Anda di halaman 1dari 12

STRATEGI TINGKAT BISNIS

lnternet memiliki potensi untuk menciptakan lebih banyak nilai bagi para pelanggan dalam
bentuk biaya-biaya yang lebih rendah dan bentuk-bentuk diferensiasi tambahan. lnternet semakin
mempengaruhi pilihan perusahaan akan strategi tingkat-bisnisnya. Dalam contoh-contoh lain,
lnternet mempengaruhi bagaimana perusahaan menerapkan suatstrategi tingkat bisnis ketika ia
telah dipilih. Untuk mencapai daya saing strategis dan menghasilkan iaba di atas rata-rata, suatu
perusahaan rnenganalisis lingkungan eksternalya, mengidentifikasi peluang-peluang terdapat di
dalamnya, menentukan mana dari sumber daya dan kapabilitas intemalnya yang menjadi
kompetensi ini, dan memiljh suatu strategi yang tepat untuk mengimplementasikannya. Susunan
tindakan ini diperlukan oleh semua perusahaan yaitu mereka yang bersaing melalui sarana-
sarana yang bersifat lebih tradisional, juga perusahaan-perusahaan yang mencari laba di atas
rata-rata sebagai usaha yang berbasiskan Intemet.

Suatu strategi adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi,
yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti dan mendapatkan keunggulan kompetitif.
Strategi itu memiliki tujuan dan mendahului pengambilan tindakan yang menerapkannya, dan
menunjukkan pemahaman bersama akan tujuan dan misi perusahaan.Suatu strategi yang
diformulasikan secara efektif memimpin, mengintegrasikan, dan mengalokasikan sumber daya,
kapabilitas, dan kompetensi perusahaan sehingga ia dapat mengatasi lingkungan eksternalnya.
Sebuah strategi yang efektif juga merasionalisasikan tujuan dan misi strategis perusahaan dan
apa yang akan dilakukan untuk mencapainya. Informasi tentang sekelompok besar variabel,
termasuk pasar, pelanggan, teknologi, keuangan tingkat dunia, dan perubahan ekonomi dunia,
harus dikumpulkan dan dianalisis untuk memformulasikan dan menerapkan strategi-strategi
dengan benar.

 Definisi Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan
terkoordinasi, yang dirancang untuk menyediakan nilai kepada para pelanggan dan mendapatkan
keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi – kompetensi inti dari pasar produk
individual dan spesifik. Jadi, strategi tingkat bisnis merefleksikan keyakinan perusahaan tentang
di mana dan bagaimana ia memiliki keunggulan di atas lawan-lawannya. Esensi dari strategi
tingkat bisnis perusahaan adalah “memilih untuk melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda
dan untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang berbeda dari lawan-lawannya. Berkaitan dengan
lingkungan persaingan perusahaan dan interaksi yang dimiliki perusahaan dan lingkungannya,
adalah suatu keharusan bahwa semua pegawai memahami apa yang menjadi keunggulan
perusahaan bersifat relatif dengan yang dimiliki lawan-lawannya. Pertanyaan-pertanyaan tentang
strategi perusahaan di masa datang dan keunggulan kompetitif yang menjadi dasarnya, harus
dipecahkan dengan cepat untuk memungkinkan dilakukannya tindakan-tindakan strategis yang
efektif.

Para pelanggan adalah dasar dari keberhasilan strategi-strategi tingkat bisnis. Perusahaan-
perusahaan terus menerus menekankan pentingnya hubungan antara membangun relasi dan
mengirimkan jasa ke pelanggan dan kinerja keuangan perusahaan. Sekali CEO menangkap
sentimen ini dengan mengamatinya dalam perusahaannya, “pertanyaan sentralnya adalah,
inisiatif seperti apa yang akan membantu kita memperkuat relasi pelanggan yang kita miliki dan
mendorong munculnya relasi yang baru?”. Penekanan ini konsisten dengan perspektif bahwa,
pada intinya, strategi tingkat bisnis adalah “kemampuan untuk membangun dan mempertahankan
relasi dengan orang-orang yang terbaik untuk penciptaan nilai maksimum, baik ‘secara internal’
(ke perwakilan perusahaan) maupun ‘secara eksternal’ (ke pelanggan).”

Karena kepentingan strategis, kita memulai dengan diskusi tentang pelanggan. Tiga isu
dipertimbangkan dalam analisis ini. Setiap perusahaan menetapkan (1) siapa yang akan
dilayaninya, (2) apa yang dibutuhkan pelanggan sasaran yang akan dipuaskan oleh perusahaan,
(3) bagaimana kebutuhan-kebutuhan itu akan dipuaskan melalui implementasi strategi yang
dipilih.

 Pelanggan: Siapa, Apa, dan Bagaimana

Organisasi harus memuaskan sebagian kelompok pelanggan untuk berhasil. Kebutuhan merujuk
ke manfaat dan bentuk-bentuk barang atau jasa yang ingin dibeli oleh pelanggan. Kebutuhan
dasar dari semua pelanggan adalah membeli produk yang bernilai.

Salah satu alasan kunci kenapa perusahaan harus mampu memuaskan kebutuhan pelanggan
adalah bahwa, dalam analisis akhir, laba yang dihasilkan dari relasi dengan pelanggan darah
yang meghidupi semua organisasi.

1. Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani

Pelanggan dapat dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan perbedaan dalam kebutuhan


mereka. Disebut sebagai segmentasi pasar, ini merupakan suatu proses di mana melaluinya
orang-orang dengan kebutuhan yang sama dikelompokkan ke dalam individu dan kelompok
yang dapat diidentifikasi. Segmentasi pasar merupakan proses dua langkah dalam menanamkan
pasar produk yang luas dan mensegmentasikan mereka untuk meraih pasar sasaran dan
mengembangkan bauran pemasaran yang cocok. Dibandingkan dengan keputusan bahwa
perusahaan tersebut akan melayani kebutuhan rata-rata pelanggan, segmentasi pasar menciptakan
suatu kerangka kerja yang penting dalam memilih strategi tingkat bisnis. Alasan untuk ini adalah
bahwa rata-rata kadang-kadang tidak memberikan kedalam wawasan tentang isu-isu yang
relevan dengan tindakan strategis perusahaan.

 Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Ingin Dipuaskan

Ketika sebuah perusahaan memutuskan siapa yang akan ia layani, ia harus secara bersamaan
mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan sasaran yang dapat dipuaskan oleh barang dan
jasanya. Para manajer tingkat atas berperan penting dalam usaha untuk mengenali, memahami
kebutuhan ini. Kapasitas mereka untuk mendapatkan wawasan yang berharga dengan
mendengarkan dan mempelajari pelanggan akan mempengaruhi keputusan-keputusan produk,
teknologi, dan distribusi.

Suatu keunggulan kompetitif tambahan meningkat bagi perusahaan-perusahaan yang mampu


mengantisipasi dan kemudian memuaskan kebutuhan yang sebelumnya tidak diketahui oleh
pelanggan sasaran. Perusahaan-perusahaan yang mampu melakukan ini memberikan nilai yang
tidak diduga sebelumnya oleh para pelanggan yaitu, kapabilitas atau karakteristik kinerja produk
yang mereka tidak minta, namun mereka hargai. Selain itu, antisipasi terhadap kebutuhan
pelanggan menghasilkan peluang-peluang bagi perusahaan untuk membentuk masa depan
industrinya dan mendapatkan keunggulan kompetitif awal disebut juga sebagai keunggulan
penggerak pertama yaitu keunggulan kompetitif awal yang memungkinkan perusahaan untuk
mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan membentuk masa depan industri mereka.

1. Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk Memuaskan


Kebutuhan Pelanggan

Perusahaan menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk menerapkan strategi penciptaan


nilai dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Salah satu strategi imperatif di IBM adalah untuk
mengubah kompetensi inti teknologi perusahaan lebih cepat ke produk-produk komersial yang
dihargai oleh pelanggan.

 
 Tipe –Tipe Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis berkaitan dengan posisi industri suatu perusahaan, relative dengan para
pesaingnya. Perusahaan-perusahaan yang memiliki posisi industri yang sudah mapan dan
menguntungkan lebih mampu menangani lima kekuatan persaingan. Untuk memposisikan
dirinya, suatu perusahaan harus memutuskan apakan tujuan tindakannya akan memungkinkannya
melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda dengan para rivalnya atau melakukan aktivitas-
aktivitas yang berbeda dari pada rivalnya. Jadi perusahaan yang berposisi menguntungkan dapat
memiliki keunggulan kompetitif di atas rival-rivalnya. Hal ini tentu saja penting dalam tujuan
universal semua perusahaan untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Perusahaan-perusahaan yang posisinya tidak tepat menghadapi kesulitan-kesulitan
kompetitif dan dapat gagal dalam mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

Empat strategi tingkat bisnis generik untuk membangun dan mengeksploitasi keunggulan
kompetitifnya dalam ruang lingkup:

1. Kepemimpinan biaya
2. Diferensiasi
3. Fokus Kepemimpinan Biaya
4. Fokus Diferensiasi

 Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk
memproduksi atau mengirimkan barang-barang atau jasa pada biaya yang paling rendah, relatif
terhadap pesaing, dengan cirri-ciri yang dapat diterima oleh para pelanggan.

Strategi diferensial adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi
barang atau jasa yang dianggap para pelanggan berbeda dalam hal-hal yang penting bagi mereka.
Strategi diferensiasi menuntut perusahaan untuk menjual produk-produk non-standar kepada
para pelanggan yang memiliki kebutuhan unik. Dengan ini produk Lexus-nya, Toyota berusaha
memuaskan kebutuhan unik para pelanggannya untuk ciri-ciri diferensiasi tertentu (misalnya,
kualitas produk) sambil mengirimkan mobil non-standar perusahaan ke mereka dengan tingkat
biaya yang dapat diterima. Strategi kepemimpinan biaya ini harus mencapai tingkat biaya yang
rendah dibandingkan dengan para pesaingnya, sambil tidak mengabaikan cara-cara diferensiasi
yang bernilai bagi pelanggan. Perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif melalui strategi
tingkat bisnisnya sering kali menjual barang-barang dan jasa standar, tanpa tambahan yang
berarti ke para pelanggan industri yang tipikal. Dengan cara lain, strategi diferensiasi harus
dengan konsisten meningkatkan bentuk-bentuk diferensiasi barang dan jasanya yang dihargai
oleh pelanggan, dengan tanpa mengabaikan biaya-biaya yang dibebankan ke pelanggan. Jadi,
walaupun strategi diferensiasi kepemimpinan biaya berbeda, perusahaan dapat menciptakan nilai
dan strategi diferensiasi melalui salah satu strategi tersebut.

Implementasi strategi kepemimpinan biaya yang berhasil memerlukan fokus yang konsisten
terhadap pemicu-pemicu biaya yang lebih rendah, relatif terhadap biaya-biaya pesaing.

Implementasi yang efektif dari strategi kepemimpinan biaya ini memungkinkan perusahaan
menghasilkan laba di atas rata-rata selain adanya faktor-faktor kompetitif yang kuat.

 Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Memiliki posisi biaya rendah merupakan pertahanan yang berharga dalam menghadapi para
pesaing, karena posisi yang menguntungkan sebagai pemimpin biaya, para pesaing ragu bersaing
dengan basis harga. Melainkan, mereka akan berusaha untuk bersaing melawan para pemimpin
biaya melalui cara-cara diferensiasi.

 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi harga-harganya,
tapi harga tersebut tidak akan didesak sampai ditingkat harga dimana pesaing industry
selanjutnya yang paling efisien dapat menghasilkan laba diatas rata-rata. Walaupun pelanggan
yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi harga bahkan dibawah level
tersebut, mereka mungkin tidak akan melakukannya.

 Kekuatan Tawar Menawar Suplier

Pemimpin biaya beroperasi dengan margin yang lebih besar daripada para pesaingnya. Diantara
banyak keuntungan, margin lebih tinggi yang relatif dengan margin para pesaing memungkinkan
pemimpin biaya untuk menyerap kenaikan harga supplier. Ketika suatu industri dihadapkan
dengan kenaikan biaya persediaan yang substansial, pemimpin biaya mungkin satu-satunya
perusahaan yang mampu membayar harga yang lebih tinggi itu dan terus menghasilkan laba rata-
rata atau laba diatas rata-rata. Dengan cara lain, pemimpin biaya yang kuat dapat mendesak para
supplier untuk menahan harga mereka, mengurangi margin mereka dalam proses tersebut.

 Peserta Potensial

Melalui usaha yang terus menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat yang lebih rendah dari
pada pesaingnya, pemimpin biaya menjadi sangat efisien. Karena mereka meningkatkan margin
laba, tingkat efisiensi yang selalu diperbaiki ini menjadi halangan masuk yang signifikan bagi
peserta bisnis yang potensial. Peserta yang potensial harus mau menerima laba rata-rata sampai
mereka mendapatkan pengalaman yang diperlukan untuk mencapaintingkat efisiensi yang
dimiliki pemimpin biaya. Bahkan untuk mendapatkan laba rata-rata, peserta baru harus memiliki
kompetensi yang diperlukan untuk menyesuaikan tingkat biaya dengan para pesaing lainnya.

 Produk Pengganti

Dibandingkan dengan para pesaing industrinya, pemimpin biaya mempertahankan posisi yang
atraktif untuk produk subtitusi. Ketika dihadapkan dengan kemungkinan adanya subtitusi,
pemimpin biaya lebih memiliki fleksibilitas dari pada para pesaingnya. Untuk mempertahankan
para pelanggannya, pemimpin biaya dapat mengurangi harga barang atau jasanya. Tetap dengan
harga yang lebih rendah dan cirri-ciri kualitas yang dapat diterima, pemimpin biaya
meningkatkan kemungkinan bahwa para pelanggan akan memilih produknya daripada
penggantinya.

Risiko Persaingan dari Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas dari risiko. Salah satu risikonya adalah peralatan
manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi using karena inovasi teknologi para pesaingnya.
Inovasi ini memungkinkan para pesaingnya untuk memproduksi pada tingkat biaya yang lebih
rendah daripada pemimpin biaya.

Risiko kedua adalah terlalu banyak fokus pada pengurangan harga dapat membuat perusahaan
kurang memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu-isu yang berkaitan dengan dimensi
persaingan lainnya.

Risiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya berkaitan dengan imitasi (penjiplakan). Dengan
menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya sendiri, kadang-kadang para pesaing belajar
bagaimana meniru strategi pemimpin biaya dengan berhasil. Ketika hal ini terjadi, pemimpin
biaya harus mencari jalan untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang ditawarkan.

 Strategi Diferensiasi
Dengan strategi diferensiasi, atribut dan karakteristik unit dari produk perusahaan (selain biaya)
memberikan nilai bagi pelanggan. Sebagian yakin bahwa keunikan atribut  dan karakterteristik
Lexus dari Toyota memberikan pelanggannya (Termasuk Bill Gates, Nicolas Cage, Master P,
dan Dennis Rodman) kualitas terbaik, suasana mengendara yang tenang,dan sentuhan
kemewahan yang superior. Karena diferensiasiasi produk memuaskan kebutuhan unik
pelanggan, perusahaan yang menjalani strategi diferensiasi biasanya membebankan harga-harga
premium. Untuk berhasil melakukannya, suatu “perusahaan harus benar-benar unik dalam
sesuatu hal atau dianggap sebagai unik . kemampuan untuk menjual barang atau jasa pada
tingkat harga yang melampui  biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan bentuk-bentuk
diferensiasi produk tersebut memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih diatas pesaingnya
dan mendapatkan laba di atas rata-rata.

Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan ciri yang terus-menerus,
dan bukan fokus pada biaya, yang membedakan barang dan jasanya dalam hal yang dihargai oleh
para pelanggan. Secara keseluruhan, suatu perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi
berusaha berbeda dari para pesainnya dalam sebanyak mungkin dimensi. Semakin sedikit
kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan para pesainnya, semakain perusahaan itu
dapat bertahan dari tindakan-tindakan pesainnya secara umum, produk-produk diferensiasi yang
dikenal adalah Lexus dari Toyota.

Sebuah produk dapat dideferrensiasikan dalam sejumlah cara yang terbatas. Bentuk-bentuk yang
tidak biasa, jasa pelanggan yang responsif, inovasi produk yang cepat, dan kepemimpian
teknologi, prestos dan staus, rasa yang berbeda, dan rekayasa teknologi dibidang desain dan
kinerja adalah contoh-contoh dari pendekatan diferensiasi. Kenyataannya secara virtual, segala
sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan untuk menciptakan nilai riel atau nilai yang diterima
bagi para pelangganya, merupakan basic untuk diferensiasi tantangannya  adalah
mengidentifikasikan bentuk-bentuk yang menciptakan nilai bagi pelanggan.

Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Pelanggan cenderung menjadi pembeli yang setia terhadap produk-produk yang dideferensiasi
dengan cara-cara yang bermakna bagi mereka. Ketika kesetiaan mereka pada suatu merek
meningkat, kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga berkurang. Relasi antara kesetiaan
terhadap merek dan sensitivitas harga ini mengisolasi perusahaan dari persaingan kompetitif.

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Keunikan difereniasi barang dan jasa mengisolasi suatu perusahaan dari persaingan kometitif dan
mengurangi kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga. Berdasarkan kombinasi keunikan
bahan baku dan imaji merek, “L’Oreal telah mengembangkan sebuah formula pemenang: sebuah
portofolio merek-merek internasional yang sedang bertumbuh, yang mentransform perusahaan
Perancis tersebut menjadi kecantikan Amerika Serikat. Dalam satu kedipan mata, L’Oreal baru
saja menjual 85 produknya keseluruh dunia, dari make up mata Mabelline, perawatan rambut
Redken dan parfum Ralph Lauren sampai kosmetik Hel ena Rubinsten dan perawatan kulit
Vichy. “L’Oreal berusaha memikat kebudayaan-kebudayaan yang berbeda melalui produk-
produknya: “Apakah ia menjual keanggunan bangsa Italia, kecerdasan jalan-jalan New York,
atau kecantikan Prancis melalui merek-mereknya, L’Oreal menggapai lebih banyak orang lintas
kisaran penghasilan dan budaya yang besar dari sekedar sebagai sebuah perusahaan produk-
produk kecantikan didunia, “L’Oreal berusaha memuaskan kebutuhan unik pelanggan tertentu
dengan lebih baik dari yang ditawarkan para pesaingnya. Salah satu alasan kunci mengapa
sebagian pembeli mau membayar harga premium untuk item-item kosmetik perusahaan adalah,
bagi mereka, produk-produk lain tidak menawarkan kombinasi bentuk dan biaya yang
sebanding. Kurangnya alternative yang dapat diterima meningkatkan kekuatan perusahaan,
relatif terhadap para pelanggannya.

Kekuatan Tawar Menawar Suplier


Karena perusahaan yang mengimplementasikan strategi diferensiasi membebankan harga
premium untuk produk-produknya, supplier harus memasok bahan-bahan yang berkualitas
tinggi. Akan tetapi, margin tinggi yang dihasilkan perusahaan ketika menjual produk-produk
diferensiasi dengan efektif, turut mengisolasinya dari pengaruh supplier. Biaya supplier yang
lebih tinggi dapat dibayarkan melalui margin ini. Dengan cara lain, karena ketidakpekaan
relative pembeli terhadap kenaikan harga , perusahaan yang melakukan diferensiasi dapat
memilih untuk membebankan biaya tambahan perlengkapan ke pelanggan dengan menaikkan
harga dari produk uniknya.

Peserta Potensial

Loyalitas pelanggan dan kebutuhannya untuk mengatasi keunikan produk diferensiasi


merupakan hambatan yang substansial bagi masuknya peserta bisnis potensial. Memasuki suatu
industri dengan kondisis-kondisi ini biasanya menuntut investasi sumber daya yang signifikan
dan kemauan untuk bersabar sambil mencari loyalitas pelanggan.

Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang menjual barang-barang dan jasa bermerek kepada pelanggan-


pelanggan yang loyal memiliki posisi yang efektif dalam menghadapi produk-produk substitusi.
Sebaiknya, perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki loyalitas merek lebih tunduk pada
pelanggannya. Biasanya,mereka beralih ke produk yang menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi
yang melayani fungsi yang sama dengan produk yang ada saat ini (khususnya jika produk
pengganti tersebut memiliki harga yang lebih rendah) atau memproduksi dengan ciri-ciri
tambahan yang melakukan fungsi-fungsi tersebut dengan lebih atraktif.

Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi

Seperti strategi tingkat bisnis lainnya, strategi diferensiasi tidak bebas dari risiko. Salah satu
risiko. Salah satu risikonya adalah bahwa pelanggan dapat memutuskan bahwa perbedaan harga
antara produk pembuat diferensiasi dan produk pemimpin biaya terlalu besar.  Dalam hal itu,
perusahaan dapat menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang melampaui kebutuhan
pelanggan. Ketika hal itu terjadi, perusahaan itu rentan terhadap para pesaing yang mampu
menawarkan kombinasi bentuk-bentuk dan harga yang lebih konsisten dengan kebutuhan
pelanggan. Sebagian masalah ini digambarkan dalam Focus Strategi tentang Gap, Inc.

Dalam kasus Gap, konsep lain yang dimilikinya (misalnya Old Navy Store) adalah musuh
terberatnya: perusahaan itu mengalami terlalu banyak kanibalisasi. Gap juga telah kehilangan
pejualan pada peritel on-line-nya. Walaupun baru-baru ini Gap berusaha untuk menangkis
serangan-serangan online dengan membuka toko on-line nya sendiri, hal tersebut dapat
menimbulkan masalah, kecuali jika toko-toko fisik Gap dapat digunakan sebagai suatu
kelebihan.

Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-cara diferensiasi perusahaan tidak lagi
menyediakan nilai yang mau dibayar oleh pelanggannya. Strategi diferensiasi menjadi kurang
berharga jika penjiplakan oleh para pesaing membuat pelanggan beranggapan bahwa para
pesainnya menawarkan barang dan jasa yang sama baiknya, kadang-kadang dengan harga yang
lebih rendah. Misalnya, diawal tahun 1990-an, beberapa organisasi pemliharaan kesehatan
(health maintenance organizations-HMO) mampu mendiferensiasi diri mereka sendiri dengan
jaringan dokter yang unik dan ekstensif. Saat ini, dalam banyak pasar, pesaing HMO
menawarkan rencana yang hampir identik dengan jaringan rumah sakit dan dokter yang tumpang
tindih. Komoditisasi jasa ini berarti bahwa banyak perusahaan asuransi kesehatan tidak lagi
mampu membedakan diri mereka sendiri dan sekarang bersaing hanya ditingkat harga saja.

Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pembelajaran akan menyempitkan persepsi
pelanggan nilai diferensiasi bentuk perusahaan. Nilai nama IBM untuk computer personal
merupakan salah satu bentuk diferensiasi yang bagi sebagian pelanggan membuatnya mau
membayar dengan harga premium. Akan tetapi, ketika pelanggan tersebut mulai mengenal
bentuk-bentuk standar, dan ketika hasil kloning PC mulai memasuki pasar, Loyalitas terhadap
merek IBM mulai turun. Hasil kloning itu menawarkan bentuk-bentuk yang mirip dengan produk
IBM kepada pelanggan, dengan harga yang secara substansial lebih murah, yang pada akhirnya
mengurangi daya tarik produk IBM. Bahkan, baru-baru ini lini produk IBM yang relatif baru,
Aptiva, gagal memenuhi pengharapan perusahaan. Dalam menilai situasi ini salah seorang
penyalur mengamati bahwa, sementara Aptiva adalah mesin yang “hebat”, tetapi terlalu mahal
dibandingkan dengan kombinasi bentuk dan harga yang ditawarkan oleh produk-produk pesaing
seperti Compaq dan HP.

Risiko keempat berkaitan dengan pemalsuan. Barang-barang palsu produk-produk yang berusaha
meniru bentuk-bentuk diferensiasi itu dengan harga yang jauh lebih murah menjadi keprihatinan
banyak perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi. Di Inggris, misalnya, “ Diperkirakan
bahwa pasar untuk impor-impor parallel mobil, perlengkapan mandi, dan baju-baju yang diimpor
ke UK tanpa pemilik merek bergabung dengan menjual dengan harga ritel yang berdiskon
substansial bernilai 1,3 triliun poundsterling setahun. Perusahaan sering kali mencari bantuan
dari pemerintah dan undang-undang impor untuk mengontrol masalah yang dapat timbul karena
kekhususan risiko dari strategi diferensiasi ini.

 Strategi Fokus

Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya dan strategi
diferensiasi, suatu perusahaan yang menerapkan strategi fokus akan berusaha menggunakan
kompetensi-kompetensi intinya untuk melayani kebutuhan segmen industri tertentu kelompok
pembeli particular (misalnya, remaja dan penduduk senior), segmen atau lini produk yang
berbeda(bagian timur atau barat Amerika Serikat). Jadi, suatu strategi fokus adalah serangkaian
tindakan integrative yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang dan
jasa yang melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu. Walaupun keluasan target jelas
merupakan masalah tingkatan, esensi dari strategi fokus adalah “eksploitasi perbedaan target
yang sempit dari keseimbangan industri. Misalnya, untuk memuaskan kepentiungan perusahaan
dengan ukuran tertentu bersaing dalam pasar geografis tertentu, perusahaan investasi perbankan
yang berbasis di Los Angeles, Grief & Company memposisikan dirinya sebagai “Bank Investasi
Wirausaha. Grief & Company adalah “leveransir merger terkemuka yang berbasis dari bagian
barat Amerika serikat. Contoh lainnya, Cisco Systems,Inc., disebutkan telah memindahkan
kenaikan persentase penjualannya ke perusahaan-perusahaan yang lebih kecil-kelompok pembeli
particular. Melalui keberhasilan implementasi strategi fokus, perusahaan seperti Grief &
Company dan Cisco Systems,Inc., walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif
dalam segmen pasar sasaran yang dipilihnya, walaupun mereka tidak memiliki keunggulan
kompetitif industri yang luas. Seperti yang diimplikasikan, dasar dari strategi fokus adalah
bahwa suatu perusahaan dapat melayani segemen particular dari suatu industri dengan lebih
efektif atau efisien dari para pesaing industri lainnya. Kesuksesan dengan strategi fokus terletak
pada kemampuan perusahaan untuk menentukan segmen-segmen yang memiliki kebutuhan yang
unik atau mengalokasikan segmen yang dilayani dengan buruk oleh para pesaing industri
lainnya. Misalnya, stasion Inn melayani kebutuhan kelompok pembeli particular yang tidak
menarik bagi para pesaing industri lainnya, seperti Hilton, Marriot dan Sheraton. Melalui strategi
fokusnya, Station Inn melayani kebutuhan yang unik dari penggemar jalan raya. Daripada
mendapatkan permen di bantalnya dan membayar per film yang ditonton di kamar mereka,
pemuja jalan raya ini memilih menginap di sebuah hotel yang berlokasi kurang lebih 125 kaki
dari lintasan Conrai;,Inc. sepanjang malam, para tamu tidur di samping gemuruh berat kereta api,
lebih dari 60 selama 24 jam.

Seperti yang disebutkan, internet memberikan pengaruh yang signifikan kepada strategi tingkat
bisnis. Hal ini jelas terlihat dalam kasus strategi tingkat bisnis fokus. Sebagian analis yakin
bahwa internet memungkinkan segemen pasar untuk dimurnikan dengan spesifikasi yang lebih
besar dan lebih besar lagi dalam hal keunikan kebutuhan pelanggan. Secara khusus, usaha-usaha
yang baru mulai berusaha untuk melayani segmen atau celah pasar yang sempit. Secara berkala,
nama perusahaan-perusahaan ini memberikan fokus nya : Just-socks.com, Rarempas.com,
uglies.com (celana pendek tinju buruk dengan desain). Untuk setiap usaha ini, sama seperti kasus
setiap perusahaan yang menggunakan strategi tingkat bisnis fokus, tujuan untuk melayani
kebutuhan segmen pasar spesifik lebih baik dari pesaing industri lainnya.
Walnut Grove Press adalah contoh lain dari perusahaan yang menggunakan strategi fokus.
Perusahaan ini menjual buku-buku melalui gerai-gerai selain took-toko buku utamnya,
menghasilkan 85% penghasilannya dari penjualan buku ke took-toko hadiah, took serba guna
dan bahkan di ruang tunggu pencucian mobil. Walnut Grove tidak mendistribusikan produk-
produknya melalui jaringan took buku (misalnya, Barnes dan Noble) atau jaringan utama
penerbit-penerbit New York. Pengarang dan pemilik usaha ini adalah Criswell Freeman, yang
bukunya terjual 330.000 eksemplar pada 1998. Volume penjualan diharapkan meningkat dua kali
lipat pada 1999. Sejal 1995, Freeman telah menulis 40 buku, termasuk The Book Of Stock Car
Wisdom, The Book of New England and The Gardener’s Guide to Life. Bukunya penuh dengan
kutipan-kutipan. Freeman mengembangkan ketertarikan terhadap kutipan-kutipan yang inspiratif
ketika ia kehilangan pekerjaan di bisnis real estate dan mulai mencoba pulih secara psikologi
dengan membca kutipan yang inspiratif setiap hari. Pada saat yang bersamaan, ia mulai bekerja
mencapai gelar di psikologi klinik. Setelah mendapat gelar, Freeman mulai menemui pasien-
pasien. Akan tetapi, keinginannya untuk mempengaruhi hidup orang-orang melampaui basis
pasien-pasien, untuk mewujudkan tujuan ini, ia memutuskan untuk menerbitkan sebuah buku
menolong diri sendiri (a self help book). Sambil mempelajari kemungkinan distribusinya,
Freeman belajar bahwa jaringan took buku tradisional mengembalikan buku-buku yang tidak
terjual. Sebaliknya, kebnyakan took-toko hadiah yang ia temukan membeli seluruhnya.
Berdasarkan hakikat khusus dari produk awalnya dan buku-buku selanjutnya, dan berdasarkan
praktik-praktik paritel yang berbeda, freeman memutuskan untuk mengembangkan walnut grove
press untuk mendistribusikan buku-bukunya. Produk freeman sekarang terjual dalam 5.000
lokasi, dengan penjualan mencapai $1 juta.

Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dalam segemen pasar yang unik dan spesifik
dengan menggunakan satu dari dua strategi fokus yang berbeda kepemimpinan biaya fokus dan
diferensiasi fokus.

Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus

Peritel perabotan global,Ikea, berusaha memberikan pelanggannya solusi yang dapat dibeli untuk
kehidupan yang lebih baik melalui penggunaan strategi kepemimpinan biaya fokus. Untuk
pelanggan ini, perusahaan menawarkan perabotan rumah yang mengkombinasikan desain yang
bagis, fungsi dan kualitas dengan harga yang murah. Beberapa praktik digunakan untuk menjaga
biaya tetap rendah. Misalnya dari pada tergantung para perusahaan manufaktur pihak ketiga, para
insyinyur Ikea mendesain perabotan biaya rendah dan berdasarkan modul yang siap dirakit
sendiri oleh para pelangganya. Di dalam tokonya, Ikea menggunakan model melayani diri sendiri
daripada mengadakan petugas–petugas penjualan yang melayani pelanggan dari satu ruangan ke
ruangan lain. Biasanya toko-toko perabotan pesaing menampilkan variasi item tunggal dalam
satu ruangan. Jadi, pelanggan dapat mempelajari meja makan malam di satu ruang, sofa ruang
tidur di kamar lainnya, dan tempat tidur di kamar lainnya. Kontras dengan pendekatan ini, Ikea
menampilkan produk-produknya dalam tata letak ruangan tertentu. Melihat berbagai kombinasi
yang berbeda menghilangkan kebutuhan akan petugas penjualan atau ahli dekorasi untuk
membantu para pelanggan membayangkan bagaimanasekumpulan perbotan akan kelihatan jika
ditempatkan dalam tata letak tertentu dalam sebuah ruang tamu,misalnya. Personel penjualan
yang lebih sedikit dibutuhkan untuk pendekatan ini, memungkinkan Ikea untuk menjaga
biayanya tetap rendah. Mengharapkan pelanggan untuk mengambil dan mengirim sendiri item-
item pembelian mereka juga mengurangai biaya perusahaan. Walaupun merupakan pemimpin
biaya, Ikea menawarkan ciri-ciri yang menarik pelanggannya selain karena harga produk yang
murah. Diantara ciri-ciri itulah ruang penitipan anak di dalam toko. Untuk jasa ini dikatakan
bahwa “jasa ini secara unik disatukan dengan kebutuhan pelanggan Ikea, yang muda, tidak kaya,
dan biasanya memiliki anak dank arena mereka bekerja untuk dapat hidup mereka perlu bantuan
untuk berbelanja pada jam jam yang tidak biasa.

Strategi Diferensiasi Fokus

Perusahaan lain mengimplementasikan strategi diferensiasi fokus. Jumlah cara yang dapat
digunakan untuk mendeferensiasi produk untuk melayani kebutuhan unik dari segmen pasar
tertentu adalah tidak terbatas.
Contoh: Gedung-gedung apartemen skala atas di berbagai lokasi, termasuk Manhattan di New
York City, dirancang untuk melayani kebutuhan penghuni kota yang mengenal teknologi.
Termasuk dalam bentuk bentuk diferensiasidalam apartemen menuntut biaya yang tinggi.
misalnya apartemen satu kamar tidur di Colombus One berharga $100per bulan. Dalam
penggunaan lain dari strategi ini, Batesville memanufaktur kotak kecil penyimpanan perhiasan
personal. bentuk, ukuran dan warna dapat dipilih oleh pelanggannya untuk memesan produk
tersebut. Walaupun kotak perhiasan Batesville berharga mahal, relative dengan kotak perhiasan
standar, perusahaan ini mau mempersonalisasikan kotak perhiasan pelanggan sampai detail
terkecil. Dalam contoh lainnya, beberapa perusahaan manufaktur mobil, termasuk Ferari, Aton
Martin dan Lamborghini, bersaing dalam kategori supermocil kecil. Dengan harga mulai
$150.000 dan meningkat sampai yang tertinggi $600.000, seorang pengurus perusahaan itu
berkata bahwa mobil ini berbicara coal hasrat bukan transportasi.

Perusahaan harus mampu melengkapi berbagai aktivitas primer dan pendukung dalam cara yang
secara kompetitif superior untuk mencapai daya saing strategis dan menghasilkan laba di atas
rata-rata ketika menggunakan strategi fokus. Aktivitas tersebut harus dilakukan sepenuhnya
untuk mengimplementasikan strategi kepemimpinan biaya fokus dan strategi diferensiasi fokus
yang secara virtual identik dengan yang memungkinkan suatu perusahaan berhasil dalam
menangani lima kekuatan kompetitif berubah dari segmen industri yang luas ke segmen industri
sempit. Jadi, tulisan yang berkaitan dengan lima kekuatan kompetitif menghasilkan penjelasan
tentang relasi di antara setiap kedua strategi fokus dan keunggulan kompetitif.

Resiko Persaingan dari Strategi Fokus

Ketika menggunakan salah satu tipe strategi fokus, perusahaan menghadapi resiko umum yang
sama seperti perusahaan yang melakukan strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi dengan
basis industry yang luas. Akan tetapi, strategi fokus memiliki tiga tambahan resiko selain risiko
yang umum.

1. Seorang pesaing dapat melakukan fokus pada segmen kompetitif yang lebih sempit dan
“menggaburkan fokus” perusahaan yang melakukan strategi fokus.
2. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat memutuskan
bahwa segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus perusahaan itu atraktif dan
berharga untuk disaingi.
3. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa dengan
pelanggan pada umumnya.

 Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi

Khususnya dalam pasar-pasar global, kemampuan suatu perusahaan untuk menggabungkan


pendekatan kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat menentukan dalam mempertahankan
keunggulan kompetitif. Perusahaan yang mampu menggunakan strategi integratif kepemimpinan
biaya / diferensiasi dengan sukses akan berada dalam posisi yang lebih baik  untuk beradaptasi
dengan cepat terhadap perubahan-perubahan lingkungan ,belajar keahlian dan teknoligi baru
lebih cepat, dan secara efektif menggunakan kompetensi-kompetensi intinya diseluruh unit bisbis
dan lini produk.

Alasan kunci mengapa perusahaan yang berhasil menerapkan strategi integratif tersebut dapat
menghasilkan laba diatas rata-rata adalah bahwa manfaat strategi ini bersifat aditif (tambahan)
“(diferensiasi mengarah ke harga-harga premium, pada saat bersamaan,kepemimpinan biaya
berimplikasi pada biaya rendah. Jadi strategi integratif memungkinkan perusahaan-perusahaan
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan dua jenis nilai kepada
pelanggan: beberapa bentuk diferensiasi (tapi lebih sedikit dari yang disediakan oleh perusahaan
diferensiasi produk) dan biaya yang relative rendah (tetapi tidak serendah produk dari pemimpin
biaya).

Perusahaan – perusahaan harus fleksibel secara strategis agar berhasil dalam menggunakan
strategi integrative kepemimpinan biaya / diferensiasi. Selanjutnya akan didiskusikan tiga
pendekatan terhadap kerja organisasional yang dapat meningkatkan fleksibilitas strategis yang
berkaitan dengan penggunaan strategi tersebut.

 Sitem Manufaktur Fleksibel

Dimunkinkan terutama oleh peningkatan kapabilitas teknologi informasi modern, sistem


manufaktur fleksibel meningkatkan “fleksibelitas manusia,sumber daya fisik dan informasi”
yang diintegrasikan untuk menciptakan produk-produk diferensiasi dengan biaya yang
rendah .suatu sistem manufaktur fleksibel (flexible manufacturing system-FMS) adalah proses
yang di control oleh computer untuk memproduksi berbagai produk dalam kuantitas yang
moderat,fleksibel dengan interfensi manual yang minimum.

Tujuan dari FMS adalah untuk menghilangkan pertukaran (trade off)–biaya–rendah-versus-


perdagangan variasi produk yang melekat dalam teknologi manufactur tradisional felksibilitas
yang diberikan oleh FMS memungkinkan suatu pabrik untuk berubah dengan cepat dan mudah
dari pembuatan satu produk ke pembuatan produk lainnya.

Jadi teknologi FMS adalah kemajuan teknologi yang signifikan, yang memungkinkan
perusahaan untuk memproduksi beberapa produk  dengan biaya rendah.

Sistem eksekusi manufactur (manufacturing execution system-MES) adalah salah satu jenis
FMS. Sebuah MES mampu membuat simulasi dan model segala sesuatu yang terjadi di pabrik,
termasuk rute produksi dan arah proses. Dengan MES, perubahan dapat dilakukan dengan cepat
untuk memodifikasi proses manufactur sebuah produk.

 Jaringan Informasi di antara perusahaan- perusahaan

Jaringan informasi baru menghubungkan perusahaan manufaktur dengan para suplier,distributor,


dan para pelanggannya merupakan perkembangan teknologi lainnya yang meningkatkan
fleksibilitas strategis dan daya tanggap perusahaan. Banyak perusahaan telah melakukan
investasi dengan jumlah yang signifikan (dalam jumlah dolar dan orang) untuk menginstalasi
perangkat lunak perencanaan sumber sumber daya perusahaan (enter prise resource planning-
ERP) yang dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Peningkatan ini dihasilkan
oleh penggunaan sistem ini melalui data keuangan dan operasional yang bergerak dengan cepat
antara satu departemen ke departemen lainnya. Selain itu, sistem ini mendukung pertukaran data
antara perusahaan dengan para suplier dan distributornya.

 Sistem Manajemen Kualitas Total

Walaupun sistem manajemen kualitas total (total quality management-TQM) kadang –kadang
sulit untuk diimplementasikan. Tujuan penting yang dicari melalui penggunaan sistem TQM
adalah peningkatan kualitas memusatkan perhatian pelanggan pada perbaikan kinerja produk dan
pada utilitas dan reabilitas bentuk-bentuknya. hal ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai
diferensiasi  dan terutama, harga-harga dan pangsa pasar yang lebih tinggi .penekanan pada
kualitas teknik pproduksi akan menurunkan biaya manufakturing dan jasa melalui penghematan
dalam pengerjaan kembali, bahan-bahan sisa, dan biaya garansi. Penghematan ini dapat
menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan diatas pesaing-pesaingnya.

4 asumsi kunci mendasari sistem TQM

1. Biaya kualitas yang buruk (seperti inspeksi,pengerjaan kembali,kehilangan


pelanggan,dan sebagainya)
2. Bahwa para pegawai secara alamiah peduli pada pekerjaannya dan akan berinisiatif untuk
memperbaikinya, inisiatif dilakukan hanya jika perusahaan menyediakan peralatan dan
pelatihan yang dibutuhkan mereka untuk memperbaiki kualitas dan jika para manajer
memperhatikan gagasan-gagasan para pegawai tersebut.
3. Sistem organisasi terdiri dari bagian-bagian yang tingkat saling ketergantungannya sangat
tinggi.
4. Bahwa tanggung jawab untuk sistem TQM yang efektif berada tepat pada pundak
manajer tingkat atas. Mereka harus terbuka dan sepenuhnya mendukung penggunaan
sistem TQM dan menerima tanggung jawab untuk rancangan organisasi yang
memungkinkan para pegawainya bekerja dengan efektif.

Resiko Persaingan dari Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/ Diferensiasi

Potensi sistem Integritif, dalam hal laba diatas rata-rata, adalah signifikan, tapi potensi ini dapat
berisiko yang substansial. Pemilihan sebuah strategi tingkat bisnis menuntut perusahaan untuk
melakukan pilihan-pilihan tentang bagaimana mereka mau bersaing.mencapai posisi biaya-
rendah dalam sebuah industri atau segmen (misalnya strategi fokus) menuntut bahwa perusahaan
harus mampu mengurangi biayanya dengan konsisten relative terhadap biaya para pesaingnya.
Penggunaan strategi diferensiasi, dengan ruang lingkup industri secara luas atau fokus.
Menghasilkan laba diatas rata-rata hanya ketika perusahaan menyediakan barang dan jasa
diferensiasi yang dihargai oleh para pelanggan dan yang mau dibayar mereka dengan harga
premium.

Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan dalam memilih ruang lingkup
kompetitifnya, sebagai pemimpin biaya atau sebagai penentu diferensiasi, beresiko menjadi
terjebak ditengah-tengah. Berada terjebak ditengah-ditengah menghalangi perusahaan menangani
kelima kekuatan persaingan dengan berhasil dan menghasilkan laba diatas rata-rata. Tentu saja,
sebagian hasil riset menunjukan bahwa bisnis yang kinerjanya terendah adalah mereka yang
kekurangan keunggulan kompetitif yang dapat dibedakan.

 
 

Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang integratif dan
koordinatif, yang dirancang untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan
keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi-kompetensi inti dalam pasar produk
spesifik dan individual. Lima strategi tingkat bisnis dipelajari dalam bab ini. Kapabilitas Internet
mempengaruhi tindakan-tindakan strategis perusahaan dalam hal pemilihan strategi tingkat
bisnis dan menentukan bagaimana mengimplementasi tasikannya. Daya saing strategis suatu
perusahaan ditingkatkan ketika perusahaan itu mampu mengembangkan dan mengeksploitasi
kompetensi inti yang baru dengan lebih cepat daripada yang dapat dilakukan para pesaingnya
dalam meniru keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh kompetensi perusahaan saat ini.