teknik evaluasi finansial untuk
menguantifikasi kembalian diharapkan dan risiko suatu portofolio.
Model mencakup kurun waktu 25 tahun, termasuk faktor pemicu seperti
taksiran volume penjualan, harga diperkirakan, biaya manufaktur, modal,
kurs dan inflasi, dan sebagainya. Prediksi penjualan dibuat oleh manajer
pemasaran dengan memasukkan faktor yang mempengaruhi kinerja produk,
misalnya usia paten, pesaing produk, ukuran pasar, dan profil diagnostik.
Manajer menentukan level perkiraan: pesimistik – most likely – optimistik.
Kemudian di sampaikan ke manajer senior untuk disahkan. Termasuk
variabel finansial adalah asumsi variabel kunci seperti dosis, tanggal
launcing, dan probabilitas kesuksesan.
LAT IH A N

1) Apakah yang dimaksud dengan perencanaan strategik?

Jawab:
Pernyataan formal dari manajer tentang arah organisasi ke depan
maupun apa yang diinginkan. Pernyataan formal disebut rencana
strategik dan prosesnya dinamakan perencanaan strategik. Kadang
disebut perencanaan jangka panjang atau pemrograman. Perencanaan
strategik adalah proses menentukan program organisasi yang hendak
dilaksanakan dan memperkirakan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan untuk setiap program.
2) Sebutkan 5 (lima) langkah utama perencanaan strategi.
Jawab:
Proses perencanaan strategi mencakup 5 (lima) langkah utama yaitu:
a) Merancang Visi, Misi dan Sasaran.
b) Memahami kondisi perusahaan saat ini, kekuatan, kelemahan,
c) Menentukan strategi bergerak dari posisi sekarang ke depan untuk
mencapai sasaran perusahaan.
d) Menyiapkan rencana strategi, kualitatif, dan kuantitatif tentang
langkah strategi yang akan diambil dengan hasil yang diharapkan.
e) Memonitor kinerja dan memperbaharui (update) rencana strategi
jika diperlukan.
3) Apakah manfaat dari perencanaan strategik ?
Jawab:
Perencanaan strategik yang formal dapat memberikan manfaat kepada
organisasi, yaitu:
a) Sebagai kerangka untuk menyusun anggaran tahunan,
b) Sebagai alat pengembangan manajemen, artinya proses tersebut
merupakan sarana yang sangat bagus untuk melakukan pemikiran
strategi masa yang akan datang dan implikasinya.
 EKSI4416/MODUL 7 7.13
c) Sebagai mekanisme untuk memaksa manajer berpikir jangka

panjang, artinya proses tersebut memaksa manajemen berpikir akan
isu-isu jangka panjang.
d) Mengaitkan manajer dengan strategi perusahaan untuk jangka
panjang. Perencanaan strategik yang formal menghasilkan rencana
strategik yang berisi program pengembangan yang dipercaya
manajemen untuk jangka panjang di mana program tersebut harus
sejalan dengan strategi perusahaan jangka panjang.
4) Sebutkan keterbatasan perencanaan strategik secara formal.
Jawab:
Keterbatasan perencanaan strategi secara formal adalah:
a) ada kemungkinan bahwa pelaksanaannya hanya untuk memenuhi
proses birokrasi dan bukan kebutuhan akan sebuah pemikiran
strategik,
b) proses perencanaan strategik didelegasikan pada staf departemen
karena sesungguhnya pengambil keputusan adalah manajer lini, dan
c) perencanaan strategik itu memakan waktu dan biaya.
5) Bagaimana value chain menggarisbawahi 3 (tiga) konsep penting
perencanaan strategik?
Jawab:
Dari perspektif perencanaan strategik, value chain menggarisbawahi tiga
konsep penting, yaitu :
1. Hubungan dengan supplier, artinya hubungan antara perusahaan
dengan supplier dan supplier-nya supplier harus dikelola sehingga
baik perusahaan maupun supplier mendapatkan manfaat, misalnya
memanfaatkan kesempatan mengurangi biaya, meningkatkan nilai,
atau keduanya.
2. Hubungan dengan konsumen, artinya hubungan perusahaan dengan
konsumen sama pentingnya dengan supplier, manfaatnya harus
mutual.
3. Proses hubungan dalam perusahaan, artinya secara eksplisit diakui
adanya hubungan yang tidak independen antara satu proses dengan
proses lainnya dalam perusahaan. Nilai tambah pada proses
penelitian dan pengembangan (research & development) akan
mempengaruhi proses design, manufaktur, marketing, distribusi,
dan jasa.
R A NG KU M AN
Perencanaan strategik adalah proses menentukan program organisasi

yang hendak dilaksanakan dan memperkirakan jumlah sumber daya yang
akan dialokasikan untuk setiap program.
Siklus Perencanaan memiliki tiga tahapan, yaitu
1. Perencanaan Strategik
adalah suatu proses menentukan rencana jangka panjang dan proses
menentukan program yang akan dilaksanakan oleh organisasi
dengan jumlah perkiraan sumber daya yang akan digunakan yang
akan dialokasikan ke program dalam jangka waktu beberapa tahun
ke depan.
Proses perencanaan strategik mencakup lima aktivitas utama :
a. Merancang Visi, Misi dan Sasaran.
b. Memahami kondisi perusahaan saat ini, kekuatan, kelemahan,
c. Menentukan strategi bergerak dari posisi sekarang ke depan
untuk mencapai sasaran perusahaan.
d. Menyiapkan rencana strategi, kualitatif dan kuantitatif tentang
langkah strategi yang akan diambil dengan hasil yang
diharapkan.
e. Memonitor kinerja dan memperbaharui (update) rencana
strategi jika diperlukan.
Proses Perencanaan Strategik melalui tahapan :
a. Review dan update Rencana Strategik tahun sebelumnya.
Kebijakan yang akan diambil dalam 5 tahun ke depan mestinya
sudah tercakup dalam rencana strategik yang sedang di
konstruksi. Kalau tidak dilakukan, maka rencana formal tidak
lagi merepresentasikan pola rencana perusahaan yang telah
disusun sebelumnya.
b. Menentukan asumsi dan pedoman.
Meng-update rencana strategik tentunya memfasilitasi banyak
asumsi seperti pertumbuhan, GDP, tarif tenaga kerja, harga
bahan baku, suku bunga, kondisi pasar, pesaing, peraturan
pemerintah, dan sebagainya. Asumsi tersebut harus dilihat
kembali dan dilakukan penyesuaian berdasarkan informasi
 EKSI4416/MODUL 7 7.15
terbaru. Update memberi konsekuensi pada pendapatan, biaya,

arus kas, dan fasilitas operasional termasuk penutupan pabrik
atau realokasi fasilitas.
Tentu ini semua berdampak pada pedoman anggaran, sehingga
kadang dilaksanakan pertemuan manajer bisnis unit yang biasa
disebut summit conference, untuk membicarakan sasaran
diharapkan dengan pedomannya. Pertemuan sering diadakan
jauh dari fasilitas perusahaan untuk meminimalkan
ketidakkonsentrasian. Lebih dari itu, sebagai media pengenalan
antara satu manajer dengan manajer lainnya dalam satu
perusahaan.
c. Interation I rencana strategik tahap pertama
Disebut paruh pertama perencanaan strategik, dengan hasil
laporan keuangan dan informasi kuantitatif penjualan dan
produksi, pengeluaran untuk pabrik dan pembelian aktiva tetap,
arus kas serta penjelasan dan justifikasinya.
d. Analisis
Pihak korporat melakukan analisis tentang bisnis unit dan
termasuk mencocokkan konsistensinya. Dalam banyak kasus
terjadi planning gap, rencana individual tidak sejalan atau
meningkatkan sasaran korporat. Tiga cara penyelesaiannya
adalah : 1. mencari peluang untuk perbaikan rencana bisnis unit,
2.melakukan akuisisi, dan 3. me-review sasaran korporat.
Biasanya yang dilakukan yang pertama.
e. Interation II dari rencana strategik yang baru
Sama dengan proses ketiga di atas, hanya dengan tambahan
revisi.
f. Review dan Pengesahan
Tahapan terakhir, mendiskusikan rencana yang telah direvisi
kemudian dipresentasikan ke BOD (Board of Directors). CEO
(Chief Executive officers) memberikan pengesahan akhir.
Pengesahan mestinya dilakukan sebelum proses penyiapan
anggaran, karena rencana strategik adalah input penting pada
proses penyiapan anggaran.
2. Pemrograman
Pemrograman mengidentifikasi program-program secara spesifik
yang akan dilaksanakan di masa yang akan datang dengan
mempertimbangkan sumber daya yang akan digunakan. Struktur

program dapat berupa : 1. produk atau lininya, termasuk aktivitas
penelitian dan pengembangan (research & development), aktivitas
administrasi umum, rencana akuisisi dan aktivitas penting lain yang
tidak masuk dalam produk lini. 2. untuk perusahaan jasa, mencakup
jenis jasa pada sebuah kesatuan usaha. 3. pusat laba , misalnya untuk
organisasi jasa yang memiliki multi unit, maka unit yang mencakup
area geografis tertentu.
3. Anggaran Operasional
Bagian ini akan dijelaskan di Kegiatan Belajar 2 Modul 7
TES F OR M AT IF 1

1) Pernyataan tidak benar tentang perencanaan strategik adalah proses ....
A. menentukan program organisasi yang hendak dilaksanakan dan
memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk
setiap program
B. menentukan strategi baru
C. menentukan bagaimana implementasi strategi
D. memperkirakan jumlah sumber daya yang akan digunakan untuk
setiap program
2) Siklus Perencanaan terdiri dari ....

A. perencanaan strategik
B. pemrograman
C. anggaran operasional
D. semua benar
3) Manajer lini yang tidak terlibat di pemrograman adalah ....

A. CEO (Chief Executive officers)
B. Manajer Bisnis Unit
C. Manajer Fungsional Departemen atau Divisi
D. Karyawan
4) Proses perencanaan strategi mencakup ....

A. Merancang Visi, Misi, dan Sasaran
B. Memahami kondisi perusahaan saat ini, kekuatan, kelemahan,
kesempatan, dan risiko
 EKSI4416/MODUL 7 7.17
C. Menentukan strategi bergerak dari posisi sekarang ke depan untuk

mencapai sasaran perusahaan
D. Semua benar
5) Perencanaan strategik yang formal dapat memberi manfaat kepada

organisasi berupa .....
A. kerangka untuk menyusun anggaran tahunan
B. sarana yang sangat bagus untuk melakukan pemikiran strategi masa
yang akan datang dan implikasinya
C. memaksa manajer berpikir jangka panjang
D. benar semua
6) Keterbatasan perencanaan strategi secara formal adalah ....

A. jika pelaksanaannya hanya untuk memenuhi proses birokrasi dan
bukan kebutuhan akan sebuah pemikiran strategik
B. jika proses perencanaan strategik didelegasikan pada staf
departemen
C. A dan B
D. salah semua
7) Struktur program dapat berdasarkan ....

A. produk atau lini produk
B. jasa ditawarkan organisasi
C. pusat laba
D. benar semua
8. Alternatif mengevaluasi program baru adalah ....

A. Value Chain Analysis
B. Capital Investment Analysis (misalnya dengan analisis NPV, IRR,
dan sebagainya)
C. Activity Based Costing
D. semua benar
9) Alternatif mengevaluasi program yang sedang berjalan adalah .....

A. Value Chain Analysis
B. mempertimbangkan aturan, kemungkinan adanya manipulasi
C. analisis sensitivitas, simulasi, game theory, dan decision tree
analysis
D. semua benar
10) Value chain menggarisbawahi konsep penting yaitu .....

A. hubungan antara perusahaan dengan supplier dan supplier-nya
supplier
B. hubungan perusahaan dengan konsumen, manfaatnya harus mutual.
C. hubungan dalam perusahaan, hubungan yang tidak independen
antara satu proses dengan proses lainnya dalam perusahaan.
D. semua benar


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKSI4416/MODUL 7 7.19
Kegiatan Belajar 2
Penyiapan Anggaran
A nggaran adalah rencana keuangan jangka pendek, biasanya dibuat untuk

jangka waktu satu tahun. Untuk organisasi, anggaran adalah alat
perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif untuk
menggambarkan rencana pendapatan dan pengeluaran untuk tahun tersebut.
A. PERBEDAAN ANGGARAN DENGAN PERENCANAAN

STRATEGIK DAN PERAMALAN
Penyiapan anggaran harus dibedakan dari proses perencanaan strategik

dan peramalan. Perencanaan strategik adalah proses menentukan program
apa yang akan di jalankan untuk mengimplementasikan strategi. Jadi strategi
ditetapkan untuk beberapa tahun kemudian, sedangkan anggaran fokus pada
satu tahun tertentu. Perencanaan strategik distrukturisasi berdasarkan
program, sedangkan anggaran berdasarkan pusat pertanggungjawaban.
Dengan demikian maka pengaturan kembali atau penataan ulang program
yang dihubungkan dengan pusat pertanggungjawaban itu perlu, karena
anggaran akan dipergunakan untuk mempengaruhi kinerja manajemen
sebelum fakta terjadi dan menilai kinerja manajemen setelah fakta terjadi.
Peramalan (forecasting) adalah memprediksi apa yang akan terjadi di
kemudian hari. Peramalan berbeda dengan anggaran, dalam hal:
(1) peramalan dilakukan untuk periode setahun, dua tahun, lima tahun, dan
sebagainya, yaitu periode waktu yang tidak tentu sedangkan anggaran dibuat
untuk satu tahun, (2) yang melakukan peramalan atau prediksi tidak memiliki
tanggung jawab atas hasil peramalan sedangkan anggaran adalah menarik
komitmen, (3) peramalan tidak perlu dalam unit moneter sedangkan anggaran
dalam unit moneter, (4) revisi atas peramalan dapat dilakukan kapan saja
asal ada indikasi bahwa peramalan perlu di revisi sedangkan anggaran ada
periode jelas kapan diperbolehkan melakukan revisi termasuk
pengesahannya, dan (5) selisih hasil peramalan dengan realisasi tidak perlu
analisis lebih lanjut sedangkan anggaran selisihnya digunakan untuk menilai
kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.
B. MANFAAT ANGGARAN
Anggaran digunakan untuk 4 (empat) prinsip dasar, yaitu: 1.

penyelarasan dengan rencana strategik, 2. membantu koordinasi aktivitas
beberapa bagian dalam organisasi, 3. memberi tanggung jawab manajer pusat
pertanggungjawaban jumlah dana yang boleh dimanfaatkan atau seberapa
besar dana diharapkan akan didapat, dan 4. menarik komitmen untuk menilai
kinerja manajer sesungguhnya.
1. Keselarasan Anggaran dengan Rencana Strategik

Rencana strategik di siapkan di awal tahun dan dirancang dengan
informasi yang tersedia pada waktu itu oleh beberapa manajer yang
dinyatakan dalam cakupan luas. Anggaran dibuat menjelang awal tahun,
anggaran menggunakan informasi terbaru yang tersedia dengan pengambilan
kebijakan seluruh manajer organisasi. Apabila pada tahapan awal
penyusunan anggaran diketahui adanya kinerja yang tidak memuaskan, maka
anggaran memberi kesempatan untuk mengambil keputusan yang dapat
memperbaiki kinerja sebelum ditentukan suatu komitmen.
2. Koordinasi
Setiap pusat pertanggungjawaban dalam organisasi berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Kemudian staf anggaran akan menggabungkan
menjadi satu kesatuan. Kemungkinan terbesar adalah bahwa akan muncul
ketidakkonsistenan antara satu pusat pertanggungjawaban dengan yang lain.
Unit produksi tidak konsisten dengan rencana volume penjualan atau rencana
pengiriman barang jadi tidak konsisten dengan rencana departemen dalam
menyediakan komponen untuk produk. Selama proses penyiapan anggaran,
ketidakkonsistenan tersebut diidentifikasi dan diselesaikan.
3. Memberi Tanggung jawab

Anggaran yang disahkan memberi tanggung jawab yang jelas untuk
setiap manajer pusat pertanggungjawaban. Dengan anggaran, maka manajer
pusat pertanggungjawaban diberi otorisasi untuk menggunakan dana sesuai
yang telah dianggarkan.
 EKSI4416/MODUL 7 7.21
4. Dasar Penilaian Kinerja

Anggaran adalah komitmen antara yang mengajukan anggaran dengan
atasannya. Oleh karena itu anggaran dapat dipergunakan sebagai dasar
penilaian kinerja. Komitmen tersebut juga bisa berubah apabila ada
perubahan atas asumsi dasar.
a. Anggaran Operasional
Anggaran operasional adalah anggaran yang digunakan oleh organisasi
secara keseluruhan dan setiap bisnis unit. Mencakup: (1) Anggaran
Pendapatan, Anggaran Biaya Produksi dan HPP, (2) Anggaran Biaya
Nonproduksi seperti Pemasaran, Administrasi dan Umum, Penelitian dan
Pengembangan, dan Anggaran Laba. Anggaran disusun untuk satu tahun, dan
karena dipergunakan juga untuk pengendalian maka dibagi menjadi anggaran
bulanan atau kuartalan.
1) Anggaran Pendapatan
Terdiri dari perkiraan penjualan dikalikan harga jual. Dari semua elemen
dalam anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling kritis, karena
menyangkut akan sesuatu yang belum pasti. Untuk perusahaan yang berbeda
tingkat ketidakpastian tersebut bervariasi, demikian untuk sesama perusahaan
dalam kurun waktu berbeda. Perusahaan yang memiliki keterbatasan
kapasitas produksi memiliki kepastian akan perkiraan penjualan dibanding
perusahaan yang bergantung pada pasar. Anggaran ini menjadi tanggung
jawab manajer pemasaran, walau sebenarnya ia tidak memiliki akses kendali
atas anggaran tersebut. Pemasaran yang efektif, pemberian jasa yang baik,
dan orang marketing melalui pelatihan yang baik dapat mempengaruhi
volume penjualan, dengan demikian maka manajer pemasaran dapat
mempengaruhi faktor tersebut.
2) Anggaran Biaya Produksi dan HPP

Walaupun menurut buku teks biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
langsung di konstruksi dari volume penjualan dalam anggaran penjualan,
namun prakteknya detil tergantung dari komposisi sesungguhnya produk
yang akan diproduksi. Anggaran biaya mungkin tidak sama karena melihat
persediaan yang ada, perbedaannya bisa lebih atau kurang dari yang
dianggarkan di anggaran penjualan. Tergantung masih ada tidaknya
persediaan di gudang. Demikian juga untuk distributor maupun retail,

perbedaan antara HPP karena persediaan yang masih ada di gudang.
3) Anggaran Biaya Pemasaran

Anggaran biaya pemasaran untuk mencapai penjualan yang diharapkan.
Jumlahnya berdasarkan kebijakan sebelum tahun dimulai. Artinya kegiatan
pemasaran mestinya disiapkan di depan demikian pula dengan kontrak-
kontrak dengan media. Biaya logistik biasanya menjadi bagian dari anggaran
biaya pemasaran, namun dipisahkan, mencakup biaya : pemesanan,
penggudangan, pengambilan dan pengepakan barang, transportasi ke
konsumen, dan biaya penagihan piutang. Biaya tersebut lebih berperilaku
seperti biaya produksi, namun banyak perusahaan yang memasukkan sebagai
bagian dari biaya pemasaran karena tanggung jawabnya adalah pada manajer
pemasaran.
4) Anggaran Biaya Administrasi dan Umum

Biaya tersebut adalah cenderung merupakan biaya discretionary expense
walau beberapa komponen adalah engineered expense. Jumlahnya biasanya
menjadi perdebatan panjang.
5) Anggaran Biaya Penelitian dan Pengembangan

Anggaran tersebut menggunakan dua pendekatan, atau kombinasi
keduanya. Pertama, fokus ke jumlah total, berdasarkan pengeluaran sekarang
disesuaikan dengan inflasi, atau jumlah yang lebih besar dengan rasional
bahwa dapat dibelanjakan lebih pada posisi bagus, pada saat harapan
penjualan tinggi, pada saat harapan menciptakan produk bagus tersedia.
Kedua, berdasarkan penjumlahan rencana pengeluaran yang disetujui
ditambah cadangan.
Banyak perusahaan menggunakan prosentase tertentu terhadap
penjualan, namun persentasenya berdasarkan rata-rata jangka panjang. Jadi
jumlah anggaran tidak terpengaruh oleh fluktuasi volume penjualan
sesungguhnya. Mencari penelitian sudah sulit, dan jika pengeluaran
didasarkan oleh fluktuasi volume penjualan jangka pendek, maka besar
kemungkinan terjadi ketidakefisienan.
 EKSI4416/MODUL 7 7.23
b. Anggaran Operasional dan Rencana Strategik

Total anggaran operasional seluruh perusahaan harus sama dengan
perencanaan strategik. Gambar 7.6. Adalah komparasi Rencana Strategik dan
Anggaran Operasional.
Rencana Strategik Anggaran Operasional
 Pendapatan dan Biaya per  Untuk organisasi

program keseluruhan atau unit bisnis
 Tidak harus per pusat  Diklasifikasikan per pusat
pertanggungjawaban pertanggungjawaban
 Tidak sedetil anggaran  Termasuk: pendapatan,
operasional biaya produksi, non
 Untuk beberapa tahun produksi, dan laba bersih
 Jumlah harus sama dengan  Untuk satu tahun dan dapat
anggaran operasional dibagi per bulan
 Jumlah sama dengan
rencana strategik (kecuali
jika direvisi)
Gambar 7.6.
Rencana Strategik - Anggaran Operasional
Perencanaan strategik dan penyiapan anggaran adalah elemen sistem

pengendalian hasil secara finansial. Sistem tersebut merupakan kombinasi
antara aliran informasi dan proses administratif, pengorganisasian dan
koordinasi pengambilan keputusan, dan aktivitas karyawan perusahaan.
Produk akhir dari perencanaan strategik dan penganggaran adalah rencana
tertulis yang mengklarifikasi arah yang diinginkan perusahaan.
Isu penting adalah bukan bagaimana menyiapkan rencana dalam
anggaran tetapi bagaimana melaksanakannya. Banyak penelitian
mengungkapkan bahwa perusahaan banyak memperoleh manfaat ketika
perencanaan dilakukan secara formal. Perusahaan yang melakukan
perencanaan kinerjanya lebih baik daripada yang tidak, dan perusahaan yang
memperkenalkan perencanaan secara formal memperbaiki kinerjanya.
Perencanaan strategik dan penganggaran satu perusahaan berbeda satu
dengan lainnya. Ada yang formal ada yang tidak, ada yang detil dan
memakan waktu banyak, bahkan ada yang melibatkan lebih banyak
manajemen puncak sementara perusahaan lain menggunakan pendekatan
bottom-up, management by exception.
C. TUJUAN SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
Beberapa tujuan dari perencanaan dan penganggaran adalah:

1. Perencanaan, adalah pengambilan keputusan di depan. Banyak orang
terbelenggu dengan kesibukan sehari-hari, dan tanpa sadar mereka
melakukan pekerjaan yang kurang strategik yang jauh dari pemikiran
jangka panjang. Merupakan pengendalian aksi yang luar biasa, karena
memaksa manajemen berpikir ke depan dan mengambil keputusan di
depan. Dengan berpikir ke depan, manajer akan lebih memahami pasar
perusahaan dari kesempatan, hambatan, kekuatan, dan kelemahan serta
pengaruhnya atas keputusan strategik maupun operasional.
2. Koordinasi, yaitu dengan membagi informasi ke seluruh organisasi.
Proses mencakup komunikasi top-down atas tujuan organisasi dan
prioritas, juga komunikasi bottom-up atas kesempatan, sumber daya
dibutuhkan, kendala, dan risiko. Komunikasi menyamping (sideway
communication) juga diperlukan antarsub-unit, yaitu bisnis unit, unit
fungsional, dan unit administrasi.
3. Pengendalian langsung oleh manajemen puncak, dalam bentuk review di
awal, di mana rencana dievaluasi, didiskusikan, dan disahkan sebelum
dilaksanakan. Manajemen puncak juga menggunakan perencanaan
sebagai standar pengendalian untuk mengimplementasikan management
by exception.
4. Motivasi, yaitu memotivasi manajer untuk mencapai target. Target
biasanya dihubungkan dengan evaluasi kinerja, mencakup penghargaan
dan penalti.
1. Proses Review atas Kinerja

Hasil review atas kinerja sesungguhnya dengan anggaran adalah elemen
penting dalam sistem perencanaan dan penganggaran. Diskusi yang nantinya
berkutat pada persoalan selisih dapat memberikan pengertian yang lebih baik
akan apa yang sedang berjalan atau sebaliknya. Akhirnya review tersebut
akan memperbaiki koordinasi dan komunikasi antar organisasi internal, di
samping memberikan proporsi besar atas motivasi oleh sistem pengendalian
hasil secara finansial. Sebagian manajer lebih termotivasi untuk mencapai
target kinerja dan menghindari melakukan penjelasan kepada publik.
 EKSI4416/MODUL 7 7.25
2. Variasi dalam Praktek

Bagaimana perencanaan dan penganggaran digunakan merupakan
refleksi dari berbagai sumber perancangan manajemen dan implementasi
keputusan. Tidak ada sistem perencanaan dan penganggaran yang paling baik
dan tidak ada yang baku, sehingga tidak mengherankan kalau perusahaan
menggunakan metode berbeda-beda.
3. Planning Horizon
Mencerminkan periode terlama atas rencana formal. Biasanya berjangka
1 tahun atau kurang, 2-3 tahun, 4-5 tahun, dan lebih dari lima tahun. Namun
demikian ada perusahaan di industri power utilities melakukan perencanaan
sampai 25 tahun atau lebih (Matshushita). Faktor yang menentukan lama
tidaknya planning horizon adalah panjangnya siklus bisnis, jarak antar
investasi, dan periode pengembalian investasi. Biasanya, lamanya paling
tidak sama dengan atau lebih lama dari pengambilan keputusan terpanjang,
sehingga suatu bisnis makanan siap saji (fast food) tidak perlu menyiapkan
rencana 25 tahun ke depan, karena keputusan dapat segera diambil kapan
saja.
4. Isi Rencana
Sistem perencanaan dan pengendalian anggaran organisasi dapat
beragam isi dan tipe informasi diperlukan (kualitatif atau kuantitatif). Sistem
yang formal akan mensyaratkan standarisasi format yang harus diisi.
Kebanyakan adalah format standar laporan keuangan. Manajer level atas
biasanya juga menginginkan tampilan informasi nonfinansial. Dalam sebuah
anggaran, informasi dituangkan secara lebih detil daripada dalam rencana
strategik.
5. Lama dan Waktu proses

Biasanya perencanaan strategik dimulai 5-7 bulan sebelum akhir tahun
dan anggaran 4-6 bulan sebelum akhir tahun. Lamanya proses anggaran
biasanya memakan waktu 4 bulan. Perkiraan waktu tersebut berbeda antara
satu perusahaan dengan lainnya dan tidak ada ukuran yang universal.
6. Rencana Update
Memperbaharui rencana sudah menjadi agenda perusahaan. Ada yang
memperbaharui rencana jangka panjang 1 tahun, 3 tahun, 5 tahun atau sesuai
kebutuhannya tanpa rentang waktu tertentu. Perusahaan melakukan

perbaharuan (update) yang berbeda terhadap anggaran dari tujuannya,
perencanaan dan pengendalian. Pembaharuan atas anggaran untuk
perencanaan lebih sering dibanding pengendalian, karena anggaran untuk
evaluasi meski ada perubahan kondisi makro. Sedang anggaran untuk
pengendalian akan di update jika berkaitan dengan keputusan investasi,
mengangkat karyawan baru, atau pendanaan.
7. Pedoman atas Rencana

Pedoman atas rencana juga diperlukan, seperti manual perencanaan
anggaran yang berisi tanggal perkiraan, atau asumsi yang harus digunakan
seperti prediksi aktivitas ekonomi. Walau manual itu penting tapi sebaiknya
tidak kaku, karena manajer butuh kebebasan dalam melaksanakan proses
perencanaan sesuai dengan gayanya dan kultur organisasi. Sebaiknya tidak
perlu terlalu detil.
8. Peran Perencana dan Kontroler

Manajer lini pasti harus terlibat dalam proses perencanaan dan penyiapan
anggaran. Peranan staf dalam proses tersebut bervariasi. Staf yang mungkin
terlibat atau tidak misalnya staf perencana dan kontroler. Staf perencana
dapat dimanfaatkan sebagai analis atau koordinator aturan. Peranan kontroler
di level korporat maupun di level bisnis unit dapat bervariasi. Keahlian
kontroler dapat diukur dari tingkat kerapiannya menyiapkan rencana. Kadang
keterlibatan kontroler menyebabkan kekhawatiran manajer bahwa
perencanaan akan diarahkan ke ukuran-ukuran kuantitatif sehingga
menyempitkan pemikiran strategik yang kreatif selama proses berlangsung.
D. PROSES PENYIAPAN ANGGARAN ORGANISASI
1. Departemen Anggaran
Adalah departemen yang biasanya melaporkan ke kontroler kantor pusat,
dan mengadministrasikan informasi dalam sistem pengendalian anggaran.
Anggaran departemen berfungsi untuk:
a. Mempublikasikan prosedur dan formulir penyiapan anggaran.
b. Koordinasi dan mempublikasikan asumsi dasar penyusunan anggaran.
c. Memastikan ada komunikasi yang baik antar unit organisasi terkait
(penjualan dengan produksi).
 EKSI4416/MODUL 7 7.27
d. Membantu penyusunan anggaran.

e. Analisis anggaran yang diajukan dan membuat revisi selama tahun yang
bersangkutan.
f. Administrasi proses revisi.
g. Koordinasi unit dalam departemen anggaran.
Analisis kinerja yang dilaporkan (sesungguhnya) dengan anggaran,
menginterpretasikan hasil kemudian menyiapkan ringkasan untuk dilaporkan
ke manajemen senior. Tentunya dengan dibantu teknologi informasi, internet,
komputer, sistem, maka fungsi tersebut akan lebih cepat dan akurat. Namun
interaksi antar individu terkait tetap tidak berubah.
2. Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari manajemen senior, seperti CEO, CFO,
COO. Perannya penting, yaitu me-review dan mengesahkan atau melakukan
penyesuaian anggaran.
Secara garis besar maka proses penyiapan anggaran adalah sebagai
berikut:
a. Mengeluarkan pedoman
Pedoman tersebut dibuat staf anggaran dan disahkan manajer senior. Di
dalamnya termasuk penjadwalan dalam proses penyiapan anggaran.
Pedoman diberikan sebagai dasar penyiapan anggaran untuk dipahami
oleh semua manajer.
b. Pengajuan Proposal Anggaran
Berdasarkan pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu staf
menyusun anggaran yang diminta.
c. Negosiasi
Ini adalah proses utamanya, atasan akan menguji validitas dari setiap
penyesuaian terhadap anggaran. Penyusun anggaran harus dapat
menjelaskan dan mempertahankan anggaran yang diajukan.
Penyusunan anggaran memiliki kecenderungan dianggarkan lebih rendah
dan biaya lebih tinggi dari seharusnya. Perbedaan tersebut dinamakan
slack. Penghilangan slack merupakan pekerjaan yang sulit untuk
dilakukan.
d. Review & Pengesahan
Usulan Anggaran akan melalui tahapan sesuai level di organisasi. Jika
sampai di puncak, maka akan ada review menyeluruh yang
menjadikannya satu kesatuan. Analis akan menguji konsistensi antar
anggaran satu dengan lainnya. Pengesahan akan dilakukan setelah

mendapatkan rekomendasi dari komite anggaran. CEO akan mengajukan
persetujuan ke komisaris sebelum akhirnya disahkan.
e. Revisi Anggaran
Anggaran yang sudah disahkan dapat saja direvisi. Revisi dapat
dilakukan jika:
1) Revisi pada kurun waktu tertentu, kuartalan, semesteran, dan
sebagainya.
2) Revisi hanya diperkenankan pada kondisi tertentu.
Pada model revisi berdasarkan kondisi tertentu, maka umumnya izin
melakukan revisi tidak mudah karena dibatasi pada situasi tertentu.
Hanya pada kondisi yang sangat tidak realistik saja, maka anggaran baru
boleh direvisi. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa penyiapan
dan review anggaran dilakukan jauh-jauh hari sebelum anggaran. Maka,
harus dipastikan bahwa tindakan manajemen berdasarkan informasi
terkini. Manajer harus bertindak sesuai informasi terbaru.
LAT IH A N

1) Berikut adalah Evaluasi Laporan Laba Rugi Divisi ES CREAM:
DIVISI ES CREAM
Laba rugi
31 Desember 2004
(dalam ribuan Rp)
Aktual Anggaran Fleksibel
Penjualan – net 9.657.300,00 9.645.300,00
Biaya Manufaktur 6.824.900,00 6.725.900,00
Biaya kirim 706.800,00 760.800,00
Biaya Pemasaran 362.800,00 578.700,00
Biaya Penjualan 438.000,00 368.800,00
Biaya Administratif 438.000,00 448.000,00
Total Biaya 8.770.500,00 8.882.200,00
Laba Operasional 886.800,00 763.100,00
 EKSI4416/MODUL 7 7.29
Apakah kinerja manajer Divisi ES Cream baik atau tidak?

Jawab :
Dari perbandingan laba operasional anggaran dengan aktual sebesar
Rp44 juta, maka divisi tersebut dianggap telah berhasil melampaui laba
dianggarkan. Karena yang digunakan adalah anggaran fleksibel, maka
biaya anggaran harus disesuaikan pada level penjualan Rp9.657.300,00
sehingga tampak bahwa biaya kirim, biaya pemasaran, biaya
administratif lebih dari yang dianggarkan, sedangkan biaya penjualan
terjadi penghematan karena realisasinya kurang dari yang dianggarkan.
2) Berikut adalah Laporan Tahunan Manajer Produksi Divisi ES Cream

atas biaya manufaktur – HPP di Divisi Es Cream.
DIVISI ES CREAM
Biaya Manufaktur - HPP
31 Desember 2004
(dalam ribuan Rp)
Aktual Anggaran Fleksibel
Biaya Variabel
Komponen susu 3.679.900,00 3.648.500,00
Selisih harga susu 57.300,00 -
Gula 599.900,00 596.800,00
Selisih harga gula 23.400,00 -
Flavor / rasa 946.800,00 982.100,00
Karton 567.200,00 566.900,00
Bungkus plastik 28.700,00 29.800,00
Additives 235.000,00 251.000,00
Supplies 31.000,00 35.000,00
Lain-lain 3.000,00 3.000,00
Sub total 6.172.200,00 6.113.100,00
Biaya Tetap
Tenaga kerja 467.000,00 436.800,00
Biaya Perbaikan 32.200,00 25.000,00
Depresiasi 81.000,00 81.000,00
Listrik & Air 41.500,00 40.000,00
Produk rusak 31.000,00 30.000,00
Sub total 652.700,00 612.800,00
Total 6.824.900,00 6.725.900,00
Apakah kinerja manajer produksi Divisi ES Cream baik atau tidak?

Jawab:
Biaya manufaktur yang terjadi di Divisi Es Cream lebih dari yang
dianggarkan. Adapun item yang perlu ditelusuri lebih lanjut adalah
komponen susu, gula, karton, tenaga kerja, biaya perbaikan, listrik dan
air, dan produk rusak. Karena biaya sesungguhnya lebih dari
dianggarkan, maka divisi tersebut kurang baik karena beroperasi dengan
biaya yang lebih dari yang distandarkan.
R A NG KU M AN
Anggaran adalah rencana keuangan jangka pendek, biasanya dibuat

untuk jangka waktu satu tahun. Untuk organisasi, anggaran adalah alat
perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif untuk
menggambarkan rencana pendapatan dan pengeluaran untuk tahun
tersebut.
Anggaran digunakan untuk memenuhi 4 (empat) prinsip dasar,
yaitu:
1. penyelarasan dengan rencana strategik,
2. membantu koordinasi aktivitas beberapa bagian dalam organisasi,
3. memberi tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban
mengenai jumlah dana yang boleh dimanfaatkan atau seberapa besar
dana diharapkan didapat,
4. menarik komitmen untuk menilai kinerja manajer sesungguhnya.
Anggaran operasional adalah anggaran yang digunakan oleh

organisasi secara keseluruhan dan setiap bisnis unit. Mencakup :
Anggaran Pendapatan, Anggaran Biaya Produksi & HPP, Anggaran
Biaya Nonproduksi : Pemasaran; Administrasi & Umum; Penelitian &
Pengembangan, dan Anggaran Laba. Anggaran disusun untuk satu
tahun, dan karena dipergunakan juga untuk pengendalian maka dibagi
menjadi anggaran bulanan atau kuartalan.
Secara garis besar maka proses penyiapan anggaran adalah sebagai
berikut:
1. Mengeluarkan pedoman
Pedoman tersebut dibuat staf anggaran dan disahkan manajer senior.
Di dalamnya termasuk penjadwalan dalam proses penyiapan
anggaran.
 EKSI4416/MODUL 7 7.31
2. Pengajuan Proposal Anggaran

Berdasarkan pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu
staf menyusun anggaran yang diminta.
3. Negosiasi
Ini adalah proses utamanya, atasan akan menguji validitas dari
setiap penyesuaian atas anggaran.
4. Review dan Pengesahan
Usulan Anggaran akan melalui tahapan sesuai level di organisasi.
Jika sampai di puncak, maka akan ada review menyeluruh yang
menjadikannya satu kesatuan. Analis akan menguji konsistensi antar
anggaran satu dengan lainnya. Pengesahan akan dilakukan setelah
mendapatkan rekomendasi dari komite anggaran. CEO akan
mengajukan persetujuan ke komisaris sebelum akhirnya disahkan.
5. Revisi Anggaran
Revisi dapat dilakukan pada:
a. kurun waktu tertentu, kuartalan, semesteran, dan sebagainya.
b. hanya diperkenankan pada kondisi tertentu.
TES F OR M AT IF 2

1) Perbedaan Anggaran dengan Perencanaan Strategik adalah ....
A. perencanaan strategik di struktur berdasarkan program, sedangkan
anggaran berdasarkan pusat pertanggungjawaban
B. perencanaan strategik dilakukan untuk periode waktu yang tidak
tentu sedangkan anggaran dibuat untuk satu tahun
C. perencanaan strategik memiliki tanggung jawab atas hasil peramalan
sedangkan anggaran adalah menarik komitmen
D. salah semua
2) Manfaat Anggaran adalah ....

A. penyelarasan dengan rencana strategik
B. membantu koordinasi aktivitas beberapa bagian dalam organisasi
C. memberi tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban
jumlah dana yang boleh dimanfaatkan atau seberapa besar dana
diharapkan didapat
D. benar semua
3) Anggaran operasional adalah anggaran yang digunakan oleh organisasi

secara keseluruhan dan setiap bisnis unit, mencakup berikut, kecuali ....
A. Anggaran Pendapatan
B. Perencanaan Strategik
C. Anggaran Biaya Produksi dan HPP
D. Anggaran Penelitian dan Pengembangan
4) Anggaran pendapatan adalah elemen paling kritis, karena ....

A. taksiran laba yang bersyarat
B. taksiran biaya yang tergantung inflasi
C. taksiran pendapatan yang tidak pasti
D. salah semua
5) Anggaran biaya produksi di konstruksi dari anggaran penjualannya, ada

kemungkinan tidak sama disebabkan oleh ....
A. kapasitas pabrik
B. persediaan yang ada di gudang
C. hubungan dengan distributor
D. ketidakpastian pasar
6) Yang termasuk dalam anggaran biaya pemasaran adalah ....

A. biaya transportasi ke konsumen
B. biaya pemesanan
C. biaya penggudangan
D. semua benar
7) Anggaran Biaya Penelitian dan Pengembangan ditetapkan

berdasarkan ....
A. rata-rata penjualan jangka panjang
B. biaya produksi tahunan
C. rata- rata biaya administrasi umum
D. volume penjualan
8) Berikut adalah pernyataan benar tentang hubungan anggaran operasional

dengan rencana strategik, adalah ....
A. perencanaan strategik dan penyiapan anggaran adalah elemen sistem
pengendalian hasil secara finansial
B. produk akhir dari perencanaan strategik dan penganggaran adalah
rencana tertulis yang mengklarifikasi arah yang diinginkan
perusahaan
C. A dan B
D. semua salah
 EKSI4416/MODUL 7 7.33
9) Departemen Anggaran berfungsi, kecuali ....

A. koordinasi dan mempublikasikan asumsi dasar penyusunan
anggaran
B. memastikan ada komunikasi yang baik antarunit organisasi terkait
(penjualan dengan produksi)
C. mengesahkan anggaran
D. analisis anggaran yang diajukan dan membuat revisi selama tahun
yang bersangkutan
10) Proses penyiapan anggaran, kecuali ....

A. mengeluarkan pedoman
B. pengajuan proposal anggaran
C. review dan pengesahan
D. revisi rencana strategik


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) B 1) A
2) D 2) D
3) D 3) B
4) D 4) C
5) D 5) B
6) C 6) D
7) D 7) A
8) B 8) C
9) A 9) C
10) D 10) D
 EKSI4416/MODUL 7 7.35
Daftar Pustaka

Irwin
Banks, Alan dan Giliberti, Jauh. (2003). Budgeting. McGraw-Hill



Englewood Cliffs.
Porter, Michael E.(1985). Competitive Advantag. New York: Free Press,
Srategy and the Internet. Harvard Business Review. March 2001

Modul 8
Pengukuran dan Evaluasi Kinerja

Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt
PEN DA H U L U AN
S etelah melewati proses pengendalian secara formal, yaitu perencanaan

strategik dan penyiapan anggaran, maka proses berikutnya adalah
evaluasi kinerja. Pada tahapan ini, yang dilakukan adalah analisis kinerja,
yaitu dengan membandingkan kinerja keuangan finansial sesungguhnya
dengan yang dianggarkan. Ini adalah salah satu tipe pengukuran kinerja.
Meskipun pengukuran kinerja secara finansial itu penting, namun baru
merupakan salah satu aspek penilaian kinerja organisasi. Secara lebih luas
sistem pengukuran kinerja tidak hanya memasukkan informasi finansial
namun juga nonfinansial. Sasarannya adalah untuk membantu implementasi
strategi. Selanjutnya, diharapkan akan terjadi interactive control
(pengendalian yang interaktif), yaitu menggunakan sebagian informasi
pengendalian manajemen untuk merancang strategi baru masa yang akan
datang.
Dengan mempelajari Modul 8 ini, Anda diharapkan dapat melakukan
pengukuran dan evaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban sebagai bagian
dari sistem pengukuran kinerja (performance measurement system).
Pengukuran dan evaluasi kinerja secara finansial dapat dilakukan dengan
Analisis Selisih (Variance Analysis), sedangkan Balance Scorecard sebagai
contoh Performance Measurement System yang memperluas tolok ukur
evaluasi tidak hanya finansial tetapi juga aspek nonfinansial.
Modul 8 ini terbagi menjadi 3 kegiatan belajar sebagai berikut.
Kegiatan Belajar 1: Pengukuran Kinerja Finansial: Analisis Selisih
(Variance Analysis).
Kegiatan Belajar 2: Sistem Pengukuran Kinerja: Balance Scorecard.
Kegiatan Belajar 3: Pengukuran Target Kinerja.
Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan:

1. pengukuran kinerja finansial dengan Analisis Selisih (Variance
Analysis),
2. kelebihan dan kekurangan metode Analisis Selisih (Variance Analysis),
3. Balance Scorecard untuk pengukuran kinerja manajemen,
4. kelebihan dan kekurangan metode Balance Scorecard, dan
5. penetapan target kinerja.
Kegiatan Belajar 1
Pengukuran Kinerja Finansial : Analisis

Selisih (Variance Analysis)
A. ANALISIS SELISIH (VARIANCE ANALYSIS)
Analisis Selisih (Variance Analysis) adalah suatu metode untuk menilai

kinerja dari sisi finansial atau keuangan, yaitu dengan membandingkan
antara data sesungguhnya dengan anggaran. Meskipun fokus analisis adalah
dengan membandingkan antara kinerja sesungguhnya dengan anggaran,
pembahasan diperluas dengan mencakup biaya dan pendapatan untuk satu
bisnis unit. Manajer operasional yang kompeten akan mengadopsi perbaikan
yang berkesinambungan atau dikenal dengan istilah Kaizen. Pada dasarnya
manajer operasional tersebut secara mental tidak mengasumsikan bahwa
kinerja yang optimal adalah yang sesuai anggaran.
Tabel 8.1.
Laporan Kinerja-Januari 2005 (dalam Rupiah)
Selisih lebih atau

Sesungguhnya Anggaran
Keterangan (kurang) dari
Anggaran
Penjualan 487.500.000,00 300.000.000,00 187.500.000,00
Biaya Variabel 338.000.000,00 190.000.000,00 (148.000.000,00)
Laba Kontribusi 149.500.000,00 110.000.000,00 39.500.000,00
Overhead Tetap 40.000.000,00 40.000.000,00 -
Laba Kotor 109.500.000,00 70.000.000,00 39.500.000,00
Biaya Pemasaran 30.000.000,00 25.000.000,00 (5.000.000,00)
Biaya Administrasi & Umum 10.000.000,00 5.000.000,00 (5.000.000,00)
Laba sebelum pajak 69.500.000,00 40.000.000,00 29.500.000,00
Banyak perusahaan yang menyajikan laporan kinerja seperti tampak di

Tabel 8.1. Laporan kinerja tersebut menunjukkan bahwa laba sebelum pajak
yang sesungguhnya lebih besar dari anggaran. Penyebabnya adalah bahwa
penjualannya lebih tinggi dari jumlah yang dianggarkan. Kelemahan laporan
kinerja tersebut yaitu: laporan kinerja tersebut tidak dapat menjelaskan
mengapa penjualan sesungguhnya lebih tinggi dari anggaran ataupun
menjelaskan signifikan tidaknya perbedaan kedua laba sebelum pajak

(sesungguhnya dengan anggaran).
Analisis yang lebih dalam kemudian dilakukan untuk mengetahui
penyebab selisih dan mengidentifikasi unit organisasi mana yang harus
mempertanggungjawabkan selisih tersebut. Adapun metode penguraiannya
adalah seperti yang tampak di Gambar 8.1., yaitu dengan menggunakan
Analisis Selisih (Variance Analysis).
Total Selisih
Biaya Biaya Penjualan

-
Nonmanufaktur Manufaktur
3 2 1
Administrasi Pemasaran Penelitian & Biaya Biaya Volume Harga

Pengembangan Variabel Tetap Jual
Biaya Biaya Biaya Pangsa Volume

Bahan Tenaga Overhead Pasar Industri
Baku kerja Variabel
Langsung
Gambar 8.1.
Analisis Selisih
Analisis selisih mencoba mengidentifikasi faktor kunci penyebab selisih

laba keseluruhan. Dari skema tersebut di atas, maka selisih laba dapat
ditelusuri ke selisih penjualan, selisih biaya manufaktur, dan selisih biaya
nonmanufaktur. Dengan mengetahui besar selisih masing-masing, maka bisa
dicari hubungan keterkaitan selisih satu dengan lainnya. Analisis tersebut
mampu mengungkap persoalan yang kompleks yaitu dengan mengurai satu
per satu variabel yang mempengaruhinya. Sebelum mengurai satu persatu
selisih, maka perusahaan harus sudah menyusun anggaran. Misalnya
anggaran tahun 2005 untuk PT XYZ untuk bulan Januari 2005 seperti tampak
di Tabel 8.2.
Tabel 8.2.
Anggaran Untuk Januari 2005 (dalam Rupiah)
Produk A Produk B Total

100.000* 100.000* Anggaran
Unit Total Unit Total
Penjualan 1.000 100.000.000,00 2.000 200.000.000,00 300.000.000,00
Biaya Variabel
Standar :
Bahan Baku 500 50.000.000,00 850 85.000.000,00 135.000.000,00
Tenaga Kerja 150 15.000.000,00 150 15.000.000,00 30.000.000,00
Langsung
Overhead 150 15.000.000,00 100 10.000.000,00 25.000.000,00
Variabel
Total Biaya 800 80.000.000,00 1.100 110.000.000,00 190.000.000,00
Variabel
Kontribusi Margin 200 20.000.000,00 900 90.000.000,00 110.000.000,00
Biaya Tetap :
Overhead Tetap 20.000.000,00 20.000.000,00 40.000.000,00
Biaya Pemasaran 12.500.000,00 12.500.000,00 25.000.000,00
Biaya 2.500.000,00 2.500.000,00 5.000.000,00
Administrasi
Total Biaya Tetap 35.000.000,00 35.000.000,00 70.000.000,00
Laba Sebelum (15.000.000),00 55.000.000,00 40.000.000,00
Pajak
* volume standar
Adapun perhitungan selisih adalah sebagai berikut:

1. Selisih Penjualan
Perhitungan tampak di Tabel 8.3., 8.4. dan 8.5. Selisih penjualan dapat
dibagi menjadi selisih harga jual dan selisih volume & komposisi.
Sedangkan selisih volume dan komposisi dapat dibagi menjadi selisih
volume dan selisih komposisi. Rumusnya:
Selisih Harga Jual
a. (Selisih antara harga jual sesungguhnya dengan standar dikalikan
volume sesungguhnya)
b. Selisih Volume dan Komposisi/Mix
c. (Selisih antara volume sesungguhnya dengan standar dikalikan laba
kontribusi), dapat di urai menjadi:
1) Selisih Volume
(Selisih antara volume standar dengan anggaran pada volume
sesungguhnya dikalikan laba kontribusi).
2) Selisih Komposisi/Mix
(Selisih antara volume sesungguhnya anggaran pada volume
sesungguhnya dikalikan laba kontribusi).
Tabel 8.3.
Selisih Harga Jual, Januari 2005 (dalam Rupiah)
Produk
Total
A B
Volume sesungguhnya (unit) 200.000,00 150.000,00
Harga per unit sesungguhnya (Rp) 900,00 2.050,00
Harga per unit dianggarkan (Rp) 1.000,00 2.000,00
Lebih/(kurang) anggaran dengan (100,00) 50,00
sesungguhnya per unit (Rp)
Selisih harga menguntungkan/ (20.000.000,00) 7.500.000,00 (12.500.000,00)

(merugikan) (Rp)
Tabel 8.4.
Selisih Volume dan Komposisi/Mix Penjualan
1 2 3 4=2-3 5 6 = 4x5
Produk Volume Volume Kontribusi per
sesungguhnya Dianggarkan Selisih unit Selisih
(unit) (unit) (Rp) (Rp) (Rp)
A 200.000,00 100.000,00 100.000,00 200,00 20.000.000,00
B 150.000,00 100.000,00 50.000,00 900,00 45.000.000,00
Total 350.000,00 200.000,00 65.000.000,00
Tabel 8.5.
Selisih Komposisi/Mix Penjualan
1 2 3 4 5=4-3 6 7=5x6
Produk Proporsi Volume
dianggarkan sesungguhnya
pada Penjualan Kontribusi
anggaran sesungguhnya Selisih per unit Selisih
(unit) (Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
A ½ 175.000,00 200.000,00 25.000,00 200,00 5.000.000,00
B ½ 175.000,00 150.000,00 (25.000),00 900,00 (22.500.000,00)
Total 350.000,00 350.000,00 (17.500.000,00)
Tabel 8.6.
Selisih Volume Penjualan
1 2 3 4=2-3 5 6=4x5
Produk Volume
sesungguhnya Volume Kontribusi per
pada anggaran Dianggarkan Selisih unit Selisih
A 175.000,00 100.000,00 75.000,00 200,00 15.000.000,00
B 175.000,00 100.000,00 75.000,00 900,00 67.500.000,00
Total 350.000,00 200.000,00 150.000,00 82.500.000,00
Jadi perhitungan selisih pada tabel 8.3., 8.4., 8.5. dan 8.6. dapat diringkas
di tabel 8.7. Dari tabel 8.7. dapat disimpulkan bahwa produk A dijual di
bawah harga yang direncanakan. Ini terlihat dari selisih rugi produk A
sebesar Rp20.000.000. Perhitungan tersebut tidak dapat menjelaskan
mengapa sampai terjual dari harga yang direncanakan. Selanjutnya untuk
produk B justru sebaliknya, dapat dijual lebih dari yang direncanakan
sebelumnya. Artinya produk tersebut disambut baik di pasar oleh konsumen
sehingga konsumen bersedia membeli dengan harga lebih.
Tabel 8.7.
Selisih Penjualan per Produk (dalam Rupiah)
Produk Total
A B
Selisih Harga (20.000.000,00) 7.500.000,00 (12.500.000,00)
Selisih Komposisi/ Mix 5.000.000,00 (22.500.000,00) (17.500.000,00)
Selisih Volume 15.000.000,00 67.500.000,00 82.500.000,00
Total 0 52.500.000,00 52.500.000,00
Jadi selisih menguntungkan dari penjualan sebagai akibat volume yang

melebihi yang dianggarkan.
Dari selisih volume dan komposisi/mix sebesar Rp52.500.000, maka

dapat diurai lagi menjadi :
1) Selisih Volume Industri
(Selisih volume industri sesungguhnya dengan volume industri
dianggarkan dikalikan anggaran penetrasi pasar dikalikan anggaran unit
kontribusi)
2) Selisih Pangsa Pasar

(Selisih penjualan sesungguhnya dengan volume industri dikalikan
anggaran penetrasi pasar dikalikan anggaran unit kontribusi)
Perhitungannya terdapat di Tabel 8.8.
Tabel 8.8.
Selisih Volume Industri dan Pangsa Pasar
I. Anggaran Produk Total

Volume Penjualan A B
Volume Industri 800.000,00 1.200.000,00 2.000.000,00
Diperkirakan
Pangsa Pasar 12,5% 8,33% 10%
Dianggarkan
Volume 100.000,00 100.000,00 200.000,00
Dianggarkan
II. Pangsa Pasar A B Total

Sesungguhnya
Volume Industri 1.000.000,00 1.000.000,00 2.000.000,00
Sesungguhnya
Penjualan 200.000,00 150.000,00 350.000,00
Sesungguhnya
Pangsa Pasar 20% 15% 17,5%
Sesungguhnya
III. Selisih karena A B Total

Pangsa Pasar
Penjualan 200.000,00 150.000,00 350.000,00
Sesungguhnya
Anggaran sesuai 125.000,00 83.330,00 208.330,00
Penjualan
Sesungguhnya
Selisih 75.000,00 66.670,00 141.670,00
Kontribusi per unit 200,00 900,00
dianggarkan
Selisih karena Pangsa 15.000.000,00 60.000.000,00 75.000.000,00
Pasar
IV. Selisih karena A B Total

Volume Industri
Volume Industri 1.000.000,00 1.000.000,00 2.000.000,00
Sesungguhnya
Volume Industri 800.000,00 1.200.000,00 2.000.000,00
dianggarkan
Selisih (a) 200.000,00 (200.000) ,00
Pangsa Pasar 12,5% 8,33%
dianggarkan (b)
I. Anggaran Produk Total

Volume Penjualan A B
(a) x (b) 25.000,00 (16.667,67)
Kontribusi margin per 200,00 900,00
unit
Total 5.000.000,00 (15.000.000) ,00 (10.000.000,00)
Tabel 8.8. menjelaskan lebih lanjut bahwa selisih volume & komposisi
sebesar Rp65 juta disebabkan oleh pangsa pasar Rp75.000.000,00
(menguntungkan) dan volume industri Rp10.000.000,00 (rugi). Pengertian
kedua selisih berbeda, walaupun secara prinsip manajer bertanggung jawab
atas pangsa pasar yang diraih dan tidak untuk volume industri, oleh karena
volume industri lebih dipengaruhi oleh kondisi ekonomi. Dari tabel 8.8.,
selisih pangsa pasar menunjukkan bahwa manajer pemasaran sukses dalam
mengelola pangsa pasar sehingga terjadi selisih menguntungkan sebesar
Rp75juta. Untuk volume industri Rp10juta (rugi), maka dapat diartikan
bahwa industri belum berpihak ke produk perusahaan.
2. Selisih Biaya Manufaktur

Selisih biaya manufaktur dibagi menjadi 2 (dua) yaitu: selisih biaya
variabel dan selisih biaya tetap. Perhitungan tersebut secara lengkap telah
dibahas di Akuntansi Biaya. Rumusnya sebagai berikut :
Selisih Biaya Variabel, terdiri dari :
1) Selisih Biaya Bahan Baku
(Selisih Biaya bahan baku standar dengan sesungguhnya)
2) Selisih Biaya Tenaga Kerja Langsung
(Selisih Biaya Tenaga Kerja Langsung standar dengan sesungguhnya)
3) Selisih Biaya Overhead Variabel
(Selisih Biaya Overhead Variabel standar dengan sesungguhnya)
Jika diasumsikan produksi bulan Januari 2005 adalah 120.000 unit untuk
Produk A dan 150.000 unit untuk Produk B, dan biaya sesungguhnya bahan
baku, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel adalah Rp198.500.000,00
Rp62.500.000,00 dan Rp23.000.000,00 maka selisih biaya manufaktur
variabel adalah seperti tampak di Tabel 8.9. Untuk menyederhanakan
persoalan, volume penjualan sama dengan volume produksi. Untuk
menghitung selisih biaya manufaktur variabel yang seharusnya digunakan
adalah volume produksi bukan volume penjualan. Walaupun volume
penjualan yang digunakan untuk menghitung selisih penjualan. Jika kedua

volume berbeda, maka selisihnya akan tampak di perubahan persediaan.
Tabel 8.9.
Selisih Biaya Manufaktur Variabel (dalam Rupiah)
Produk Menguntungkan/
Biaya
A B Total Sesungguhnya (Tidak
Variabel :
Menguntungkan)
Bahan 60.000.000 127.500.000 187.500.000 198.500.000 (11.000.000)
Baku
Tenaga 18.000.000 22.500.000 40.500.000 62.500.000 (22.000.000)
Kerja
Langsung
Overhead 18.000.000 15.000.000 33.000.000 23.000.000 10.000.000
Variabel
Total 96.000.000 165.000.000 261.000.000 284.000.000 (23.000.000)
Dari total selisih biaya manufaktur variabel sebesar Rp13juta rugi, maka
tampak bahwa Rp11juta rugi dari bahan baku, Rp12juta rugi dari tenaga kerja
langsung dan Rp10juta menguntungkan dari overhead variabel.
3. Selisih Biaya NonManufaktur

Pada contoh tersebut, biaya nonmanufaktur diasumsikan tetap, maka
hasil perhitungan dapat dilihat di Tabel 8.10. Rumus Selisih Biaya
Tetap:
a. Selisih Biaya Overhead Tetap
(Selisih Biaya Overhead Tetap standar dengan sesungguhnya)
Tabel 8.10.
Selisih Biaya Tetap (Dalam ribuan Rupiah)
Menguntungkan/
Biaya Tetap : Sesungguhnya Anggaran (Tidak Menguntungkan)
Biaya Overhead 40.000.000 40.000.000 0
Biaya Pemasaran 30.000.000 25.000.000 (5.000.000)
Biaya Administrasi 10.000.000 5.000.000 (5.000.000)
Total 80.000.000 70.000.000 (10.000.000)
b. Selisih Biaya Pemasaran

(Selisih Biaya Pemasaran standar dengan sesungguhnya)
c. Selisih Biaya Administrasi dan Umum
 EKSI4416/MODUL 8 8.11
(Selisih Biaya Administrasi dan Umum standar dengan

sesungguhnya)
B. RINGKASAN SELISIH
Gambar 8.2.
Ringkasan laporan Kinerja Januari 2005 (dalam Rupiah)
Laba sesungguhnya 69.500.000,00

Laba dianggarkan 40.000.000,00
Selisih 29.500.000,00
Analisis Selisih (Menguntungkan/Tidak Menguntungkan)

Selisih Pendapatan :
Selisih Harga (12.500.000,00)
Selisih Komposisi (17.500.000,00)
Selisih Volume 82.500.000,00
Selisih Pendapatan Bersih 52.500.000,00
Selisih Biaya Variabel :
Selisih Bahan Baku (11.000.000,00)
Selisih Tenaga Kerja Langsung (12.000.000,00)
Selisih Biaya Overhead Variabel 10.000.000,00
Selisih Biaya Variabel Bersih (13.000.000,00)
Selisih Biaya Tetap :
Selisih Biaya Penjualan (5.000.000,00)
Selisih Biaya Administrasi (5.000.000,00)
Selisih Biaya Tetap Bersih (10.000.000,00)
Total Selisih (=52,5juta—13juta-10juta) 29.500.000,00
1. Variasi dalam praktek

Contoh di atas meski mengandung banyak selisih tetapi jelas dalam
menggambarkan selisih yang menyebabkan perbedaan antara laba
sesungguhnya dengan laba yang dianggarkan. Dalam praktek, variasi selisih
beragam.
2. Periode Waktu untuk Pembanding

Contoh pada halaman sebelumnya hanya menggambarkan perbandingan
antara realisasi dengan anggaran bulan Januari saja. Dalam praktek
perbandingan dapat dilakukan untuk periode yang diinginkan, sesuai
kepentingan manajemen. Komparasi yang membandingkan dengan kondisi

setahun yang lalu juga dapat dilakukan, untuk melihat tren dan sebagainya.
3. Fokus ke Laba Kotor

Contoh di atas mengasumsikan bahwa harga jual dianggarkan konstan
selama setahun. Dalam banyak perusahaan, perubahan biaya akan berdampak
pada perubahan harga jual. Manajer pemasaran memiliki tugas untuk
mencapai laba kotor dianggarkan, yaitu selisih tetap antara harga jual dengan
HPP. Kebijakan tersebut penting pada saat inflasi, menjaga profitabilitas
perusahaan untuk jangka panjang.
4. Evaluasi Standar
Dalam sistem pengendalian manajemen, ada 3 (tiga) standar formal yang
dapat digunakan:
a. Anggaran yang ditentukan di muka,
Anggaran merupakan standar yang ditentukan di muka. Jika disiapkan
dan dikoordinasikan dengan baik, maka dapat menjadi standar yang
bagus. Jika disusun dengan cara yang tidak tepat maka anggaran tidak
layak dipakai sebagai alat pembanding.
b . Standar Historis
Standar historis adalah standar yang menggunakan data masa lalu,
berdasarkan kinerja sesungguhnya. Hasil bulan sekarang dapat
dibandingkan dengan bulan yang lalu. Kelemahan dari standar historis
adalah: 1. terjadi perubahan kondisi antara kedua periode, sehingga tidak
layak untuk diperbandingkan, 2. menggunakan standar bulan
sebelumnya sehingga tidak pas jika di dalamnya terkandung
ketidakefisienan. Artinya mengukur kinerja dengan menolerir
ketidakefisienan masa yang lalu.
c. Standar Eksternal
Standar adalah standar yang menggunakan ukuran kinerja pusat
pertanggungjawaban perusahaan lain untuk industri sejenis. Jika
kondisinya hampir sama, maka perbandingan tersebut dapat bermakna
banyak, demikian pula jika sebaliknya. Perusahaan ada yang dikenal
memiliki kinerja terbaik di industri, maka data yang diperoleh dapat
melalui kerja sama atau bahan-bahan yang dipublikasikan. Proses ini
dinamakan benchmarking. Data yang digunakan dapat berasal dari hasil
publikasi laporan keuangan di internet, atau data dari perusahaan Dun &
 EKSI4416/MODUL 8 8.13
Bradstreet, Inc, Standard & Poors’s Computat Service, hasil survey

Forbes, Fortune, Business Week, Majalah Swa, Bisnis Indonesia, dan
sebagainya. Standar ini memiliki keterbatasan, pertama karena
ditetapkan tidak tepat, kedua meski sudah ditetapkan dengan tepat tetapi
kondisi berubah sehingga standar sudah ketinggalan. Oleh karena itu
standar hanya akan bermanfaat jika valid.
5. Full-Cost System
Perusahaan ada yang menggunakan full-cost system ada pula yang
variabel-cost system. Jika perusahaan menggunakan full-cost system, maka
baik biaya variabel maupun tetap termasuk dalam persediaan pada biaya
standar per unit. Sedangkan jika menggunakan variabel-cost system, biaya
tetap tidak termasuk. Yang harus diperhatikan adalah cara membaca selisih
dari kedua sistem.
6. Jumlah Detil
Pada contoh perhitungan sebelumnya, maka selisih dapat dianalisis pada
banyak level. Misalnya Selisih Penjualan, dari total kemudian dipecah
menjadi selisih harga, volume dan komposisi. Sedangkan selisih volume dan
komposisi dapat dibagi menjadi selisih karena pangsa pasar dan volume
industri. Proses ini disebut Anthony : peeling the onion, membuka satu per
satu dari kulit bawang. Praktek yang terjadi adalah ada perusahaan yang
mengukur banyak detil dan ada pula yang tidak.
Layer (lapisan kulit) tersebut berkaitan dengan hierarki pusat
pertanggungjawaban. Tanggung jawab manajer mestinya dikaitkan dengan
selisih dilaporkan. Jika tidak, maka manfaat mengurai informasi menjadi
detil menjadi tidak banyak bermanfaat. Dengan teknologi informasi jaman
sekarang, maka jumlah detil yang dikehendaki dapat dilakukan. Persoalan
yang muncul adalah luasnya detil dibanding manfaat yang akan diperoleh.
7. Engineered & Discretionary Expense

Selisih biaya teknik (engineered expense) dan biaya kebijakan
(discretionary expense) dapat berbeda dalam menginterpretasikan angkanya.
Selisih menguntungkan dari biaya teknik biasanya indikasi yang baik,
demikian pula sebaliknya. Sedang untuk biaya kebijakan, selisih
menguntungkan belum tentu baik dan selisih merugikan belum tentu buruk.
Oleh karena itu harus berhati-hati dalam menerjemahkannya.
C. KETERBATASAN ANALISIS SELISIH
Meskipun analisis variance memiliki keunggulan dalam menilai kinerja

secara finansial, tetapi ada keterbatasan, yaitu:
1. Tidak menjelaskan mengapa selisih tersebut terjadi. Misalnya
laporannya menunjukkan adanya selisih tidak menguntungkan, tidak
dapat diidentifikasi penyebabnya secara jelas. Sementara penjelasan
secara deskriptif akan memberikan informasi yang lebih baik.
2. Tidak dapat diketahui apakah selisih yang terjadi itu signifikan atau
tidak. Metode statistik dapat saja digunakan, untuk menentukan apakah
selisihnya signifikan atau tidak, namun teknik tertentu harus digunakan.
3. Laporan kinerja adalah menyeluruh, jadi pemahaman akan selisih tidak
dapat dipecah secara sendiri-sendiri. Mengabaikan salah satu selisih bisa
memberikan interpretasi atau kesimpulan yang keliru tentang kondisi
perusahaan.
4. Jika laporan itu satu kesatuan, maka peranan peramalan dalam
menentukan standar menjadi variabel kunci. Ketergantungan akan
peramalan menjadi sangat tinggi.
5. Laporan menunjukkan apa yang sudah terjadi. Tidak berarti bahwa apa
yang sudah terjadi di masa lalu akan terjadi di masa yang akan datang.
Mengurangi biaya pelatihan karyawan atau biaya pemeliharaan mesin
akan menaikkan laba jangka pendek tetapi akan memberikan
konsekuensi di masa yang akan datang.
Tindakan Manajemen
Laporan keuangan seharusnya tidak memberikan kejutan pada saat
laporan laba bulanan disosialisasikan. Begitu ada informasi penting, maka
harus segera dikomunikasikan secepatnya. Laporan formal mengonfirmasi
fenomena umum yang dipelajari manajer ketika membaca informasi.
Laporan formal tidak kalah penting, yang salah satu manfaat pentingnya
adalah memberikan peluang bagi manajer di bawahnya untuk melakukan
tindakan koreksi yang diperlukan sesuai inisiatifnya. Meski informasi
informal bisa memberikan arti penting bagi perusahaan, namun laporan
formal memberikan informasi yang akurat untuk mengonfirmasi hal tadi.
Dengan adanya laporan formal tersebut, manajer unit dengan atasannya
akan bertemu dan mendiskusikan selisih yang terjadi dan menjelaskan
 EKSI4416/MODUL 8 8.15
bagaimana terjadinya selisih tersebut. Manajer operasional tidak banyak yang

suka dipersalahkan.
Terakhir yang perlu diingat adalah laporan formal tentang laba
perusahaan tidak ada artinya kalau tidak ada tindakan manajemen. Termasuk
pernyataan bahwa manajer telah bekerja dengan baik, dan saran untuk
melakukan sesuatu secara berbeda. Orang juga tidak mengharapkan pujian
setiap bulan.
LAT IH A N

1) Apa yang dimaksud dengan analisis selisih?

Jawab :
Analisis Selisih (Variance Analysis) adalah suatu metode untuk menilai
kinerja dari sisi finansial atau keuangan, yaitu dengan fokus
membandingkan antara data sesungguhnya dengan anggaran mencakup
pendapatan dan biaya untuk satu bisnis unit.
2) Gambarkanlah dalam suatu skema bagaimana analisis selisih itu bisa
diuraikan menjadi selisih yang lebih detil.
Jawab :
Total Selisih
Biaya Biaya Penjualan

Non-Manufaktur Manufaktur
3 2 1
Administrasi Pemasaran Penelitian & Biaya Biaya Volume Harga

Pengembangan Variabel Tetap Jual
Biaya Biaya Biaya Pangsa Volume

Bahan Tenaga Overhead Pasar Industri
Baku kerja Variabel
Langsung
3) Dalam sistem pengendalian manajemen, ada tiga standar yang dapat

dipakai untuk menilai kinerja. Jelaskan.
Jawab:
Dalam sistem pengendalian manajemen, tiga standar formal yang dapat
digunakan adalah:
a) Anggaran yang ditentukan di muka, merupakan standar yang
ditentukan di muka. Jika disiapkan dan dikoordinasikan dengan
baik, maka dapat menjadi standar yang bagus. Jika disusun dengan
cara yang tidak tepat maka anggaran tidak layak dipakai sebagai alat
pembanding.
b) Standar Historis, standar yang menggunakan data masa lalu,
berdasarkan kinerja sesungguhnya. Hasil bulan sekarang dapat
dibandingkan dengan bulan yang lalu.
c) Standar Eksternal, yaitu standar yang menggunakan ukuran kinerja
pusat pertanggungjawaban perusahaan lain untuk industri sejenis.
Jika kondisinya hampir sama, maka perbandingan tersebut dapat
bermakna banyak, demikian pula apabila yang terjadi sebaliknya.
 EKSI4416/MODUL 8 8.17
4) Apa maksud Anthony bahwa Analisis Selisih sama dengan peeling the
onion?
Jawab:
Artinya proses dengan menganalisis pada banyak level. Misalnya
mengurai selisih total menjadi selisih penjualan, dari total kemudian
dipecah menjadi selisih harga, volume dan komposisi. Sedangkan selisih
volume dan komposisi dapat dibagi menjadi selisih karena pangsa pasar
dan volume industri.
5) Apa kelemahan analisis selisih?
Jawab:
Keterbatasan analisis selisih yaitu :
a) Tidak menjelaskan mengapa selisih tersebut terjadi. Misalnya
laporannya menunjukkan adanya selisih tidak menguntungkan, tidak
dapat diidentifikasi penyebabnya secara jelas. Sementara penjelasan
secara deskriptif akan memberikan informasi yang lebih baik.
b) Tidak dapat diketahui apakah selisih yang terjadi itu signifikan atau
tidak. Metode statistik dapat saja digunakan, untuk menentukan
apakah selisihnya signifikan atau tidak, namun teknik tertentu harus
digunakan.
c) Laporan kinerja adalah menyeluruh, jadi pemahaman akan selisih
tidak dapat dipecah secara sendiri-sendiri. Mengabaikan salah satu
selisih bisa memberikan interpretasi atau kesimpulan yang keliru
tentang kondisi perusahaan.
d) Jika laporan itu satu kesatuan, maka peranan peramalan dalam
menentukan standar menjadi variabel kunci. Ketergantungan akan
peramalan menjadi sangat tinggi.
e) Laporan menunjukkan apa yang sudah terjadi. Tidak berarti bahwa
apa yang sudah terjadi di masa lalu akan terjadi di masa yang akan
datang. Mengurangi biaya pelatihan karyawan atau biaya
pemeliharaan mesin akan menaikkan laba jangka pendek tetapi akan
memberikan konsekuensi di masa yang akan datang.
R A NG KU M AN
Manajer bisnis unit bertanggung jawab atas kinerja pusat

pertanggungjawaban. Laporan formal terdiri dari selisih pendapatan dan
biaya sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran. Analisis selisih
dapat dilakukan dengan lebih detil pada beberapa layer. Selisih total
dapat diurai untuk mengetahui penyebabnya, yaitu selisih penjualan,
selisih biaya manufaktur, dan selisih biaya nonmanufaktur.
Analisis Selisih (Variance Analysis) memiliki keterbatasan, yaitu :
1. Tidak menjelaskan mengapa selisih tersebut terjadi.
2. Tidak dapat diketahui apakah selisih yang terjadi itu signifikan atau
tidak.
3. Laporan kinerja adalah menyeluruh, jadi pemahaman akan selisih
tidak dapat dipecah secara sendiri-sendiri.
4. Jika laporan itu satu kesatuan, maka peranan peramalan dalam
menentukan standar menjadi variabel kunci. Ketergantungan
menjadi tinggi.
5. Laporan menunjukkan apa yang sudah terjadi.
TES F OR M AT IF 1
Jika Divisi Mie Instan memiliki data sesungguhnya bulan Februari 2005
sebagai berikut:
Keterangan Rp
Penjualan 361.000.000,00
Biaya Variabel (287.000.000,00)
Laba Kontribusi 74.000.000,00
Overhead Tetap (40.000.000,00)
Laba Kotor 34.000.000,00
Biaya Pemasaran (25.000.000,00)
Biaya Administrasi & Umum (5.000.000,00)
Laba sebelum pajak 4.000.000,00
 EKSI4416/MODUL 8 8.19
PENJUALAN
Produk Unit Dijual Harga Jual Total Penjualan
(unit) per unit (Rp)
(Rp)
A 120.000,00 950 114.000.000,00
B 130.000,00 1.900 247.000.000,00
Total 250.000,00 361.000.000,00
PRODUKSI
Unit Biaya Manufaktur Variabel (Rp)

Produk Diproduksi
(unit) Bahan Baku Tenaga Kerja Overhead Total
Langsung Variabel
A 150.000 80.000.000,00 20.000.000,00 40.000.000,00 140.000.000,00
B 100.000 91.000.000,00 21.000.000,00 35.000.000,00 147.000.000,00
Total 280.000 171.000.000,00 41.000.000,00 75.000.000,00 287.000.000,00
Anggaran bulan Februari sama dengan Tabel 8.2.
Pertanyaan :
1) Selisih Harga Jual: .........................................................

Jawab: Selisih Harga Jual, Februari 2005 (dalam Rp)
Produk
Total
A B
Volume sesungguhnya (unit) 120.000,00 130.000,00,00
Harga per unit sesungguhnya (Rp) 950,00 1.900,00
Harga per unit dianggarkan (Rp) 1.000,00 2.000,00
Lebih/(kurang) anggaran dengan (50,00) (100,00)
sesungguhnya per unit (Rp)
Selisih harga menguntungkan/ (6.000.000,00) (13.000.000,00) (19.000.000,00)

(merugikan) (Rp)
2) Selisih Volume dan Komposisi : .........................................................

Jawab : Selisih Volume dan Komposisi/Mix Penjualan
1 2 3 4=2-3 5 6=4x5
Produk Volume Volume Kontribusi per
sesungguhnya Dianggarkan Selisih unit Selisih
A 120.000 100.000 20.000,00 200,00 4.000.000,00
B 130.000 100.000 30.000,00 900,00 27.000.000,00
Total 250.000 200.000 31.000.000,00
3) Selisih Volume : .........................................................

Jawab : Selisih Volume Penjualan
1 2 3 4=2-3 5 6=4x5
Produk Volume Volume Selisih Kontribusi per Selisih
sesungguhnya Dianggarkan (Rp) unit (Rp)
pada anggaran (unit) (Rp)
(unit)
A 125.000 100.000 25.000,00 200,00 5.000.000,00
B 125.000 100.000 25.000,00 900,00 22.500.000,00
Total 250.000 200.000 50.000,00 27.500.000,00
4) Selisih Komposisi : .........................................................

Jawab : Selisih Komposisi/Mix Penjualan
1 2 3 4 5=4-3 6 7=5x6
Produk Proporsi Volume Kontribusi

dianggarkan sesungguhnya Penjualan per unit
pada anggaran sesungguhnya Selisih (Rp) Selisih
(unit)
(Rp) (Rp) (Rp)
A ½ 125.000 120.000,00 5.000,00 200,00 1.000.000,00
B ½ 125.000 130.000,00 (5.000,00) 900,00 (4.500.000,00)
Total 250.000 250.000,00 (3.500.000,00)
5) Selisih Penjualan: ..........................................................

Jawab : Selisih Penjualan per Produk (dalam Rp)
Produk
Total
A B
Selisih Harga (6.000.000,00) (13.000.000,00) (19.000.000,00)
Selisih Komposisi/ Mix (1.000.000,00) 4.500.000,00 3.500.000,00
Selisih Volume 5.000.000,00 22.500.000,00 27.500.000,00
Total (2.000.000,00) 14.000.000,00 12.000.000,00
6) Selisih Biaya Bahan Baku :.................................................

Jawab : Selisih Biaya Manufaktur Variabel (dalam Rp)
Biaya Produk Total Sesungguhnya Menguntungkan/
Variabel (Tidak
A B Menguntungkan)
Bahan 60.000.000 127.500.000 187.500.000 171.000.000 (16.500.000)
Baku
Tenaga 18.000.000 22.500.000 40.500.000 41.000.000 500.000
Kerja
Langsung
Overhead 18.000.000 15.000.000 33.000.000 75.000.000 42.000.000
Variabel
Total 96.000.000 165.000.000 261.000.000 287.000.000 26.000.000
 EKSI4416/MODUL 8 8.21


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Sistem Pengukuran Kinerja: Balance

Scorecard
L aporan dapat diukur kinerja keuangannya dengan membandingkan

antara nilai sesungguhnya dengan anggaran. Meski penilaian keuangan
itu penting, namun hanya merupakan salah satu aspek penilaian kinerja.
Tujuan dari pembuatan sistem pengukuran kinerja adalah untuk mengukur
implementasi strategi. Manajer memiliki kebutuhan mengetahui seberapa
sukses suatu strategi telah dilaksanakan. Kerangka untuk merancang sistem
pengukuran kinerja menurut Anthony, seperti tampak di Gambar 8.3.
Gambar 8.3.
Kerangka merancang Sistem Pengukuran Kinerja
Apa yang bisa

dihitung dapat
diukur
Apa yang bisa Apa yang bisa

dihargai dapat strategi diukur dapat
dihitung dikerjakan
Apa yang bisa

dikerjakan dapat
dihargai

(Chicago: Irwin, 2004), hal 494.
 EKSI4416/MODUL 8 8.23
Jadi dengan melihat kerangka tersebut, maka strategi memainkan

peranan penting, karena menentukan faktor kritis kesuksesan (critical success
factor). Jika faktor tersebut diukur dan diberi imbalan, maka akan
memotivasi orang untuk mencapai apa yang diinginkan perusahaan.
Terdapat beberapa keterbatasan sistem pengendalian secara finansial,
yaitu:
1. lebih mendorong untuk mencapai tujuan jangka pendek dan tidak untuk
kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
2. manajer bisnis unit mungkin tidak tertarik untuk melaksanakan kegiatan
berorientasi jangka panjang dengan mengorbankan laba jangka pendek.
3. Jika digunakan sasaran jangka pendek maka ada komunikasi tidak bagus
antara manajer bisnis unit dengan manajer senior.
4. Pengendalian finansial yang ketat dapat mendorong manajer untuk
melakukan manipulasi data.
A. BALANCE SCORECARD
Adalah salah satu sistem pengukuran kinerja, yang berdasarkan

pendekatannya mengukur tujuan dari 4 (empat) perspektif yaitu:
1. Keuangan (misalnya : profit margin, ROA, arus kas)
2. Konsumen (misalnya : pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen)
3. Proses Bisnis Internal (misalnya : pengurangan siklus waktu pengerjaan)
4. Inovasi dan Pembelajaran (misalnya : persentase penjualan produk baru)
Sistem tersebut mendorong perimbangan dalam keempat perspektif

dengan usaha mencapai goal congruence. Karyawan diharapkan bekerja
sebaik-baiknya yang selaras dengan tujuan organisasi keseluruhan. Sistem
tersebut dirancang agar perusahaan dapat fokus pada tujuan organisasi,
memperbaiki komunikasi dan tersedianya umpan balik atas strategi
ditetapkan. Sasaran strategik dari sistem tersebut adalah 4P. (Gambar 8.4.)
Profit Shareholder Value
Product Aktiva Perusahaan

Sasaran
Stratejik
4P
Process Kemampuan
Modal Organisasi
People Sumber daya Manusia
Gambar 8.4.
Sasaran Strategik 4P (Profit, Product, Process, People)
Dari keempat sasaran strategik, maka jika dilakukan keseimbangan 4P

maka keempat sasaran strategik dibagi dalam empat kuadran berdasarkan dua
variabel: pertama, pemusatan berdasarkan process dan people (manusia),
maka profit dan process adalah satu bagian, dan pemusatan berdasarkan
people yaitu product dan people. Kedua, adalah fokus diarahkan ke internal
dan eksternal (Gambar 8.14). Maka dari fokus eksternal, profit akan
konsentrasi pada laba jangka panjang dan product pada produk apa yang
akan dinilai tinggi oleh konsumen, sedang dari internal, process berusaha
mempengaruhi agar proses dilakukan secara cost efektif, dan people
mengonsentrasikan pada productive people karena kelompok inilah yang bisa
ditarik komitmen tinggi.
Dalam setiap ukuran di Balance Scorecard, maka manajemen puncak

harus memilih ukuran yang:
1. merefleksikan faktor kritis secara akurat apa yang menentukan
kesuksesan perusahaan,
2. menunjukkan hubungan sebab akibat antar satu ukuran dengan lainnya,
dan
 EKSI4416/MODUL 8 8.25
3. memberikan pandangan luas atas status terbaru perusahaan.
Sistem pengukuran kinerja memfasilitasi banyak pihak yang

berkepentingan, oleh karena itu harus diciptakan ukuran strategik dengan
campuran : ukuran outcome (hasil) dan driver (pemicu), finansial dan
nonfinansial, serta internal dan eksternal.
1. Ukuran outcome (hasil) dan driver (pemicu)
Outcome menunjukkan hasil dari strategi, menjelaskan manajemen apa
yang telah terjadi, sedangkan driver menunjukkan perubahan dalam
implementasi strategi. Keduanya saling berhubungan.
2. Ukuran Finansial dan nonfinansial
Dengan adanya perubahan di industri ke kualitas dan kepuasan
konsumen, maka ukuran finansial tidak lagi mendominasi peranannya
dalam mengukur kinerja organisasi. Meskipun, banyak pula perusahaan
yang gagal menggunakan pada level eksekutif, hanya karena kurang
bermakna dan manajemen merasa tidak perlu menggunakannya.
3. Ukuran Internal dan Eksternal
Dengan melihat Gambar 8.6, maka tampak jelas bahwa keseimbangan
antara keduanya perlu. Sisi eksternal, dari perspektif konsumen dan sisi
internal, dari proses manufaktur. Banyak perusahaan yang
mengorbankan pengembangan internal untuk hasil eksternal, atau
mengabaikan hasil eksternal dengan anggapan bahwa ukuran internal
sudah memadai. Tentunya ini diperlukan keseimbangan.
Process centric
Cost effective process Long term profit
process profit
Internal External
Focus Focus
people product
Product that gives best

Productive people value to customer
high commitment People centric
Gambar 8.5. Balance 4P

Agar balance scorecard bisa digunakan sebagai tindakan strategik, maka

kerangka dasar yang harus diikuti adalah:
1. Klarifikasi dan Translasi Visi dan Strategi Organisasi
mengklarifikasi visi, berarti membangun konsensus dalam organisasi.
2. Komunikasi dan Mencari Hubungan
yang dilakukan adalah komunikasi dan edukasi, penetapan tujuan dan
menghubungkan penghargaan dengan kinerja/prestasi.
3. Perencanaan dan Penetapan Target
yang dilakukan adalah menetapkan target, alokasi sumber daya dan
menciptakan sesuatu yang luar biasa.
4. Umpan balik dan Pembelajaran yang Strategik
mengartikan kembali visi dengan menghubungkan dengan hasil umpan
balik, memfasilitasi strategi untuk di review dan dipelajari lagi.
Suatu pertanyaan dasar: Mengapa bisnis membutuhkan Balance

Scorecard?
Untuk mempertahankan kinerja finansial sebagai pengukuran kritis atas
kinerja manajemen dan bisnis, akan tetapi harus dapat menghubungkan tolok
ukur secara integrasi, yaitu konsumen, proses bisnis internal, karyawan, dan
sistem pengukuran kesuksesan finansial jangka panjang.
B. BALANCE SCORECARD IN ACTION
Bekerjanya Balance Scorecard dapat dilihat pada Gambar 8.6.

 EKSI4416/MODUL 8 8.27
ROA
(-)
KEUANGAN
MODAL DIMANFAATKAN
+ +
+
PERTUMBUHAN
PIUTANG BIAYA DAN
OPERASIONAL PEMBELAJARAN
(-)
+ SARAN
(-) KARYAWAN
PROSES BISNIS +
INTERNAL
(-) REWORK
+
+
KONSUMEN KEPUASAN MORAL
KONSUMEN KARYAWAN
Gambar 8.6.
Balance Scorecard in Action
Jadi Gambar 8.6. dapat dibaca sebagai berikut:

1. Jika moral karyawan tinggi, maka
2. Saran dari karyawan akan memberi saran positif ke organisasi karena
mereka merasa satu bagian dengan organisasi dan karena senang
karyawan bekerja baik, maka
3. Biaya operasional akan rendah, dan
4. Rework pada level rendah, maka
5. Konsumen puas karena produk yang dihasilkan seperti diharapkan, maka
6. Piutang rendah, maka
7. Modal di manfaatkan akan rendah, maka
8. ROA tinggi.
Ukuran finansial di Kegiatan Belajar 1 sudah jelas. Akan tetapi ukuran

tersebut bukan satu-satunya. Terdapat key success factors (faktor kunci
kesuksesan) yang harus diperhatikan manajer.
Variabel Kunci Fokus ke Konsumen, misalnya:

1. Bookings, ini merefleksikan perkiraan penjualan yang akan datang.
2. Back Orders, mengindikasikan ketidakseimbangan antara penjualan
dengan produksi, dapat menjadi ukuran ketidakpuasan konsumen.
3. Market Share, jika dilihat secara khusus menunjukkan posisi kompetitif
di industri. Lebih lanjut dapat untuk mengukur pertumbuhan di pasar.
4. Kepuasan Pelanggan, dapat diukur melalui survey, jumlah complain
5. Hubungan dengan Pelanggan, dapat diukur dari lamanya konsumen
menjadi pelanggan perusahaan.
6. Loyalitas Pelanggan, dapat diukur dari pengulangan belanja,
perpindahan konsumen, jumlah penjualan konsumen untuk total servis
untuk jasa sama.
7. Variabel Kunci Fokus ke Proses Bisnis Internal, misalnya:
a. Penggunaan Kapasitas
b. Pengiriman tepat waktu
c. Perputaran Persediaan
d. Kualitas, dapat melalui jumlah barang yang rusak dikirim oleh
vendor, keterlambatan pengiriman, produk sisa, cacat, mesin rusak,
dan sebagainya.
e. Cycle time.
C. INTERACTIVE CONTROL
Tujuan utama dari pengendalian manajemen adalah melaksanakan

strategi. Seperti tampak di Gambar 8.7., maka pilihan strategi merupakan
critical success factor dalam merancang dan mengoperasikan sistem
pengendalian manajemen.
 EKSI4416/MODUL 8 8.29
Strategi dipilih
Critical Success
Factor
Merancang &
Operasional Sistem
Pengendalian
Manajemen
Gambar 8.7.
Sistem Pengendalian sebagai alat implementasi strategi
Industri yang melakukan perubahan dramatis, maka akan menggunakan

informasi dari sistem pengendalian manajemen untuk menentukan strategi
baru untuk masa yang akan datang (Gambar 8.8). Inilah yang disebut
Interactive Control.
Sistem
Pengendalian
Manajemen
saat ini
Strategi
yang akan datang
Gambar 8.8.
Interactive Control
LAT IH A N

1) Jelaskan apa saja keterbatasan sistem pengendalian secara finansial.

Jawab:
Terdapat beberapa keterbatasan sistem pengendalian secara finansial,
yaitu:
a) lebih mendorong untuk mencapai tujuan jangka pendek dan tidak
untuk kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
b) manajer bisnis unit mungkin tidak tertarik untuk melaksanakan
kegiatan berorientasi jangka panjang dengan mengorbankan laba
jangka pendek.
c) jika digunakan sasaran jangka pendek maka ada komunikasi tidak
bagus antara manajer bisnis unit dengan manajer senior.
d) Pengendalian finansial yang ketat dapat mendorong manajer untuk
2) Jelaskan apa yang dimaksud Balance Scorecard.
Jawab:
Adalah salah satu sistem pengukuran kinerja, yang berdasarkan
pendekatannya mengukur tujuan dari 4 (empat) perspektif yaitu:
a) Keuangan (misalnya : profit margin, ROA, arus kas)
b) Konsumen (misalnya : pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen)
c) Proses Bisnis Internal (misalnya : pengurangan siklus waktu
pengerjaan)
d) Inovasi dan Pembelajaran (misalnya : persentase penjualan produk
baru)
3) Apa saja yang harus masuk dalam kerangka dasar Balance Scorecard?
Jawab:
Kerangka dasar Balance Scorecard adalah :
a) Klarifikasi dan Translasi Visi dan Strategi Organisasi
mengklarifikasi visi itu berarti membangun konsensus dalam
organisasi.
 EKSI4416/MODUL 8 8.31
b) Komunikasi dan Mencari Hubungan

yang dilakukan adalah komunikasi dan edukasi, penetapan tujuan
dan menghubungkan penghargaan dengan kinerja/prestasi.
c) Perencanaan dan Penetapan Target
yang dilakukan adalah menetapkan target, alokasi sumber daya dan
menciptakan sesuatu yang luar biasa.
d) Umpan balik dan Pembelajaran yang Strategik
mengartikan kembali visi dengan menghubungkan dengan hasil
umpan balik, memfasilitasi strategi untuk di review dan dipelajari
lagi.
4) Mengapa bisnis membutuhkan Balance Scorecard?
Jawab:
Untuk mempertahankan kinerja finansial sebagai pengukuran kritis atas
kinerja manajemen dan bisnis, akan tetapi harus dapat menghubungkan
tolok ukur secara integrasi, yaitu konsumen, proses bisnis internal,
karyawan dan sistem pengukuran kesuksesan finansial jangka panjang.
5) Apa yang dimaksud dengan Interactive Control?
Jawab:
Industri yang melakukan perubahan dramatis, maka akan menggunakan
informasi dari sistem pengendalian manajemen untuk menentukan
strategi baru untuk masa yang akan datang, dan inilah yang disebut
Interactive Control.
Sistem
Pengendalian
Manajemen
saat ini
Strategi
yang akan datang
R A NG KU M AN
Strategi memainkan peranan penting, karena menentukan faktor

kritis kesuksesan (critical success factor). Jika faktor tersebut diukur dan
diberi imbalan, maka akan memotivasi orang untuk mencapai apa yang
diinginkan perusahaan.
Balance Scorecard adalah salah satu sistem pengukuran kinerja,
yang berdasarkan pendekatannya mengukur tujuan dari 4 (empat)
perspektif :
a. Keuangan (misalnya: profit margin, ROA, arus kas)
b. Konsumen (misalnya: pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen)
c. Proses Bisnis Internal (misalnya: pengurangan siklus waktu
pengerjaan)
d. Inovasi dan Pembelajaran (misalnya: persentase penjualan produk
baru)
Sistem tersebut mendorong perimbangan dalam keempat perspektif

dengan usaha mencapai goal congruence. Dalam setiap ukuran di
Balance Scorecard, maka manajemen puncak harus memilih ukuran
yang:
a. merefleksikan faktor kritis secara akurat apa yang menentukan
kesuksesan perusahaan,
b. menunjukkan hubungan sebab akibat antar satu ukuran dengan
lainnya, dan
c. memberikan pandangan luas atas status terbaru perusahaan.
Agar balance scorecard bisa digunakan sebagai tindakan strategik,
maka kerangka dasar yang harus diikuti adalah:
a. Klarifikasi dan Translasi Visi dan Strategi Organisasi.
b. Komunikasi dan Mencari Hubungan.
c. Perencanaan dan Penetapan Target.
d. Umpan balik dan Pembelajaran yang Strategik.
Bisnis membutuhkan Balance Scorecard untuk mempertahankan

kinerja finansial sebagai pengukuran kritis atas kinerja manajemen dan
bisnis, akan tetapi harus dapat menghubungkan tolok ukur secara
integrasi, yaitu konsumen, proses bisnis internal, karyawan, dan sistem
pengukuran kesuksesan finansial jangka panjang.
Tujuan utama dari pengendalian manajemen adalah melaksanakan
strategi. Strategi merupakan critical success factor dalam merancang
dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen. Jika industri
 EKSI4416/MODUL 8 8.33
terjadi perubahan dramatis, manajemen dapat menggunakan informasi

dari sistem pengendalian manajemen untuk menentukan strategi baru
untuk masa yang akan datang. Inilah yang disebut Interactive Control.
TES F OR M AT IF 2

1) Faktor kritis kesuksesan (critical success factor) perusahaan adalah ....
A. Strategi
B. Tujuan
C. Pengendalian Manajemen
D. Gaya manajemen
2) Keterbatasan sistem pengendalian secara finansial, adalah sebagai

berikut kecuali ....
A. lebih mendorong untuk mencapai tujuan jangka pendek dan tidak
untuk kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
B. manajer bisnis unit mungkin tidak tertarik untuk melaksanakan
kegiatan berorientasi jangka pendek dengan mengorbankan laba
jangka panjang.
C. menyebabkan komunikasi tidak bagus antara manajer bisnis unit
dengan manajer senior.
D. pengendalian finansial yang ketat dapat mendorong manajer untuk
3) Balance Scorecard adalah salah satu sistem pengukuran kinerja, yang

berdasarkan pendekatannya mengukur tujuan dari empat perspektif,
kecuali .....
A. Keuangan (misalnya: profit margin, ROA, arus kas)
B. Konsumen (misalnya: pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen)
C. Proses Bisnis Internal (misalnya: pengurangan siklus waktu
pengerjaan)
D. Inovasi dan kreativitas (misalnya: persentase laba terhadap
penjualan)
4) Sasaran strategik 4P, mencakup berikut, kecuali ....

A. Profit
B. Produk
C. Proses
D. Pelanggan
5) Sasaran strategik 4P adalah harus terjadinya keseimbangan. Pernyataan

yang salah mengenai hal ini adalah .....
A. Dibagi dalam empat kuadran berdasarkan dua variabel, pertama,
pemusatan berdasarkan process dan people (manusia), kedua adalah
fokus diarahkan ke internal dan eksternal.
B. Fokus eksternal, profit akan konsentrasi pada laba jangka panjang
dan product pada produk apa yang akan dinilai tinggi oleh
konsumen.
C. Fokus internal, process berusaha mempengaruhi agar proses
dilakukan secara cost effective, dan people mengonsentrasikan pada
productive people karena kelompok inilah yang bisa ditarik
komitmen tinggi.
D. Fokus internal, profit akan konsentrasi pada laba jangka pendek dan
product pada produk apa yang akan dinilai tinggi oleh konsumen.
6) Dalam setiap ukuran di Balance Scorecard, maka manajemen puncak

harus memilih ukuran yang, kecuali ....
A. merefleksikan faktor kritis secara akurat apa yang menentukan
kesuksesan perusahaan.
B. mengukur faktor kritis dari perspektif finansial dan nonfinansial.
C. menunjukkan hubungan sebab akibat antar satu ukuran dengan
lainnya.
D. memberikan pandangan luas atas status terbaru perusahaan.
7) Agar balance scorecard bisa digunakan sebagai tindakan strategik, maka

kerangka dasar yang harus diikuti sebagai berikut, kecuali .....
A. Klarifikasi dan Translasi Visi dan Strategi Organisasi
B. Komunikasi dan Mencari Hubungan Finansial dan nonfinansial
C. Perencanaan dan Penetapan Target
D. Umpan balik dan Pembelajaran yang Strategik
8) Bisnis membutuhkan Balance Scorecard untuk ....

A. mempertahankan kinerja finansial sebagai pengukuran kritis atas
kinerja manajemen dan bisnis
B. harus dapat menghubungkan tolok ukur secara integrasi, yaitu
konsumen, proses bisnis internal, karyawan dan sistem pengukuran
kesuksesan finansial jangka panjang.
C. A dan B
D. salah semua
 EKSI4416/MODUL 8 8.35
9) Variabel kunci fokus ke konsumen, salah satu contohnya adalah .....

A. Back Orders, mengindikasikan ketidakseimbangan antara penjualan
dengan produksi, dapat menjadi ukuran ketidakpuasan konsumen.
B. Penggunaan Kapasitas
C. Pengiriman tepat waktu
D. Cycle time.
10) Pernyataan berikut yang tidak benar, adalah .....

A. Tujuan utama dari pengendalian manajemen adalah melaksanakan
strategi, maka pilihan strategi merupakan critical success factor
dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen.
B. Industri yang melakukan perubahan dramatis, maka akan
menggunakan informasi dari sistem pengendalian manajemen untuk
menentukan strategi baru untuk masa yang akan datang
C. Industri yang tingkat kompetisi rendah, maka akan menggunakan
informasi dari sistem pengendalian manajemen untuk menentukan
strategi baru untuk masa yang akan datang
D. Interactive Control digunakan oleh industri dengan perubahan
dramatis.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Pengukuran Target Kinerja
M enentukan target kinerja secara finansial adalah bagian dari sistem

pengendalian melalui hasil. Target kinerja secara finansial dapat untuk
perusahaan keseluruhan maupun untuk unit terkecil, misalnya pusat
pertanggungjawaban. Target finansial untuk pusat laba adalah laba,
sedangkan untuk pusat pendapatan adalah pendapatan, dan untuk pusat biaya
adalah biaya. Kriterianya beragam, bergantung dari pendapatan dan biaya
yang didefinisikan. Penentuan target kinerja secara finansial memegang
peranan penting, karena merupakan bagian dari evaluasi kinerja yang
merupakan faktor kritis dalam menentukan motivasi seseorang.
A. TIPE TARGET KINERJA - FINANSIAL
Tipe target kinerja secara finansial dibagi menjadi 3 (tiga) yaitu, model
based historical atau negotiated, internal atau eksternal, dan tetap atau
fleksibel.
1. Model Based Historical vs Negotiated Target

Tipe ini dapat dibuat dari model kuantitatif yang menggambarkan
bagaimana kinerja itu seharusnya, dapat berdasarkan kinerja historis atau dari
proses negosiasi antara atasan dan bawahan. Target model-based dengan
metode tersebut digunakan untuk aktivitas yang dapat diprogram (ada
hubungan langsung, relatif stabil, dan ditentukan oleh hubungan sebab akibat
antara output dan input), disebut engineered target. Contoh: produksi, di
mana hubungan input dan output dapat ditelusuri ke spesifikasi produk.
Namun ada pula target model-based yang bukan engineered target, karena
menggunakan peramalan atau asumsi atas beberapa variabel yang tidak
diketahui. Rencana laba dibangun dengan peramalan tentang reaksi
kompetitor, pasar, dan harga
Target historis diperoleh dari kinerja masa sebelumnya, misalnya target
untuk menaikkan laba 5% setiap tahun. Karena pengalaman masa lalu
demikian, maka tahun-tahun selanjutnya diharapkan mencapai kenaikan
kinerja yang sama dari waktu ke waktu. Kadang target kinerja tersebut
dinegosiasikan antara atasan dan bawahan. Negosiasi ini sangat umum karena
 EKSI4416/MODUL 8 8.37
ada kesenjangan informasi antara atasan dengan bawahan. Atasan biasanya

paham dengan kondisi perusahaan secara keseluruhan dan keterbatasan
sumber daya, sementara bawahan sangat paham tentang hubungan input dan
output unitnya, juga kesempatan dan kendala di level operasionalnya. Proses
negosiasi paling tidak memberi peluang agar atasan dan bawahan saling
berbagi informasi.
Pengendalian hasil secara ketat itu mungkin dilakukan untuk engineered
target asal ada korelasi jelas antara usaha dan hasil. Historical target juga
dapat dipakai asal proses yang dikendalikan stabil dari waktu ke waktu.
Pengendalian hasil yang ketat akan sulit dilakukan untuk negotiated target,
karena negosiasilah yang digunakan sebagai dasar, kecuali kalau negotiated
target dilandasi oleh model yang bagus didukung data historis baik.
Persoalan lain muncul kalau asumsi yang digunakan salah dan proses
negosiasi itu bias.
2. Internal vs Eksternal Target

Dengan melihat dari mana lahirnya target, maka target dapat dibagi
menjadi: internal dan eksternal target. Model target kinerja yang
menggunakan time motion studies termasuk target yang muncul dari internal.
Model tersebut fokus pada apa yang mungkin dilaksanakan oleh organisasi.
Sedangkan untuk tipe penentuan target eksternal, terbagi menjadi dua yaitu
target costing dan benchmarking. Untuk target costing dasar pemicunya
adalah harga. Model tersebut di rancang agar produk yang terjual dapat
menghasilkan laba kontribusi ke perusahaan. Target costing ini dipakai oleh
perusahaan untuk memotivasi manajer agar mengambil keputusan yang
menguntungkan bagi perusahaan di pasar global. Jadi jika produk yang
diproduksi tidak mencapai target cost, maka perusahaan tidak bisa bersaing
di pasar global. Meskipun secara moneter target cost tidak secara eksplisit
dikaitkan dengan penghargaan manajer, tetapi hal ini akan berpengaruh
terhadap perilaku karyawan karena karyawan tahu bahwa kalau produk yang
ditawarkan itu tidak pada target cost, bisnisnya tidak akan bagus artinya ada
risiko kehilangan pekerjaan. Sebenarnya konsep target costing bukan suatu
hal baru. Henry Ford sudah menggunakan konsep tersebut ketika
memproduksi secara massal mobil tipe T tahun 1908. Perusahaan Jepang
seperti Nisan, Toyota juga menggunakan konsep tersebut tahun 80-an.
Target yang ditentukan secara internal merupakan pendekatan yang baik,
karena fokus ke variabel : cut cost, dan better improvement. Perusahaan yang
menggunakan target cost akan memproduksi barang dengan lebih murah.

Membangun produk dengan murah sesuai spesifikasi yang di butuhkan akan
lebih efektif daripada merancang dengan minimum cost. Kelebihan yang lain
bahwa proses target costing akan memaksa adanya komunikasi antara
marketing, produksi, dan pembelian.
Benchmarking adalah proses di mana perusahaan mempelajari praktek-
praktek terbaik, proses implementasi, dan sistem organisasi lain untuk
memperbaiki kinerja perusahaannya. Konsep dasarnya adalah bahwa kinerja
diri harus dibandingkan dengan yang terbaik kalau ingin jadi terbaik. Contoh
perusahaan yang melakukan benchmarking adalah Xerox USA. Xerox
melakukan benchmarking tahun 1979 sebagai akibat kehilangan pangsa pasar
di bisnis fotokopi. Perusahaan ini mulai dengan mempelajari biaya
manufaktur produknya dan mengetahui bahwa kompetitornya (Jepang :
Minolta, Canon, dan sebagainya) menjual produk fotokopinya sama dengan
biaya manufaktur produk Xerox.
Benchmarking dapat dilakukan secara unilateral, perusahaan secara
independen mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan produk yang
dijadikan fokus utama. Beberapa perusahaan melakukan cooperative
benchmarking, yaitu saling membagi informasi secara bersama untuk bisa
mengidentifikasi dan berbagi praktek terbaik. Tentunya model ini lebih
efisien dan lebih akurat karena ada kesepakatan antara kedua belah pihak.
3. Tetap vs Fleksibel
Cara lain untuk menentukan target adalah dengan membagi apakah tetap
atau fleksibel. Target tetap tidak berubah dalam kurun waktu tertentu,
sedangkan target fleksibel berubah sesuai kondisi yang dihadapi, misalnya
volume aktivitas, tingkat suku bunga, kurs mata uang, dan sebagainya. Pada
level top management, target biasanya ditetapkan secara tetap dengan
mengabaikan kondisi bisnis yang dihadapi. Jika mereka gagal maka
konsekuensinya adalah hilangnya bonus, otonomi juga kepuasan. Sedangkan
beberapa manajer ditetapkan dengan target yang fleksibel. Contohnya adalah
manajer produksi yang biasanya diminta untuk mencapai target berdasarkan
anggaran fleksibel. Jadi anggaran biaya berdasarkan aktivitas produksi, atau
volume penjualan dicapai. Dengan demikian maka evaluasi kinerja tidak
berdasarkan nilai absolut tetapi secara relatif terhadap variabel tertentu.
 EKSI4416/MODUL 8 8.39
B. ISU PENTING TARGET KINERJA SECARA FINANSIAL
1. Haruskah Target Korporat disusun?

Perusahaan kadang menetapkan secara eksplisit target kinerja
perusahaan misalnya 10% ROE (return on equity) pada level top
management dan mengkomunikasikan ke karyawan dan pihak eksternal
misalnya investor. Jika target tersebut ditetapkan sebelum awal perencanaan
dan proses anggaran, maka target tersebut merupakan benchmark kinerja
yang mengingatkan top management apa yang diinginkan oleh pemegang
saham. Komunikasi yang baik antara top management dengan bawahan akan
mempersempit kesenjangan perencanaan.
Formulasi dan komunikasi tujuan korporat dapat menyebabkan masalah,
jika tujuan yang ditetapkan keliru maka manajer dapat mengambil keputusan
salah, misalnya mementingkan tingkat kembalian yang tinggi daripada
pertumbuhan. Persoalan lain adalah level tujuan yang hendak dicapai, jika
terlalu sulit atau terlalu mudah untuk dicapai. Apabila terlalu mudah maka
tidak memberi tantangan yang optimal dan hasil feedback tidak memberi
gambaran yang mencukupi tentang apa yang dilakukan manajemen.
Komunikasi atas tujuan organisasi juga dapat menyebabkan game playing.
Yaitu kondisi di mana manajer bisnis unit dengan kinerja di bawah rata-rata
akan meramalkan kinerja yang lebih tinggi dari yang diharapkan, sehingga
menimbulkan motivasi negatif, mengambil risiko tinggi dan memanipulasi
laporan kinerja. Sedangkan manajer dengan kinerja di atas rata-rata tapi di
bawah level maksimal akan merasa sudah puas. Untuk mengatasi persoalan
game playing maka banyak perusahaan yang menetapkan tujuan di level top
management tetapi tidak mengkomunikasikan ke bawahan.
2. Seberapa besar pengaruh bawahan dalam menetapkan target

finansial?
Isu tersebut umum dikaitkan dengan penyusunan rencana dan anggaran
apakah top-down atau bottom-up. Penyusunan rencana dan anggaran top
down adalah penyusunan yang di mulai dari manajemen puncak kemudian
ditetapkan sebagai target bawahannya. Perkembangan saat ini, lebih banyak
organisasi yang menyusun anggaran dengan bottom-up. Metode tersebut
memberi kesempatan manajemen untuk mempengaruhi penentuan target.
Banyak manfaat yang dapat diperoleh dari proses bottom-up, yaitu :

a. komitmen untuk mencapai target,
Karena karyawan dilibatkan dalam proses menetapkan target, sangat
dimengerti kalau yang turut menyusun akan lebih memahami target
kinerja yang ditetapkan di samping lebih bisa menerima level target
yang distandarkan.
b. berbagi informasi,
Karyawan atau manajemen level bawah yang langsung terlibat dengan
kegiatan operasional memiliki informasi dasar akan bisnis. Jika manajer
yang paling dekat dengan kegiatan operasional dapat memberikan
informasi yang memadai kepada atasan tentang potensi dan target, maka
top management akan memberikan informasi tentang prioritas
perusahaan dan kendala yang akan dihadapi.
c. kognitif,
Melibatkan orang dalam proses penentuan target memberikan manfaat
dalam mengklarifikasi harapan dan menarik karyawan untuk turut
memikirkan bagaimana mencapai target yang diinginkan. Proses tersebut
merupakan pembelajaran yang bisa berkembang ke perbaikan maupun
inovasi.
d. komitmen organisasi
Karyawan yang diberi target yang top-down biasanya jadi asing dengan
organisasinya. Motivasi secara negatif dapat berkembang menjadi
kinerja yang buruk, sehingga atasan akan cenderung untuk menekankan
pada sangsi untuk memotivasi karyawan untuk mencapai target. Pada
titik ekstrim bisa berkembang pada absensi karyawan, ketidakpedulian
dan bahkan sabotase. Tidak perlu semua karyawan perlu terlibat dalam
penetapan target.
Beberapa situasi yang menunjukkan keberhasilan dengan penentuan

top-down target adalah sebagai berikut:
a. Jika atasan memiliki pengetahuan yang cukup atas kegiatan operasi
perusahaan dan prospeknya. Bisa jadi karena top management adalah
pendiri perusahaan sementara kondisi bisnis belum banyak berubah.
b. Jika top management memiliki informasi yang memadai untuk
melakukan evaluasi, bisa karena bisnisnya homogen dalam kondisi bisnis
yang stabil.
 EKSI4416/MODUL 8 8.41
c. Jika manajemen bawah tidak memiliki keahlian yang memadai untuk

menyusun anggaran. Biasanya ini terjadi di bisnis menengah kecil,
manajer operasionalnya memiliki keahlian teknis tetapi pengetahuan
tentang keuangan dan manajemen terbatas.
d. Jika top management tahu bagaimana menetapkan target berdasarkan
pengalaman masa lalu yang telah terbukti secara akurat, sementara
teknologi baru akan mengubah secara struktural hingga standar historis
menjadi ketinggalan belum tentu menjanjikan prestasi yang lebih baik.
e. Untuk menghilangkan bias. Manajer operasional biasanya menetapkan
target yang rendah untuk meningkatkan probabilitas tercapainya target.
Dengan demikian manajemen akan mencapai target dengan usaha yang
kurang gigih. Namun ada juga manajemen yang sebaliknya menetapkan
target yang terlalu tinggi, karena menyenangi tantangan. Yang terjadi
adalah komitmen tinggi terhadap perbaikan namun mengabaikan
kepentingan diri sendiri.
LAT IH A N

1) Apa tipe target kinerja secara finansial?

Jawab:
Tipe target kinerja secara finansial dibagi menjadi 3 (tiga), yaitu:
a) model based historical atau negotiated,
b) internal atau eksternal, dan
c) tetap atau fleksibel.
2) Apa yang dimaksud dengan engineered target?
Jawab:
Engineered target adalah Metode dalam model based yang digunakan
untuk aktivitas yang dapat diprogram (ada hubungan langsung, relatif
stabil, dan ditentukan oleh hubungan sebab akibat antara output dan
input).
3) Apa perbedaan antara internal target dengan eksternal target?
Jawab:
Internal target berfokus pada apa yang mungkin dilaksanakan oleh
organisasi. Sedangkan eksternal target berfokus pada harga dan
dirancang agar produk yang terjual dapat menghasilkan laba kontribusi
ke perusahaan.
4) Apakah penentuan target finansial dapat ditentukan dengan proses
bottom-up?
Jawab:
Ya, dan perkembangan pada saat ini, lebih banyak organisasi yang
menyusun anggaran dengan bottom-up. Metode ini memberi kesempatan
manajemen untuk mempengaruhi penentuan target.
5) Situasi apakah yang menunjukkan keberhasilan top-down target ?
Jawab:
top-down target adalah sebagai berikut :
a) Jika atasan memiliki pengetahuan yang cukup atas kegiatan operasi
perusahaan dan prospeknya. Bisa jadi karena top manajemen adalah
pendiri perusahaan sementara kondisi bisnis belum banyak berubah.
b) Jika top management memiliki informasi yang memadai untuk
melakukan evaluasi, bisa karena bisnisnya homogen dalam kondisi
bisnis yang stabil.
c) Jika manajemen bawah tidak memiliki keahlian yang memadai
untuk menyusun anggaran. Biasanya ini terjadi di bisnis menengah
kecil, manajer operasionalnya memiliki keahlian teknis tetapi
pengetahuan tentang keuangan dan manajemen terbatas.
d) Jika top management tahu bagaimana menetapkan target
berdasarkan pengalaman masa lalu yang telah terbukti secara akurat,
sementara teknologi baru akan mengubah secara struktural hingga
standar historis menjadi ketinggalan belum tentu menjanjikan
prestasi yang lebih baik.
e) Untuk menghilangkan bias. Manajer operasional biasanya
menetapkan target yang rendah untuk meningkatkan probabilitas
tercapainya target. Dengan demikian manajemen akan mencapai
target dengan usaha yang kurang gigih. Namun ada juga manajemen
yang sebaliknya menetapkan target yang terlalu tinggi, karena
menyukai tantangan. Yang terjadi adalah komitmen tinggi terhadap
perbaikan namun mengabaikan kepentingan diri sendiri.
 EKSI4416/MODUL 8 8.43
R A NG KU M AN
Penentuan target kinerja secara finansial memegang peranan

penting, karena merupakan bagian dari evaluasi kinerja yang merupakan
faktor kritis dalam menentukan motivasi seseorang. Tipe target kinerja
secara finansial dibagi menjadi tiga, model based historical atau
negotiated, internal atau eksternal, dan tetap atau fleksibel.
Perusahaan menetapkan secara eksplisit target kinerja perusahaan
pada level top management dan mengkomunikasikan ke karyawan dan
pihak eksternal misalnya investor. Komunikasi yang baik antara top
management dengan bawahan akan mempersempit kesenjangan
perencanaan.
Komunikasi tujuan organisasi dapat menyebabkan game playing.
Yaitu kondisi di mana manajer bisnis unit dengan kinerja di bawah rata-
rata akan meramalkan kinerja yang lebih tinggi dari yang diharapkan,
sehingga menimbulkan motivasi negatif yaitu mengambil risiko tinggi
dan memanipulasi laporan kinerja. Untuk mengatasi persoalan game
playing maka banyak perusahaan yang menetapkan tujuan di level top
management tetapi tidak mengkomunikasikan ke bawahan.
Isu tersebut umum dikaitkan dengan penyusunan rencana dan
anggaran apakah top-down atau bottom-up. Perkembangan saat ini, lebih
banyak organisasi yang menyusun anggaran dengan bottom-up .
Banyak manfaat yang dapat diperoleh dari proses bottom-up, yaitu :
1. komitmen untuk mencapai target,
2. berbagi informasi,
3. kognitif,
4. komitmen organisasi
top-down target adalah sebagai berikut:
1. Jika atasan memiliki pengetahuan yang cukup atas kegiatan operasi
perusahaan dan prospeknya.
2. Jika top manajemen memiliki informasi yang memadai untuk
bisnis yang stabil.
3. Jika manajemen bawah tidak memiliki keahlian yang memadai
untuk menyusun anggaran.
4. Jika top management tahu bagaimana menetapkan target

5. Untuk menghilangkan bias.
TES F OR M AT IF 3
1) Pernyataan yang tidak benar di bawah ini adalah ....

A. Menentukan target kinerja secara finansial adalah inti dari sistem
pengendalian melalui hasil.
B. Target kinerja secara finansial dapat untuk perusahaan keseluruhan
maupun untuk unit terkecil, misalnya pusat pertanggungjawaban.
C. Target finansial untuk pusat laba adalah laba, sedangkan untuk pusat
pendapatan adalah pendapatan, dan untuk pusat biaya adalah biaya.
D. Penentuan target kinerja secara finansial memegang peranan
penting, karena merupakan bagian dari evaluasi kinerja yang
merupakan faktor kritis dalam menentukan motivasi seseorang.
2) Tiga tipe target kinerja secara finansial adalah sebagai berikut,

kecuali .....
A. model-based historical atau negotiated,
B. internal atau eksternal
C. tetap atau fleksibel
D. ketat atau longgar
3) Tipe target kinerja dengan model kuantitatif yang menggambarkan

bagaimana kinerja itu seharusnya, dapat berdasarkan kinerja historis atau
dari proses negosiasi antara atasan dan bawahan adalah ....
A. model-based historical atau negotiated,
B. internal atau eksternal
C. tetap atau fleksibel
D. ketat atau longgar
4) Target model-based dengan metode tersebut digunakan untuk aktivitas

yang dapat diprogram (ada hubungan langsung, relatif stabil, dan
ditentukan oleh hubungan sebab akibat antara output dan input),
disebut ....
A. engineered target.
B. historical target
 EKSI4416/MODUL 8 8.45
C. negotiated target
D. target costing
5) Benchmarking adalah .....

A. proses di mana perusahaan mempelajari praktek-praktek terefisien
B. proses di mana perusahaan mempelajari praktek-praktek terbaik,
proses implementasi, dan sistem organisasi lain untuk memperbaiki
kinerja perusahaannya.
C. proses menetapkan target kinerja perusahaan
D. proses mengidentifikasi standar terbaik di industri tertentu.
6) Benchmarking dapat dilakukan secara unilateral, artinya .....

A. saling membagi informasi secara bersama untuk bisa
mengidentifikasi dan berbagi praktek terbaik
B. mengukur informasi pasar secara bersama untuk bisa
mengidentifikasi praktek terbaik di industri
C. perusahaan secara independen mengumpulkan informasi yang
berkaitan dengan produk yang dijadikan fokus utama.
D. perusahaan secara bersama-sama mengumpulkan informasi yang
berkaitan dengan produk yang dijadikan fokus utama.
7) Komunikasi atas tujuan organisasi juga dapat menyebabkan game

playing, yaitu ....
A. kondisi di mana manajer bisnis unit dengan kinerja di bawah rata-
rata akan meramalkan kinerja yang lebih tinggi dari yang
diharapkan, sehingga menimbulkan motivasi negatif,
B. kondisi di mana manajer bisnis unit dengan kinerja di atas rata-rata
akan meramalkan kinerja yang lebih tinggi dari yang diharapkan,
sehingga menimbulkan motivasi positif,
C. kondisi di mana manajer puncak dengan kinerja di bawah rata-rata
akan meramalkan kinerja yang lebih tinggi dari yang diharapkan,
sehingga menimbulkan motivasi positif,
D. Manajer mengambil risiko rendah dengan memanipulasi laporan
kinerja.
8) Penyusunan rencana dan anggaran top down adalah ....

A. penyusunan yang di mulai dari manajemen puncak kemudian
ditetapkan sebagai target bawahannya.
B. penyusunan yang di mulai dari manajemen bawah kemudian
ditetapkan sebagai target atasannya.
C. penyusunan yang di mulai dari manajemen puncak bersama

manajemen bawah kemudian ditetapkan sebagai targetnya.
D. salah semua
9) Manfaat yang dapat diperoleh dari proses bottom-up, yaitu, kecuali ....
A. komitmen untuk mencapai target,
B. berbagi informasi, yaitu karyawan atau manajemen level bawah
yang langsung terlibat dengan kegiatan operasional memiliki
informasi dasar akan bisnis.
C. kognitif, karyawan yang diberi target yang top-down biasanya jadi
asing dengan organisasinya.
D. komitmen organisasi
10) Beberapa situasi yang menunjukkan keberhasilan dengan penentuan

top-down target adalah sebagai berikut, kecuali :
A. Jika atasan memiliki pengetahuan yang cukup atas kegiatan operasi
perusahaan dan prospeknya.
B. Jika top management memiliki informasi yang memadai untuk
bisnis yang stabil.
C. Jika manajemen atas tidak memiliki keahlian yang memadai untuk
menyusun anggaran
D. Jika top management tahu bagaimana menetapkan target

 EKSI4416/MODUL 8 8.47

Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan Modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.

Telah diuraikan di hal 1) A 1) A
19 dan 20. 2) B 2) D
3) D 3) A
4) D 4) A
5) D 5) B
6) B 6) C
7) B 7) A
8) C 8) A
9) A 9) C
10) C 10) C
 EKSI4416/MODUL 8 8.49
Daftar Pustaka

Irwin
Beam, Henry H. (1993). Strategy Formulation for General Managers,

Kendall/Hunt Publishing Company.



Englewood Cliffs.
Olve, Nils-Gorran, Petri, Carl-Johan, Roy, Jon dan Roy, Sofie. (2003).
Making Scorecards Actionable Balancing Strategy and Control. John
Willey & Sons
Modul 9
Manajemen Kompensasi
PEN DA H UL U AN
S etelah program dijalankan dan dinilai kinerjanya, dan ternyata terjadi

penyimpangan dari yang direncanakan sebelumnya maka harus segera
dilakukan tindakan. Apabila hasil sesuai dengan yang digariskan maka perlu
pemberian penghargaan, dan sebaliknya jika hasil berbeda dengan apa yang
diharapkan maka perlu diambil tindakan koreksi. Proses terakhir tersebut
merupakan mekanisme pemberian insentif dan sistem kompensasi yang
berfungsi mempengaruhi perilaku anggota organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi. Tahapan tersebut mengakhiri proses pengendalian secara formal.
Dengan mempelajari Modul 9, Anda diharapkan memahami konsep
manajemen kompensasi, khususnya perancangan management incentive
compensation plans yang mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal
congruence). Termasuk pemahaman perancangan kompensasi untuk level
manajer korporat dan manajer bisnis unit.
Modul 9 ini terbagi menjadi 2 kegiatan belajar sebagai berikut.
Kegiatan Belajar 1: Pengertian Manajemen Kompensasi.
Kegiatan Belajar 2: Insentif Manajer.
Setelah mempelajari Modul 9 maka Anda dapat menjelaskan:

1. pengertian manajemen kompensasi;
2. manfaat pemberian penghargaan;
3. bentuk penghargaan dan sanksi;
4. tipe penghargaan berdasarkan kinerja atau prestasi bersifat moneter;
5. hasil penelitian yang mengungkapkan hubungan penghargaan dan hasil;
6. filosofi dasar pemberian insentif;
7. kriteria penghargaan yang berfungsi sebagai alat motivator;
8. insentif manajer korporat;
9. insentif manajer bisnis unit;
10. teori agency.
Kegiatan Belajar 1
Pengertian Manajemen Kompensasi
P roses pengendalian formal setelah evaluasi hasil secara finansial adalah

manajemen kompensasi. Manajemen kompensasi adalah sistem
pemberian penghargaan dan sangsi yang dihubungkan dengan evaluasi
kinerja perusahaan. Pemberian penghargaan itu penting karena selalu
mengingatkan akan hasil yang diinginkan organisasi serta merupakan alat
memotivasi individu untuk mencapai apa yang diharapkan.
A. MANFAAT PEMBERIAN PENGHARGAAN
Pemberian penghargaan berdasarkan ukuran prestasi atau kinerja

memberikan dua manfaat yaitu, informasi dan alat motivasi. Penghargaan
akan menarik perhatian anggota organisasi untuk memperhatikan hal-hal
yang menjadi prioritas perusahaan, misalnya biaya, kualitas, servis kepada
konsumen, manajemen aktiva ataupun pertumbuhan. Pernyataan yang
mengatakan bahwa kualitas adalah aspek penting bagi perusahaan tidak akan
cukup untuk memotivasi seseorang tanpa mengatakan bahwa dengan
memberi perhatian pada kualitas maka akan ada kenaikan gaji, pangkat atau
bonus. Kadang anggota organisasi membutuhkan insentif untuk memacu
semangat agar bekerja dengan baik, demikian pula untuk yang sudah bekerja
baik maka ia membutuhkan tambahan insentif atas tugas yang sulit
dikerjakan apalagi tugas tersebut selaras dengan tujuan perusahaan, misalnya
memecat karyawan, menyiapkan laporan atau membersihkan gudang.
B. BENTUK PENGHARGAAN DAN SANGSI
Apa yang disukai karyawan maupun yang tidak dapat dihubungkan

dengan ukuran prestasi atau kinerja. Penghargaan positif dan negatif dapat
dirancang seperti di Tabel 9.1.
Tabel 9.1.
Penghargaan Positif dan Penghargaan Negatif.
Penghargaan Penghargaan
Positif (Insentif) Negatif (Sangsi)
Tipe Insentif: Tipe Sangsi:
1. Penghargaan Finansial 1. Sangsi Finansial

- Gaji - Tidak ada kenaikan gaji
- Fasilitas
- Insentif
2. Penghargaan Psikologis dan sosial 2. Sangsi Psikologis dan Sosial

- Promosi Jabatan - Tidak ada promosi
- Kesempatan untuk berpartisipasi - Kehilangan pekerjaan
dalam proses pengambilan - Penugasan pada pekerjaan tidak
keputusan penting penting
- Partisipasi dalam program - Skorsing
- Pengembangan eksekutif - Dipermalukan di depan publik
- Pengakuan - Turut campurnya atasan
- Kekuasaan
- Liburan
- Penugasan
- Pekerjaan kantor
- Otonomi
- Tempat parkir khusus
C. TIPE PENGHARGAAN KINERJA/PRESTASI – MONETER
Uang adalah bentuk penting dalam pemberian penghargaan secara

finansial. Meskipun penghargaan finansial bukan bentuk penghargaan terbaik
satu-satunya (selain penghargaan finansial ada penghargaan nonfinansial:
penghargaan psikologis dan sosial), namun dipercaya memiliki pengaruh
kuat dalam memotivasi kerja seseorang dalam mencapai target kinerja
tertentu. Kinerja atau prestasi yang didorong oleh sistem penghargaan
finansial dalam bentuk moneter dapat dibagi menjadi 3 (tiga) klasifikasi
yaitu:
1. Prestasi - berdasarkan kenaikan gaji (Performance-Based Salary

Increased)
Semua organisasi memberikan kenaikan gaji. Kenaikan tersebut lebih
banyak disebabkan oleh penyesuaian standar kebutuhan untuk hidup. Meski
proporsi gaji adalah kecil dibandingkan penghasilan, namun nilainya

berharga karena gaji diterima dalam bentuk anuitas (selama bertahun-tahun
kedepan).
Selain gaji, paket kompensasi manajemen mendapatkan beragam
fasilitas, misalnya tunjangan pangan (beras), tunjangan kesehatan, tunjangan
kelangkaan profesi, dan sebagainya serta insentif. Insentif dibagi menjadi
dua, yaitu: 1) Insentif jangka pendek dan, 2) insentif jangka panjang. Insentif
jangka pendek dikaitkan dengan kinerja tahun yang bersangkutan, sedangkan
insentif jangka panjang dikaitkan dengan pencapaian kinerja untuk jangka
waktu panjang yang dihubungkan dengan nilai pasar saham. Biasanya
insentif jangka pendek dibayarkan tunai (kas) dan insentif jangka panjang
dalam bentuk kesempatan untuk membeli saham perusahaan.
2. Insentif Jangka Pendek (Short-Term Incentive Awards)

Insentif jangka pendek tersebut diberikan berdasarkan kinerja yang
diukur untuk satu tahun atau kurang. Istilah yang digunakan untuk
memperhitungkan insentif pada karyawan adalah bonus pool. Dasar
perhitungannya dapat ditentukan atas dasar kinerja perusahaan secara
keseluruhan atau bisnis unit per individu atau kelompok (group). Jika
dikaitkan dengan laba perusahaan secara keseluruhan dan laba bisnis unit
berarti perusahaan menginginkan manajer tersebut tidak saja fokus pada laba
bisnis unit tapi juga laba perusahaan secara keseluruhan. Contoh perhitungan
bonus pool misalnya: 2% dari penjualan atau 10% dari laba bersih
berdasarkan laba perusahaan secara keseluruhan atau bisnis unit tertentu.
Banyak perusahaan tidak menyukai model perhitungan yang demikian karena
perusahaan tetap membagi insentif pada level laba yang rendah. Kelemahan
lain adalah tidak tampak keterkaitannya dengan investasi. Bisa jadi kenaikan
laba karena investasi baru.
Untuk perusahaan yang bergerak di satu jenis industri, mengaitkan
insentif manajemen dengan kinerja perusahaan secara menyeluruh adalah
kritis karena hubungan unit dengan korporat sangat erat. Pada kondisi lain,
perusahaan diversifikasi tak sejenis (konglomerat), mengaitkan insentif
dengan kinerja perusahaan secara keseluruhan justru akan melahirkan
penghargaan yang kontra-produktif.
Perhitungan dasar bonus (bonus pool) dapat dilakukan dengan beberapa

cara, antara lain:
a. Perhitungan yang paling sederhana adalah membuat formula bonus
dengan menentukan persentase tertentu dari laba.
Dana Bonus = X%  Laba Bersih
Misalnya laba perusahaan Rp200.000.000,00 dan Rp20.000.000,00
disiapkan setiap tahunnya maka formulanya adalah 10% laba.
Metode ini memiliki kelemahan, ketika laba rendah. Tambahan investasi
tidak dipertimbangkan meskipun dapat menyebabkan laba meningkat,
kondisinya dapat statis atau memburuk.
b. Metode penentuan bonus dapat diperhitungkan dari persentase dikalikan

laba per lembar saham minimum (Earning Per Share).
Dana Bonus = X%  (Laba Bersih – Total Earning Per Share minimum)
Contohnya: Dengan menggunakan data sebelumnya serta perkiraan

tingkat laba Rp200.000.000,00 dan Rp20.000.000,00 adalah bonus yang
diinginkan, jumlah saham beredar 10juta dan laba per lembar saham
minimum Rp5,00 maka dana bonus dihitung dengan prosentase sebagai
berikut:
Dana Bonus = X%  (Rp200.000.0000,00 – (Rp5  10.000.000,00))
Dana Bonus = Rp20.000.000,00
Rp20.000.000 = Rp150.000.000,00  X%
X% = 13,33%
Metode ini tidak memperhitungkan kenaikan laba dari investasi. Oleh

karena itu agar metode ini relevan maka laba per lembar saham perlu
disesuaikan untuk tahun-tahun berikutnya. Misalnya kenaikan laba
adalah Rp40juta dan kenaikan ini diharapkan menghasilkan kembalian
(return) 6% sehingga kenaikan laba yang diharapkan sebelum bonus
adalah Rp40 juta  6% = Rp2,4 juta atau Rp0,24 per lembar (Rp2,4 juta
dibagi 10.000.000 lembar) sehingga EPS (Earning Per Share) minimum
setelah disesuaikan adalah Rp5,24 per lembar (Rp5,00 ditambah
Rp0,24). Ini yang akan digunakan untuk tahun yang akan datang.
c. Metode penentuan bonus didasarkan dengan laba terhadap modal yang

digunakan. Ini berarti kekayaan pemegang saham ditambah hutang
jangka panjang. Perusahaan yang menggunakan metode ini
menggunakan dasar argumen bahwa kinerja manajemen hendaknya
didasarkan pada penggunaan aktiva bersih yang menghasilkan laba.
Kelemahannya adalah bahwa proporsi utang jangka panjang dengan
modal adalah kebijakan keuangan maka seharusnya tidak berpengaruh
pada penilaian kinerja manajer operasional.
d. Metode penentuan bonus didasarkan dengan laba terhadap modal
pemegang saham saja. Baik metode ini maupun metode Nomor: 3
memiliki kelemahan, jika satu tahun terjadi kerugian, bonus berkurang
dan meningkat pada tahun yang mengalami keuntungan.
e. Metode penentuan bonus didasarkan pada kenaikan profitabilitas satu
tahun dengan tahun sebelumnya.
f. Dasar penentuan bonus didasarkan pada kemampuan memperoleh laba
dibandingkan dengan kemampuan laba industri. Kelemahannya adalah
pada perolehan data industri di samping cara membandingkan dengan
industri dengan produk campuran. Metode tersebut dapat memberikan
bonus tinggi pada tahun-tahun di mana industri pesaing mengalami
kondisi pasar yang buruk.
3. Insentif Jangka Panjang (Long-Term Incentive Awards)

Konsep dasar insentif jangka panjang adalah besarnya ditentukan oleh
perkembangan nilai perusahaan yang tercermin dari harga saham. Insentif
jangka panjang didasarkan pada pengukuran kinerja untuk jangka waktu
lebih dari satu tahun. Biasanya diperuntukkan bagi manajemen level atas.
Insentif tersebut mempunyai bentuk yang beragam, dikaitkan dengan
Earning Per Share (EPS), Return on Equity (ROE), Return on Asset (ROA)
atau Return on Investment (ROI) yang diukur untuk rentang waktu yang
panjang. Insentif tersebut diperhitungkan berdasarkan unit atau saham dan
diberikan dalam bentuk moneter (kas) maupun saham (saham, stock option,
phantom shares, dan performance shares).
a. Stock Option
Stock option adalah hak untuk membeli saham pada atau sesudah tanggal
tertentu di masa yang akan datang pada harga yang disepakati, biasanya sama
atau di bawah harga pasar. Keuntungan bagi manajer jika di kemudian hari
saham tersebut lebih dari harga perolehan. Jika pada suatu hari manajer
keluar dari perusahaan maka kepemilikan tersebut dapat dipertahankan atau
dijual sesuai dengan akhir kontrak dengan perusahaan.
b. Phantom Shares
Saham tersebut melibatkan transaksi kas, hanya untuk proses pembukuan
saja. Pada akhir tahun tertentu, misalnya 5 tahun manajer akan mendapatkan
saham sesuai dengan harga pasar pada waktu itu. Beberapa phantom shares
mensyaratkan untuk dipegang dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian
ada risiko jika harga saham turun di samping keuntungan jika ada kenaikan
nilai saham di pasar. Risiko naik atau turunnya saham menjadi tanggungan
pemegang phantom shares.
c. Performance Shares
Saham tersebut diberikan kepada manajer jika manajer mampu mencapai
target kinerja yang diharapkan untuk periode waktu tertentu. Misalnya :
mencapai kenaikan persentase tertentu atas Earning Per Share untuk tiga
sampai lima tahun yang akan datang. Jadi kelebihan insentif tersebut adalah
penghargaan dikaitkan dengan pencapaian prestasi tertentu, berbeda dengan
stock option dan phantom shares dimana kinerja dihubungkan dengan harga
pasar. Di sisi lain kelemahannya dengan mendasarkan penghargaan atas
perhitungan akuntansi adalah bahwa perbaikan Earning Per Share mungkin
tidak sejalan dengan kenaikan nilai perusahaan (tercermin dari harga saham).
4. Hubungan Penghargaan dan Hasil

Untuk merancang kompensasi maka perlu dipahami beberapa hasil
penelitian yang mencoba mengungkapkan hubungan penghargaan dengan
hasil. Berikut adalah hasil penelitiannya:
a. Individu cenderung lebih termotivasi kuat oleh potensi penghargaan
daripada ketakutan akan sangsi, oleh karena itu sistem pengendalian
manajemen sebaiknya berpolakan ‘reward-oriented’.
b. Penghargaan personal bersifat relatif dan sangat situasional. Kompensasi
dalam bentuk finansial merupakan alat penting untuk memuaskan
kebutuhan tertentu, tetapi untuk batas level kepuasan tertentu, jumlah
kompensasi tidak lebih penting dari penghargaan nonmoneter.
c. Manajer operasi cenderung mencontoh sikap manajemen senior. Bila di

mata senior sistem pengendalian manajemen dipandang penting, manajer
operasi mengikuti, demikian pula sebaliknya.
d. Individu sangat termotivasi bila mereka menerima laporan/umpan balik
kinerjanya. Tanpa umpan balik, orang cenderung tidak memiliki
perasaan telah mencapai sesuatu (feeling of achievement) atau
pencapaian diri (self-realization) atau pencarian perubahan perilaku
yang diperlukan dalam mencapai tujuan.
e. Insentif menjadi tidak efektif jika seseorang merasa bahwa insentif
hendak dicapai itu tidak mungkin dicapai atau sangat mudah dicapai.
f. Insentif menjadi kurang efektif jika periode waktu antara tindakan dan
penghargaan terlalu panjang. Motivasi menjadi kuat apabila ada usaha
yang diperjuangkan untuk mencapai tujuan, dan merasa bahwa individu
menghargai sebagai sesuatu yang penting bagi dirinya.
5. Filosofi Dasar Pemberian Insentif

Dalam mengaitkan antara penghargaan dengan hasil ada dua filosofi
dasar dalam memberikan insentif, yaitu Fixed-Pay dan Performance-Based
Pay (Gambar 9.2. dan 9.3.). Untuk Fixed-Pay maka diangkat orang dengan
kinerja baik dibayar secara memadai dan mengharapkan kinerja yang bagus,
sedangkan Performance-Based Pay diangkat orang dengan kinerja baik,
diharapkan kinerja yang bagus dan dibayar dengan memadai jika kinerjanya
bagus. Model yang pertama tidak menghubungkan antara kinerja dengan
kompensasi dan yang kedua menghubungkan dengan kompensasi. Perbedaan
yang mendasar adalah bahwa Fixed-Pay mendudukkan kompensasi diurutan
pertama sedang prestasi berikutnya, sedangkan Performance-Based Pay
sebaliknya, prestasi dahulu baru kompensasi. Jadi, kedua prinsip memiliki
perbedaan pengaruh pada manajer.
Fixed-Pay
Mengangkat orang baik
Bayar dengan memadai
Diharapkan kinerja bagus
Gambar 9.2.
Filosofi Dasar Pemberian Insentif: Fixed-Pay
Performance-Based Pay
Mengangkat orang baik
Diharapkan kinerja bagus
Dibayar memadai kalau kinerjanya bagus
Gambar 9.3.
Filosofi Dasar Pemberian Insentif : Fixed-Pay dan Performance-Based Pay
6. Kriteria Penghargaan Sebagai Motivator

Untuk memenuhi kriteria sebagai alat motivasi yang ideal maka sistem
pengukuran kinerja tergantung pada penghargaan. Adapun kriteria yang
harus dipenuhi adalah sebagai berikut:
a. Penghargaan harus bernilai.
Penghargaan yang tidak bernilai tidak akan memberi pengaruh motivasi.
Dibandingkan manajemen level atas, manajemen level bawah memiliki
keinginan untuk melindungi otonominya, memperbaiki prospek untuk
promosi namun tidak begitu perhatian dengan penghasilan jangka

pendeknya. Karyawan berpendidikan tinggi akan menaruh nilai tinggi
pada nilai kepuasan daripada uang.
b. Jumlah penghargaan harus cukup besar.
Perlu diperhatikan bahwa penghargaan harus bernilai cukup besar agar
dapat memberi pengaruh atau motivasi. Kalau tidak maka akan dianggap
sebagai bentuk pelecehan dan karyawannya akan bereaksi secara
emosional (marah).
c. Dapat dimengerti.
Karyawan harus mengerti alasan mengapa mereka mendapatkan
penghargaan dan mengerti nilai penghargaan tersebut. Jadi perusahaan
harus hati-hati dalam memberikan penghargaan karena biaya yang
dikeluarkan cukup besar tapi tidak memberikan dorongan motivasi yang
diharapkan.
d. Tepat waktu.
Penghargaan harus diberikan pada waktu yang tepat. Kalau jangka
penerimaannya terlalu lama dari pencapaian prestasi maka penghargaan
tidak akan memberi efek motivasi.
e. Tahan lama.
Memilih penghargaan tentunya yang memberi efek jangka panjang,
dengan maksud karyawan akan mengingat penghargaan tersebut untuk
jangka panjang.
f. Dapat diganti/dikoreksi.
Penghargaan harus fleksibel untuk diganti atau dikoreksi. Ada bentuk
penghargaan seperti promosi jabatan, jika salah mengambil keputusan
maka tindakan pengoreksian akan memberikan pengaruh negatif.
g. Cost Efficient
Penghargaan ada yang mahal ada pula yang tidak. Sebaiknya perusahaan
memilih penghargaan dengan biaya minimal tetapi memberi pengaruh
motivasi maksimal. Manajer ada yang tertarik dengan penghargaan tunai
(kas), tetapi ada pula yang lebih menyukai pengakuan, perluasan
otonomi, peningkatan tanggung jawab atau promosi.
Penghargaan moneter (kas) memberikan pengaruh kuat pada perilaku

karyawan karena pada prinsipnya semua orang membutuhkan uang. Kas
adalah aset paling likuid dan dapat dimanfaatkan untuk keperluan apa saja.
Namun demikian, penghargaan moneter (kas) tidak menarik dalam kondisi:
 EKSI4416/MODUL 9 9.11
a. Perusahaan pada posisi finansial yang menurun sehingga terpaksa

menurunkan penghargaan.
b. Perusahaan memberikan penghargaan tidak tepat waktu karena review
biasa dilakukan setiap tahun. Karyawan yang berprestasi pada bulan
Januari akan dihargai bulan Desember, setelah melewati 12 bulan.
c. Penghargaan dengan uang itu tidak tahan lama karena segera akan ada
penyesuaian pada level pengeluaran, kecenderungan untuk naik.
Oleh karena itu penghargaan hanya dirasakan untuk periode pendek,
apalagi jika pembayaran gaji dengan cek. Kenaikannya tidak dirasakan.
d. Penghargaan moneter cenderung mahal karena biaya langsung
dikeluarkan perusahaan. Ada penghargaan lain yang tidak begitu mahal,
misalnya pengakuan, tempat parkir khusus, penugasan yang menarik,
dan sebagainya.
Meskipun penghargaan moneter tidak akan memuaskan semua pihak,

tetapi saat ini adalah yang paling umum digunakan. Mungkin karena uang
dinilai sangat tinggi maka menarik perhatian karyawan.
LAT IH A N

1) Apakah yang dimaksud dengan manajemen kompensasi?

Jawab:
Manajemen kompensasi adalah sistem pemberian penghargaan dan
sangsi yang dihubungkan dengan evaluasi kinerja perusahaan.
2) Apakah manfaat pemberian penghargaan berdasarkan prestasi atau
kinerja manajemen?
Jawab:
Pemberian penghargaan berdasarkan ukuran prestasi atau kinerja
memberikan dua manfaat yaitu, informasi dan alat motivasi.
Penghargaan akan menarik perhatian anggota organisasi untuk
memperhatikan hal-hal yang menjadi prioritas perusahaan, misalnya
biaya, kualitas, servis kepada konsumen, manajemen aktiva ataupun
pertumbuhan.
3) Apa saja yang termasuk penghargaan positif (insentif) untuk tipe

penghargaan psikologis dan sosial?
Jawab:
Penghargaan Psikologis dan sosial:
a) Promosi Jabatan
b) Kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan
keputusan penting
c) Partisipasi dalam program
d) Pengembangan eksekutif
e) Pengakuan
f) Kekuasaan
g) Liburan
h) Penugasan
i) Pekerjaan kantor
j) Otonomi
k) Tempat parkir khusus
4) Apa saja yang termasuk penghargaan negatif (sangsi) untuk tipe sangsi
psikologis dan sosial?
Jawab:
Sangsi Psikologis dan Sosial:
a. Tidak ada promosi
b. Kehilangan pekerjaan
c. Penugasan pada pekerjaan tidak penting
d. Skorsing
e. Dipermalukan di publik
f. Turut campurnya atasan
5) Jika diketahui informasi sebagai berikut :
Laba bersih Rp300.000.000,00
Prosentase: 15%
EPS per lembar Rp5,00
Jumlah lembar saham 10.000.000,00
Hitunglah bonus pool dengan prosentase atas laba bersih !
Jawab :
15% x Rp300.000.000 = Rp45.000.000,00
 EKSI4416/MODUL 9 9.13
6) Dengan mengacu pada soal 5 maka kelemahan metode perhitungan

dengan prosentase atas laba bersih adalah:
Jawab:
Metode ini memiliki kelemahan, ketika laba rendah. Tambahan investasi
tidak dipertimbangkan meskipun dapat menyebabkan laba meningkat,
kondisinya dapat statis atau memburuk.
R A NG KU M AN
Manajemen kompensasi adalah sistem pemberian penghargaan dan

sangsi yang dihubungkan dengan evaluasi kinerja perusahaan.
Pemberian penghargaan berdasarkan ukuran prestasi/kinerja memberi
dua manfaat yaitu, informasi dan alat motivasi. Menyatakan bahwa
kualitas adalah aspek penting bagi perusahaan tidak akan cukup
memotivasi seseorang tanpa mengatakan bahwa dengan memberi
perhatian pada kualitas maka akan ada kenaikan gaji, pangkat atau
bonus. Bentuk Penghargaan positif dan negatif dapat dirancang sebagai
berikut:
Penghargaan Penghargaan
Positif (Insentif) Negatif (Sangsi)
Tipe Insentif Tipe Sangsi
1. Penghargaan Finansial 1. Sangsi Finansial
- Gaji - Tidak ada kenaikan gaji
- Fasilitas
- Insentif
2. Penghargaan Psikologis dan sosial 2. Sangsi Psikologis dan Sosial

- Promosi Jabatan - Tidak ada promosi
- Kesempatan untuk berpartisipasi - Kehilangan pekerjaan
dalam proses pengambilan - Penugasan pada pekerjaan tidak penting
keputusan penting - Skorsing
- Partisipasi dalam program - Dipermalukan di publik
- Pengembangan eksekutif - Turut campurnya atasan
- Pengakuan
- Kekuasaan
- Liburan
- Penugasan
- Pekerjaan kantor
- Otonomi
- Tempat parkir khusus
Kinerja/prestasi yang didorong oleh sistem penghargaan finansial

dalam bentuk moneter dapat dibagi menjadi 3 (tiga) klasifikasi yaitu :
1. Prestasi - berdasarkan kenaikan gaji (Performance-Based Salary
Increased)
2. Insentif Jangka Pendek (Short-Term Incentive Awards)
3. Insentif Jangka Panjang (Long-Term Incentive Awards)
Beberapa hasil penelitian mengungkapkan bahwa:

1. Individu cenderung lebih termotivasi kuat oleh potensi penghargaan
daripada ketakutan akan sangsi, oleh karena itu sistem pengendalian
manajemen sebaiknya berpolakan reward-oriented.
2. Penghargaan personal bersifat relatif dan sangat situasional.
Kompensasi dalam bentuk finansial merupakan alat penting untuk
memuaskan kebutuhan tertentu, tetapi untuk batas level kepuasan
tertentu, jumlah kompensasi tidak lebih penting dari penghargaan
nonmoneter.
3. Manajer operasi cenderung mencontoh sikap manajemen senior.
Bila di mata senior sistem pengendalian manajemen dipandang
penting, manajer operasi mengikuti, demikian pula sebaliknya.
4. Individu sangat termotivasi bila mereka menerima laporan/umpan
balik kinerjanya. Tanpa umpan balik, orang cenderung tidak
memiliki perasaan telah mencapai sesuatu (feeling of achievement)
atau pencapaian diri (self-realization) atau pencarian perubahan
perilaku yang diperlukan dalam mencapai tujuan.
5. Insentif menjadi tidak efektif jika seseorang merasa bahwa insentif
hendak dicapai itu tidak mungkin dicapai atau sangat mudah
dicapai.
6. Insentif menjadi kurang efektif jika periode waktu antara tindakan
dan penghargaan terlalu panjang. Motivasi menjadi kuat apabila ada
usaha yang diperjuangkan untuk mencapai tujuan, dan merasa
bahwa individu menghargai sebagai sesuatu yang penting bagi
dirinya.
Dalam mengaitkan antara penghargaan dengan hasil ada dua filosofi

dasar dalam memberikan insentif, yaitu Fixed-Pay dan Performance-
Based Pay. Untuk Fixed-Pay maka diangkat orang dengan kinerja baik
dibayar secara memadai dan mengharapkan kinerja yang bagus,
sedangkan Performance-Based Pay diangkat orang dengan kinerja baik,
diharapkan kinerja yang bagus dan dibayar dengan memadai jika
kinerjanya bagus. Perbedaan yang mendasar adalah bahwa Fixed-Pay
mendudukkan kompensasi diurutan pertama sedang prestasi berikutnya,
 EKSI4416/MODUL 9 9.15
sedangkan Performance-Based Pay sebaliknya, prestasi dahulu baru

kompensasi.
TES F OR M AT IF 1

1) Pemberian penghargaan berdasarkan ukuran prestasi/kinerja memberi
manfaat berupa ....
A. informasi, misalnya menarik perhatian anggota organisasi untuk
memperhatikan hal-hal yang menjadi prioritas perusahaan, misalnya
biaya, kualitas, servis kepada konsumen, manajemen aktiva ataupun
pertumbuhan.
B. motivasi, melalui insentif untuk memacu semangat agar bekerja
baik.
C. motivasi, melalui tambahan insentif atas tugas yang sulit misalnya
memecat karyawan, menyiapkan laporan atau membersihkan
gudang.
D. semua benar
2) Tipe penghargaan psikologis adalah ....

A. Insentif
B. Promosi Jabatan
C. Fasilitas
D. Gaji
3) Sangsi psikologis dan sosial misalnya ....

A. Penundaan pemberian fasilitas
B. Tidak ada kenaikan gaji
C. Pemindahan ke lokasi lain
D. Penugasan pada pekerjaan tidak penting
4) Penghargaan finansial dalam bentuk moneter, kecuali ....

A. tunjangan kelangkaan profesi
B. kenaikan gaji
C. tunjangan pangan
D. promosi jabatan
5) Pemberian beragam fasilitas, misalnya tunjangan pangan (beras),

tunjangan kesehatan, tunjangan kelangkaan profesi, adalah contoh ....
A. Performance-Based Salary Increased
B. Short-Term Incentive Awards
C. Long-Term Incentive Awards
D. Non-Financial Rewards
6) Perhitungan bonus pool misalnya: 2% dari penjualan atau 10% dari laba
bersih perusahaan secara keseluruhan, adalah contoh ....
7) Manajemen level atas berbentuk insentif yang dikaitkan dengan Earning

Per Share (EPS), Return on Equity (ROE), Return on Asset (ROA) atau
Return on Investment (ROI) dan diukur untuk rentang waktu yang
panjang, adalah contoh ....
8) Berikut adalah hasil penelitian tentang hubungan penghargaan dengan

hasil, kecuali ....
A. Individu cenderung lebih termotivasi kuat oleh ketakutan akan
sangsi daripada potensi penghargaan, oleh karena itu sistem
pengendalian manajemen sebaiknya berpolakan punishment-
oriented.
B. Individu sangat termotivasi bila mereka menerima laporan/umpan
balik kinerjanya. Tanpa umpan balik, orang cenderung tidak
memiliki perasaan telah mencapai sesuatu (feeling of achievement)
atau pencapaian diri (self-realization) atau pencarian perubahan
perilaku yang diperlukan dalam mencapai tujuan.
C. Insentif menjadi tidak efektif jika seseorang merasa bahwa insentif
hendak dicapai itu tidak mungkin dicapai atau sangat mudah
dicapai.
D. Insentif menjadi kurang efektif jika periode waktu antara tindakan
dan penghargaan terlalu panjang.
 EKSI4416/MODUL 9 9.17
9) Dalam mengaitkan penghargaan dengan hasil filosofi dasar dalam

memberikan insentif yang dapat digunakan adalah ....
A. Fixed-Pay
B. Performance-Based Pay
C. a dan b
D. semua salah
10) Kriteria yang digunakan sebagai alat motivasi dalam sistem pengukuran
kinerja memenuhi persyaratan .....
A. Penghargaan harus bernilai.
B. Jumlah penghargaan harus cukup besar.
C. Tepat waktu.
D. semua benar


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Insentif untuk Manajer
A. INSENTIF MANAJER KORPORAT
Setiap manajer level korporat bertanggung jawab atas kinerja perusahaan

secara keseluruhan. Mereka dimotivasi oleh bonus, ini sekaligus merupakan
haknya apabila kinerjanya bagus. Akan tetapi, sering kali sebagian kinerjanya
tidak dapat diukur, misalnya pada kasus: mengukur kontribusi seorang
manajer keuangan level korporat atas laba perusahaan keseluruhan.
Untuk menstimulasi motivasi manajer level korporat untuk mencapai apa
yang diinginkan organisasi maka dasar pemberian penghargaan akan
didasarkan atas pencapaian target tertentu. Beberapa perusahaan
menggunakan management by objectives (MBO), di mana sasaran spesifik
disepakati awal tahun dan evaluasi pencapaiannya dilakukan manajemen
puncak.
B. KOMPENSASI CEO (CHIEF EXECUTIVE OFFICER)
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh BOD (Board of Directors)

komite kompensasi setelah CEO mempresentasikan rekomendasi kompensasi
bawahannya. Penentuan persentase kompensasi dalam bentuk insentif pada
satu tahun berpijak dari presentasinya. Pada umumnya BOD akan setuju
dengan pengajuan CEO, akan tetapi komite dapat mengajukan persentase
yang lebih rendah atau lebih tinggi. Hal ini lebih merupakan pertanda
bagaimana BOD memandang kinerja CEO, apakah layak menerima
kompensasi, seperti yang diharapkan.
Apakah CEO dibayar terlalu tinggi? Sebenarnya ini merupakan isu besar
bahkan perdebatan di dunia bisnis sebagai dampak beberapa skandal yang
terjadi di Amerika. Banyak yang meyakini bahwa kompensasi CEO tidak
banyak dihubungkan dengan kinerja perusahaan. Bahasan akademik
menyatakan bahwa kenaikan kompensasi CEO dimungkinkan karena kondisi
pasar modal yang baik. Kompensasi CEO di Amerika besarnya $1M,
ditambah bonus dua kali gaji tahunan, belum termasuk pemilikan saham, dan
sebagainya. Kemudian, banyak proposal diajukan untuk memastikan bahwa
 EKSI4416/MODUL 9 9.19
BOD bertindak sesuai keinginan pemegang saham dan bukan semata-mata

untuk CEO. Misalnya:
1. Bersikap preventif agar direktur tidak menjual saham selama terminnya
untuk mengajukan pertanyaan sulit ke CEO tanpa ketakutan akan
dampaknya pada harga saham jangka pendek,
2. Menetapkan batasan mandat sehingga menghindari kedekatan dengan
manajemen,
3. Memegang review kinerja direktur, dan
4. Menghindari CEO bersikap sebagai ketua BOD.
Hal lain yang menjadi catatan adalah memperhitungkan stock option

sebagai biaya. Di bawah aturan tersebut maka biaya untuk stock option boleh
tidak diperlakukan sebagai biaya. Ini disinyalir sebagai penyebab runtuhnya
perusahaan besar seperti Enron dan Worldcom karena berlebihan. Akibatnya
manajemen memperoleh banyak pertanyaan tentang akuntansi yang
menyebabkan kenaikan laba jangka pendek juga harga saham sehingga stock
option segera dicairkan.
Kemudian banyak perusahaan seperti Coca cola memulai dengan suka
rela mengakui stock option sebagai biaya. Argumennya adalah:
1. 75% kompensasi CEO melalui stock option.
2. Memperlakukan stock option sebagai biaya lebih mencerminkan laba
perusahaan.
3. Berdasarkan aturan akuntansi, stock option itu bebas perlakuannya meski
perusahaan bisa memberikan penghargaan berlebihan kepada CEO.
4. Memperlakukan stock option sebagai biaya akan mengurangi
kesempatan CEO untuk mempermainkan perhitungan akuntansi dan
meningkatkan harga saham jangka pendek untuk dapat mencairkan stock
optionnya.
5. Ada standar berganda, seperti yang terjadi di Microsoft. Laba kena pajak
berkurang $2 milyar sebagai akibat pengakuan stock option sebagai
biaya, namun laporan ke pemegang saham tidak memperhitungkan biaya
tersebut.
C. INSENTIF MANAJER BISNIS UNIT
Banyak pilihan dalam menentukan paket kompensasi bagi manajer bisnis

unit (Tampilan 9.2).
A.Tipe Insentif D. Kriteria Kinerja

1. Penghargaan Finansial 1. Kriteria Finansial
a. Kenaikan Gaji a. Kontribusi Margin
b .Bonus b. Laba Langsung Divisi
c. Tunjangan c. Laba Dikendalikan Divisi
d. Prasyarat d. Laba sebelum pajak
e. Laba Bersih
2. Penghargaan Psikologi dan Sosial f. ROI
a. Promosi jabatan g. EVA
b. Kenaikan tanggung jawab 2. Periode Waktu
c. Kenaikan otonomi a. Kinerja Tahunan
d . Lokasi geografis yang lebih baik b. Kinerja Beberapa Tahun
e. Pengakuan 3. Kinerja Nonfinansial
a. Pertumbuhan Penjualan
b. Pangsa Pasar
c. Kepuasan Pelanggan
d. Kualitas
e. Pengembangan Produk Baru
f. Pengembangan Personal
g. Tanggung jawab Publik
4. Pembobotan Kriteria Keuangan dan
Nonkeuangan
5. Benchmarking
a. Anggaran Laba
b. Kinerja Masa Lalu
c. Kinerja Kompetitor
B. Ukuran Bonus Relatif ke Gaji E. Pendekatan Penentuan Bonus
a. Upper Cut-off a. Formula
b. Lower Cut-off b. Subjektif
c. Kombinasi keduanya
C. Bonus Berdasar F. Bentuk Pembayaran
a. Laba Bisnis Unit a. Kas
b. Laba Perusahaan b. Saham
c. Kombinasi a dan b c. Option
d. Phantom share
e. Performance share
 EKSI4416/MODUL 9 9.21
D. TIPE INSENTIF
Terdapat dua pilihan insentif, yaitu finansial dan nonfinansial.

Kombinasi antara kedua tipe dapat memotivasi manajer untuk bekerja seperti
yang dikehendaki organisasi. Menurut hasil penelitian bahwa insentif
finansial tidak selalu memotivasi orang karena uang belum tentu segala-
galanya.
E. UKURAN BONUS RELATIF TERHADAP GAJI
Terdapat dua pemahaman bagaimana mengombinasikan penghargaan

yang sifatnya tetap (gaji & tunjangan) dan variabel (insentif) sebagai bagian
dari kompensasi manajemen. Pilihannya dapat mengacu pada salah satu
filosofi dasar, apakah sistem fixed-pay atau performance-based pay.
Keduanya memiliki perbedaan, baik bagaimana dihubungkan dengan kinerja,
risiko, juga pengaruhnya dalam memotivasi manajer.
Bonus plan tentunya ada upper dan lower cut-off level atau batas atas
dan batas bawah. Upper cut-off level adalah batas atas suatu bonus dapat
diperoleh, sedangkan lower cut-off level adalah sebaliknya. Kedua hal dapat
menyebabkan efek samping yang tidak dikehendaki. Jika manajer
mengetahui bahwa batas atas bonus telah dicapai atau tidak ada pembagian
bonus maka ia akan cenderung bekerja tidak sesuai dengan apa yang
diinginkan organisasi. Misalnya, mengeluarkan biaya penelitian dan
pengembangan atau biaya pemasaran yang berlebihan, hanya untuk
menciptakan kesempatan memperoleh bonus di tahun-tahun selanjutnya.
F. DASAR PEMBERIAN BONUS
Dasar pemberian bonus, dapat berdasarkan laba bisnis unit, perusahaan

atau kombinasi keduanya sebenarnya menentukan skala prioritas akan
perhatian atau titik fokus seorang manajer yang dikehendaki perusahaan.
Misalnya ada bisnis unit yang independen, dan perusahaan menghubungkan
bonus dengan laba perusahaan dengan tujuan agar kerja sama antar bisnis
unit terpelihara dengan baik, pertimbangan bahwa hubungan tersebut adalah
titik kritis. Ada kemungkinan terjadi kontra produktif karena dasar pemberian
bonus adalah berdasarkan laba perusahaan dan bukan laba bisnis unit.
G. KRITERIA KINERJA
Ini merupakan hal yang sulit, menentukan apakah bonus di dasarkan oleh
kriteria finansial atau nonfinansial. Misalnya untuk sebuah pusat investasi,
keputusan yang harus diambil adalah: 1). definisi dari laba karena dapat
merujuk pada banyak definisi, misalnya laba bersih, laba kotor, laba
kontribusi, dan sebagainya, 2). definisi dari investasi, yang dapat merujuk
pada aktiva yang dimanfaatkan, aktiva tetap, modal, dan sebagainya,
dan 3). pemilihan tolok ukur kinerja apakah ROI atau EVA. Dalam
menentukan kriteria finansial atau nonfinansial maka perusahaan juga harus
melakukan penyesuaian atas faktor-faktor yang tidak terkendalikan. Misalnya
biaya-biaya sebagai akibat keputusan manajer level korporat dan bukan
manajer bisnis unit atau kerugian yang disebabkan oleh alam, misalnya
kebakaran, gempa bumi dan banjir, kecelakaan yang tidak disebabkan oleh
kecerobohan manajer. Termasuk selisih kurs yang luar biasa pada saat krisis
moneter. Manajer tidak memiliki kendali atas kurs yang terjadi pada saat itu.
Kelemahan mendasarkan kriteria bonus mengacu pada variabel finansial,
adalah manajer dapat bersikap lebih untuk kepentingan jangka pendek dan
tidak berorientasi jangka panjang. Mengabaikan atau menunda pemeliharaan
peralatan, menunda biaya pengembangan sumber daya manusia : pengiriman
studi lanjut pegawai atau kursus, bahkan melakukan manipulasi data untuk
mencapai target jangka pendek. Manajemen disinyalir melakukan earning
manajemen untuk menunjukkan kinerja yang baik, dengan mempengaruhi
variabel akuntansi, metode depresiasi, dan metode penilaian persediaan.
Salah satu cara mengantisipasi orientasi jangka pendek adalah
mendasarkan bonus atas kinerja beberapa tahun atau multiyear performance.
Misalnya lima tahun dan sebagainya. Walau ini dimaksudkan untuk
membuka cakrawala berpikir manajer, namun ada kelemahannya yaitu:
1). manajer sulit menghubungkan usahanya dengan penghargaan berdasarkan
multiyear performance, 2). jika manajer berhenti atau ditransfer ke bisnis unit
lain maka implementasi rencana menjadi lebih kompleks, dan 3). Ada
kemungkinan bahwa faktor di luar kendali manajer yang mempengaruhi
pencapaian target jangka panjang.
Penyelesaian persoalan bisa jangka pendek atau dilakukan dengan
membangun scorecard yang memasukkan tidak saja faktor finansial tetapi
nonfinansial. Kombinasi keduanya akan menciptakan perpaduan sehingga
faktor-faktor yang tidak terefleksikan dari ukuran finansial akan diimbangi
 EKSI4416/MODUL 9 9.23
oleh faktor nonfinansial. Alternatif lain adalah dengan memberikan sebagian

proporsi bonus manajer dalam bentuk long-term incentive plans, misalnya
saham perusahaan : stock option, phantom shares atau performance shares.
Harapannya bisnis unit manajer akan fokus pada: 1) kinerja perusahaan
keseluruhan, dan 2) kinerja jangka panjang.
H. PENDEKATAN PENENTUAN BONUS
Pendekatan yang dapat dilakukan dalam pemberian bonus adalah

berdasarkan suatu formula: persentase terhadap laba perusahaan keseluruhan,
laba bisnis unit, juga kombinasi keduanya atau subjektivitas murni manajer
atau kombinasi keduanya. Masing-masing memiliki kelebihan serta
kekurangannya. Jika didasarkan pada sebuah formula maka kelebihannya :
presisi atau jelas, memiliki sedikit ketidakpastian atas standar kinerja, dan
tidak ada bias dari atasan dalam penilaian kinerja. Kelemahannya : manajer
akan melepaskan diri dari persoalan yang penting tetapi sulit dikuantifikasi
(misalnya penelitian dan pengembangan, pengembangan sumber daya
manusia, dan teknologi informasi). Untuk pendekatan secara subjektif, akan
disukai oleh manajer yang memiliki akses kendali yang rendah, misalnya
karena bisnis unit bergantung dengan bisnis unit lain, bisnis unit yang
membutuhkan perhatian ekstra ke strategi jangka panjang.
I. TEORI AGENCY
Teori tersebut mengeksplorasi insentif untuk memotivasi individu untuk

mencapai goal congruence, mendeskripsikan faktor-faktor yang
diperhitungkan dalam merancang kontrak insentif. Kontrak insentif sama
dengan yang dimaksud dengan insentif dalam manajemen kompensasi.
Teorinya dijelaskan dalam model matematika.
1. Konsep
Hubungan agen terjadi jika prinsipal mengangkat agen untuk melakukan
suatu jasa, dan mendelegasikan otoritas kepada agen. Dalam sebuah
perseroan, pemegang saham adalah principal dan CEO adalah agen.
Pemegang saham mengangkat CEO untuk menjalankan perusahaan seperti
yang dikehendaki pemegang saham. Pada level yang lebih bawah, CEO
adalah prinsipal dan manajer bisnis unit adalah agen. Tantangannya adalah
bagaimana membuat agen produktif seperti apabila mereka berkedudukan

sebagai pemilik.
Elemen kunci dalam teori agency adalah principals dan agen memiliki
perbedaan pandangan dan sasaran. Kontrak insentif dapat mengurangi
perbedaan tersebut.
2. Perbedaan Sasaran Prinsipal dan Agen

Teori Agency mengasumsikan bahwa individu bersikap sesuai
keinginannya. Agen diasumsikan memperoleh kepuasan tidak hanya dari
kompensasi finansial, tetapi juga akibat hubungan agency, misalnya waktu
luang, lingkungan kerja, membership club, dan jam kerja fleksibel. Beberapa
agen mungkin lebih menyukai waktu luang dibandingkan kerja keras atau
usaha. Nilai perusahaan lebih ditentukan oleh usaha manajer dan bukan
waktu luang yang tersedia.
Prinsipal di sisi lain diasumsikan hanya tertarik atas kembalian laba
secara finansial yang diperoleh dari hasil investasi. Agen dan prinsipal juga
berbeda dari sisi risiko yang ditanggung. Teori agency menyatakan bahwa
manajer menyukai kesejahteraan dibandingkan tidak ada, tetapi kepuasan
akan turun sejalan dengan akumulasi kesejahteraan. Kesejahteraan agen lebih
terikat pada masa depan perusahaan. Kesejahteraan ini mencakup
kesejahteraan finansial maupun sumber daya manusia. Sumber daya manusia
di sini adalah nilai manajer di pasar, yang dipengaruhi kinerja perusahaan.
Karena agen cenderung menurun dalam menciptakan kesejahteraan
sementara jumlah modal agen bergantung pada perusahaan maka agen
diasumsikan risk averse (berani mengambil risiko). Di sisi lain, saham
perusahaan dipegang pemilik, yang mengurangi risikonya dengan membagi
kesejahteraan dan melakukan pemilikan saham perusahaan lain. Oleh karena
itu pemilik dikatakan risk neutral. Manajer tidak dapat mendiversifikasi
risiko sehingga dikatakan risk averse.
3. Ketidakmampuan Mengobservasi Tindakan Agen

Pemegang saham tidak dalam posisi memonitor aktivitas harian CEO,
demikian pula CEO terhadap manajer bisnis unit. Perbedaan pandangan akan
kompensasi akan muncul apabila prinsipal tidak dapat memonitor tindakan
agen.
Karena prinsipal memiliki informasi terbatas tentang kinerja agen maka
prinsipal tidak yakin besarnya usaha agen terhadap hasil perusahaan
 EKSI4416/MODUL 9 9.25
sesungguhnya. Situasi ini disebut information asymetry. Misalnya tanpa

adanya proses monitor maka yang tahu bahwa telah sesuai keinginan
prinsipal adalah agen. Agen juga akan lebih tahu akan tugasnya daripada
prinsipal. Ini dinamakan private information.
Dengan adanya perbedaan pandangan antara prinsipal dan agen, private
information agent maka dapat menyebabkan agen salah merepresentasikan
informasi ke prinsipal. Kesalahan tersebut disebut moral hazard.
4. Mekanisme Pengendalian
Terdapat beberapa cara menyelesaikan persoalan perbedaan pandangan
asymetry information yaitu dengan melakukan proses monitoring dan
pemberian insentif.
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian manajemen untuk
memonitor agen, mengurangi kesempatan agen untuk meningkatkan
kesejahteraan atas biaya prinsipal. Misalnya dengan audit laporan keuangan,
manajemen mutu, dan internal audit. Proses monitoring tersebut berjalan
lancar jika tugas agen telah didefinisikan dengan baik dan informasi yang
digunakan untuk memberi signal prinsipal akurat. Jika tugas agen tidak dapat
dimonitor dengan baik maka lebih baik mengendalikan melalui insentif.
Prinsipal mungkin menghendaki perbedaan pandangan dengan memberi
kontrak insentif sesuai keinginan agen. Oleh karena itu prinsipal harus tahu
penghargaan yang diinginkan agen. Kemampuan untuk mewujudkan ini
adalah yang dimaksud dengan goal congruence. Skema kompensasi yang
jauh dari harapan agen akan menciptakan persoalan serius di perusahaan.
Perusahaan yang membayar bonus melalui stock option adalah contoh
biaya agency dalam insentif dalam kompensasi. Ini adalah biaya perbedaan
pandangan antara pemilik dan CEO. Agen yang sudah risk averse akan
memperhitungkan tambahan risiko jika ia dibayar berdasarkan harga pasar
saham. Untuk memberikan kompensasi atas risiko yang diambil, kontrak
harus ditingkatkan untuk meningkatkan harapan yang akan diperoleh. Hal ini
sekaligus mengurangi peluang agen untuk mengambil proyek risiko tinggi
kembalian tinggi yang tidak dikehendaki prinsipal.
Stock ownership plan tidak memiliki hubungan yang langsung dengan
usaha agen dengan harga pasar. Sangat sulit membedakan usaha manajer
bisnis unit dan CEO dalam mempengaruhi harga pasar. Oleh karena itu
sering kali bonus didasarkan pada laba bersih dalam perhitungan akuntansi.
Namun hal ini juga masih menciptakan agency cost, misalnya karena produk
jatuh di pasaran karena munculnya barang substitusi, manajer tersebut masih

dapat memiliki kinerja bagus dalam pasar yang lebih sempit. Jika bonus di
dasarkan laba bersih maka kompensasi manajer turun. Sebagai akibatnya
manajer akan meningkatkan laba dengan manipulasi melalui akuntansi,
misalnya menjual aktiva tetap yang memiliki harga pasar yang lebih tinggi
dari nilai buku.
5. Kritik
Teori ini muncul sekitar tahun 1960-an dan ditulis di banyak jurnal.
Tetapi teori ini memiliki pengaruh yang kecil di dunia bisnis. Tidak tampak
hasil nyata di sistem pengendalian manajemen. Artinya belum ada hasil nyata
atas penggunaan teori tersebut dalam rangka pengambilan keputusan
pemberian kompensasi yang lebih baik. Bahkan banyak manajer yang tidak
begitu paham akan teori tersebut.
Banyak yang mengkritik bahwa teori tersebut hanya pernyataan belaka
dan tidak bisa di kuantifikasi. Model hanya memasukkan beberapa elemen
saja dan mengabaikan faktor-faktor yang mempengaruhi hubungan prinsipal
dan agen misalnya pribadi partisipan, agen yang tidak risk averse, motivasi
nonfinansial, kepercayaan prinsipal ke agen, dan kemampuan agen
menjalankan tugas yang dibebankan.
Lepas dari itu semua, Anda diharapkan bisa menggunakan teori tersebut
sebagai informasi berharga bagaimana insentif dapat mempengaruhi motivasi
seorang manajer. Untuk menyelesaikan persoalan nyata, itu belum tentu bisa
dilakukan.
LAT IH A N

1) Bagaimana menentukan kompensasi CEO?

Jawab:
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh BOD komite kompensasi
setelah CEO mempresentasikan rekomendasi kompensasi bawahannya.
Penentuan presentase kompensasi dalam bentuk insentif satu tahun
berpijak dari presentasinya.
 EKSI4416/MODUL 9 9.27
2) Apa saja pilihan insentif bagi seorang manajer bisnis unit?

Jawab:
Banyak pilihan dalam menentukan paket kompensasi bagi manajer bisnis
unit, misalnya berdasarkan tipe insentif, ukuran bonus relatif ke gaji,
dasar penetapan gaji, kriteria kinerja, pendekatan penentuan bonus, dan
bentuk pembayaran. Detilnya seperti tampak di bawah ini:
a) Penghargaan Finansial
1) Kenaikan Gaji
2) Bonus
3) Tunjangan
4) Prasyarat
b) Penghargaan Psikologi dan Sosial
1) Promosi jabatan
2) Kenaikan tanggung jawab
3) Kenaikan otonomi
4) Lokasi geografis yang lebih baik
5) Pengakuan
3) Apa saja pilihan kriteria kinerja sebuah pusat investasi?

Jawab:
Kriteria yang digunakan dapat finansial atau nonfinansial. Misalnya
untuk sebuah pusat investasi, keputusan yang harus diambil adalah :
a) definisi dari laba karena dapat merujuk pada banyak definisi,
misalnya laba bersih, laba kotor, laba kontribusi, dan sebagainya
b) definisi dari investasi, yang dapat merujuk pada aktiva yang
dimanfaatkan, aktiva tetap, modal, dan sebagainya
c) pemilihan tolok ukur kinerja apakah ROI atau EVA. Untuk kriteria
nonfinansial maka perusahaan juga harus melakukan penyesuaian
atas faktor-faktor yang tidak terkendalikan. Misalnya biaya-biaya
sebagai akibat keputusan manajer level korporat dan bukan manajer
bisnis unit atau kerugian yang disebabkan oleh alam, misalnya
kebakaran, gempa bumi, dan banjir, kecelakaan yang tidak
disebabkan oleh kecerobohan manajer.
4) Apa saja kelemahan kriteria finansial dalam mengukur kinerja pusat

investasi? Bagaimana cara mengantisipasi supaya kelemahan ini tidak
terjadi?
Jawab:
Kelemahan berdasarkan kriteria yang mengacu pada variabel finansial,
adalah manajer dapat bersikap lebih untuk kepentingan jangka pendek
dan tidak berorientasi jangka panjang. Salah satu cara mengantisipasi
orientasi jangka pendek adalah mendasarkan bonus atas kinerja beberapa
tahun atau multiyear performance. Misalnya lima tahun dan sebagainya.
5) Apa yang dimaksud dengan teori agency? Bagaimana konsep dasarnya
dan apa hubungannya dengan kompensasi?
Jawab:
Teori tersebut mengeksplorasi insentif untuk memotivasi individu untuk
mencapai goal congruence, mendeskripsikan faktor-faktor yang
diperhitungkan dalam merancang kontrak insentif. Konsep dasarnya
adalah terjadinya hubungan agen jika prinsipal mengangkat agen untuk
melakukan suatu jasa, dan mendelegasikan otoritas kepada agen. Dalam
sebuah perseroan, pemegang saham adalah principal dan CEO adalah
agen, Pemegang saham mengangkat CEO untuk menjalankan
perusahaan seperti yang dikehendaki pemegang saham. Pada level yang
lebih bawah, CEO adalah principal dan Manajer Bisnis Unit adalah
agen. Tantangannya adalah bagaimana membuat agen produktif seperti
apabila mereka berkedudukan sebagai pemilik. Elemen kunci dalam teori
agency adalah principal dan agen memiliki perbedaan pandangan dan
sasaran. Kontrak insentif dapat mengurangi perbedaan tersebut.
R A NG KU M AN
Pemberian penghargaan dengan dasar pencapaian target tertentu

dapat digunakan untuk menstimulus motivasi seorang manajer level
korporat untuk melakukan usaha-usaha yang dikehendaki perusahaan.
Beberapa perusahaan menggunakan management by objectives (MBO) di
mana sasaran spesifik disepakati awal tahun dan evaluasinya dilakukan
oleh CEO. Kompensasi CEO ditentukan oleh BOD, sedangkan untuk
manajer bisnis unit oleh CEO setelah dipresentasikan ke BOD.
Tipe insentif manajer bisnis unit dapat dilakukan dengan banyak
kombinasi, yaitu dengan pilihan insentif, finansial dan nonfinansial.
Kombinasi antara kedua tipe dapat memotivasi manajer untuk bekerja
seperti yang dikehendaki organisasi. Menurut hasil penelitian bahwa
 EKSI4416/MODUL 9 9.29
insentif finansial tidak selalu memotivasi orang karena uang belum tentu
segala-galanya.
Teori Agency mengeksplorasi insentif untuk memotivasi individu
untuk mencapai goal congruence, mendeskripsikan faktor-faktor yang
diperhitungkan dalam merancang kontrak insentif. Teori tersebut
menyatakan tentang hubungan agen akan terjadi jika prinsipal
mengangkat agen untuk melakukan suatu jasa, dan mendelegasikan
otoritas kepada agen. Tantangannya adalah bagaimana membuat agen
produktif seperti apabila mereka berkedudukan sebagai pemilik. Asumsi
digunakan adalah bahwa individu bersikap sesuai keinginannya. Agen
diasumsikan memperoleh kepuasan tidak hanya dari kompensasi
finansial, tetapi juga akibat hubungan agency, misalnya waktu luang,
lingkungan kerja, membership club, jam kerja fleksibel. Prinsipal di sisi
lain diasumsikan hanya tertarik atas kembalian laba secara finansial yang
diperoleh dari hasil investasi. Agen dan prinsipal juga berbeda dari sisi
risiko yang ditanggung. Teori agency menyatakan bahwa agen
diasumsikan risk averse (berani mengambil risiko) . Di sisi lain, pemilik
dikatakan risk neutral.
Pemegang saham tidak dalam posisi memonitor aktivitas harian
CEO, demikian pula CEO terhadap manajer bisnis unit. Karena prinsipal
memiliki informasi terbatas tentang kinerja agen maka prinsipal tidak
yakin besarnya usaha agen terhadap hasil perusahaan sesungguhnya.
Situasi ini disebut information asymetry. Agen juga akan lebih tahu akan
tugasnya daripada prinsipal. Ini dinamakan private information. Dengan
adanya perbedaan pandangan antara prinsipal dan agen, private
information agent maka dapat menyebabkan agen salah
merepresentasikan informasi ke prinsipal. Kesalahan tersebut disebut
moral hazard.
Dari persoalan yang ada maka terdapat beberapa cara menyelesaikan
persoalan perbedaan pandangan, asymetry information dengan
melakukan proses monitoring dan pemberian insentif.
TES F OR M AT IF 2

1) Kompensasi CEO biasanya ditetapkan oleh ....
A. BOD komite kompensasi
B. Komite Anggaran
C. Pemegang saham
D. salah semua
2) Contoh usaha agar BOD bertindak sesuai keinginan pemegang saham

dan bukan semata-mata untuk CEO dalam menetapkan kompensasi
adalah ....
A. Bersikap preventif agar direktur tidak menjual saham selama
terminnya untuk mengajukan pertanyaan sulit ke CEO tanpa
ketakutan berdampak pada harga saham jangka pendek.
B. Menetapkan batasan mandat
C. Menghindari CEO bersikap sebagai ketua BOD
D. benar semua
3) Pemahaman yang mengombinasikan penghargaan yang sifatnya tetap

(gaji & tunjangan) dan variabel (insentif) sebagai bagian kompensasi
manajemen adalah ....
A. filosofi dasar, fixed-pay
B. filosofi dasar, performance-based pay
C. a dan b
D. semua salah
4) Jika manajer mengetahui bahwa batas atas bonus dan telah dicapai atau
tidak ada pembagian bonus maka ia akan cenderung bekerja tidak sesuai
dengan apa yang diinginkan organisasi. Salah satu contoh tindakan
manajer tersebut adalah ....
A. mengeluarkan biaya penelitian & pengembangan berlebihan
B. mengeluarkan pemasaran yang berlebihan
C. a dan b
D. semua salah
5) Dasar pemberian bonus, dapat berdasarkan ....

A. laba bisnis unit,
B. laba perusahaan
C. kombinasi keduanya
D. benar semua
6) Persoalan penentuan kriteria kinerja dalam menentukan bonus adalah ....

A. definisi laba,
B. definisi investasi
C. pemilihan antara ROI atau EVA.
D. benar semua
 EKSI4416/MODUL 9 9.31
7) Dalam menentukan kriteria kinerja, kadang perusahaan harus

menentukan penyesuaian atas faktor-faktor yang tidak terkendalikan.
Misalnya .....
A. biaya penelitian dan pengembangan
B. biaya pemasaran
C. biaya-biaya kerugian yang disebabkan oleh alam, gempa bumi dan
banjir
D. biaya administrasi umum
8) Supaya manajer tidak berorientasi jangka pendek maka bonus didasarkan

atas ....
A. kinerja tahun yang lalu
B. kinerja pesaing
C. kinerja beberapa tahun (multiyear performance).
D. kinerja bulan yang lalu
9) Kelemahan pengukuran kinerja beberapa tahun (multiyear performance)

adalah ....
A. berorientasi jangka pendek.
B. manajer sulit menghubungkan usahanya dengan dasar pengukuran
C. implementasi rencana menjadi lebih kompleks.
D. faktor di luar kendali manajer yang belum diperhitungkan
10) Pendekatan yang dapat dilakukan dalam pemberian bonus adalah ....
A. berdasarkan suatu formula: persentase terhadap laba perusahaan
keseluruhan, laba bisnis unit, dan sebagainya
B. subjektif
C. kombinasi keduanya
D. benar semua


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
 EKSI4416/MODUL 9 9.33

1) D 1) A
2) B 2) D
3) D 3) C
4) D 4) C
5) A 5) D
6) B 6) D
7) C 7) C
8) A 8) C
9) C 9) C
10) D 10) .D
Daftar Pustaka

Irwin
Banks, Alan dan Giliberti, Jauh. (2003). Budgeting. McGraw-Hill



Englewood Cliffs.
Milkovich, George T., dan Newman, Jerry M. (1999). Compensation. Irwin

McGraw-Hill
Perry, Tod dan Zenner, Marc. (2001). CEO Compensation in the 1990s,
Wake and Forrest Review vol 35
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
TIU & TIK MODUL 1 S/D 9
TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM
MODUL
TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS
Memahami konsep dasar sistem pengendalian manajemen,

1 yaitu sistem, pengendalian dan manajemen kemudian
pengertian secara utuh. Pemahaman diperluas dengan melihat
dari lingkup dan hubungan pengendalian manajemen dengan
aktivitas perencanaan dan pengendalian lainnya, formulasi
strategi dan pengendalian tugas, serta gambaran umum
mengenai lingkungan/struktur dan proses pengendalian
manajemen.
1. menjelaskan konsep dasar: Sistem Pengendalian
Manajemen,
2. menjelaskan batasan pengendalian manajemen dengan
membedakan :
a. Penetapan Sasaran (objective setting) vs Formulasi
Strategi (Strategy Formulation),
b. Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen
(management control),
c. Pengendalian Tugas (task control) vs Pengendalian
Manajemen.
3. menjelaskan gambaran umum lingkungan/struktur
pengendalian manajemen, mencakup struktur organisasi,
pusat pertanggungjawaban dan perilaku organisasi,
4. menjelaskan gambaran umum proses pengendalian
manajemen secara keseluruhan, yaitu mencakup
perencanaan strategik, penyiapan anggaran, pengukuran
kinerja, dan manajemen kompensasi.
Menjelaskan tentang strategi perusahaan dan hubungannya
2 dengan sistem pengendalian manajemen. Modul ini
melatarbelakangi pengendalian manajemen, yang utamanya
adalah implementasi strategi.
1. menjelaskan pengertian tujuan organisasi dan kaitannya
dengan pengendalian manajemen,
2. menjelaskan konsep strategi perusahaan,
3. menjelaskan Strenght Weakness Opportunity Threat
Analysis (SWOT Analysis),
4. menjelaskan pembagian strategi pada dua level,
5. menjelaskan Strategi : Level Korporat,
6. menjelaskan Strategi : Level Business Unit.
Memahami aspek perilaku dalam organisasi, khususnya

3 faktor informal mempengaruhi terjadinya keselarasan tujuan
(goal congruence) dan sistem formal yang mempengaruhi
terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence).
1. menjelaskan konsep tujuan (goal) dan keselarasan tujuan
(goal congruence),
2. menjelaskan faktor informal, baik internal maupun
eksternal yang mempengaruhi goal congruence,
3. menjelaskan sistem pengendalian formal,
4. menjelaskan tipe-tipe organisasi,
5. menjelaskan fungsi controller dan pengaruhnya terhadap
sistem pengendalian manajemen,
6. menjelaskan persoalan pengendalian yang muncul di
organisasi.
Memahami konsep dasar pusat pertanggungjawaban, yaitu

4 unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung
jawab atas aktivitas unit tersebut dan klasifikasi pusat
pertanggungjawaban. Terdapat empat tipe pusat
pertanggungjawaban : pusat pendapatan, pusat biaya, pusat
laba, dan pusat investasi, namun modul 4 khusus menjelaskan
pusat pendapatan dan pusat biaya.
1. menjelaskan pengertian dan karakteristik pusat
pertanggungjawaban,
2. menjelaskan pengertian pusat pendapatan,
3. menjelaskan pengertian pusat biaya : engineered dan
discretionary expense center,
4. menjelaskan pusat biaya administrasi dan umum,
5. menjelaskan pusat biaya penelitian dan pengembangan,
6. menjelaskan pusat biaya pemasaran.
5 Memahami pengertian pusat laba sebagai bisnis unit atau

nonbisnis unit, serta persoalan harga transfer. Karena pusat
laba dapat menyediakan output untuk pusat
pertanggungjawaban lain, atau menerima input dari pusat
pertanggungjawaban lain, maka harus ada penetapan harga
atas output atau input tadi. Harga tersebut disebut harga
transfer.
1. menjelaskan pengertian pusat laba,
2. menjelaskan pengertian pusat laba bisnis unit,
3. menjelaskan pengertian pusat laba nonbisnis unit,
4. menjelaskan pengukuran kinerja pusat laba,
5. menjelaskan permasalahan pengendalian dalam pusat
laba,
6. menjelaskan pengertian dan tujuan harga transfer,
7. menerapkan metode harga transfer,
8. menjelaskan administrasi penyelesaian konflik harga
transfer.
6 Memahami pengertian pusat investasi dan metode

pengukuran kinerjanya, yaitu dengan membandingkan laba
dengan investasi yang dilakukan dengan ROI (Return on
Investment) atau EVA (Economic Value Added) akan dibahas
dalam rangka pengukuran efisiensi dan efektivitas manajer.
1. menjelaskan tujuan pembentukan pusat investasi,
2. menjelaskan persoalan pengukuran dan tolok ukur
kinerja pusat investasi,
3. menjelaskan pengukuran pusat investasi dengan ROI,
4. menjelaskan pengukuran pusat investasi dengan EVA,
5. menjelaskan perbedaan evaluasi kinerja manajer dengan
entiti pusat investasi.
7 Memahami proses pengendalian manajemen, khususnya
perencanaan strategik dan penyiapan anggaran. Perencanaan
strategik mencakup proses memutuskan program-program
utama yang harus dilaksanakan dalam mengimplementasikan
strategi perusahaan sedangkan penyiapan anggaran mencakup
proses perencanaan keuangan perusahaan untuk periode
tertentu, mencakup perkiraan sumber daya yang akan
digunakan untuk masing-masing program direncanakan.
1. menjelaskan pengertian dan sifat perencanaan strategik,
2. menjelaskan analisis untuk usulan program baru,
3. menjelaskan analisis untuk program sedang berjalan,
4. menjelaskan proses perencanaan strategi.
8 Memahami proses pengendalian manajemen, khususnya

pengukuran dan evaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban
sebagai bagian dari sistem pengukuran kinerja (performance
measurement system). Pengukuran dan evaluasi kinerja
secara finansial dapat dilakukan dengan Analisis Selisih
(Variance Analysis), sedangkan Balance Scorecard sebagai
sebagai contoh Performance Measurement System yang
memperluas tolok ukur evaluasi tidak hanya finansial tetapi
juga aspek non finansial.
1. mengukur kinerja finansial dengan Analisis Selisih
(Variance Analysis),
2. menjelaskan kelebihan dan kekurangan metode Analisis
Selisih (Variance Analysis),
3. menerapkan Balance Scorecard untuk pengukuran
kinerja manajemen,
4. menjelaskan kelebihan dan kekurangan metode Balance
Scorecard,
5. menjelaskan penetapan target kinerja.
9 Memahami konsep manajemen kompensasi, khususnya
perancangan management incentive compensation plans yang
mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence).
Termasuk paham perancangan kompensasi untuk level
manajer korporat dan manajer bisnis unit.
1. menjelaskan pengertian manajemen kompensasi,
2. menjelaskan manfaat pemberian penghargaan,
3. menjelaskan bentuk penghargaan dan sangsi,
4. menjelaskan tipe penghargaan berdasar kinerja atau
prestasi bersifat moneter,
5. menjelaskan hasil penelitian yang mengungkapkan
hubungan penghargaan dan hasil,
6. menjelaskan filosofi dasar pemberian insentif,
7. menjelaskan kriteria penghargaan yang berfungsi sebagai
alat motivasi,
8. menjelaskan insentif manajer korporat,
9. menjelaskan insentif manajer bisnis unit,
10. menjelaskan teori agency.
Daftar Riwayat Hidup
1. Dra. Primanita Setyono, MBA, Akt

Dosen Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Islam
Indonesia
Dosen International Program Fakultas Ekonomi Universitas Islam
Indonesia Dosen Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam
Indonesia
Email: ptimatvtana @ fe.uii.ac.id
2. Mengajar Mata Kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen, Akuntansi Manajemen, Pengantar
Akuntansi, Analisa Laporan Keuangan dan Praktek Akuntansi Komputer
dengan menggunakan SAP R/3.
3. Publikasi
Management Laba : Konsep, Bukti Empiris dan Implikasinya
Jurnal Sinergi, Vol 8, No l januari 2006
Foreign Exchange Risk Management Care Study: RJR Nabisco

Jurnal Ekonomi, Th II, Vol6-juni 1995
4. Beasiswa dan Penghargaan

a. 1992-1994
Memperoleh beasiswa untuk program master : Master of Business
lammsfrotion dan Pusat Pengembangan Akuntansi-DIKTI,
Pemerintah Indonesia yang didanai World Bank.
b. 2002
Termasuk Tim Proposal SemiQue I yang menang kompetisi
nasional dan didanai oleh DIKTI selama 2 tahun.
c. 2005
Termasuk Tim Proposal Hibah Kompetisi Internal UII yang menang
dan didanai oleh UII selama 2 tahun.
5. Pengalaman Profesional
September2006 - Maret 2007
Project Manager Tim Implementasi SAP R/3 di UII
2006-sekarang
Direktur Cilacs
(Center far International Language and Culture Studies)
Universitas Islam Indonesia
Yogyakarta, Indonesia
2006
Team Leader SAP University Alliance Program
Program Swift Akuntansi
2005
Kontributor Soal Ujian Sertifikasi Akuntan Publik, IAI
2002-2004
Kepala Kantor Perbendaharaan
Badan Wakaf
2002-2003
Direktur Proyek Semi-Que I
(Semi--Quality Undergraduate Education)
Program Studi Akuntansi
Fakultas Ekonomi
1998-2001
Wakil Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Program Pascasarjana
Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi
1994-1998
Pembantu Direktur Bidang Keuangan dan Administrasi Umum
Program Diploma 3
Fakultas Ekonomi
6. Latar Belakang Pendidikan

Western Michigan University, USA
Master of Business Administration, Lulus 1994
Universitas Gadjah Mada, Indonesia

Sarjana, Lulus, 1990
SMA Negeri I Teladan, Yogyakarta, Indonesia, Lulus 1985

(Senior high School)
SMP Negeri VIII, Yogyakarta, Indonesia, Lulus 1982

(Junior High School)
SD Negeri II IKIP, Yogyakarta, Indonesia, 1976-1979

Mt Vernon Goodwin Elementary School, Raleigh, NC, USA, 1972-1975
(Elementary School)
7. Pelatihan Kursus pernah diikuti:

ITB – Dikti – Seamolec
Training/Workshop ICT for Quality Improvement of Graduate Study,
Bandung, 2006
SAP Indonesia & Genovate

mySAP ERP IHL Appreciation (For Instructor), Yogyakarta, 2005
SAP Indonesia & Edugate
mySAP ERP IHL Financial Accounting (Instructor), Yogyakarta, 2006
IAI Kompartemen Akuntan Pendidik-Nanyang School of Business-PPA

FE Universitas Andalas
A five-Day Workshop on Scientific Research Method on Accounting &
Finance, Padang, 1996
Cleveland State University, USA

Certificate of Attendance Accounting Development Course, Cleveland,
1992
University of Kentucky, USA

Certificate of Attendance ESL Course, Lexington, 1992
8. Keluarga
Suami : dr Eddy Supriyadi, SPA
Pekerjaan : Staf Hemato Oncology
Bagian Anak
RSU dr Sardjito
Yogyakarta
Anak : Azkal Azkya (Laki laki, 8 tahun 2 bulan)

Athya Sofi Hanin Fadila (Percmpuan, 3 tahun 3 bulan)

Bahasa

Jelajahi eBook

Kategori

Jelajahi Buku audio

Kategori

Jelajahi Majalah

Kategori

Jelajahi Podcast

Kategori

Aliran

Instrumen

Kesulitan

Jelajahi Dokumen

Kategori

Eksi4416 - Edisi 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Eksi4416 - Edisi 2

Judul Asli:

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Judul terkait

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada

Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

Penulis : Prof. Sri Mulyani, M.Si.Ak.

Desain Cover & Ilustrator : Suparmi

TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix

MODUL 1: KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.35

MODUL 2: MEMAHAMI STRATEGI 2.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 2.35

MODUL 3: PERILAKU ORGANISASI 3.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 3.35

MODUL 4: PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN: PUSAT

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 4.38

MODUL 5: PUSAT LABA DAN HARGA TRANSFER 5.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 5.41

MODUL 6: PUSAT INVESTASI 6.1

Latihan …………………………………………............................... 6.26

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 6.33

MODUL 7: PERENCANAAN STRATEGIK DAN PENYIAPAN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 7.34

MODUL 8: PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA 8.1

Rangkuman ………………………………….................................... 8.43

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 8.48

MODUL 9: MANAJEMEN KOMPENSASI 9.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 9.33

Tinjauan Mata Kuliah

M ata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen adalah mata kuliah

Modul 2 – Memahami Strategi

LINGKUNGAN/STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN

Modul 4 – Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Pendapatan dan Biaya

Modul 5 – Pusat Laba dan Harga Transfer

Modul 6 – Pusat Investasi

PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN

perusahaan sedangkan penyiapan anggaran mencakup proses perencanaan

Modul 8 – Pengukuran dan Evaluasi Kinerja

Modul 9 – Manajemen Kompensasi

Selamat belajar, semoga Anda sukses!

Karakteristik Sistem Pengendalian

Dra. Primanita Setyono, M.B.A, Akt.

S etelah Anda mengenal dan mempelajari Akuntansi Manajemen, maka

b. Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen (management

Konsep Dasar: Sistem Pengendalian

A. PENGERTIAN SISTEM, PENGENDALIAN, DAN MANAJEMEN

Sebelum membahas tentang pengertian utuh sistem pengendalian

Keempat elemen tersebut dapat digambarkan seperti tampak di

Sumber: Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed.,