MAKALAH

SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

Cost Based Desicion Making

Diajukan oleh :

KELOMPOK IV

1710536006 ANNIKMATA ZUHRA

1710536018 NURUL MUSTIKA AYU

1710536050 RHANI ASYARI

JURUSAN INTAKE D3 AKUNTANSI

UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG

2019
 Cost Based Desicion Making

Konsep Biaya Dan Biaya Relevan Untuk Pengambilan Keputusan

Keputusan yang baik akan sangat tergantung pada kualitas dan kuantitas
informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin banyak informasi dan semakin baik
informasi yang dimiliki oleh perusahaan maka pihak manajemen diharapkan dapat
memilih informasi yang ada dalam menghadapiberbagai alternatif. Pihak manajemen
tidak dapat melakukan pengambilan keputusan dengan tepat tanpa suatu
informasi yang tepat yang dapat mendukung keputusan tersebut. Agar pihak
manajemen bisa melakukan pengambilan keputusan di antara alternatif yang ada
maka pihak manajemen harus bisa melakukan analisa terhadap alternatif yang ada.
Salah satu metode yang dapat dilakukan untuk membantu menganalisa alternatif adalah
dengan melakukan analisa terhadap biaya relevan.
Dalam hal ini biaya relevan yang ditimbulkan oleh perusahaan akan dianalisis
dengan melihat apakah biaya –biaya di departemen tertentu sangat besar tetapi tidak
memberikan hasil yang optimal maka departemen yang bersangkutan akan
ditutup, sebaliknya jika departemen lain memerlukan biaya yang relatif kecil namun
memberikan hasil yang optimal sesuai target perusahaan maka keberadaan
departemen tersebut akan diteruskan. Diharapkan dengan cara ini dapat
menghasilkan kinerja yang lebih baik sesuai dengan tujuan perusahaan dan
dapat membantu perusahaan dalam mengambil keputusan.
Konsep Biaya dalam Pengambilan Keputusan
Biaya merupakan elemen penting dalam pengambilan keputusan, Untuk pengambilan
keputusan berdasarkan biaya maka biaya dapat diklasifikasikan sebagai berikut :
1. Differential Cost dan Revenue Cost
Memilih keputusan pasti melibatkan memilih pilihan diantara berbagai alternatif yang
setiap alternatifnya memiliki biaya dan manfaat tertentu dan tentunya harus dibandingkan
dengan biaya dan alternatif lain yang tersedia. Perbedaan biaya ini yang dikatakan dengan
differential cost dan perbedaan pendapatan dari alternatif tersebut dinamakan different
revenue.
2. Opportunity Cost
Opportunity Cost merupakan keuntungan potensial yang diberikan ketika salah satu
alternatif yang dipilih atas yang lainnya. Contohnya adalah ketika seorang mahasiswa bekerja
paruh waktu pada sebuah cafe dengan upah Rp 200.000 per minggu, lalu mahasiswa tersebut
ingin menghabiskan 1 minggu liburan dan bosnya setuju untuk memberikan waktu off tapi
tanpa dibayar. Sehingga upah Rp 200.000 akan hilang, upah yang hilang tersebut dikatakan
Opportunity Cost.

Opportunity cost biasanya tidak dimasukkan dalam catatan akuntansi organisasi,

tetapi merupakan biaya yang harus secara eksplisit dipertimbangkan dalam setiap keputusan
yang dibuat. Hampir setiap alternatif memiliki beberapaopportunity cost yang melekat
padanya.

3. Sunk Cost
Sunk Cost adalah biaya yang telah dikeluarkan dan tidak dapat diubah oleh keputusan
yang dibuat sekarang atau dimasa depan. Contohnya adalah sebuah perusahaan membeli
sebuah mesin seharga Rp25.000.000 2 tahun yang lalu untuk membuat produk yang saat itu
sedang hype contohnya permen gulali. Namun saat ini peminat gulaly sudah dikatakan tidak
ada sehingga penjualan permen tersebut terhenti. Maka tidak ada penyesalan yang membuat
perusahaan membatalkan untuk mengeluarkan biaya tersebut. Untuk hal tersebut sunk cost
dapat diabaikan dalam pengambilan keputusan.
Pengambilan Keputusan Taktis
Tactichal desicion Making atau Pengambilan keputusan taktis terdiri dari pemilihan
diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas yang dapat terlihat.
Seperti, menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal
untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini. Jadi, beberapa
keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek ; namun, harus diperhatikan bahwa
keputusan jangka pendek sering kali mengandung kosekuensi jangka panjang. Misalkan ,
suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen dari pada
membelinya dari para pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk
utama dengan segera. Namun keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari
keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis
seringkali berupa tindakan berskla kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
 Kita dapat menguraikan pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis.
Berikut enam langkah dalam proses pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah
sebagai berikut :

1. Kenali dan tetapkan masalah

Langkah pertama adalah mengenali dan menetapkan masalah yang spesifik.
Misalnya, suatu anggota tim manajemen Tidwell mengakui kebutuhan tambahan
ruangan untuk gudang, kantor dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang
dibutuhkan,alasan kebutuhan dan bagaimana tambahan ruangan itu akan
dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah
utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.
2. Mengidentifikasi alternatif
Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi yang layak.
Misalnya, Tidwell produk mengidentifikasi solusi berikut :
1) Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatai
kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.
2) Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasiltasnya saat ini.
3) Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
4) Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkam sebagai gudang,
dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produk.
5) Membeli tangkai dan paking; mengosongkan ruangan yang diperlukan.
3. Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak.
Pada langkah ketiga, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak diidentifikasi. Pada saat ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan
dapat dieliminasi dan dipetimbangkan. Alternatif yang layak adalah alternatif 4 dan 5.
4. Menghitung total biaya yang relevan untuk setiap alternatif yang layak.
5. Menilai faktor-faktor kualitatif.
1) Faktor- faktor tersebut harus diidentifikasi.
2) Pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasinya.
Seringkali, faktor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi.
Misalnya, ketidak andalan pemasok luar dapat dikuantifikasi sebagai jumlah
hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin
berhenti di pabrik Tidwell. Akhirnya, faktor-faktor kualitatif yang
 sesungguhnya, seperti dampak leterlambatan pesanan terhadap hubungan
pelanggan , harus dipertimbangkan pada tahap akhir model pengambilan
keputusan- pemiliha alternatif dengan manfaat keseluruhan terbesar.
6. Membuat keputusan.
Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai
dinilai, faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan, keputusan dapat dibuat.
Berdasarkan solusi biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil,dan beban tidwell
produk dalam menjamin mutu serta kapasitas penuh, maka diputuskan untuk
membuat tangkai dan paking secara internal serta melease gedung

Informasi Biaya untuk Membuat Keputusan

Ada tiga kegunaan penting manajerial menggunakan informasi biaya, yaitu:

1. Memahami biaya sehingga dapat menentukan apakah produk dibuat atau tidak dan
untuk mempengaruhi sifat hubungan pelanggan.
2. Menetapkan harga dengan cost basis.
3. Mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan produk atau proses desain atau proses
operasi.

Ada tiga fase dalam life cycle produk, yaitu:

1. Perencanaan
2. Manufacturing
3. Memperbaiki dan menghentikan produk
A. Life cycle costing
Kebanyakan dilakukan pada fase perencanaan dan memperkirakan biaya
produk selama masa hidup produk.
B. Target costing
Digunakan selama fase perencanaan dan menjalankan proses pemilihan
produk dan desain proses, yang akan menghasilkan sebuah produk sehingga bisa
diproduksi dengan biaya yang bisa diterima dan mendapatkan keuntungan,
memberikan estimasi harga pasar produk, volume penjualan, dan penetapan fungsi.
C. Kaizen costing
Berfokus pada pengidentifikasian peluang untuk peningkatan biaya selama
fase manufacturing.
A. LIFE CYCLE COSTING

Life cycle costing adalah proses memperkirakan dan mengakumulasikan biaya selama
umur suatu produk. Life cycle costing sangat penting dalam lingkungan yang memiliki
perencanaan dan pengembangan biaya yang besar (contohnya, mengembangkan pesawat jet
baru) atau biaya produk yang ditinggalkan besar (contohnya, pembongkaran fasilitas
pembangkit nuklir).

Ada tiga tujuan dari life cycle costing, yaitu:

1. Membantu mengembangkan total biaya yang berkaitan dengan produk untuk

menngidentifikasi keuntungan yang diperoleh, fase manufacturing akan menutupi
biaya dalam tahap pengembangan dan dekomisioning.
Ini akan mengidentifikasi produk yang tidak lagi menguntungkan bila biaya
dekomisoning diperhitungkan dalam proses evaluasi produk.
2. Karena adanya pertimbangan yang menyeluruh terhadap biaya, itu akan
mengidentifikasi konsekuensi biaya lingkungan produk dan akan memacu tindakan
untuk mengurangi atau menghilangkan biaya-biaya tersebut.
3. Membantu untuk mengidentifikasi perencanaan dan biaya dekomisioning selama
produk dan fase proses desain untuk mengontrol dan mengelola biaya dalam fase itu.

Life cycle costing menyediakan akuntansi yang menyeluruh mengenai biaya produk
yang membantu pengambil keputusan memahami konsekuensi biaya pembuatan produk dan
untuk mengidentifikasi area dimana pengurangan biaya diinginkan dan efektif.

B. TARGET COSTING
Menurut aturan yang disepakati sekitar 80% dari biaya produk disepakati selama tahap
desain produk selama tahap desain, perencana memilih desain produk dan desain proses
organisasi yang akan digunakan untuk membuat produk.
Pengendalian biaya yang efektif dilaksanakan selama fase perencanaan dan desain
produk, tidak ketika produk dan proses telah dirancang dan produk sedang dibuat. Selama
fase manufacturing, sebagian besar biaya produk telah dilakukan dan fokusnya adalah cost
containment. Cost containment merupakan cara mengendalikan biaya sampai ketitik cost
effectiveness bukan ketitik efficiency.  Artinya berapa besaran biaya yang secara rasional
dibutuhkan untuk pelayanan tertentu dan berapa besar pembiayaan untuk perawatan atau
pemeliharan peralatan secara rasional.
 Target costing adalah alat manajemen biaya yang digunakan perencana selama
mendesain produk dan proses untuk mendorong upaya perbaikan yang bertujuan untuk
mengurangi biaya produksi produk masa depan. Jadi, dapat disimpulkan target costing adalah
alat mempromosikan dan memfasilitasi komunikasi antara anggota tim lintas fungsional yang
bertanggung jawab untuk desain produk.
a. Customer Orientation
Target costing berorientasi pelanggan dimulai dengan harga, kualitas, dan fungsi
persyaratan yang ditetapkan oleh pelanggan. Ada dua unsur penting, yaitu :
1. Pelanggan (pasar) mendefinisikan harga yang akan dibayar untuk produk dan fungsi
yang ditunjuk.
2. Ada pasar untuk produk yang sama dengan fungsi yang berbeda (autos), pasar atau
konsumen akan memilih harga yang mencerminkan set fungsi produk yang ditawarkan.
b. Target Costing Process
Target costing merupakan kekuatan pendorong di belakang produk dan proses upaya
desain. Proses berulang dan berlanjut sampai tim desain menemukan desain produk dengan
biaya diproyeksikan yang memenuhi target cost. Dimulai dengan mengidentifikasi jual target
harga-harga produk diantisipasi ketika diluncurkan. Harga harus mencerminkan :
1. nilai yang dirasakan dari produk di mata pelanggan
2. fungsi relatif diantisipasi
3. harga jual penawaran kompetitif
4. tujuan strategis perusahaan untuk produk.
Melakukan prosedur analisis pasar yang luas untuk mengidentifikasi apa yang
pelanggan inginkan dan berapa banyak mereka bersedia membayar untuk itu. Setelah harga
produk - fungsi – penetapan kualitas yang telah ditetapkan, perencana kemudian mengurangi
target profit dari target harga penjualan. Proses target costing berulang dan berlanjut sampai
tim desain menemukan desain produk dengan biaya yang diproyeksikan memenuhi target
cost.
Kekuatan utama target costing adalah bahwa hal itu tertanam dalam lingkungan tim.
Anggota tim termasuk perwakilan dari desain, rekayasa proses, pembelian, manufaktur dan
pemasaran proses lintas fungsional yang disebut desain bersamaan (concurrent design).
Dengan desain bersamaan semua anggota tim desain difokuskan pada tujuan yang sama:
untuk memberikan produk dengan fungsi sasaran, kualitas, dan harga untuk segmen pasar
tertentu. Dalam lingkungan ini, tidak ada ruang bagi kelompok-kelompok individu untuk
menentukan fitur produk yang mencerminkan fiksasi fungsional.engineer desain terkenal
merancang fitur produk yang tidak menambah nilai bagi pelanggan tapi menyebebkan
kenaikan biaya. Pelanggan tidak akan membayar untuk fungsi yang tidak memberikan nilai
untuk mereka. Karena itu merupakan pertimbangan penting selama proses desain produk
untuk menghilangkan fungsi produk atau fitur yang menambah biaya tetapi tidak
memberikan kenaikan harga pasar karena mereka tidak memberikan nilai kepada pelanggan.
Kekuatan lain adalah bahwa target costing dikembangkan pada suatu waktu, fase
produk dan proses desain, ketika pilihan desain dapat memiliki dampak maksimum pada
biaya produk. Sebagai contoh, tanpa disiplin pendekatan tim untuk desain produk, kelompok
rekayasa mungkin merancang proses produksi yang menggunakan teknologi produksi terbaru
tanpa memperhatikan dampaknya pada biaya atau manufakturabilitas.
Konsep target costing sederhana untuk negara dan sulit untuk dicapai. Idenya adalah
bahwa tim akan melanjutkan produk nya dan upaya desain proses sampai menemukan desain
yang menghasilkan biaya yang diharapkan yaitu sebesar, atau di bawah, target cost. Tim
desain tidak diperbolehkan untuk mengurangi biaya yang direncanakan dengan
menghilangkan fungsi produk atau fitur yang diinginkan. Tim desain mengurangi biaya
dengan meningkatkan produk atau proses desain untuk memberikan produk sementara masih
memberikan produk yang memenuhi target tingkat fungsionalitas.
Target costing merupakan tempat tekanan besar pada tim desain. Tim desain memiliki
tujuan umum: untuk memenuhi target cost. Tidak ada kemungkinan negosiasi ulang dalam
target cost; produk tidak akan diluncurkan kecuali tim memenuhi target cost, yang akhirnya
mencerminkan apa tuntutan pelanggan dan apa yang pemasok modal harapkan sebagai
pengembalian investasi mereka. Oleh karena itu, ada tekanan pada tim desain untuk
mengembangkan dan menggunakan alat-alat yang dapat membantu mereka mencapai tujuan
target cost mereka. Alat utama yang perencana gunakan dalam target costing adalah tear-
down analysis, rekayasa nilai, dan rekayasa ulang.
Target Costing in Action- Toyota Motors
Toyota Motors telah menemukan proses target costing selama tahun 1960-an. Pada
Toyota, proses target costing dimulai pada saat kelompok pasar menetapkan harga. Nilai
pasar dari penambahan fungsi akan ditambahkan ke kendaraan yang ada untuk menentukan
kenaikan harga dari model baru atas model yang ada. Perencana kemudian mengkalikan
harga tersebut dengan volume produksi yang diperkirakan selama siklus hidup produk untuk
menentukan pendapatan total produk.
Tahap selanjutnya adalah mengestimasikan biaya untuk produk baru. Biaya ini akan
diperkirakan dengan menambahkan
  Cost basis dari produk yang sudah ada
 Kenaikan biaya dari perubahan desain yang berhubungan dengan produk baru
 Membandingkan pendapatan dan biaya untuk menghitung perkiraan margin
Apabila margin gagal untuk mencapai target laba atas biaya yang diperlukan untuk
mendapatkan pengembalian yang sesuai atas investasi, maka akan memicu proses desain
ulang. Proses desain ulang dimulai dengan
 Menghitung biaya kurang yang diperlukan
 Pemimpin dari tim desain akan mendistribusikan pengurangan biaya ini kepada para
anggota tim desain
Contohnya untuk divisi perakitan mungkin telah memperkirakan kenaikan biaya
perakitan atas dasar peningkatan jumlah bagian menjadi kendaraan baru. Divisi perakitan
akan diminta untuk mengidentifikasi proses perakitan untuk dirancang ulang sehingga dapat
mengurangi kenaikan biaya. Kemungkinan lain kelompok perakitan untuk bernegosiasi
dengan para pendesain untuk mengurangi jumlah bagian dengan meningkatkan jumlah modul
yang akan dirakit atau komponen yang digunakan dalam kendaraan. Proses ini di mana
mendapatkan pemahaman yang diberikan oleh orang yang berpengalaman dalam membuat
produk, bekerja sama dengan anggota lain dari tim desain, dapat menghasilkan penghematan
biaya yang cukup besar.

Proses ini menemukan perbaikan dalam praktek produksi yang ada atau dalam mengubah
desain produk sehingga dapat memberikan fungsi yang sama dengan biaya lebih rendah
hingga tim desain mencapai biaya target.

c. Tear Down Analysis

Merupakan sebuah proses evaluasi dari produk pesaing untuk mengindentifikasi
peluang untuk perbaikan produk. Dimana produk pesaing diambil beberapa bagian untuk
diidentifikasi fungsi dan desain produk dan untuk membuat kesimpulan bagaimana proses
membuat produk tersebut. Tear down analysis memberikan pemahaman kedalam biaya
produk dan menunjukan keuntungan dan kerugian relative dari pendekatan pesain untuk
mendesain produk. Unsur utama dari tear down analysis adalah benchmarking, dimana
membandingkan desain produk tentative dengan desain produk pesaing.

d. Quality Function Deployment

 QFD adalah alat management yang dikembangkan selama tahun 1970s di galangan
kapal Kobe Jepang. Quality function deployment memberikan sebuah struktur untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelanggan, yang merupakan kunci menuju target costing.
Organisasi menggunakan QFD untuk mengidentifikasi apa yang pelanggan inginkan dari
sebuah produk sebelum desain produk dilakukan. Proses ini lalu membandingkan apa yang
pelanggan ingin dengan bagaimana tim desain mengusulkan untuk memuaskan keinginan
pelanggan tersebut.

e. Value Engineering

Value engineering juga dikenal dengan istilah value analysis adalah sebuah
systematic, biasanya berdasarkan tim, untuk mengevaluasi desain produk dalam rangka untuk
mengidentifikasi alternative yang akan meningkatkan nilai produk- ditentukan dengan rasio
fungsi biaya.

Terdapat 2 cara untuk meningkatkan nilai yaitu:

 Menjaga fungsi konstan dan pengurangan biaya, atau

 Menjaga biaya konstan dan meningkatkan fungsi
Value engineering terdapat pada semua elemen produk termasuk: bahan baku, proses
produksi, jenis tenaga kerja dan peralatan yang digunakan, dan keseimbangan antara
compenen yang dibeli dengan yang dibuat sendiri. Value engineering dapat mencapai target
cost yang telah ditetapkan dengan 2 cara yaitu:

 Mengidentifikasi desain produk yang ditingkatkan yang dapat mengurangi

komponen dan biaya produksi dengan tidak mengorbankan fungsional
 Mengeliminasi fungsi yang tidak diperlukan yang meningkatkan biaya produk
dan kompleksitas.
f. Reengineering

Pendekatan Tear down analysis dan value engineering terfokus pada desain produk.
Elemen penting lainnya dalam menentukan biaya produk adalah proses untuk membuat
produk tersebut. Reengineering adalah sebuah aktivitas pendesainan ulang proses yang sudah
direncanakan atau yang sudah ada., dan hal ini didorong oleh keinginan untuk meningkatkan
biaya dan kualitas produk.
C. KAIZEN COSTING

Keizen merupakan suatu filosofi dari Jepang yang berarti pengembangan dan
penyempurnaan secara terus menerus. Kaizen costing terfokus pada perhatian organisasi pada
hal-hal manajer atau operator dari system yang sudah ada untuk mengurangi biaya guna
menghilangkan pemborosan. Terdapat perbedaan antara target costing dan keizen costing
yaitu: Target costing yaitu perencanaan dilakukan sebelum produk tersebut diproduksi,
didorong oleh perimbangan pelanggan. Keizen costing yaitu operasi personel dilakukan pada
saat produk tersebut diproduksi, didorong oleh target profitabilitas periodik yang telah
ditetapkan secara internal oleh manajemen senior.

Fokus dari upaya pengurangan biaya yang didorong oleh kaizen costing adalah
perbaikan tambahan untuk proses produksi saat ini atau desain produk. Perbaikan ini dengan
cara mengembangkan peningkatan proses setup, meningkatkan kinerja mesin untuk
mengurangi limbah, dan meningkatkan pelatihan karyawan dan motivasi untuk mendorong
karyawan untuk mengindentifikasi dan menerapkan perubahan harian yang dapat
meningkatkan biaya dan kualitas kinerja. Singkatnya, kaizen costing focus pada proses bukan
pada produk itu sendiri.
 Kesimpulan

Biaya merupakan hal yang penting dalam sebuah organisasi, tapi yang lebih penting
adalah untuk menginformasikan dan mengarahkan membuat keputusan mengenai suatu
produk. Life cycle costing adalah pendekatan untuk menetapkan biaya dimana mencoba
untuk menentukan biaya produk selama siklus hidupnya termasuk tahap desain, tahap
manufacturing, dan tahap postmanufacturing.

Pengambilan keputusan menurut biaya tidak terlepas dari beberapa pertimbangan

untuk memilih beberapa alternatif yang tersedia. Terdapat 3 klasifikasi biaya yang bertujuan
untuk mengambil keputusan yaitu Differential Cost and Revenue, Opportunity Cost dan Sunk
Cost.

Target costing adalah sebuah alat uang digunakan oleh organisasi untuk focus , dan
untuk memanaje proses dari produk dan proses desain. Karena sebagian besar peluang untuk
meningkatkan kinerja biaya pada tahap desain, target costing adalah alat yang sangat penting
dalam upaya organisasi untuk meningkatkan profitabilitas. Tujuan dari target costing adalah
mencapai sebuah produk dan desain proses yang memungkinkan perusahaan untuk
memenuhi target laba pada harga yang akan dibayarkan pelanggan.

Keizen costing focus untuk meningkatkan produk yang sudah ada. Peran kaizen
costing adalah untuk mengarahkan untuk melakukan perbaikan secara terus-menerus dari
proses kinerja biaya.

Sementara itu Life Cycle Costing bertujuan untuk membantu pengambil keputusan
memahami konsekuensi biaya pembuatan produk dan untuk mengidentifikasi area dimana
pengurangan biaya diinginkan dan efektif.