Persepsi Karyawan terhadap Kepemimpinan dan Performa

Manajemen dalam Layanan Publik Botswana

Kempe Ronald Hope, Sr.

Pegawai negeri di Botswana memainkan peran penting sebagai mitra dalam manajemen dari
sektor publik dan urusan nasional; dan, selama tiga terakhir beberapa dekade, negara ini telah
memperoleh reputasi untuk pembangunan yang sehat manajemen dan tata kelola yang baik.
Reputasi itu terutama diturunkan dari perilaku dan kinerja pegawai negeri di negara itu
termotivasi untuk memenuhi tugas mereka dengan jujur dan efektif. Namun, baru-baru ini tahun,
budaya ketidakpedulian dan kemalasan langsung telah merayap ke publik layanan yang mengarah
ke hambatan serius dalam pemberian layanan. Artikel ini membahas dan menganalisis persepsi
karyawan tentang kepemimpinan dan kinerja manajemen dalam pelayanan publik Botswana
dengan mempertimbangkan reputasi negara sehubungan dengan sifat dan fungsi pelayan
publiknya.

Selama tiga dekade terakhir, Botswana telah memperoleh reputasi untuk suara manajemen
pembangunan dan tata kelola yang baik. Reputasi itu telah berasal terutama dari perilaku dan
kinerja publik negara itu pelayan Beberapa analis, misalnya, berpendapat kinerja itu positif layanan
publik di Botswana, dibandingkan dengan negara-negara Afrika lainnya, adalah langsung hasil dari
kenyataan bahwa layanan publik dikelola, sebagian besar, oleh pria dan perempuan dengan
kompetensi dan integritas yang termotivasi untuk memenuhi tugas mereka dengan jujur dan
efektif.1

Apalagi urusan publik negara itu telah dikelola secara transparan oleh layanan publik yang
dapat dianggap sebagai apolitis dan publik pegawai diminta bertanggung jawab. Pegawai negeri di
Botswana memainkan peran penting sebagai mitra dalam pengelolaan sektor publik dan urusan
nasional. Itu adalah birokrasi, bertentangan dengan pemikiran konvensional, dan bukan
kepemimpinan politik, yang dimiliki menjadi aktor dominan dalam pembuatan dan implementasi
kebijakan negara tersebut.2 sebagian besar data terakhir (2000) menunjukkan bahwa ada 121.035
karyawan di Botswana sektor publik dengan distribusi 85.690 (71 persen) bekerja untuk pemerintah
pusat; 18.847 (15 persen) bekerja untuk pemerintah daerah; dan 16.498 (14 persen) dipekerjakan
oleh parastatal.3

Konsisten dengan catatan dan reputasi layanan publik, dibandingkan dengan negara-negara
Afrika lainnya, Botswana juga telah mampu bereaksi dengan cepat terhadap apa pun yang nyata
atau kekurangan yang dirasakan dalam pengelolaan kebijakan pembangunannya sehingga dapat
dipertahankan kapasitas administratif yang diperlukan untuk pengembangan dan kemajuan
ekonomi.4 Ini artikel membahas dan menganalisis persepsi karyawan tentang kepemimpinan dan
kinerja manajemen dalam pelayanan publik Botswana mengingat diskusi sebelumnya tentang sifat
dan fungsi pelayan publik negara. Ini didasarkan pada sampel survei, dan diskusi kelompok fokus
dengan, karyawan di dua pemerintah pusat utama lembaga yang dilakukan pada tahun 1999. Untuk
alasan teknis dan praktis lainnya, kedua institusi ini tidak akan diidentifikasi di sini. Sebaliknya,
mereka akan dirujuk sebagai Lembaga A dan Lembaga B. Mereka dipilih karena terpisah dan berbeda
reputasi publik. Institusi A cenderung dianggap sebagai pemerintah yang efisien agensi sementara
Institusi Β dipandang memiliki kinerja rendah.

Metodologi

Metode yang digunakan untuk mengumpulkan pendapat karyawan adalah kuesioner dan
diskusi kelompok terarah, seperti yang dinyatakan sebelumnya. Sebanyak 110 kuesioner dikelola
untuk manajemen junior dan anggota staf umum dari kedua lembaga, terdiri dari 8 persen dari total
jumlah karyawan di kedua lembaga ini. Itu kuesioner adalah instrumen yang cukup komprehensif
dan terperinci yang mencakup berbagai area yang ditunjukkan di bagian selanjutnya. Diskusi
kelompok terarah langsung mengikuti pengisian kuesioner. Ini dirancang untuk melengkapi informasi
yang kaya yang terkandung dalam kuesioner tanggapan. Diskusi kelompok fokus ini berkembang
menjadi sangat hidup dan sangat diskusi jujur tentang berbagai masalah yang relevan dan
memberikan wawasan pandangan pegawai negeri sehubungan dengan kepemimpinan dan
manajemen kinerja. Mereka juga menawarkan kesan menyeluruh tentang budaya organisasi kedua
lembaga.

Temuan dan Diskusi

Perencanaan Kepemimpinan dan Organisasi

Persepsi karyawan tentang kepemimpinan dan perencanaan organisasi mengungkapkan

beragam tas di kedua institusi. Di Lembaga A, kualitas kepemimpinan dan organisasi perencanaan
dinilai sangat tinggi. Lembaga ini telah menunjukkan pengakuannya dari kebutuhan untuk
perubahan dan rekayasa ulang dengan menugaskan ulasan eksternal operasi dan rekomendasinya
untuk meningkatkan kinerja dan efisiensi. Selanjutnya, telah terlibat dalam beberapa tingkat
perencanaan strategis dan telah berusaha untuk menghubungkan kegiatan perencanaan strategis
dengan kebijakan operasional di semua tingkatan dari organisasi. Untuk mendukung tujuan-tujuan
tersebut, Lembaga A juga telah mengembangkan a pernyataan visi, tujuan organisasi, dan tujuan
dukungan dengan penekanan pada semakin meningkatkan kualitas pengiriman layanannya.
Identifikasi kebutuhan untuk merestrukturisasi dan memposisikan ulang institusi adalah indikator
dari kepemimpinan yang baik memahami imperatif untuk mengembangkan dan menerapkan
kebijakan untuk mencapai tujuan dan tujuan untuk memenuhi misi lembaga.

Di Lembaga B, kepemimpinan dan perencanaan organisasi, tidak mengherankan, dianggap

sangat lemah. Hampir setengah (47 persen) dari orang yang diwawancarai di lembaga itu menilai
kualitas kepemimpinan hanya memuaskan sementara 28 persen lainnya memberikan peringkat
orang miskin. Ini menunjukkan bahwa kapasitas administrasi dan kepemimpinan tidak memadai
pada saat ini dan karena itu ada ruang yang cukup untuk perbaikan efektivitas organisasi termasuk
perencanaan strategis yang sekarang tampaknya serampangan sebagus-bagusnya. Juga, tidak ada
kebijakan operasional konkret yang diteruskan ke semua staf dari unit, divisi, departemen, dan
perspektif organisasi. Mungkin, ini berasal dari kenyataan bahwa tidak ada tujuan strategis di tingkat
mikro (unit, divisi, departemen) yang dimasukkan ke dalam tujuan di tingkat makro (organisasi).
Keadaan ini, pada gilirannya, menyebabkan kurangnya pemahaman bersama di antara staf kebijakan
dan tujuan organisasi dan peran unit / departemen mereka / divisi dalam mencapai mereka.

Kepemimpinan dan Lingkungan Organisasi

 Sifat lingkungan organisasi apa pun banyak hubungannya dengan, antara lain hal-hal,
motivasi karyawan dan kepuasan kerja. Di Institusi A, semua karyawan mengatakan bahwa atasan
mereka sering berkonsultasi dengan mereka dan ide-ide mereka dicari. Sepertiga dari responden
menunjukkan bahwa mereka selalu dikonsultasikan, dan yang lainnya dua pertiga menunjukkan
bahwa mereka sering dikonsultasikan.

Sehubungan dengan kepuasan kerja, sekitar 49 persen responden dari Institution A

menyatakan tidak puas dengan pekerjaan mereka saat ini di organisasi. Alasan ketidakpuasan ini
banyak dan beragam. Namun, masalah utama yang disorot adalah kurangnya staf yang
mengakibatkan kelebihan pekerjaan, kurangnya tantangan bekerja sesekali, penempatan di pos
tanpa memperhatikan kemampuan dan kinerja sebelumnya, dan kurangnya kesempatan untuk
promosi. Sementara semua alasan ini penting, itu adalah masalah promosi, atau ketiadaannya, yang
paling lazim.

Sistem promosi dalam layanan publik Botswana sangat kaku. Dibawah keadaan normal, bagi
anggota staf yang memenuhi syarat untuk promosi, periode minimum layanan di tingkat segera
sebelumnya diperlukan dan senioritas menjadi yang terpenting dalam proses. Akibatnya, promosi
berdasarkan prestasi telah terhambat. Meskipun dalam beberapa tahun terakhir upaya telah
dilakukan untuk keluar dari sistem ini, sebagian besar staf terus skeptis tentang proses ini. Tidak
mengherankan, karena itu, dalam fokus diskusi kelompok, sebagian besar karyawan menyatakan
ketidakpuasan dengan hormat untuk proses promosi. Masalah utama yang mereka kutip adalah
kurangnya perencanaan yang tepat jalur karier; tidak tersedianya pos dalam pendirian organisasi;
ketidak-transparansi tentang proses promosi; proses promosi terlalu panjang; dan promosi tidak
didasarkan pada kinerja tetapi pada senioritas. Berkenaan dengan lingkungan fisik di Lembaga A,
mayoritas (61 persen) responden menyatakan pandangan bahwa mereka puas dengan tata letak dan

kebersihan lingkungan kerja mereka. Namun, sisanya tidak puas dengan angka tersebut alasan,
termasuk pandangan bahwa beberapa kantor terlalu ramai untuk efektif pembersihan, ada lokasi
geografis yang tidak tepat dari beberapa kantor di industri daerah, ada kekurangan tenaga kerja dan
mesin, ada kekurangan motivasi dan pengawasan yang tepat dari petugas kebersihan, dan gedung
kantor terlalu tua dan tidak terawat. Meskipun hanya sepertiga dari karyawan tidak puas di sini,
bekerja di kantor yang berkualitas buruk, serta fasilitas yang buruk, memengaruhi harga diri staf dan
karenanya berdampak negatif pada moral, komunikasi, dan pelanggan layanan.

Di Lembaga B, 87 persen responden mengatakan bahwa mereka tidak diajak berkonsultasi

oleh atasan mereka atau diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan
proses dalam organisasi. Faktanya, diskusi kelompok terarah di sini organisasi mengungkapkan
kepercayaan yang luas bahwa manajer senior enggan berkonsultasi anggota staf junior karena alasan
yang keliru bahwa yang terakhir mungkin tidak punya apa-apa menyumbang. Ini adalah tulang
pertengkaran dan sumber motivasi untuk ini staf junior. Akibatnya, tidak mengherankan untuk
menemukan bahwa ada juga yang cukup besar ketidakpuasan kerja dalam organisasi.

Lima puluh enam persen responden di lembaga ini tidak puas dengan mereka pekerjaan.
Alasan khusus yang diberikan untuk ketidakpuasan ini termasuk keuangan yang tidak memadai dan
penghargaan lain untuk kinerja mereka, komunikasi yang buruk antara manajemen senior dan diri
mereka sendiri, manajemen senior yang tidak dapat diakses dan jauh, deskripsi pekerjaan yang
jarang dipatuhi atau diikuti, kurangnya bimbingan dan pengawasan dari manajemen senior, beban
kerja berat, dan manajemen senior yang tahan terhadap berubah dan sangat jauh. Salah satu hasil
dari keadaan ini, seperti yang diungkapkan dalam fokus diskusi kelompok, adalah keinginan kuat dari
karyawan untuk lebih inklusif dan manajemen partisipatif di seluruh organisasi.

Seperti di Lembaga A, proses promosi sangat dikritik di Lembaga B. Selain masalah yang
dikutip oleh karyawan di Lembaga A, karyawan di Institusi Β juga menyatakan dalam pandangan
mereka bahwa promosi diberikan berdasarkan kriteria subyektif; bahwa ekspansi organisasi yang
lambat mengakibatkan kurangnya jabatan, yang ada di sana kurangnya minat manajemen senior
dalam hal kesejahteraan staf, dan bahwa manajemen senior menentang peningkatan beberapa pos.
Pada dasarnya, apa yang tampaknya datang melalui sangat keras dan jelas adalah bahwa tidak ada
hubungan langsung antara promosi dan kinerja. Akibatnya, sistem promosi saat ini tidak
memberikan penghargaan tinggi pemain, dan semua anggota staf sedang frustrasi.

Lingkungan fisik juga menjadi perhatian bagi responden dari Lembaga B. Sekitar 57 persen
dari karyawan ini tidak senang dengan mereka lingkungan kantor. Mereka mengindikasikan
kebersihan lingkungan kerja mereka tidak dapat diterima dan menimbulkan "bahaya kesehatan"
dengan beberapa toilet kotor dan kotor dapur. Beberapa area kantor juga dianggap terlalu padat
dan perlu diperbaiki.

Manajemen dan Pelatihan Kinerja

Pemerintah Botswana bermaksud untuk meluncurkan sistem manajemen kinerja (PMS)

sebelum 2004-05 untuk mencakup seluruh layanan publik. Ini dianggap perlu sebagai bagian dari
proses yang sedang berlangsung untuk meningkatkan kualitas layanan yang disampaikan oleh sektor
publik. Dalam hal itu, serangkaian pertanyaan dimasukkan dalam kuesioner untuk menentukan sifat
dan tingkat pengetahuan PMS saat ini di antara karyawan serta status rencana pelatihan dalam
organisasi mereka.

Di Lembaga A, 63 persen responden menunjukkan bahwa mereka tidak akrab dengan

konsep atau praktik manajemen kinerja. Namun demikian kurangnya pengetahuan yang tersebar
luas, mereka menyatakan dukungan yang luar biasa untuk penggunaan PMS di organisasi mereka.
Faktanya, 82 persen dari mereka setuju bahwa PMS harus diimplementasikan dalam organisasi
mereka berdasarkan apa yang sedikit mereka ketahui tentangnya potensial untuk meningkatkan
efisiensi dan pemberian layanan.

Pada masalah pelatihan staf, responden menyatakan ketidakpuasan yang cukup besar.
Sekitar 56 persen dari mereka menunjukkan bahwa mereka tidak memiliki pengetahuan rencana
pelatihan staf di organisasi mereka. Dari yang lain yang memang tahu tentang pelatihan rencana,
mayoritas menganggap mereka tidak memadai. Beberapa alasan diberikan untuk ketidakpuasan
mereka di bidang ini termasuk:

1. Kurangnya input staf ke dalam perumusan rencana pelatihan.

2. Penilaian kebutuhan pelatihan tidak dilakukan.

3. Kurangnya kursus pelatihan jangka pendek terkait pekerjaan.

4. Kekurangan slot pelatihan.

5. Kurangnya transparansi dalam proses pemilihan pelatihan.

Pandangan ini tampaknya menyoroti kekurangan yang dirasakan dalam sistem pelatihan di
Indonesia Institusi A, yang, pada gilirannya, dapat dikaitkan dengan kurangnya fokus dan terstruktur
pendekatan untuk merencanakan dan memprioritaskan kebutuhan pelatihan. Secara umum, akan
muncul, dari persepsi karyawan, bahwa sistem pelatihan dan kapasitas Lembaga A tidak hanya tidak
memadai, tetapi peluang untuk pelatihan formal di tempat kerja adalah terlantar. Yang cukup
menarik, mayoritas (69 persen) responden percaya bahwa mereka dapat mengambil manfaat dari
pelatihan lebih lanjut dan dengan demikian memiliki rencana untuk melanjutkannya pelatihan
dengan atau tanpa bantuan organisasi mereka.

Pengetahuan dan pemahaman staf tentang PMS yang tidak lengkap ini dan yang
mengejutkan persepsi tentang pelatihan bertentangan dengan kualitas yang sangat dihormati
kepemimpinan di Lembaga A, sebagaimana dibahas sebelumnya, yang memastikan bahwa para
anggota staf dikonsultasikan pada masalah utama yang mempengaruhi yang terakhir.

Di Lembaga B, 60 persen orang yang diwawancarai mengatakan bahwa mereka tidak

terbiasa dengan konsep dan praktik manajemen kinerja. Meskipun demikian, seperti dulu kasus
dengan Lembaga A, mayoritas yang solid (87 persen) dari mereka juga menyatakan dukungan untuk
penggunaan PMS dalam organisasi jika struktur yang tepat diterapkan implementasi dan aplikasi
untuk semua tingkatan staf.

Tren serupa dicatat pada masalah pelatihan staf di Institusi Β sebagaimana dibahas untuk
Lembaga A. Lima puluh tujuh persen responden mengatakan mereka tidak punya pengetahuan
tentang rencana pelatihan staf dalam organisasi dan 74 persen lebih lanjut mengatakan itu rencana
semacam itu tidak memadai. Diskusi kelompok terarah juga mengungkapkan bahwa hanya sedikit
anggota staf telah mendapat manfaat dari pelatihan terlepas dari kenyataan bahwa anggota staf
disurvei melalui kuesioner tentang minat mereka, dan seleksi untuk kursus dilakukan oleh a komite
pelatihan. Beberapa alasan lebih lanjut dikutip untuk ketidakpuasan dengan staf pendekatan
pelatihan di Institusi Β termasuk anggota staf yang dipilih dan dikirim kursus pelatihan tanpa
pengetahuan atau konsultasi sebelumnya; kurangnya objektivitas dalam pemilihan kandidat untuk
kursus pelatihan; dan biaya sebagian besar pelatihan kursus tidak relevan dengan pekerjaan
organisasi. Seperti halnya dengan Lembaga A, a mayoritas yang signifikan (92 persen) dari responden
menunjukkan niat mereka untuk mengejar pelatihan lebih lanjut apakah mereka dibantu oleh
organisasi mereka atau tidak.

Pengukuran Kinerja

Seperti yang akan dilihat segera, ini adalah area di mana persepsi responden di kedua
institusi menunjukkan konvergensi. Tapi sebelum menggambarkan persepsi itu, akan bermanfaat
untuk menunjukkan bahwa saat ini terdapat organisasi yang berpusat pada aktivitas budaya, umum
untuk layanan publik Botswana, yang membuatnya sulit dihasilkan data obyektif dan kuantitatif
tentang kinerja negara mana pun lembaga pemerintah.

Kurangnya sistem keluaran terukur ini berimplikasi pada kinerja manajemen karena
manajemen kinerja dicirikan oleh target yang terukur, antara lain. Sistem pengukuran kinerja saat ini
di tingkat staf terbatas pada penilaian kinerja tahunan. Namun, penilaian kinerja ini sistem telah
dikritik oleh responden dari Lembaga A dan Β sebagai sangat subyektif karena tidak adanya target
yang obyektif dan terukur, a kurangnya profesionalisme; dan menjadi kesimpulan terdahulu karena
sebagian besar anggota staf dapatkan kenaikan gaji terlepas dari tingkat kinerjanya.

Akibatnya, sistem pengukuran kinerja staf individu ini tidak sesuai dengan kebutuhan akan
sistem pengukuran yang andal dan valid atau dengan persyaratan untuk perbaikan berkelanjutan
dari sistem pengukuran. Niscaya, sistem pengukuran kinerja di Lembaga A dan B, seperti di
masyarakat layanan umumnya, tidak terkait dengan output atau target. Karena target ini tidak
secara fungsional ada di berbagai departemen atau divisi, tidak ada keberpihakan pengukuran
dengan indikator kinerja yang tepat di kedua organisasi.

Salah satu alat yang digunakan untuk mendorong karyawan untuk menilai secara kualitatif
pertunjukan individu dan kelompok adalah Work Improvement Teams (WITS). WITS adalah
diperkenalkan ke layanan publik Botswana pada tahun 1993. Mereka diadaptasi dari karya tersebut
konsep peningkatan grup seperti yang diterapkan di Singapura, tetapi asal mereka adalah terkait
dengan kerangka kerja Jepang dari lingkaran kendali mutu. Semua pejabat publik di Botswana harus
menjadi anggota WITS dan WITS mereka harus mengisi pada setidaknya dua proyek per tahun.6

WITS didefinisikan sebagai kelompok pelayan publik dari unit kerja yang sama, terlepas dari
apa pun status divisi, yang bertemu secara teratur untuk mengidentifikasi, memeriksa, menganalisis,
dan memecahkan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan di departemen atau unit kerja mereka;
mengidentifikasi dan memeriksa peluang peningkatan dan mengusulkan serta menerapkan langkah-
langkah perbaikan; membantu mengadaptasi unit kerja dan, karenanya, departemen terhadap
keadaan yang berubah; mendiskusikan dan melakukan studi tentang cara meningkatkan lingkungan
kerja mereka, efisiensi, efektivitas, kualitas layanan, pengetahuan dan keterampilan, kerja tim,
kinerja, penggunaan sumber daya, sasaran kerja, sasaran dan sasaran, sistem, metode dan prosedur
dan sebagainya; mengembangkan keterampilan memecahkan masalah; dan memastikan kepuasan
kerja.7

Kerangka kerja yang mendasari strategi WITS dipengaruhi oleh, antara lain hal, kebutuhan
untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja dalam pelayanan publik oleh berjuang untuk
penekanan pada orang yang ditantang, didorong, dikembangkan, dan diberi kekuatan untuk
bertindak dan menggunakan penilaian mereka dengan keyakinan bahwa mereka bisa mengatasi
hampir semua tantangan daripada menyibukkan diri dengan risiko kegagalan; kepemimpinan
partisipatif dan kerja tim, daripada kepemimpinan koersif dan otoriter, dengan visi organisasi yang
ideal dengan maksud dan tujuan yang jelas diartikulasikan untuk menumbuhkan komitmen dan
kolaborasi; gaya kerja yang inovatif itu berupaya memecahkan masalah secara kreatif dan mandiri
daripada bergantung pada kontrol dari otoritas luar; orientasi klien yang kuat daripada orientasi
menuju melayani birokrasi; dan pola pikir yang mencari kinerja dan optimal yang mendorong
karyawan untuk mencari peningkatan dalam kinerja organisasi mereka bahkan dalam lingkungan
yang berubah.8

Di Lembaga A dan Lembaga B, lebih dari tiga perempat responden menunjukkan keakraban
dan partisipasi mereka dalam kegiatan WITS. Demikian pula, a Mayoritas (lebih dari dua pertiga) di
Lembaga A menganggap partisipasi mereka dalam WITS untuk berguna dalam menilai dan
meningkatkan kinerja dan produktivitas pekerjaan mereka. Namun, di Lembaga B, lebih dari dua
pertiga tidak menganggap WITS berguna menilai dan meningkatkan produktivitas mereka karena
alasan berikut:

1. Kurangnya komitmen untuk WITS oleh manajemen senior.

2. Temuan dan rekomendasi dari proyek WITS tidak pernah ditaati dan ide-ide yang
dihasilkan oleh WITS tidak pernah diterapkan.

3. Dalam kasus di mana proyek diadopsi, tidak ada pemantauan pelaksanaannya dan
rekomendasi dari proyek-proyek ini.
 4. WITS dianggap telah dipaksakan dari atas dan tampaknya ada tidak ada fleksibilitas dalam
pilihan.

5. Beberapa masalah kecil yang mudah dipecahkan oleh manajemen disebut untuk WITS. 6.
Beberapa proyek WITS yang disetujui tidak relevan dengan situasi kerja tertentu.

Jelas, perbedaan sikap karyawan kedua organisasi, vis-à-vis manfaat WITS, banyak berkaitan
dengan komitmen dan disposisi manajemen senior menuju peningkatan kemampuan organisasi dan
kinerja. Di Institusi A, manajemen senior pasti lebih terbiasa gagasan mengerucutkan keunggulan
dalam kepemimpinan dan meningkatkan kinerja organisasi seperti yang telah ditunjukkan
sebelumnya.

Implementasi dan Manajemen Kebijakan

Seperti disebutkan sebelumnya, proses kebijakan nasional di Botswana - dari pembangunan

hingga implementasi dan pemantauan - adalah domain dari layanan publik. Itu mungkin situasi yang
unik dari perspektif global, di mana para politisi terpilih memiliki sangat sedikit yang mengatakan
dalam menjalankan sehari-hari negara mereka. Seperti yang diharapkan, para responden dari
Institusi A umumnya menganggap perumusan dan implementasi kebijakan sebagai beroperasi
dengan cukup baik di organisasinya sementara, di Lembaga B, responden memilikinya pandangan
sebaliknya.

Di Lembaga A, ada yang lebih terbuka, partisipatif, dan konsultatif proses sehubungan
dengan implementasi dan manajemen kebijakan. Di Lembaga B, pada di sisi lain, ada ad hoc dan,
tampaknya, bingung mengelola proses kebijakan. Ini, pada gilirannya, tidak hanya menghalangi
komunikasi dan umpan balik di antara mereka tingkat hierarki yang lebih rendah dan lebih tinggi
tetapi juga mengarah pada hubungan fungsional yang buruk dan, tak terhindarkan, pemberian
layanan yang buruk.

Sebuah Komentar Analitik

Temuan dan diskusi sebelumnya jelas menunjukkan bahwa ada perbedaan yang cukup besar
dalam kualitas kepemimpinan dan manajemen kinerja di Botswana pelayanan publik seperti yang
dirasakan oleh karyawan di dua lembaga dalam penelitian ini. Lembaga A memiliki kepemimpinan
yang berorientasi pada pemberian layanan berkualitas dan petugas keamanan sumber daya
manusianya dengan cara yang terampil dan partisipatif untuk mencapai tujuan dan tujuan. Di sisi
lain, kepemimpinan Lembaga Β tampaknya tidak mau atau tidak mampu datang ke mencengkeram
dengan jenis gaya kepemimpinan yang inklusif dan partisipatif yang akan menumbuhkan manajemen
kinerja yang lebih baik dan peningkatan kualitas.

Memang, temuan penelitian ini konsisten dengan aspek respons dari studi tahun 1996 oleh
Jones, Blunt, dan Sharma, yang menunjukkan bahwa itu efektif manajer (pemimpin) dianggap
sebagai orang yang berkonsultasi dengan bawahan, memperlakukan mereka dengan baik,
mempromosikan pengembangan diri mereka, mendukung dan membantu mereka, dan
menyediakannya dengan arah yang jelas '. Apa yang diperoleh di Institusi Β adalah apa yang
ditemukan di satu Botswana Pelayanan menjadi "budaya organisasi di mana wewenang dijalankan
secara agak ayah cara dan di mana hormat kepada tokoh otoritas - manajer - tinggi. "10
 Temuan penelitian di masa lalu dan saat ini telah secara meyakinkan menunjukkan hal
positif hasil kerja (peningkatan kinerja pekerjaan) cenderung dikaitkan dengan, antara lain hal-hal,
karyawan yang berkomitmen pada organisasi dan karier mereka dan organisasi yang berkomitmen
kepada karyawan melalui keterlibatan kerja. Ini menunjukkan hubungan kesesuaian karyawan-
organisasi di mana karyawan menerima keharusan organisasi dan berkontribusi untuk tujuan
organisasi.11

Mengingat kekurangan kepemimpinan dan kinerja manajemen di Institusi B, seperti yang

dilihat dari sudut pandang karyawan sendiri, orang dapat menyimpulkan itu reputasi pelayanan
publik Botswana untuk efisiensi mungkin merupakan sesuatu dari masa lalu. Di Paling tidak, ada
unsur-unsur pelayanan publik yang ditandai dengan lemah kepemimpinan administratif;
perencanaan strategis yang tidak layak atau tidak ada; staf yang tidak termotivasi; kurangnya
komunikasi, interaksi, dan di antara berbagai tingkatan staf; dan praktik manajemen kuno yang tidak
sesuai dengan pengenalan PMS.

Seiring dengan implikasi untuk pengenalan dan keberlanjutan yang dibayangkan PMS,
kekurangan ini juga akan menjadi perhatian karena pengaruh dan dampak globalisasi. Pertama,
sehubungan dengan usulan pengenalan PMS oleh 2004-2005, semua lembaga layanan publik di
Botswana pertama-tama harus pindah menuju budaya organisasi yang menerima proses rumit
mendefinisikan, secara terukur istilah, keluaran / hasil yang diinginkan. Ketika kerangka kerja seperti
itu ada, pertimbangkan kemudian dapat diberikan pada desain dan pengenalan sistem hadiah baru
(mis., berdasarkan kinerja yang diukur terhadap kriteria kuantitatif). Apalagi untuk PMS agar berhasil
diterapkan dalam pelayanan publik Botswana, juga harus ada a pemahaman yang kuat bahwa
manajemen kinerja bukanlah penilaian kinerja. Berdasarkan reaksi dalam diskusi kelompok terarah,
tampaknya ada anggapan di antara mereka beberapa anggota staf bahwa manajemen kinerja dapat
disamakan dengan kinerja penilaian. Namun, menilai kinerja hanyalah satu bagian dari manajemen
kinerja sistem.

Manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang berkelanjutan, dilakukan di Indonesia

kemitraan antara karyawan dan penyelia langsung mereka, yang melibatkan pembentukan harapan
dan pemahaman yang jelas tentang masing-masing fungsi pekerjaan yang penting karyawan
diharapkan untuk melakukan; bagaimana pekerjaan setiap karyawan berkontribusi terhadap sasaran
tentang organisasi; bagaimana setiap karyawan dan penyelia akan bekerja bersama untuk
mempertahankan, meningkatkan, atau membangun kinerja karyawan dan organisasi yang ada;
bagaimana kinerja kerjanya akan diukur; dan mengidentifikasi hambatan untuk kinerja dan
penghapusan mereka.12 Maka, pada dasarnya, manajemen kinerja adalah suatu sistem. Ia memiliki
sejumlah bagian, yang semuanya perlu dimasukkan jika PMS akan menambah nilai bagi suatu
organisasi, para manajer, dan stafnya.

Untuk layanan publik Botswana, pengenalan PMS sedang disebut-sebut sebagai bagian
penting dari reformasi produktivitas. 13 Faktanya, pada kesempatan peluncuran bermaksud untuk
memperkenalkan PMS di layanan publik Botswana, konsep asli pidato Presiden Botswana Festus
Mogae telah menyatakan alasannya termasuk di antaranya hal-hal lain, fakta bahwa dari
pertengahan 1980-an tanda-tanda kepuasan dan terang-terangan pengabaian tugas mulai merayap
ke dalam pelayanan publik dan produktivitas tampak jelas menurun yang mengarah pada pendirian
Pusat Produktivitas Nasional Botswana (BNPC) pada tahun 1993 untuk mempromosikan
produktivitas di seluruh perekonomian.

Draf pidato asli presiden selanjutnya menyatakan bahwa budaya ketidakpedulian dan
kemalasan langsung merayap ke dalam layanan publik, yang mengarah ke situasi di mana
pemerintah dituduh tidak peka terhadap kebutuhan, aspirasi, dan masalah negara; ada pemborosan
sumber daya dan inefisiensi secara umum dalam pengelolaannya sumber daya di kementerian dan
departemen; ada manajemen strategis yang tidak memadai oleh menteri dan manajer departemen;
kementerian tidak didorong oleh visi apa pun dan atau misi; tidak ada rencana strategis, sasaran dan
sasaran utama; dan ada sangat sedikit informasi tentang kinerja dan pencapaian kewajiban strategis.
Hasil dari, ada kurangnya kepercayaan pada layanan publik oleh negara, diperparah dengan
keresahan publik yang tak henti-hentinya tentang pemerintah sebagai tidak efektif dan tidak efisien
penyedia layanan dan "wajib pajak semakin yakin bahwa mereka mendapatkan kesepakatan baku
dari pajak yang mereka bayarkan. "14

Akibatnya, tujuan utama PMS dalam pelayanan publik Botswana adalah peningkatan kinerja
individu dan organisasi secara sistematis dan cara berkelanjutan. Hal ini juga dimaksudkan untuk
memastikan kepuasan pelanggan melalui reguler interaksi dengan organisasi dan memberikan
perencanaan dan manajemen perubahan kerangka kerja yang akan dikaitkan dengan proses
anggaran dan pendanaan. Ini, pada gilirannya, akan memungkinkan pemerintah untuk meningkatkan
kapasitasnya untuk mengelola pada tingkat produktivitas yang lebih tinggi dan pencapaian
pengiriman layanan.15

Manfaat PMS untuk layanan publik Botswana dipertimbangkan sebagai: (1) memfasilitasi
penggunaan TI dan inisiatif peningkatan kinerja lainnya; (2) menangani apa yang diinginkan oleh
pelanggan atau masyarakat dalam hal layanan; (3) memfasilitasi pengembangan tim dan kerja tim;
(4) memfasilitasi identifikasi yang sebenarnya sebagai lawan dari yang diinginkan kinerja, termasuk
kebutuhan pelatihan dalam proses; (5) meningkatkan komunikasi antara manajemen dan karyawan
termasuk memungkinkan derivasi bersama output dan rencana aksi; dan (6) secara jelas
menentukan standar dan / atau persyaratan untuk kementerian dan departemen yang menghasilkan
visi bersama, strategi yang dikomunikasikan, nilai-nilai umum, dan fokus universal pada output.16

Dalam konteks globalisasi, layanan publik Botswana, seperti semua publik lainnya layanan di
seluruh dunia, juga perlu memperbarui atau merekayasa ulang dirinya berfungsi dalam lingkungan
global dan menciptakan lingkungan yang akan membantu sektor swasta untuk mendapatkan
manfaat dari globalisasi dengan bersaing secara menguntungkan di pasar internasional. Globalisasi
acuh tak acuh terhadap perbatasan nasional dan negara-negara telah kehilangan sebagian besar
kedaulatannya mereka pernah memiliki sebagai barang, modal, dan orang-orang bergerak bebas
dalam saling bergantung mode.17 Selain itu, kebijakan nasional (dalam ekonomi, sosial, budaya, dan
bidang teknologi), yang sebelumnya berada di bawah yurisdiksi negara dan masyarakat dalam suatu
negara, semakin berada di bawah pengaruh organisasi internasional dan proses dan dalam beberapa
kasus, perusahaan swasta besar.18

Terhadap latar belakang itu, layanan publik Botswana perlu mengadaptasi pola pikir global
dengan kepemimpinan yang berubah yang mengejar kapasitas untuk mengubah ancaman atau
tersandung menghalangi peluang; untuk memotivasi orang agar unggul, bukan hanya untuk
bertahan hidup; dan untuk mempercepat inovasi di tempat kerja. Tidak diragukan lagi, globalisasi
menuntut yang baru berpikir sebagai kepastian hukum dan hubungan yang dapat diprediksi tidak
lagi ada dan lebih harus dilakukan dengan sumber daya yang lebih sedikit dan waktu untuk bereaksi.
19 Untuk Botswana, mengembangkan dan mengelola personel layanan publik yang dapat berpikir,
memimpin, dan juga bertindak dari perspektif global, dan yang memiliki pola pikir global, harus
menjadi prioritas. Kontinu perubahan pola pikir para pejabat layanan publik ini, sejalan dengan tren
global dan Realitas sektor swasta, oleh karena itu sangat penting.20
Kesimpulan

Seperti yang ditunjukkan oleh karya ini, meskipun reputasi Botswana umumnya sehat dan
efisien manajemen layanan publik, beberapa lembaga layanan publik sekarang melakukan agak
buruk. Memang, menurut satu pandangan diungkapkan dalam naskah pidato orisinal untuk Presiden
negara saat ini, tetapi yang kemudian dihilangkan: "tahun-tahun berikutnya pencapaian
kemerdekaan kami [pada tahun 1966] ditandai dengan dedikasi umum, semangat dan antusiasme
oleh petugas publik dalam melaksanakan tugas mereka. "21 Namun, oleh pertengahan 1980-an, rasa
puas diri, kemalasan dan, kadang-kadang, mengabaikan tugas dan tanggung jawab mulai merembes
ke layanan publik.22 Keterampilan kepemimpinan telah menurun dan manajemen kinerja menjadi
bermasalah. Meskipun demikian, Botswana masih mempertahankan kapasitas yang diperlukan
untuk menentukan dan mengimplementasikan reformasi yang diperlukan seperti sistem manajemen
kinerja, untuk secara cepat meningkatkan kualitas pemberian layanan publiknya. Faktanya,
Botswana harus dipuji karena menjadi salah satu negara Afrika yang, selama bertahun-tahun, secara
sukarela memperkenalkan langkah-langkah untuk mereformasi layanan publiknya. Sebagian besar
negara Afrika lainnya telah memulai langkah-langkah reformasi tersebut sebagai hasil dari
persyaratan yang terkait paket bantuan donor. Mengingat pengaruh dan dampak globalisasi,
Botswana sekarang perlu mengintensifkan upaya reformasi layanan publiknya. Perlu kepemimpinan
yang baik dibawa kembali.