Anda di halaman 1dari 15

INSTRUCTIONAL SYSTEM DEVELOPMENT

Tugas ini disusun untuk memenuhi salah satu tugas menejemen sistem proyek dan pelatihan
( TEKNOLOGI PENDIDIKAN )

Dosen Pengampu : Fajar Arianto, S.Pd., M.Pd.

NIP : 197908172005012003

Disusun Oleh :

M. Husni Mubarok 16010024071

Febby Olivia Nugrahensy 17010024059

Rachman Eko Rubiantoro 170100124073

Hamdallah Firstya S 17010024074

KURIKULUM DAN TEKNOLOGI PENDIDIKAN


FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA
2020
KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha pengasih lagi Maha Penyayang, kami
panjatkan puji syukur kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-
Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang “Instructional
System Development” ini dengan waktu yang tepat dan sesuai guna melengkapi tugas mata
kuliah “Menejemen Sistem Proyek Dan Pelatrihan”..

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan, baik dari
segi khususnya kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu, dengan tangan terbuka,
kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah
ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun inspirasi
kepada pembaca.

Surabaya, 01 Maret 2020

Penulis
4.1 Mengapa ISD?
Untuk menjadi elemen vital dari organisasi bisnis, program pelatihan harus
diintegrasikan ke dalam core bisnis organisasi. Pelatihan hams mampu menyediakan output
yang. bernilai dan menunjukkan efektivitas biaya. Hal tersbut; menuntut pelatihan harus
efektif. konsisten dan berkualitas
Salah satu pendekatan yang bisa dipakai adalah pendekatan sistem untuk
menyelenggarakan program pelatihan. Pendekatan ini disebut dengan instructional system
development (ISD). Aktivitas pelatihan dalam pendekatan ini dipandang sebagai suatu sistem
yang menyeluruh. Singkatnya adalah ISD menjadi alat pengambilan keputusan untuk
menentukan siapa, kapan. dimana, bagaimana. mengapa ' program pelatihan dijalankan (Big
dog's ISD page, 2001). Ciri utama pendekatan ini adalah pm yang berurutan dan teratur
dalam pengumpulan data dan analisis kinerja individu atau kelompok untuk merespon
kebutuhan pelatihan yang telah diindentifrkasi. lSD memandang manusia. organisasi dan
aktivitas sebagai suatu sistem yang terdiri dari input, proses, dan output. Sistem didefinisikan
sebagai sekelompok konsep atau bagian yang bekerja secara bersama guna melakukan fungsi
tertentulSD merupakan model. Tujuan model ialah untuk mengubah konsep kunci dan proses
ke dalam pendekatan yang partikular, merupakan metode singkat dalam mengkomum'kasikan
yang diyakini menjadi faktor kesuksesankritis dari suatu aktivitas instruksional, Model
kadang diartikan Sebagai suatu langkah-Iangkah yang harus diikuti secara prosedural
(Molenda. dkk, 1996).
ISD sebagai pendekatan sistem memiliki keuntungan sebagai berikut (Infoline nomor
8803, 1988)
1. Proses yang logis dalam menangani masalah.
2. Mempertimbangkan hambatan waktu, uang, manusia. material. dan peralatan.
3. Berfokus ke ketrampilan dan pengetahuan di pekerjaan
4. Memungkinkan untuk ditakukan evaluasi, revisi, dan peningkatan.
5. Memungkinkan pengembangan dokumen.
ISD sebagai sebuah pendekatan sistem atas kegiatan instruksional dipandang memiliki
ciri-ciri yang menunjukkan bahwa pendekatan tersebut bisa diandalkan. Hal ini bisa dilihat
dari beberapa ciri utama dari ISD sebagai sebuah pendekatan sistem (Molenda dkk, 1996).
 Sistematik. Langkah-Iangkah instruksional secara hatihati dipreskripsi-kan dan diatur
menurut urutan yang logis.
 Sistemik. Langkah-Iangkah yang ada mencakup semua proses kritis untuk
keberhasilan instruksional, adanya interdependensi antar elemen dari keseluruhan
sistem •instruksional (peserta. instruktur, materi, lingkungan. maupun job)
 Reliabel atau konsisten (ajeg). Langkah-langkah dilakukan secara detail sehingga
proses intelektual dapat terjadi. Antar desainer satu dengan desainer lainnya memiliki
kesamaan proses intelektual. juga antar tempat yang satu dengan yang lain juga relatif
ajeg, proyek yang satu dengan yang lain, serta konteks yang satu dengan yang tetap
memiliki kesamaan-kesamaan sehingga menunjukkan konsistensinya, keajegannya.
 Iteractive. Siklus analysis-design-development~testing~ revision akan diulang
beberapa kali selama masa proyek. Siktus itu tidak akan berhenti sebelum keputusan
adanya kelayakan untuk dimplementasikan dikeluarkan.
 Empirik Pengumpulan data dilakukan ke arah prose: dan keputusan diambil
berdasarkan data. Proses deduksi ISO bukan tidak bisa berubah. bahkan perubahan
mungkin msa dilakukan apabila buku di lapangan berdasarkan data-data. memang
memadukan hal yang Seperti itu.
ISO sebagai suatu pendekatan dan juga sebagai mode| meminta" beberapa nama.
Beberapa nama yang sering dipakai adalah System Approach to Pelatihan (SAT) atau
sering juga dtsebut dengan model ADDIE (Analysis, Design, Developan Implementation.
dan Evaluation). Model ISD terdiri dari 5 tahap benkut ini :
1. Analisis
2. Desain atau Perancangan
3. Development atau Pengembangan
4. Implementasi atau Pelaksanaan
5. Evaluasi

4.2 Tahap Analisis


Analisis merupakan bangunan dasar dari pelatihan Sebagai dasar siapa yang dilatih.
apa yang harus dilauhkan, kapan, di mana. bagaimana caranya, dan seterusnya. Hasil tahap
ini adalah dasar bagi tahap lanjutannya. Tahap analisis 'adalah tahap yang diperlukan
perancang atau analis untuk mengumpulkan data dan menentukan haI-hal berikut.
1. Apakah pelatihan merupakan solusi yang cocok atas persoalan kinerja.
2. Tujuan pelatihan yang seharusnya dicapai.
3. Profil orang-orang yang memerlukan pelatihan.
4. Sumberdaya apa saja yang tersedia.
5. Informasi lain yang diperlukan untuk mengembangkan program pelatihan.
Pada tahap analisis ini dilakukan serangkaian kegiatan yang tujuannya adalah hasil
analisis bisa menjadi dasar bagi proses berikutnya serta mencakup semua aspek yang
diperlukan sebagai solusi permasalahan kinerja manusia.
Banyak pakar berbeda rincian mengenai aktivitas yang seharusnya dilakukan pada
tahap analisis ini. Di sini disajikan kesimpulan dari beberapa pakar yang banyak
berkecimpung di 180 (Molenda, dkk.. 1996; Big Dog's ISD Page, 2001; Dick and Carey.
1990; Leshin, dkk., 1994; Kemp. dkk., 1994; ASTD Info-line 8803, 1988; AT and T. 1987).
1. Menganalisis organisasi
2. Menganalisis orang/karyawan
3. Menganalisis masalah kinerja
4. Penentuan task-task atau kompetensi yang dilatihkan
5. Analisis sumberdaya dan hambatan
6. Analsis biaya pelatihan
7. Estimasi keuntungan pelatihan

Analisis Organisasional
Analisis organisasi penting untuk dilakukan karena dengan analisis ini diketahui
sumberdaya dan hambatan organisasi (waktu, orang, alat, dan uang) dan budayanya akan
mempengaruhi waktu pengembangan, metode penyampaian, serta waktu dan tempat
pelatihan diselenggarakan (Molenda. dkk., 1996). Desainer juga harus tahu informasi
organisasional seperti (1) filsafat organisasi. (2) metode penyampaian yang dipilih, (3)
ketersediaan manpower untuk desain instruksional, dan (4) waktu. uang, alat, dan fasilitas.
Secara lebih luas, Rummler (1998) mengidentifikasi 4 faktor yang penting dianalisis, yakni
(1) Pasar organisasi (konsumen, stakeholder, stockho/der). (2) Sumberdaya yang diperlukan
(modal, teknologi. HR. material, equipment). (3) Saingan, dan (4) Lingkungan geopolitik
(ekonomi, hukum, dan budaya). Secara lebih khusus Handoko (1988) menekankan untuk
mencermati faktor eksternal organisasi yang terdiri dari 2 kategori berikut ini :
1. Lingkungan eksternal mikro yang berpengaruh langsung ke organisasi, di antaranya
ialah pesaing, pelanggan. pasar tenaga kerja. lembaga keuangan. pemasok, dan
pemerintah.
2. Lingkungan eksternal makro yang tidak berpengaru secara langsung, tetapi
mempengaruhi lingkungan mikro atau menciptakan iklim yang harus direspon oleh
organisasi. Termasuk lingkungan eksternal makro adalah teknologi. plitik, sosial.
budaya. hukum. dan dunia internasional.
Sementara faktor-faktor internal lingkungan organisasi. yang harus dipertimbangkan
adalah (1) sumberdaya-sumberdaya organisasi manusia dan non manusia, (2) visi_ mm dan
value. (3) kebijakan dan prosedur. (4) manajemen dan kepemimpinan. (5) budaya
perusahaan. (6) core bISnls organisasi, (7) strategi dan tujuan organisasi. (8) sistem
organisasi, dan (9) teknologi

Analisis Orang/Karyawan
Analisis ini dimaksudkan untuk mendeskripsikan orang-orang yang berpartisipasi
dalam program pelatlhan. Desiner atau developer perlu mengetahui karakteristik-karakteristik
berikut ini.
 Pendidikan, pengalaman kerja, fisik, budaya, usia, jenis pekerjaan. posisi,
tempat, dan lokasi kerja
 Entry competencies. yang akan berpengaruh pada entry point pelatihan,
kompleksitas, dan tekanan isi
 Learning styles dengan mengacu pada berbagal macam konsepsi teori-teori
gaya belajar.

Menganalisis Masalah Kinerja dan Penentuan Task-task atau Kompetensi yang


Dilatihkan
Tujuan aktivitas ini adalah untuk mengetahui masalah kinerja, sumber-sumber
masalahnya. serta pemilihan masalah yang bisa diselesaikan dengan menggunakan intervensi
pelatihan. Analisis diawali dengan menganalisis pemenuhan kinerja yang diharapkan dengan
realisasi di lapangan dari sampel analisis, kemudian dilanjutkan mengkaji sebab-sebab
kesenjangan (kalau ada kesenjangan kinerja). menentukan sebabnya, dan memilih jenis
intervensi pelatihan yang cocok dengan masalah.
Sumber utama kinerja yang diharapkan atau standardnya adalah Job descnptin dan
Key ResuItArea (KRA) tahun tertentu. bahkan juga kwartal tertentu. Sumber kinerja riil
adalah pencapaian KRA secara riil. Berdasarkan pembandingan ini akan diketahui apakah
karyawan tersebut sudah memenuhi Job Description dan KRA sebagal standard kinerja atau
belum. Kalau belum harus dicari sebab-sebabnya. Kalau sudah harus diberikan konsekuensi
untuk mempertahanakan kinerja yang baik tersebut.
Analisis sebab-sebab masalah kinerja kemudian dilakukan secara cermat. Apakah
sebab-sebabnya karena faktor kekurangan SKA. masalah motivasi, atau masalah lingkungan
kerja. semuanya harus bisa drlacak secara benar. Berdasarkan hasil analisis sebab-sebab
masalah ini. dipmh masalah karena kekurangan SKA. Secara lebih detail kemudian
dipastikan SKA apa saja yang seharusnya menjadi bahan acuan isi program pelatihan.
Tidak kalah pentingnya adalah penentuan domain dari SKA serta bobotnya. Apakah
lebih mementingkan Skil-nya. Knowledge-nya, atau Altitude-nya. serta apakah bobot
masing-masing adalah 40%: 40%: 20% atau 50%: 50%: 0% atau yang lainnya. Semuanya
adalah bergantung dari masalah yang ada.

Analisis Sumberdaya dan Hambatan


Tujuan analisis ini adalah untuk mengetahui sumberdaya yang tersedia serta hambatan
yang ada pada program pelatihan tersebut. Analisis ini mencakup mencakup 5 macam jenis
sumberdaya, yakni (1) waktu. (2) uang, (3) teknologi (berupa barang atau bukan barang). (4)
manusia. dan (5) material atau bahan-bahan. Banyak cara atau teknik yang bisa dipakai untuk
menganalisis sumberdaya dan hambatan program pelatihan. Salah satu contoh yang sering
dipakai adalah analisis SWOT (strength, weaknesses, opportunities, dan threat). S dan W
merupakan kekuatan dan kelemahan yang bersumber dari internal organisasi. sedangkan 0
dan T adalah kekuatan dan kelemahan yang bersumber dari eksternal. Secara lebih detail
mengenai analisis SWOT bisa dikaji pada referensi yang lain

Analisis Biaya Pelatihan


Semua aktivitas pelatihan memerlukan biaya, Mengingat pelatihan  adalah aktivitas
investasi pada SDM, maka komponen biaya pelahhan dari yang paling awal dengan yang
paling akhir. dari yang paling kecil sampai dengan yang paling besar.  dan yang paling remeh
hingga yang paling penting mesti dikumpulkan. Model ADDIE setidaknya memberikan
gambaran aktivitas-aktivilas yangdilakukan guna menyelenggarakan suatu program pelatihan
Carnevale dan Schulz (1998) telah melakukan identifikasi dengan cermat biaya-biaya
yang diperlukan Untuk menyelenggarakan program pelatihan. Ada 2 hal yang menjadi titik
perhatian, yakni (1) tahap-tahapan program pelatihan yakni ADDlE ditambah dengan
administrasi, penelitian dan pengembangan (Litbang). dan pemasaran, dan (2) biaya langsung
dan tidak langsung untuk tiap tahap program pelatihan. Secara lebih rinci, identifikasi biaya
pelatihan ini disajikan dalam matriks biaya pelatihan pada tabel 4.1. Butiran kategori biaya
masih bisa dilacak secara lebih detail. Pembaca yang berkeinginan untuk mengetahui secara
lebih detail dari matriks biaya sebagaimana disajikan pada tabel 4.1 bisa membaca tulisan
Carnevale dan Schulz yang merupakan suplemen majalah Training and Development. edisi
Juli 1990 dengan judul Return on Investment: Accounting for Training.
Tabel 4.1 di atas bisa juga dirinci sehingga bisa nenyajikan infomasi biaya pelatihan
secara lebih Operasionalabel 4.2 adalah contoh suatu worksheet biaya pelatihan yang disusun
oleh Parry (1998).
Tabel 4 .1 Matriks Biaya Pelatihan

Estimasi Keuntungan Pelatihan


Pelatihan dituntut untuk mampu menunjukkan keuntungannya. Salah satu cara agar
proposal pelatihan bisa disetujui manajemen adalah membuat estimasi keuntungan pelatihan
bersama dengan estimasi biaya pelatihan. Adanya cost-benefit comparison ini, program
pelatihan lebih memiliki kekuatan guna mengegolkan proposal. Banyak cara atau teknik yang
bisa dipakai untuk mengestimasi keuntungan finansial pelatihan. Salah satu caranya adalah
dengan membuat suatu worksheet estimasi keuntungan pelatihan sebagaimana disajikan pada
tabel 4 .3. Contoh worksheet ini diambil dari tulisan Parry (1 9 9 8)
4 .3 Tahap Perancangan (Desain)
Setelah menyelesaikan tahap analisis, langkah berikutnya dari mo del ISD, adalah
desain. Tahap desain berupa penentuan bangunan dasar dari keseluruhan program pelatihan
yang realisasinya dilakukan pada tahap pengembangan. Dasar dari tahap desain adalah hasil
tahap analisis. Ada beberapa aktivitas yang dilakukan pada tahap desain ini.
1. Perumusan tujuan pelatihan
2. Perancangan struktur dan urutan pelatihan
3. Penentuan strategi dan taktik
4. Perancangan instrumen pengukuran evaluasi
5. Perancangan manual pelatihan.

Tabel 4.2 Worksheet untuk Perhitungan Biaya Pelatihan

MACAM-MACAM BIAYA
1 Pengembangan pelatihan (waka) atau seleksi (harya fee)
1 Analisis kebutuhan dan penelitian
2 Desain dan pembuatan blueprint
3 Penulisan, validasi, dan revis
4 Produksi (setting, ilustrasi, dan reproduksi)
2 Materi pelatihan
1 Per peserta (note book, handout, tes, modul, dll)
2 Per instruktur (video, tape, film sofware, overhead, dll)

3 Peralatan (equipment)
1 Proyektor, videoplayer, komputer, flipchart, media pelatihan
4 Faslitas
1 Rental atau alokasi penggunaan ruang yang adil
5 B iava off-site (bila ada)
1 Travel, akomodasi, hotel, makanan, minuman
2 Pengapalan material, sewa AV, dll
6 Gaji
1 Peserta (jumlah jam pelatihan X rate per jarm)
2 Instruktur, administrator, manager program, desiner, developer, dll
3 Biaya untuk konsultan (bila ada)
4 Biaya support lainnya (mulimedia atau desain komunikasi)
7 Kehinglangan Produktivitas (ika ada)
1 Kehilangan produksi atau kehilangan material

A. Total semua *biaya 1 kali*


B. Total semua “biaya per offering”
C. Total B x jumlah sesi pelatihan dijalankan
D. Total biaya per peserta
E. Total D x jumlah peserta
F. Total biaya (A+C+E)

Tabel 4 .3 Worksheet untuk Perhitungan Keuntungan Pelatihan


MACAM-MACAM KEUNTUNGAN
1 Penghematan waktu
1 Berkurangnya waktu untuk operasi (jam dihemat $)
2 Berkurangnya waktu yang diperlukan untuk mencapai pro ficiancy (iam dhemat x
S)
3 Berkurangnya waktu untuk melakukan supervisi (jam supervise dihemat x $)
4 Manajemen waktu lebih baik (jam dihemat x S)
2 Praduktivitas yang lebih baik (kuartitas)
1 Rate kerja yang lebih cepat (nilai S dari unit tanbahan, unit penjualan, dll)
2 Waktu di simpan karean tidak menunggu (jam dihemat x S)
3 Berkurangnya down time ($ dari waktu nonproduktif yang bisa dikurangi)
3 Kualitas output meningkat
1 Barang reject yang berkurang (enp , retur, dl ... S)
2 Nilai tambah output (penjualan lebih banyak dll ... S)
3 Pengurangan kecelakaan (S klaim dihemat, kehilangan kerja)
4 Pengurangan biara legal (safety, kontrak dll..)
5 Kekompetitivan meningkat (penambahan pangsa pasar... $)
4 Kinerja personal yang lebih baik
1 Berkurngnva absensi (diri atau bawahan. S dihemat)
2 Kesehatan meningkat ($ medis dihemat dan berkurangnya kehilangan waktu kerja)
3 Berkurangnya keluhan, klaim (S di hemat)
4 Ouput perlu lebih sedikit karyawan (S per on job yang dihilangkan)

A. Total semua keuntungan 1 kali


B. Total semua keuntungan sekali terjadi per peserta
C. Total nilai semua peningkatan per peserta per bulan
D. Lamanya payback period dalam bulan
E. Jumlah karyawan yang dipengaruhi selama periode ini (D)
F. Total A X B
G. Total C X D X E
H. Total keuntungan (jumlah A +F+G)

Perumusan Tujuan Pelatian

Tujuan pelatihan adalah roh program pelatian. Target serta arah yang akan dituju
dengan mengerahkan semua macam sumberdaya adalah tujuan pelatihan. Mengingat
demikian pentingnya perana perumusan tujuan pelatihan, maka harus dirumuskan dengan
secermat cermatnya dan sebaik-baiknya. Ada banyak konsepsi bagaimana cara
merumuskan tujuan pelatihan yang baik. Manfaat utama perumusan tujuan pelatihan,
menurut Molenda dkk. (1996), ada 3 hal, yakni (1) menjadi panduan arah bagi peserta
dan instruktur, (2) menjadi dasar untuk menyusun instrument evaluasi berdasarkan
kriteria, dan (3) menjadi dasar bagi pemilihan strategi dan metode pelatihan

Mitchell (1998) memformulasikan perumusan tujuan itu dengan ungkapan SMART


yang merupakan singkatan dari Specific, Measurable, Achievable, R alistic, dan Time
frame.Specific artinya kata dan kalimat yang dipakai haruslah mengandung perilaku
tunggal dan tidak mengandung dimensi ganda. Measurable artinya untuk mengetahui
apakah tujuan itu tercapai atau tidak maka harus bisa diukur dengan ukuran yang valid
dan reliable. Achievable dan realistic rumusan tujuan adalah masuk akal, bisa dilakukan,
tidak muluk-muluk berdasarkan pada kondisi riil yang paling memungkinkan untuk
dicapai. Bukan berarti tanpa target, tetapi target yang tidak berlebihan. Time frame
artinya ada batasan waktunya kapan tujuan pelatihan harus bisa dicapai.

Konsepsi lain dikemukakan oleh Mager (1997) yang memberikan 3 persyaratan untuk
perumusan tujuan pelatihan.

a. Performance yang mendeskripsikan apa yang seharusnya mampu dilakukan oleh


peserta pelatihan.
b. Kondisi yang mendeskrispsikan pada kondisi yang bagaimana kinerja itu terjadi.
c. Kriteria mendeskripsikan tingkat kompetensi yang harus dicapai oleh peserta
pelatihan pada kondisi tertentu (yang telah ditetapkan).
Performance dikelompokkan menjadi 2, yaitu yang tampak (overt), bisa diobservasi
dan yang tidak tampak (covert), tidak bisa diobservasi. Sementara criteria bisa disajikan
dalam kompetensi berupa kecepatan, akurasi, dan kualitas. Atau dengan istilah kerennya 2QT
C (quality, quantity, time, cost). Asal mula kriteria ini umumnya berasal dari persyaratan job,
persyaratan improvement, persyaratan akademik, atau berdasarkan pengalaman.

Perancangan Urutan dan Struktur Pelatihan

Pengurutan dan struktur adalah hal yang sangat penting yang diharus dilakukan untuk
keberhasilan kegiatan pelatihan. Urutan bisa bermacam-macam aturannya, kebanyakan yang
sering diapakai adalah urutan (1) procedural (mulai-akhir), (2) dari mudah ke sukar, (3) dari
umus ke khusus, (4) dari khusus ke umum, (5) dari tidak tahu ke tahu, (6) dari dekat ke jauh,
dan (7) urutan sebab akibat.

Penstrukturan pelatihan umumnya terdiri dari 3 macam, yakni (1) task-centered


structure, (2) topic-centered structure, dan (3) problem-centered structure. Bisa jadi 3
macam jenis penstrukturan ini dalam aplikasi digabung, pada unit tertentu memakai task-
centered dan pada unit yang lain memakai problem-centered. Semua bergantung pada
pertimbangan tujuan dan kondisi variable-variabel pelatihan.

Penentuan Strategi dan Taktik

Strategi dan taktik menjadi bagian penting dalam perancangan pelatihan. Strategi
pelatihan mencakup 3 kelompok strategi, yakni (1) strategi besar yang berlaku meneyeluruh
untu keseluruhan isi pelatihan, (2) startegi tingkat menengah yang berlaku untuk satu unit
dari keseluruhan isi pelatihan, dan (3) stretegi kecil untuk satu topik tunggal dari unit-unit
yang ada.

Sifat strategi besar bisa mempengaruhi pelatihan yang mencakup (1) lingkungan
belajar (apakah on job, of job, atau informal) dan (2) starategi pembelajaran (apakah studi
kasus, project based learning, atau sequential topics). Strategi tingkat tengah yang
mempengaruhi suatu unit, mencakup (1) pengelompokan (individual, kelompok kecil,
kelompok sedang, dan kelompok besar), (2) sistem control (apakah learner-led, media-led,
atau instructor-led), (3) realisme (apakah realworld, simulasi, atau dekontekstualisasi), dan
(4) pendekatan pedagogis (apakah discovery hingga expository). Strategi kecil atau berupa
taktik, mencakup (1) metode (ceramah, diskusi, atau semacamnya), (2) media (visual, audio,
audio-visual), (3) desain pesan (visual factors, spatial factor, atau time based factor.)

Perancangan Instrumen Pengukuran Evaluasi

Instrumen atau alat ukur merupakan bagian yang fundamental dari kegiatan pelatihan.
Tanpa instrument yang valid dan reliable, data yang dikumpulkan menjadi tidak bisa dipakai
untuk dasar pengambilan keputusan evaluasi. Dengan demikian perancangan alat ukur yang
baik menjadi bagian yang tidak bisa ditinggalkan. Instrumen untuk mengukur program
pelatihan umumnya ada 3 macam jenis instrument, yakni tes tertulis yang umumnya dipakai
untuk pengukuran pengetahuan, role playsimulasi yang umumnya untuk pengukuran sikap,
dan observasi yang biasa dipakai untuk mengukur ketrampilan.

Langkah-langkah dalam menyusun instrument biasanya terdiri dari 5 langkah, yakni


(1) pilih jenis instrument, (2) jika tes tertulis yang dipilih, pilihlah yang cocok, (3) jika role
play, tentukan masalahnya (4) cakupkan konsisi dan kriteria dalam penyusuan instrument \,
dan (5) tentukan sistem pencatatannya. Langkah secara lebih spesifik, pembaca bisa
mempelajarinya dari buku-buku tentang evaluasi pendidikan atau tentang testing.

Perancangan Manual Pelatihan

Pelatihan adalah melatih orang dewasa. Orang dewasa sendiri memliki karakteristik
belajar yang berbeda dangan anak-anak atau remaja sehingga perancangan manual pelatihan
juga harus memperhatikan faktor-faktor tentang sifat belajar orang dewasa. Berikut ini
disajikan prinsip-prinsip yang fundamental dalam manual pelatihan (infoline 8801, 1988).
1. Untuk bisa belajar, orang dewasa harus ditarik dan dihadirkan ke dalam informasi
dengan menggunakan materi yang menarik, memakai gambar, grafik, serta ilustrasi.
2. Untuk mendapatkan dan memelihara perhatian, katakana apa yang diperoleh dari
belajar serta tunjukkan aplikasinya di pekerjaan.
3. Kaitkan informasi lama dengan baru, gunakan advance organizer.
4. Untuk menggapai informasi panjang/kompleks, sajikan dalam bentuk “chunk” dan
kaitkan dengan sesuatu yang familiar.
5. Awali penyajian dengan prinsip dasar, peringatan, serta aturan
6. Gunakan contoh yang konkret
7. Berikan balikan
8. Perbanyak praktek dan individual
9. Sajikan rangkuman dan pertanyaan yang representative

4.4 Tahap Pengembangan (Development)


Tahap pengembangan memiliki 2 aktivitas utama, yakni validasi semua
macam sumberaya pelatihan yang berupa tertulis dan elektronik, dan kedua adalah
memproduksi secara masal sumberdaya yang sudah divalidasi. Pada tahap validasi
biasanya melibatkan beberapa ahli, yakni ahli isi, ahli desain, dan ahli media. Selain
itu juga ada tim revisi yang biasanya adalah manajer dan pelanggan. Cara validasi
menggunakan 3 sampel, yakni pertama menggunakan sampel satu-orang satu-orang,
sampel kedua menggunakan kelompok kecil, dan sampel ketiga dengan kelompok
yang representative. Produksi sumberdaya pelatihan adalah menggandakan sebanyak
yang dinginkan. Cara yang bisa dikpai adalah memfotocopy, tetapi sangat mungki n
juga dicetak seperti buku.
Pertimbangan waktu dan biaya pada akhirnya memilih produksi secara fotocopy atau
secara cetak.

4.5 Tahap Pelaksanaan (Implementation)


Tahap utama pelaksanaan adalah meng-install program pelatihan serta
memeliharanya. Untuk install program pelatihan ada 4 tahap yang dilalui, yakni (1)
mendapatkan dukungan dari sponsor, (2) mengidentifikasi opini informal leader dan
mendaftar dukungannya, (3) melatih para instruktur, dan (4) menginstall
alat/sumberdaya.
Pemeliharaan pelaksanaan pelatihan lebih banyak berkaita bagaimana melakukan
ketrampilan dasar melatih, presentasi, serta bagaimana mengelola kelas pff job dan on
job.

4.6 Tahap Evaluasi (Evaluation)


Evaluasi ialah upaya menentukan nilai dan harga sesuatu. Pada bidang
pelatihan, berupa penentuan worth dan merit tentsg, kualitas, efektivitas, program,
produk, proses, tujuan, atau kurikulum. Evaluasi menggunkan kajian judgement yang
mencakup (1) menentukan standart untuk men-judge kualitas, dan memutuskan
apakah standartnya bersifat relative atau absolut, (2) mengumpulkan informasi yang
relevan, dan (3) menerapkan standart untuk menentukan kualitas. Semenjak tahun
1959 Kirpatrick (1998) telah memperkenalkan 4 level evaluasinya yang belakangan
diperluas oleh Phillips (1997a), Phillips (1997b) menjadi 5 level.
Ringkasan ke-5 level evaluasi adalah sebagai berikut.
1. Level 1 adalah mengukur reaksi dan action plan dan peserta pelatihan
2. Level 2 adalah mengukur hasil belajar peserta
3. Level 3 adalah mengukur aplikasi hasil pelatihan ditempat kerja, atau tentang
transfer of learning
4. Level 4 adalah memgukur dampak pelatihan ataupun kelompoknya
5. Level 5 adalah mengukur return on investment (ROI) atas kegiatan pelatihan,
berbicara tentang keuntungan pelatihan atas biaya pelatihan.