BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Kegiatan perencanaan produksi dimulai dengan melakukan peramalan – peramalan
(forecast) untuk mengetahui terlebih dahulu apa dan berapa yang perlu diproduksikan pada
waktu yang akan datang. Peramalan produksi bermaksud untuk memperkirakan
permintaan akan barang – barang atau jasa perusahaan. Tetapi hamper semua perusahaan
tidak dapat selalu menyesuaikan tingkat produksi mereka dengan perubahan permintaan
nyata. Oleh karena itu, perusahaan mengembangkan rencana – rencana rasional yang
menunjukan bagaimana mereka akan memberi tanggapan terhadap pasar.
Perencanaan agregat bersangkutan dengan cara kapasitas organisasi digunakan untuk
memberikan tanggapan terhadap permintaan yang diperkirakan. Perencanaan agregat
adalah proses perencanaan kuantitas dan pengaturan waktu keluaran selama periode waktu
tertentu (biasanya antara tuga bulan sampai satu tahun) melalui penyesuaian variable –
variable tingkat produksi, karyawan, persediaan dan variable – variable yang dapat
dikendalikan lainnya. Digunakannya istilah “agregat” adalah karena ramalan – ramalan
permintaan akan berbagai barang atau jasa individual digabungkan menjadi unit – unit
yang homogeny. Perencanaan agregat mencerminkan strtegi perusahaan dalam pelayanan
kepada langganan, tingkat persediaan, tingkat produksi, jumlah karyawan dan lain – lain.
Perencanaan agregat adalah suatu langkah pendahuluan untuk perencanaan kebutuhan
kapasitas yang lebih terperinci. Perencanaan ini merupakan salah satu tanggung jawab
personalia yang ada sekarang, informasi yang akurat tentang biaya dan pengetahuan penuh
mengenai tujuan – tujuan system dan bagian – bagiannya. Manjemen pucak hendaknya
memberikan pengarahan atau pedoman bagi kegiatan perencanaan agregat ini, karena
seperti yang telah disebutkan diatas, keputusan – keputusan perencanaan agregat sering
mencerminkan kebijaksanaan dasar perusahaan. Beberapa pedoman umum perencanaan
agregat secara ringkas dapat diperinci sebagai berikut (T. Hani Handoko : 1984;235):
1. Tentukan kebijaksanaan perusahaan dengan memperhatikan variable – variable yang
dapat dikendalikan;
2. Gunakan hasil ramalan yang baik sebagai dasar perencanaan;
3. Buat rencana – rencana dalam unit – unit kapasitas yang tepat;
4. Sedapat mungkin pelihara stabilitas karyawan;
5. Lakukan pengawasan efektif tehadap persediaan;
6. Pelihara fleksibilitas untuk menghadapi perubahan;
7. Tanggapi permintaan dengan suatu cara yang terkendali;
8. Evaluasi perencanaan secara teratur.
B. Tujuan Penulisan
Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memperdalam materi mengenai
perencanaan agregat pada mata kuliah Manajemen Operasi Lanjutan.

BAB II PERENCANAAN AGREGAT

A. Pengertian

Aggregate Planning (AP) adalah suatu aktivitas operasional untuk menentukan jumlah dan
waktu produksi pada waktu dimasa yang akan datang.AP juga didefinisikan sebagai usaha
untuk menyamakan antara supply dan demand dari suatu produk atau jasa dengan jalan
menentukan jumlah dan waktu input, transformasi, dan output yang tepat. Dimana keputusan
AP dibuat untuk produksi, staffing, inventory, dan backorder level.

Perencanaan Agregat (agregat planning) juga dikenal sebagai Penjadwalan Agregat adalah
Suatu pendekatan yang biasanya dilakukan oleh para manajer operasi untuk menentukan
kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah (biasanya antara 3 hingga 18 bulan ke
depan). Perencanaan agregat dapat digunakan dalam menentukan jalan terbaik untuk
memenuhi permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga
kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variabel lain yang dapat
dikendalikan. Keputusan Penjadwalan menyangkut perumusan rencana bulanan dan kuartalan
yang mengutamakan masalah mencocokkan produktifitas dengan permintaan yang fluktuatif.
Oleh karenanya perencanaan Agregat termasuk dalam rencana jangka menengah.

Proses perencanaan dapat digolongkan dalam tiga tingkatan yaitu:

1. Long Range Plans

Merupakan perencanaan lebih dari setahun yang menyangkut perencanaan produk

baru,biaya perluasan dan sebagainya. Long Range Plans ditetapkan oleh manajer pucak.

2. Intermediete Range Plans

Merupakan rencana atara 3 sampai 18 bulan, menyangkut rencana penjualan, rencana

produksi, rencana inventory, anggaran tenaga kerja dan sebagainya. Intermediate range
plans ditetapkan oleh Manajer Operasi.

3. Short Range Plans

Merupakan rencana kurang dari tiga bulan yang menyangkut job assignment, ordering, Job
scheduling. Short Range Plans ditetapkan oeh Manajer Operasi bersama dengan supervisor
dan operator.

Dalam tiga tingkatan proses perencanaan tersebut, perencanaan agregat berada pada tingkatan
kedua yaitu Intermediate plans yang menyangkut rencana produksi / operasi perusahaan.

Perencanaan agregat membentuk keterkaitan antara perencanaan fasilitas di satu pihak dan
penjadwalan dipihak lain. Perencanaan fasilitas membatasi keputusan perencanaan
agregat.penjadwalan berkenaan dengan jangka waktu yang pendek (beberapa bulan atau
kurang) dan dibatasi oleh keputusan perencanaan agregat. Perencanaan agregat berkaitan
dengan perolehan sumber daya, sedangkan penjadwalan berkaitan denngan pengalokasian
sumber daya yang tersedia terhadap pekerjaan dan pesanan tertentu. Jadi perbedaan dasar
harus dilakukan antara perolehan sumber daya melalui penjadwalan.

Hirarki keputusan kapasitas ini diperlihatkan pada gambar 2.1. perhatikan bahwa keputusan
diproses dari atas ke bawah, dan umpan balik dari bawah ke atas. Keputusan penjadwalan
seringkali menunjukan kebutuhan akan perbaikan perencanaan agregat dan perencanaan
agregat juga dapat mencakup kebutuhan akan fasilitas.

Gambar 2.1 Hirarki keputusan kapasitas

B. Fungsi Perencanaan Agregat

Pada dasarnya perencanaan produksi agregat merupakan suatu proses penetapan tingkat
output/kapasitas produksi secara keseluruhan guna memenuhi tingkat permintaan yang
diperoleh dari peramalan dan pesanan dengan tujuan meminimalkan total biaya produksi.

Beberapa fungsi perencanaan agregat yaitu :

1. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap rencana strategi
perusahaan
2. Alat ukur performansi proses perencanaan produksi
3. Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi
4. Memonitor hasil produksi aktual terhadap rencana produksi dan membuat penyesuaian
5. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target dan membuat penyesuaian
6. Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi.
C. Tujuan Perencanaan Agregat

Pada dasarnya tujuan dari perencanaan agregat adalah berusaha untuk memperoleh suatu
pemecahan yang optimal dalam biaya atau keuntungan pada periode perencanaan. Namun
bagaimanapun juga, terdapat permasalahan strategis lain yang mungkin lebih penting
daripada biaya rendah. Permasalahan strategis yang dimaksud itu antara lain mengurangi
permasalahan tingkat ketenagakerjaan, menekan tingkat persediaan, atau memenuhi tingkat
pelayanan yang lebih tinggi. Bagi perusahaan manufaktur, jadwal agregat
bertujuan menghubungkan sasaran strategis perusahaan dengan rencana produksi, tetapi
untuk perusahaan jasa, penjadwalan agregat bertujuan menghubungkan sasaran dengan
jadwal pekerja. Ada empat hal yang diperlukan dalam perencanaan agregat antara lain:

1. Keseluruhan unit yang logis untuk mengukur penjualan dan output

2. Prediksi permintaan untuk suatu periode perencanaan jangka menengah yang layak pada
waktu agregat.
3. Metode untuk menentukan biaya
4. Model yang mengombinasikan prediksi dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat
dibuat untuk periode perencanaan
D. Strategi – Strategi Perencanaan Agregat
Ada beberapa pertanyaan yang harus dijawab oleh manajer operasi dalam merumuskan
rencana agregat yaitu:

1. Apakah persediaan digunakan untuk menyerap perubahan selama periode permintaan ?

2. Apakah perubahan akan diakomodasikan dengan cara mengubah jumlah tenaga kerja?
3. Apakah perlu penggunaan tenaga kerja paruh waktu atau waktu lembur dan waktu kosong
untuk menghadapi fluktuasi ?
4. Apakah perlu menggunakan subkontraktor untuk antisipasi pesanan yang fluktuatif
sehingga dapat mempertahankan jumlah tenaga kerja yang stabil?
5. Apakah perlu mengubah harga atau faktor lain untuk mempengaruhi permintaan?

Semua ini adalah stategi perencanaan yang benar. Strategi-strategi ini melibatkan manipulasi
persediaan, nilai produksi, tingkat tenaga kerja, kapasitas, dan variabel lain yang dapat
dikendalikan. Terdapat delapan pilihan secara lebih terinci. Lima pilihan pertama disebut
pilihan kapasitas (capacity option) sebab pilihan ini tidak berusaha untuk mengubah
permintaan tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam permintaan. Tiga pilihan yang terakhir
adalah pilihan permintaan (demand option) dimana perusahaan berusaha untuk mengurangi
perubahan pola permintaan selama periode perencanaan.

PILIHAN KAPASITAS

Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasitas dasar (produksi) berikut:

1. Mengubah tingkat persediaan

Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk
memenuhi permintaan yang tinggi di masa mendatang. Jika strategi ini dipilih, maka
biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan,
pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. (Biaya-biaya ini pada
umumnya berkisar 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya). Pada sisi
lain, ketika perusahaan memasuki masa dimana permintaan meningkat, maka kekurangan
yang terjadi dapat mengakibatkan tidak terjadinya penjualan yang disebabkan waktu
tunggu yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.

2. Meragamkan jumlah tenaga kerja

Dilakukan dengan cara mengkaryakan atau memberhentikan. Salah satu cara untuk
memenuhi permintaan adalah dengan mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja
produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun, sering karyawan baru
memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara karena
mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu saja, menurunkan moral semua
pekerja dan dapat mendorong ke arah produktivitas yang lebih rendah.

3. Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong

Terkadang tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan waktu kerja,
mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah dan menambah jam kerja pada
saat permintaan naik. Sekalipun begitu, ketika permintaan sedang tinggi, terdapat
 keterbatasan seberapa banyak lembur yang dapat dilakukan. Upah lembur membutuhkan
lebih banyak uang, dan terlalu banyak lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja
secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya overhead yang
diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan. Pada sisi lain, disaat
permintaan menurun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong pekerja-yang biasanya
merupakan proses yang sulit.

4. Subkontrak
Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan melakukan subkontrak
selama periode permintaan tinggi. Bagaimana pun, subkontrak, memiliki beberapa
kekurangan antara lain :

a) Mahal
b) Membawa resiko dengan membuka pintu klien bagi pesaing
c) Seringkali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna, yang selalu dapat
mengirimkan produk bermutu tepat waktu.
5. Penggunaan karyawan paruh waktu
Terutama di sector jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja
tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan supermarket.

PILIHAN PERMINTAAN

Pilihan permintaan dasar adalah sebagai berikut :

1. Mempengaruhi permintaan.
Ketika permintaan rendah, sebuah perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan
permintaan melalui iklan, promosi, kewiraniagaan, dan diskon. Perusahaan penerbangan
dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif musim sepi; perusahaan
telepon membebankan biaya yang lebih murah pada malam hari; beberapa perguruan
tinggi member diskon bagi warga senior; dan pendingin udara dijual lebih murah pada
waktu musim dingin. Bagaimana pun, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan
penetapan harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas
produksi.

2. Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi.

Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi
tidak mampu (secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika
pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka maupun pesanannya,
tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan
menggunakan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya
penjualan.

3. Perpaduan produk dan jasa yang counterseasonal (dengan musim yang berbeda).
Sebuah teknik pelancar masalah aktif yang secara luas digunakan para pengusaha
manufaktur adalah mengembangkan sebuah produk yang merupakan perpaduan dari
 barang counterseasonal. Contohnya adalah perusahaan yang membuat pemanas dan
pendingin ruangan atau mesin pemotong rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun,
perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat
dengan produk atau jasa di luar area keahlian atau target pasar mereka.

PILIHAN CAMPURAN

Walupun setiap lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat menghasilkan
sebuah jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara pilihan kapasitas dan pilihan
permintaan mungkin akan lebih baik.

Kebanyakan pengusaha manufaktur berasumsi bahwa penggunaan pilihan permintaan telah

diteliti secara menyeluruh oleh bagian pemasaran dan pilihan-pilihan yang layak itu
digabungkan dengan prediksi permintaan. Manajer operasi lalu membuat rencana agregat
berdasarkan pada prediksi itu. Bagaimanapun, dengan menggunakan lima pilihan kapasitas
dalam otoritasnya, manager operasi masih memiliki banyak kemungkinan rencana. Rencana
ini dapat terdiri dari :

1. Strategi perburuan (chase strategy)

Sebuah strategi perburuan mencoba untuk mencapai tingkat output bagi setiap periode
yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat terpenuhi
dengan berbagai jalan. Sebagai contoh, manager operasi dapat memvariasikan tingkat
tenaga kerja dengan merekrut atau menghentikan karyawan , atau dapat memvariasikan
produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak.

2. Strategi penjadwalan bertingkat (level-scheduling strategy).

Sebuah rencana agregat di mana produksi harian tetap sama dari periode ke periode.
Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi pada tingkatan
yang seragam dan mungkin membiarkan persediaan barang jadi naik atau turun untuk
menopang perbedaan permintaan dan produksi atau menemukan pekerjaan alternatif bagi
karyawan. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan stabil.

E. Metoda Perncanaan Agregat

Ada beberapa tehnik yang digunakan manajer operasi untuk mengembangkan rencana
agregat yang lebih bermanfaat dan lebih tepat, diantaranya:
1. Metode Pembuatan grafis dan diagram
Metode ini sangat sering dipakai karena mudah dipahami. Pada dasarnya, rencana rencana
dengan grafis dan diagram ini menangani variabel sedikit demi sedikit agar perencana
dapat membandingkan proyeksi permintaan dengan kapasitas yang ada.
Pendekatan yang digunakan adalah “ trial and error “ yang tidak menjamin terciptanya
rencana produksi yang optimal, tatapi penghitungan yang dibutuhkan hanya sedikit dan
dapat dilakukan oleh staf yang paling dasar pekerjaannya.
Tahapan dalam metode ini adalah:
1. Tentukan permintaan pada tiap periode.
 2. Tentukan berapa kapasitas pada waktu biasa, waktu lembur, dan tindakan subkontrak
untuk tiap periode.
3. Tentukan biaya tenaga kerja, biaya rekrutmen dan biaya pemberhentian karyawan serta
biaya penahanan persediaan.
4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada para pekerja dan
tingkatan persediaan.
5. Kembangkan rencana alternative dan amati biaya totalnya.
2. Pendekatan Matematis Dalam Perencanaan
Beberapa pendekatan matematis terhadap perencanaan agregat telah banyak
dikembangkan diantaranya:
a. Metode Transportasi Dalam Program Linear
Jika masalah perencanaan agregat dipandang sebagai masalah alokasi kapasitas operasi
untuk memenuhi permintaan yang diperkirakan, maka rencana agregat dapat
dirumuskan dalam format program linear.
b. Linear Decision Rule
Merupakan model perenxcanaan agregat yang berupaya untuk mengoptimalkan tingkat
produksi dan tingkat jumlah tenaga kerja sepanjang periode tertentu.
c. Model ini meminimisasi biaya total dari biaya gaji, rekrutmen, PHK, lembur, dan
persediaan melalui serangkaian kurva biaya kuadrat.
d. Management Coefficient Model
Dikembangkan oleh E.H Bowman yang membangun suatu model keputusan formal di
seputar pengalaman dan kinerja manajer. Teori yang mendasari adalah pengalaman
masa lalu manajer cukup baik, sehingga dapat digunakan sebagai dasar menetapkan
keputusan di masa depan. Teknik ini menggunakan analisa regresi terhadap keputusan
produksi yang diambil manajer di masa lalu.
e. Simulasi
Suatu model computer yang dinamakan “ Penjadwalan lewat simulasi” yang
dikembangakan tahun 1966 di R.C Vergin. Pendekatan simulasi ini menggunakan
prosedur pencarian kombinasi nilai yang biayanya minimal untuk ukuran jumlah
tenaga kerja dan tingkat produksi.
F. Biaya Perencanaan Agregat

Biaya-biaya yang terlibat dalam perencanaan agregat antara lain :

1. Hiring Cost (biaya penambahan tenaga kerja)

Penambahan tenaga kerja menimbulkan biaya-biaya untuk iklan, proses seleksi dan
training. Biaya training merupakan biaya yang besar apabila tenaga kerja yang direkrut
adalah tenaga kerja yang belum berpengalaman.

2. Firing Cost(Biaya pemberhentian tenaga kerja)

Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya permintaan akan
produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi menurun dengan drastic.
Pemberhentian ini mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan uang pesangon bagi
 karyawan yang di-PHK, menurunnya moral kerja dan produktivitas karyawan yang masih
bekerja, dan tekanan yang bersifat social. Semua akibat ini dianggap sebagai biaya
pemberhentian tenaga kerja yang akan ditanggung perusahaan.

3. Overtime Cost dan Undertime Cost(biaya lembur dan biaya menganggur)

Penggunaan waktu lembur bertujuan untuk meningkatkan output produksi, tetapi
konsekwensinya perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan lembur yang biasanya
150% dari biaya kerja regular. Disamping biaya tersebut, adanya lembur akan
memperbesar tingkat absen karyawan karena capek. Kebalikan dari kondisi diatas adalah
bila perusahaan mempunyai kelebihan tenaga kerja dibandingkan dibandingkan dengan
jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi. Tenaga kerja berlebih ini
kadang-kadang bisa dialokasikan untuk kegiatan lain yang produktif meskipun tidak
selamanya efektif. Bila tidak dapat dilakukan alokasi yang efektif, maka perusahaan
dianggap menanggung biaya menganggur yang besarnya merupakan perkalian antara
jumlah jam kerja yang tidak terpakai dengan tingkat upah dan tunjangan lainnya.

4. Inventory Cost dan Backorder Cost (biaya persediaan dan biaya kehabisan persediaan)
Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya kenaikan permintaan pada saat-
saat tertentu. Konsekwensi dari kebijaksanaan persediaan bagi perusahaan adalah
timbulnya biaya penyimpanan (inventory cost/holding cost) yang berupa biaya
tertahannya modal, pajak, asuransi, kerusakan bahan, dan biaya sewa gudang. Kebalikan
dari kondisi diatas, kebijaksanaan tidak mengadakan persediaan seolah-olah
menguntungkan, tetapi sebenarnya dapat menimbulkan kerugian dalam bentuk biaya
kehabisan persediaan. biaya kehabisan persediaan ini dihitung berdasarkan berapa barang
diminta yang tidak tersedia. Kondisi ini pada system MTO (Make to order =
Memproduksi berdasarkan pesanan) akan mengakibatkan jadwal jadwal penterahan order
terlambat, sedangkan pada system MTS (make to stock =Memproduksi untuk memenuhi
persediaan) akan mengakibatkan beralihnya pelanggan pada produk lain. Kekecewaan
pelanggan karena tidak tersedianya barang yang diinginkan akan diperhitungkan sebagai
kerugian bagi perusahaan, dimana kerugian tersebut akan dikelompokkan sebagai biaya
kehabisan persediaan. Biaya kehabisan persediaan ini sama nilainya dengan biaya
pemesanan kembali bila konsumen masih bersedia menunggu.

5. Subcontract Cost(biaya subkontrak)

Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas regular, biasanya perusahaan
mensubkontrakan kelebihan permintaan yang tidak bisa ditanganinya sendiri kepada
perusahaan lain. Konsekuensi dari kebijaksanaan ini adalah timbulnya biaya subkontrak,
dimana biasanya biaya mensubkontrakan ini lebih mahal dibandingkan memproduksi
sendiri dan adanya resiko terjadinya kelambatan penyerahan dari kontraktor.

CONTOH KALKULASI BIAYA

Happy juice company sedang meyusun rencana agregat untuk 12 bulan berikutnya. Walaupun
beberapa jenis jus dan beberapa ukuran kemasan botol dibuat oleh pabrik happy namun
manajemen telah memutuskan untuk menggunakan gallon jus sebagai alat ukur keseluruhan
dari kapasitas

Permintaan akan jus selama 12 bulan berikut diperkirakan akan mengikuti seperti pada
gambar 2.1 perhatikan bahwa permintaan ini biasanya mengalami pucaknya pada musim
panas dan paling rendah pada musim dingin.

Gambar 2.2 Prakiraan permintaan jus dari happy Juice Company

Manajemen happy ingin mempertimbangkan tiga rencana aggregate yaitu:(1) Tenaga kerja
merata. Gunakan inventory untuk memenuhi permintaan puncak; (2) tenaga kerja merata plus
lembur. Gunakan lembur 20% bersamaan dengan penyimpanan inventori untuk memenuhi
permintaan puncak; (3) Strategi Pengejaran. Pekerjakan dan pecat pekerja setiap bulan jika
diperlukan, guna memenuhi permintaan.

Untuk mengevaluasi strategi - strategi ini, manajemen telah mengumpukan data biaya dan
sumber daya berikut:

1. Setiap pekerja dapat memproduksi 10.000 gallon jus perbulan dengan jam kerja biasa.
Sementara pada jam lembur, diasumsikan aka dicapai tingkat produksi yang sama, tetapi
lembur hanya dapat dilakukan 3 bulan selama satu tahun. Misalkan tenaga kerja permulaan
adalah 40 orang pekerja.
2. Setiap pekerja dibayar $100 perbulan untuk jam kerja biasa. Lembur dibayar 150 persen
dari jam biasa. Maksimum lembur 20 persen dapat digunakan kapan saja dalam waktu tiga
bulan tersebut.
3. Unuk mengangkat seorang pekerja, diperlukan biaya $1000 yang meliputi biaya
penyaringan, administrasi,dan biaya pelatihan. Untuk memecat sorang karyawan
diperlukan biaya $2000 yang meliputi semua biaya tunjangan PHK dan tunjangan lainnya.
4. Dalam rangka penilaian inventori, biaya produksi pergalon jus dalah $2 Biaya
penyimpanan inventori diasumsikan 3 persen sebuah (atau 6 sen per gallon jus per bulan.
5. Asumsikan bahwa inventori awal adalah 50.000 gallon. Inventori akhir yang diinginkan
setahun dari sekarang juga adalah 50.000 gallon. Semua permintaan yang diprakirakan
harus terpenuhi, tidak boleh terjadi kehabisan persediaan.

Tugas berikutnya adalah mengevaluasi masing – masing ketiga strategi ini dari segi biaya
yang telah diketahui. Langkah pertama dalam tahap ini adalah membuat bagan yang
menunjukan semua biaya yang relevan, tenaga kerja tetap, mempekerjakan memecat, lembur
dan inventori. Prehatikan bahwa mensubkontrak tenaga kerja paruh waktu dan pemesanan
ulang / kehabisan inventori tidak diperkenankan sebagai variabel dalam kasus ini.

Didalam mengevaluasi pilihan pertama, kita harus menghitung jumlah tenaga kerja yang
diperlukan untuk memenuhi permintaan dan inventori. Karena inventori akhir dan awal
diasumsikan sama, maka tenaga kerja harus cukup besar guna memenuhi semua permintaan
selama tahun tersebut. Apabila permintaan bulan dari gambar 1.1 dijumlahkan, maka
permintaan tahunan adalah 5.400.000 galon. Karena setiap pekerja dapat memproduksi
10.000 (12) = 120.000 gallon setahun, maka tenaga kerja merata sebesar 5.400.000 : 120.000
= 45 pekerja dibutuhkan untuk memenuhi keseluruhan permintaan. Berdasarkan angka tenaga
kerja ini inventori untuk setiap bulan dan biaya untuk setiap bulan telah dihitung pada table
2.1

Strategi kedua sedikit lebih rumit karena lembur boleh digunakan jika X adalah jumlah
tennaga kerja untuk opsi 2, maka

9(10.000X) + 3[(1,2)(10.000X)] = 5.400.000

Untuk 9 bulan kita akan berproduksi pada tingkat 10.000X per bulan, dan untuk 3
bulan kita akan berproduksi pada tingkat 120 persen dari tingkat ini, termasuk lembur.
Apabila persamaan diatas dipecahkan utuk mencari X, kita peroleh X = 43 pekerja untuk jam
kerja biasa. Sekali lagi table.1.2 kita hitung persediaan dan biaya yang timbul dari opsi ini.

Opsi ketiga menuntut tenaga kerja berbeda setiap bulan guna memenuhi permintaan
dengan mempekerjakan serta memecat pekerja. Dengan penghitungan gambling jumlah
pekerja dan biayanya dapat dicari untuk setiap bulan. Dalam hal ini perhatikan bahwa tingkat
konstan persediaan sebesar 50.000 untuk dipertahankan sebagai tingkat persediaan minimum.

Biaya tahunan dari setiap strategi dikumpulkan dan diikhtisarkan pada kotak berikut.

Berdasarkan asumsi yang digunakan strategi 3 merupakan strategi yang memiliki

biaya paing rendah, tetapi biaya bukanlah satu –satunya faktor yang harus dipertimbangkan.
Sebagai contoh strategi 3 menuntut tenaga kerja minimum sebanyak 30 orang hingga
mencapai puncaknya sebanyak 60 orang, dan kemudian pemecatan dilakukan untuk turun
menjadi 45 orang pekerja. Apakah iklim ketenagakerjaan memungkinkan untuk
mempekerjakan dan melakukan pemecatan sebanyak ini setiap tahun, atau apakah hal ini
tidak akan mengarah kepada pembentukan serikatkerja yang akhirnya menyebabkan biaya
tenaga kerja menjadi lebih tinggi?. Mungkin kebijakan dua gilir kerja harus dipertimbangkan
untuk sebagian waktu dari tahun itu da satu gilir kerja untuk sisanya. Ide ini dan ide lainnya,
harus dipertimbangkan dalam mencoba mengevaluasi dan kalau mungkin, memperbaiki
stretegi penngejaran.

Didalam perencanaan agregat, kadang – kadang ada gunanya untuk membandingkan

permintaan kumulatif terhadap produksi kumulatif plus sediaan semula. Sebagaimana
diperlihatkan pada gambar 2.2 selisih antara kurva – kurva ini adalah sediaan (atau cadangan)
pada waktu tertentu. Laju penimbunan sediaan dan tingkat sediaan dapat dilihat sepintas dari
kurva – kurva kumulatif ini.

Gambar 2.2 Permintaan dan Produksi Kumulatif permintaan