Manajemen kinerja

tujuan pembelajaran :

Memahami komponen sistem manajemen kinerja.

Menjelaskan dan mengevaluasi efektivitas penetapan tujuan intervensi dalam organisasi.

Memahami penerapan intervensi penilaian kinerja.

Diskusikan bagaimana intervensi sistem imbalan dapat diterapkan dalam organisasi.

Ini adalah yang pertama dari tiga bab yang dikhususkan untuk intervensi manajemen sumber daya

manusia, termasuk manajemen kinerja, manajemen bakat, dan keragaman dan kesehatan. Ini secara

khusus membahas manajemen kinerja, atau bagaimana penetapan tujuan, penilaian kinerja,

pelatihan dan pengembangan, dan sistem imbalan dapat digunakan untuk mengelola kinerja

individu dan kelompok. (Bagaimana pelatihan dan pengembangan dapat mendukung manajemen

kinerja dibahas dalam Bab 16.) Bab ini juga menjelaskan bagaimana menyelaraskan sistem

manajemen kinerja dengan strategi bisnis, keterlibatan karyawan, dan teknologi tempat kerja.

Penetapan sasaran menjelaskan interaksi antara manajer dan karyawan dalam mendefinisikan

perilaku dan hasil kerja anggota secara bersama-sama. Mengarahkan karyawan pada jenis hasil kerja

yang sesuai dapat memperkuat desain kerja yang dijelaskan dalam bab 14 dan mendukung tujuan

strategis organisasi. Penetapan sasaran dapat memperjelas tugas dan tanggung jawab yang terkait

dengan pekerjaan tertentu atau kelompok kerja. Ketika diterapkan pada pekerjaan, penetapan

sasaran dapat berfokus pada sasaran individu dan dapat memperkuat kontribusi individu dan hasil

kerja. Ketika diterapkan ke kelompok kerja, dapat diarahkan pada tujuan kelompok dan dapat

memperkuat tindakan bersama anggota dan hasil keseluruhan kelompok. Salah satu pendekatan

populer dan klasik untuk menetapkan tujuan disebut manajemen dengan tujuan. Proses penilaian

kinerja melibatkan pengumpulan dan pemberian makan kembali data tentang individu atau
kelompok kinerja dan cara hasil tercapai. Ini adalah proses sistematis yang bersama-sama menilai

prestasi yang berhubungan dengan pekerjaan, kekuatan, dan kelemahan. Tujuan dari proses ini

adalah untuk meningkatkan hasil kerja dalam jangka waktu dekat dan sepanjang masa. Hal ini juga

dapat memfasilitasi konseling karir, memberikan informasi tentang kekuatan dan keragaman sumber

daya manusia di perusahaan, dan link kinerja karyawan dengan imbalan. Dalam organisasi di seluruh

dunia, proses penilaian harus peka terhadap asumsi budaya yang berbeda mengenai keterbukaan,

transparansi, dan hubungan dengan otoritas. Sistem Reward berkaitan dengan memunculkan dan

memperkuat perilaku yang diinginkan dan hasil kerja melalui kompensasi dan bentuk pengakuan

lainnya. Mereka dapat mendukung penetapan tujuan dan sistem penilaian dengan mengakui jenis

perilaku yang diperlukan untuk mengimplementasikan desain kerja tertentu atau mendukung

strategi bisnis. Seperti menetapkan tujuan, imbalan sistem scan akan berorientasi pada pekerjaan

individu dan tujuan atau untuk kelompok fungsi dan tujuan. Selain itu, mereka dapat disesuaikan

untuk mendukung desain kerja tradisional serta diperkaya, desain mengatur diri sendiri.

Mengembangkan sistem Reward yang inovatif adalah area aktif perubahan dalam banyak organisasi

saat ini. Intervensi manajemen kinerja tradisional diterapkan oleh Departemen sumber daya

manusia dalam organisasi, manajer yang memiliki pelatihan khusus di seareas. Karena luasnya dan

kedalaman pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan program perubahan jenis ini berhasil,

praktisi cenderung mengkhususkan diri dalam salah satu bagian dari fungsi sumber daya manusia,

seperti penilaian kinerja atau kompensasi. Namun, semakin besar efektivitas intervensi dan proses

ini, bergantung pada kolaborasi yang kuat dengan manajer lini. Kepentingan dalam

mengintegrasikan manajemen sumber daya manusia dengan pengembangan organisasi (OD) terus

berlanjut. OD praktisi yang terlibat dalam desain organisasi dan intervensi keterlibatan karyawan

telah menyadari perlunya untuk membawa

sumber daya manusia praktek lebih sejalan dengan desain baru dan proses. Akibatnya, proyek

resourcespecialistsnowsering helpinitiateOD. Sebagai contoh, sebuah perusahaan elektronik besar

memperluas peran spesialis kompensasi untuk memasukkan inisiasi proyek desain kerja.

Compensationpeopleatthisfirm, whotraditionallyare consultedbyODpractitionersaftertheworkdesign

hadtakenplace, weredismemuaskan peran sekunder dan ingin lebih proaktif. Dalam kebanyakan

kasus, praktisi sumber daya manusia terus mengkhususkan diri pada masing-masing daerah, tetapi

mereka menjadi lebih sensitif terhadap dan competentin pembangunan organisasi. Demikian pula,

ODprac-titionerscontinue untuk fokus pada perubahan yang direncanakan sementara menjadi lebih

berpengetahuan tentang manajemen sumber daya manusia. Kita mulai dengan menjelaskan model

manajemen kinerja. Ini menunjukkan bagaimana penetapan tujuan, penilaian kinerja, pelatihan dan

pengembangan, dan imbalan yang erat dan sulit untuk memisahkan dalam praktek, tapi bagaimana

setiap elemen berbeda dan memiliki dinamika sendiri. Mengikuti model, penetapan sasaran,

penilaian kinerja, dan intervensi sistem imbalan dibahas dan dampaknya terhadap efektivitas

organisasi dievaluasi.

MODELLLLLLL SLIDE 1

Model manajemen kinerja manajemen kinerja adalah suatu proses yang terintegrasi dalam

mendefinisikan, menilai, mengembangkan, dan memperkuat perilaku dan hasil kerja karyawan. 1

organisasi dengan proses manajemen kinerja yang sangat memuaskan seringkali mengungguli yang

tanpa elemen ini dari desain organisasi. 2 seperti yang ditunjukkan pada gambar 15,1, manajemen

kinerja mencakup praktik dan metode untuk penetapan sasaran, penilaian kinerja, pelatihan dan

pengembangan, dan sistem imbalan. Praktik ini bersama-sama mempengaruhi kinerja individu dan

kelompok kerja. Penetapan sasaran menentukan jenis pertunjukan yang diinginkan; Penilaian kinerja

hasil tersebut; sistem pelatihan dan pengembangan membangun kompetensi individu; dan sistem

imbalan memberikan penguatan untuk memastikan bahwa hasil yang diinginkan diulang. Karena

manajemen kinerja terjadi dalam konteks organisasi yang lebih besar, setidaknya tiga faktor
kontekstual menentukan bagaimana praktik ini mempengaruhi kinerja kerja: Strategi Bisnis,

teknologi tempat kerja, dan keterlibatan karyawan. 3 tingkat pekerjaan yang tinggi kinerja

cenderung terjadi ketika penetapan tujuan, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan, dan

sistem imbalan sejajar bersama dengan faktor-unsur kontekstual ini. Strategi bisnis mendefinisikan

tujuan dan sasaran, kebijakan, dan hubungan yang dimaksudkan antara organisasi dan

lingkungannya untuk mencapai efektivitas. Apakah organisasi nirlaba, nirlaba, atau beroperasi secara

global, strategi bisnis harus memperhitungkan sejauh mana kegiatannya harus disesuaikan dengan

situasi lokal. Manajemen kinerja berfokus, menilai, mengembangkan, dan memperkuat anggota

perilaku kerja terhadap tujuan dan niat tersebut. Hal ini memastikan bahwa perilaku kerja, baik lokal

maupun global, didorong secara strategis. Teknologi Workplace memengaruhi Apakah praktik

manajemen kinerja harus didasarkan pada individu atau grup. Ketika proses kerja yang rendah dalam

saling ketergantungan dan bekerja dirancang untuk pekerjaan individu, penetapan tujuan, penilaian

kinerja, pengembangan, dan sistem penghargaan harus ditujukan untuk perilaku kerja individu.

Sebaliknya, ketika pekerjaan sangat saling bergantung dan bekerja dirancang untuk kelompok,

manajemen kinerja harus ditujukan pada perilaku kelompok. 4 akhirnya, tingkat keterlibatan

karyawan dalam suatu organisasi harus menentukan sifat praktik manajemen kinerja. Ketika

organisasi sangat birokratis, dengan tingkat partisipasi yang rendah, maka penetapan tujuan,

penilaian kinerja, pengembangan, dan sistem imbalan harus diformalisasikan dan dikelola oleh

manajemen dan personil staf. Dalam situasi yang berketerlibatan tinggi, di sisi lain, manajemen

kinerja harus sangat partisipatif, dengan kedua manajer dan karyawan menetapkan tujuan,

menentukan program pengembangan yang tepat, dan menilai dan menghargai Kinerja. Dalam

organisasi yang memiliki keterlibatan tinggi, misalnya, karyawan berpartisipasi dalam semua tahapan

manajemen kinerja, dan sangat terlibat dalam perancangan dan pengelolaan praktiknya.

Penetapan tujuan menetapkan tujuan melibatkan manajer dan bawahan dalam membangun dan

mengklarifikasi tujuan karyawan secara bersama-sama. Dalam beberapa kasus, seperti manajemen
berdasarkan tujuan, juga dapat memfasilitasi konseling dan dukungan karyawan. Dalam kasus lain,

seperti Scorecard seimbang, itu menghasilkan tujuan dalam beberapa kategori didefinisikan, pada

tingkat organisasi yang berbeda, untuk membangun hubungan yang jelas dengan strategi bisnis. 5

proses penetapan tujuan yang menantang melibatkan pengelolaan tingkat partisipasi dan kesulitan

tujuan. Setelah tujuan ditetapkan, cara mereka diukur adalah penentu penting dari kinerja anggota.

6 penetapan sasaran dapat memengaruhi kinerja dalam beberapa cara. Ini mempengaruhi apa yang

orang pikirkan dan lakukan dengan memfokuskan perilaku mereka ke arah tujuan, bukan di tempat

lain. Sasaran dapat mendorong perilaku, memotivasi orang untuk mengerahkan upaya mencapai

sasaran yang sulit dan diterima, dan saat sasaran sulit namun dapat dicapai, penetapan sasaran

meminta kegigihan seiring waktu. Proses penetapan tujuan dan intervensi untuk memperbaikinya

adalah Umum dan telah diterapkan di sebagian besar organisasi.

15-2A karakteristik penetapan sasaran jumlah penelitian yang mengesankan mendasari intervensi

dan praktik pengaturan tujuan; 7 telah mengungkapkan bahwa penetapan tujuan bekerja sama

baiknya baik di pengaturan individu maupun kelompok. 8 penelitian ini telah mengidentifikasi dua

proses yang mempengaruhi hasil positif: pembentukan tujuan menantang dan klarifikasi pengukuran

tujuan. Menetapkan sasaran menantang elemen Thefirst tujuan settingconcern

establishinggoalsthatareperceivedaschallengingbutrealisticandtowhichthereisahighlevelof

komitmen. Hal ini dapat dicapai dengan memvariasikan tujuan kesulitan dan tingkat partisipasi

karyawan dalam proses penetapan tujuan. Meningkatkan kesulitan tujuan karyawan, juga dikenal

sebagai "tujuan peregangan," dapat meningkatkan tantangan mereka dirasakan dan meningkatkan

jumlah upaya yang dikeluarkan untuk mencapainya. 9 dengan demikian, gol yang lebih sulit

cenderung menuntun pada upaya dan kinerja yang meningkat, selama mereka dipandang sebagai

layak. Jika tujuan yang ditetapkan toohigh, namun,

theycanlosetheirmotivatingpotentialandcouldevenleadtounethicalbehavior. 10

Onefrequentmethodforincreasingtheacceptanceofachallenginggoalis untuk mengumpulkan

benchmark atau praktik terbaik referents. Ketika karyawan melihat bahwa orang lain, kelompok,
atau organisasi telah mencapai tingkat kinerja tertentu, mereka lebih motivatedtocapai

ethatlevelthey. Aspek lain dari menetapkan tujuan yang menantang adalah untuk memvariasikan

jumlah partisipasi dalam proses penetapan tujuan. Memiliki karyawan berpartisipasi dapat

meningkatkan motivasi dan kinerja, tetapi hanya sejauh bahwa anggota menetapkan tujuan yang

lebih tinggi daripada yang biasanya ditugaskan kepada mereka. Partisipasi juga dapat meyakinkan

karyawan bahwa tujuannya bisa dicapai dan dapat meningkatkan komitmen mereka untuk

mencapainya. Ketiga faktor kontekstual memainkan peranan penting dalam membangun tujuan

yang menantang. Pertama, harus ada "garis pandang" yang jelas antara tujuan strategi bisnis dan

tujuan yang ditetapkan untuk individu atau kelompok. Ini adalah kekuatan kunci dari pendekatan

yang seimbang Scorecard ke penetapan tujuan. Ketika kelompok mencoba untuk mencapai tujuan

yang tidak selaras dengan strategi bisnis, kinerja dapat menderita dan organisasi anggota dapat

menjadi

Frustrasi. Kedua, partisipasi karyawan dalam penetapan tujuan cenderung efektif jika

employeeinvolvementpoliciesintheorganizationsupportit. Undersuchconditions, partisipasi dalam

penetapan tujuan kemungkinan akan dipandang sebagai sah, sehingga komitmen yang diinginkan

untuk tujuan yang menantang. Ketiga, ketika tugas yang sangat interdependen dan bekerja

dirancang untuk kelompok, kelompok berorientasi tujuan partisipatif menetapkan cenderung untuk

meningkatkan komitmen. 11 mengklarifikasi sasaran elemen kedua dalam proses penetapan tujuan

melibatkan penentuan dan menjelaskan tujuannya. Ketika diberikan tujuan tertentu, pekerja

melakukan lebih tinggi daripada ketika mereka hanya diberitahu untuk "melakukan yang terbaik"

atau ketika mereka tidak menerima bimbingan sama sekali. Tujuan tertentu mengurangi ambiguitas

tentang ekspektasi dan memfokuskan pencarian untuk perilaku yang sesuai. Untuk memperjelas

pengukuran tujuan, tujuan harus didefinisikan secara operasional. Misalnya, sekelompok karyawan

mungkin setuju untuk meningkatkan produktivitas sebesar 5% — tujuan yang menantang dan

spesifik. Tapi ada berbagai cara untuk mengukur produktivitas, dan penting untuk menentukan

tujuan secara operasional untuk memastikan bahwa ukuran dapat dipengaruhi oleh perilaku
karyawan atau kelompok. Misalnya, sasaran produktivitas yang ditentukan oleh penjualan per

karyawan mungkin tidak sesuai untuk grup produksi. Klarifikasi pengukuran tujuan juga

mensyaratkan bahwa karyawan dan supervisor menegosiasikan sumber daya yang diperlukan untuk

mencapai tujuan — misalnya, waktu, peralatan, bahan baku, dan akses ke informasi. Jika karyawan

tidak dapat memiliki sumber daya yang sesuai, sasaran yang ditargetkan mungkin harus direvisi.

Konsesisikonpersisiperanproses. Goalspecificationandclaritycanbedifficultinhigh-

teknologysettingswheretheworkoftenisunketidakpastian

andhighlyinterdependentorindevelopingcountrieswherethecompetitivesituation ischangingcepat.

Increasingemployeeparticipationinclarifyinggoalmeasurementcan memberikan karyawan

kepemilikan yang spesifik tetapi menantang tujuan. Kebijakan keterlibatan karyawan dapat

berdampak pada tujuan yang diacankan. Seluruh tujuan-settingprocess dapat dikelola oleh karyawan

dan tim kerja ketika karyawan kebijakan keterlibatan dan designsfavorit pekerjaan. Akhirnya,

theprocessofspecifyingandclarifyinggoalsisextremelydifficult ifthebusinessstrategyistidak jelas.

Undersuchconditions, attemptingtogainconsensuson

themeasurementandimportanceofgoalscanleadtofrustrationandresistancetochange.

15-2B tahapan aplikasi berdasarkan fitur ini dari proses penetapan tujuan, praktisi OD telah

mengembangkan pendekatan khusus untuk penetapan sasaran. Langkah berikut mencirikan aplikasi

tersebut: 1. diagnosis. Langkah pertama adalah diagnosis menyeluruh dari pekerjaan atau kelompok

kerja, kebutuhan karyawan, dan dari tiga faktor konteks, strategi bisnis, teknologi tempat kerja, dan

tingkat keterlibatan karyawan. Hal ini memberikan informasi tentang sifat dan kesulitan tujuan

tertentu, jenis dan tingkat partisipasi yang sesuai, dan sistem pendukung yang diperlukan. 2.

persiapan untuk penetapan sasaran. Langkah ini mempersiapkan manajer dan karyawan untuk

terlibat dalam penetapan tujuan, biasanya dengan meningkatkan interaksi dan komunikasi antara

manajer dan karyawan, dan menawarkan pelatihan formal dalam metode penetapan tujuan.

Rencana tindakan khusus untuk pelaksanaan program juga dibuat saat ini. 3. menetapkan tujuan.

Dalam langkah ini, tujuan yang menantang ditetapkan dan metode untuk pengukuran sasaran
diklarifikasi. Karyawan berpartisipasi dalam proses sejauh faktor kontekstual mendukung

keterlibatan tersebut dan sejauh bahwa mereka cenderung menetapkan tujuan yang lebih tinggi

daripada yang ditugaskan oleh manajemen.

4. tinjauan. Pada langkah terakhir ini, proses penetapan tujuan dinilai sehingga modifikasi dapat

dilakukan, jika perlu. Atribut tujuan dievaluasi untuk melihat apakah tujuannya adalah energi dan

menantang dan apakah mereka mendukung strategi bisnis dan dapat dipengaruhi oleh karyawan.

Manajemen 15-2C dengan tujuan bentuk umum dari penetapan tujuan yang digunakan dalam

organisasi adalah manajemen dengan tujuan (MBO). Metode ini terutama merupakan upaya untuk

menyelaraskan tujuan pribadi dengan strategi bisnis dengan meningkatkan komunikasi dan persepsi

bersama antara manajer dan bawahan, baik secara individu atau sebagai kelompok, dan dengan

rekonsiliasi konflik di mana ia ada. Semua organisasi memiliki tujuan dan tujuan; Semua manajer

memiliki tujuan dan sasaran. Dalam banyak kasus, bagaimanapun, tujuan organisasi tidak dinyatakan

dengan jelas, dan manajer dan bawahan memiliki kesalahpahaman tentang apa tujuan tersebut.

MBO adalah pendekatan untuk menyelesaikan perbedaan dalam persepsi dan tujuan. Hal ini

ditandai dengan sistematis dan periodik manajer-Rapat subordinat dirancang untuk mencapai tujuan

organisasi dengan perencanaan bersama pekerjaan, meninjau secara berkala prestasi, dan saling

memecahkan masalah yang timbul dalam rangka mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. MBO

memiliki asal-usul dalam dua latar belakang yang berbeda: organisasi dan perkembangan. Akar

organisasi MBO dikembangkan oleh Drucker, yang menekankan bahwa organisasi perlu menetapkan

tujuan dalam delapan bidang utama: "pasar berdiri; inovasi produktivitas sumber daya fisik dan

keuangan; profitabilitas kinerja dan pengembangan Manajer; kinerja dan sikap pekerja; dan

tanggung jawab publik. " 12 Drucker ' s bekerja diperluas oleh Odiorne, yang buku pertamanya di

MBO menekankan perlunya pengukuran kuantitatif. 13 menurut Levinson, akar yang kedua 14 MBO

ditemukan dalam karya McGregor, yang menekankan sifat kualitatif MBO dan penggunaannya untuk

pembangunan dan pertumbuhan di pekerjaan. 15 sehubungan dengan peningkatan kinerja,

McGregor berusaha untuk mengalihkan penekanan dari mengidentifikasi kelemahan untuk

mendefinisikan kekuatan dan potensi. Dia percaya bahwa pergeseran ini dapat dicapai dengan

memiliki bawahan mencapai kesepakatan dengan atasan mereka pada tanggung jawab pekerjaan

utama. Kemudian, individu dapat mengembangkan tujuan kinerja jangka pendek dan rencana aksi

untuk mencapai tujuan tersebut, sehingga memungkinkan mereka untuk menilai kinerja mereka

sendiri. Bawahan kemudian akan membahas hasil penilaian diri ini dengan supervisor mereka dan

mengembangkan seperangkat tujuan dan rencana kinerja baru. Penekanan pada saling pengertian

dan kinerja, bukan kepribadian akan menggeser seorang supervisor dari hakim tohelper, sehingga

mengurangi kedua peran konflik dan ambiguitas. Akar kedua dari MBO mengurangi ambiguitas

peran dengan membuat penetapan tujuan lebih partisipatif dan transaksional, dengan meningkatkan

komunikasi antara jabatan peran, dan dengan memastikan bahwa tujuan individu dan organisasi

diidentifikasi dan tercapai. Sebuah program MBO sering melampaui satu-satu, manajer-bawahan

relshiptofocusonproblem-solvingdiscussionsinvolvingworkteamsaswell. Menetapkan tujuan dan

meninjau kinerja individu dianggap dalam konteks pekerjaan yang lebih besar. Selain tujuan

organisasi, proses MBO memberikan perhatian pada individu ' tujuan pribadi dan karir dan mencoba

untuk membuat mereka dan tujuan organisasi lebih komplementer. Prosedur penentuan target

memungkinkan partisipasi subordinat yang nyata (bukan disimulasikan) dalam penetapan sasaran,

dengan diskusi terbuka yang berpusat pada masalah di antara anggota tim, pengawas, dan bawahan.

Ada lima langkah dasar dalam menerapkan proses MBO. 16 1. Keterlibatan kelompok kerja. Pada

langkah pertama MBO, anggota kelompok kerja utama mendefinisikan keseluruhan kelompok dan

tujuan individu dan membangun rencana aksi untuk mencapainya. Jika langkah ini dihilangkan atau

jika tujuan organisasi dan strategi tidak jelas, efektivitas pendekatan MBO mungkin sangat berkurang

dari waktu ke masa. 2. Manajer bersama-penetapan tujuan subordinat. Setelah keseluruhan sasaran

dan tanggung jawab kelompok kerja telah ditentukan, perhatian diberikan kepada tugas pekerjaan

dan tanggung jawab individu. Peran dengan seksama diperiksa dalam terang saling ketergantungan

mereka dengan peran orang lain di luar kelompok kerja. 3. pembentukan rencana aksi untuk tujuan.
Bawahan mengembangkan rencana aksi untuk pencapaian tujuan, baik dalam pertemuan kelompok

atau dalam pertemuan dengan manajer langsung. Rencana Aksi mencerminkan gaya individu

bawahan, bukan yang supervisor. 4. pembentukan kriteria, atau tolok ukur, keberhasilan. Pada titik

ini, manajer dan bawahan setuju pada kriteria keberhasilan untuk tujuan yang telah ditetapkan —

kriteria yang tidak terbatas pada data yang dapat diukur atau dikuantifikasi. Alasan yang lebih

penting untuk bersama-sama mengembangkan kriteria keberhasilan adalah untuk memastikan

bahwa manajer dan bawahan memiliki pemahaman umum tentang tugas dan apa yang diharapkan

dari bawahan. Sering kali, para pihak yang terlibat menemukan bahwa mereka belum mencapai

saling pengertian. Bawahan dan manajer mungkin telah sepakat pada tugas tertentu, tetapi dalam

membahas bagaimana mengukur keberhasilannya, mereka menemukan bahwa mereka belum

berkomunikasi dengan jelas. Sampai pada pemahaman bersama dan kesepakatan tentang kriteria

keberhasilan adalah langkah yang paling penting dalam seluruh proses MBO. 5. tinjau dan daur

ulang. Secara berkala, manajer meninjau kemajuan kerja, baik dalam kelompok yang lebih besar

atau dengan bawahan. Ada tiga tahapan dalam proses peninjauan ini. Pertama, bawahan mengambil

memimpin, meninjau kemajuan dan mendiskusikan prestasi dan rintangan yang dihadapi.

Selanjutnya, manajer membahas rencana kerja dan tujuan untuk masa depan. Terakhir, setelah

rencana aksi telah dibuat, pembahasan yang lebih umum mencakup ambisi masa depan subordinat

dan faktor lain yang menjadi perhatian. Dalam tahap akhir ini, banyak pembinaan dan konseling

biasanya terjadi. Aplikasi 15,1 menjelaskan bagaimana organisasi solusi kesehatan CAMBIA

mengubah pengaturan tujuan mereka dan proses manajemen kinerja yang lebih luas. Ini

menunjukkan bagaimana proses pengaturan gawang adalah bagian dari sistem manajemen kinerja

yang lebih besar dan dapat dihubungkan dengan strategi bisnis.

15-2D efek penetapan tujuan dan MBO dampak dari penetapan sasaran telah diteliti secara ekstensif

dan terbukti menjadi intervensi OD yang sangat efektif dan merupakan bagian penting dari

keseluruhan proses manajemen kinerja. Sebagai contoh, sebuah studi oleh Center for Effective

organisasi di USC menunjukkan korelasi yang kuat antara persepsi efektivitas manajemen kinerja dan
tujuan yang arebersama ditetapkan oleh manajer dan pekerja dan ketika thosegoals terikat

tostrategy. 17 hasil penelitian pada MBO umumnya positif tetapi kurang konsisten daripada temuan

pada penetapan tujuan. Penetapan sasaran muncul untuk menghasilkan hasil yang positif dalam

berbagai pekerjaan dan organisasi. 18 telah diuji pada operator entri data, para kru penebangan,

pekerja klerikal, insinyur, dan pengemudi truk, dan telah menghasilkan peningkatan kinerja antara

11% and27%. Selain itu, empat meta-analisis bukti oftheextensiveempirical dukungan

settingmenyimpulkan bahwa efek yang diusulkan tujuan kesulitan, spesifisitas tujuan, dan partisipasi

dalam penetapan tujuan umumnya dibuktikan di seluruh studi dan dengan kelompok dan individu.

19 analisis longitudinal mendukung kesimpulan bahwa keuntungan dalam kinerja tidak berumur

pendek. 20 studi lapangan mengenai proses penetapan tujuan, Namun, gagal untuk mereplikasi

hubungan linear positif khas antara kesulitan dan kinerja tujuan, menimbulkan kekhawatiran

tentang generalisasi metode dari laboratorium untuk berlatih. 21 penelitian tambahan telah

berusaha untuk mengidentifikasi potensi faktor moderat hasil dari penetapan tujuan, termasuk

ketidakpastian tugas, jumlah dan kualitas perencanaan, kebutuhan pribadi untuk prestasi,

pendidikan, tujuan masa lalu keberhasilan, dan pengawasan gaya. 22 beberapa dukungan untuk

moderator telah ditemukan. Misalnya, jika konteks teknis tidak pasti, sasaran cenderung kurang

spesifik dan orang harus terlibat dalam perilaku penelusuran lainnya untuk menetapkan sasaran

yang bermakna. Penelitian yang ada pada efektivitas MBO besar tapi dicampur. 23 Namun,

itmengusulkan bahwa program MBO dirancang dengan benar dapat memiliki hasil organisasi yang

positif. Carroll dan Tosi melakukan studi jangka panjang dari sebuah program MBO di Black &

Decker, 24 pertama mengevaluasi program dan kemudian menggunakan data tersebut untuk

membantu perusahaan merevisi dan memperbaikinya. Hal ini mengakibatkan penggunaan dan

kepuasan yang lebih besar dengan program ini. Para peneliti menyimpulkan bahwa Top-manajemen

dukungan dari MBO adalah faktor yang paling penting dalam pelaksanaan program tersebut. Banyak

program yang berumur pendek, bagaimanapun, dan layu pada pokok anggur karena mereka telah

diinstal tanpa diagnosis yang memadai dari faktor konteks. Secara khusus, MBO dapat fokus terlalu
banyak pada keselarasan vertikal

individualandorganizationalgoalsandnotenoughonthehorizontalissuesthatexistwhentask atau

kelompok yang saling bergantung.

Penilaian kinerja 15-3 penilaian kinerja adalah sistem umpan balik yang melibatkan evaluasi

langsung kinerja individu atau kelompok kerja oleh supervisor, manajer, atau rekan. Sebagian besar

organisasi memiliki beberapa jenis sistem evaluasi yang digunakan untuk umpan balik kinerja,

membayar administrasi, dan, dalam beberapa kasus, konseling dan mengembangkan karyawan. 25

dengan demikian, penilaian kinerja merupakan hubungan penting antara penetapan tujuan proses

dan sistem imbalan. Sebuah survei 2001 lebih dari 300 perusahaan Amerika Utara, misalnya,

menemukan bahwa 65% melaporkan hubungan antara peringkat kinerja dan imbalan, 46%

menggunakan sistem yang sama untuk pengembangan kinerja sebuah pengambilan keputusan,

and53% dari organisasi percaya sistem ini sejalan dengan nilai dan prioritas organisasi. 26 Namun,

banyak bukti yang menunjukkan bahwa organisasi melakukan pekerjaan yang buruk untuk menilai

karyawan. 27 sebagai salah satu studi meletakkannya, "penilaian prestasi kinerja tidak baik....

Sebenarnya waktu proses penilaian mungkin fokus pada keputusan gaji, lain

kali pada pengembangan karyawan, dan lain kali pada kemampuan

promosi karyawan. Secara aktif melibatkan semua peserta yang relevan

dapat meningkatkan peluang bahwa tujuan penilaian akan diidentifikasi

dan dipahami dengan benar dan bahwa metode penilaian yang tepat akan

diterapkan. Metode baru cenderung untuk memperluas peran penilai di luar

manajer untuk memasukkan beberapa penilai, seperti penilai, rekan kerja

atau rekan kerja, dan laporan langsung dan lainnya yang memiliki paparan

langsung dengan kinerja manajer atau karyawan. Juga dikenal sebagai

umpan balik 360 derajat, pendekatan yang lebih luas ini lebih banyak
digunakan untuk pengembangan anggota daripada untuk tujuan

kompensasi.33 Keterlibatan yang lebih luas ini memberikan sejumlah

pandangan yang berbeda tentang kinerja appraisee. Ini dapat

menyebabkan penilaian yang lebih komprehensif dari kinerja karyawan dan

dapat meningkatkan kemungkinan bahwa kebutuhan organisasi dan

pribadi akan diperhitungkan. Tugas utamanya adalah membentuk

pandangan menyeluruh tentang kinerja karyawan yang menggabungkan

semua penilaian yang berbeda. Dengan demikian, proses penyelesaian

perbedaan dan sampai pada penilaian keseluruhan adalah aspek penting

dari proses penilaian. Ini meningkatkan penerimaan penilaian, keakuratan

informasi, dan fokusnya pada kegiatan yang sangat penting untuk strategi

bisnis. Metode yang lebih baru juga memperluas peran penilai. Secara

tradisional, karyawan hanyalah penerima umpan balik. Pengawas secara

sepihak melengkapi formulir mengenai kinerja pada dimensi yang telah

ditentukan, biasanya sifat-sifat kepribadian, seperti inisiatif atau kepedulian

terhadap kualitas, dan menyajikan isinya kepada penilai. Pendekatan yang

lebih baru secara aktif melibatkan penilai dalam semua fase proses

penilaian. Penilai bergabung dengan atasan dan staf dalam

mengumpulkan data tentang kinerja dan mengidentifikasi kebutuhan

pelatihan. Keterlibatan aktif ini meningkatkan kemungkinan bahwa konten

penilaian kinerja akan mencakup pandangan, kebutuhan, dan kriteria

karyawan, bersama dengan pandangan organisasi. Peran yang lebih baru

bagi karyawan ini meningkatkan penerimaan dan pemahaman mereka

terhadap proses umpan balik. Pengukuran kinerja biasanya merupakan

sumber dari banyak masalah dalam penilaian karena dilihat sebagai

subyektif. Secara tradisional, evaluasi kinerja difokuskan pada penggunaan

konsisten dari sifat atau perilaku yang telah ditentukan. Untuk

meningkatkan konsistensi dan validitas pengukuran, pelatihan yang cukup

besar digunakan untuk membantu para pengawas (pengawas) membuat

penilaian yang valid. Perhatian terhadap validitas ini sebagian besar

berasal dari tes hukum sistem penilaian kinerja dan mengarahkan

organisasi untuk mengembangkan pendekatan pengukuran, seperti skala

penilaian perilaku yang dilabuhkan (BARS) dan variannya. Dalam

pendekatan yang lebih baru, validitas bukan hanya masalah hukum atau

metodologi tetapi juga masalah sosial; semua peserta yang tepat terlibat

dalam negosiasi cara yang dapat diterima untuk mengukur dan menilai

kinerja. Partisipasi yang meningkat dalam penetapan tujuan adalah bagian

dari pendekatan baru ini. Semua peserta dilatih dalam metode pengukuran

dan penilaian kinerja. Karena berfokus pada ukuran kinerja objektif dan

subyektif, proses penilaian lebih dipahami, diterima, dan akurat. Waktu

penilaian kinerja secara tradisional ditetapkan oleh manajer atau staf dan

didasarkan pada kriteria administratif, seperti keputusan pembayaran

tahunan. Pendekatan yang lebih baru meningkatkan frekuensi umpan balik.

Pada tahun 1997, 78% penilaian dilakukan setiap tahun; pada tahun 2003,
lebih dari 40% perusahaan yang disurvei melakukan penilaian dua kali per

tahun.34 Studi lain menemukan bahwa 63% perusahaan dengan

pertumbuhan tinggi meninjau kinerja lebih dari sekali per tahun

dibandingkan 22% dari perusahaan dengan pertumbuhan rendah.35

Meskipun mungkin tidak praktis untuk meningkatkan jumlah penilaian

formal, frekuensi umpan balik informal dapat meningkat, terutama ketika

tujuan strategis berubah atau ketika teknologi sangat tidak pasti. Dalam

situasi tersebut, umpan balik kinerja yang sering diperlukan untuk adaptasi

yang tepat dalam perilaku kerja. Pendekatan yang lebih baru untuk

penilaian meningkatkan ketepatan waktu umpan balik dan memberi

karyawan lebih banyak kontrol atas pekerjaan mereka.

ahapan Aplikasi Proses merancang dan menerapkan sistem penilaian

kinerja telah mendapat perhatian yang meningkat. Praktisi OD telah

merekomendasikan enam langkah berikut: 36 1. Pilih orang yang tepat.

Untuk alasan politik dan hukum, proses desain perlu mencakup staf

sumber daya manusia, perwakilan hukum, manajemen senior, dan

pengguna sistem. Kegagalan untuk mengenali penilaian kinerja sebagai

bagian dari sistem manajemen kinerja yang kompleks adalah satu-satunya

alasan paling penting untuk masalah desain. Anggota yang mewakili

berbagai fungsi perlu dilibatkan dalam proses desain sehingga isu-isu

strategis dan organisasi yang penting dapat diatasi. 2. Diagnosis situasi

saat ini. Gambaran yang jelas tentang proses penilaian saat ini sangat
penting untuk merancang yang baru. Diagnosis meliputi penilaian faktor

kontekstual (strategi bisnis, teknologi tempat kerja, dan keterlibatan

karyawan), praktik penilaian saat ini dan kepuasan terhadapnya, desain

kerja, dan praktik penetapan tujuan dan sistem penghargaan saat ini.

Informasi ini digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan sistem

saat ini. 3. Tetapkan maksud dan tujuan sistem. Tujuan akhir dari sistem

penilaian adalah untuk membantu organisasi mencapai kinerja yang lebih

baik. Manajer, staf, dan karyawan dapat memiliki pandangan yang lebih

spesifik tentang bagaimana proses penilaian dapat digunakan. Tujuan

potensial dapat mencakup melayani sebagai dasar untuk imbalan,

perencanaan karier, perencanaan sumber daya manusia, dan peningkatan

kinerja atau sekadar memberikan umpan balik kinerja. 4. Desain sistem

penilaian kinerja. Mengingat tujuan yang disepakati dari sistem dan faktor

kontekstual, elemen yang tepat dari sistem penilaian dapat ditetapkan. Ini

harus mencakup pilihan tentang siapa yang melakukan penilaian, siapa

yang terlibat dalam menentukan kinerja, bagaimana kinerja diukur, dan

seberapa sering umpan balik diberikan. Kriteria untuk merancang sistem

penilaian kinerja yang efektif meliputi ketepatan waktu, akurasi,

penerimaan, pemahaman, fokus pada titik-titik kontrol kritis, dan kelayakan

ekonomi. Pertama, kriteria penilaian kriteria menilai nilai informasi. Individu

dan kelompok kerja perlu mendapatkan informasi kinerja sebelum evaluasi

atau peninjauan. Ketika informasi mendahului evaluasi kinerja, itu dapat

digunakan untuk terlibat dalam perilaku pemecahan masalah yang

meningkatkan kinerja dan kepuasan. Kedua, informasi yang terkandung

dalam umpan balik kinerja harus akurat. Data yang tidak akurat mencegah

karyawan menentukan apakah kinerjanya di atas atau di bawah target dan

mencegah perilaku pemecahan masalah. Ketiga, umpan balik kinerja harus

diterima dan dimiliki oleh orang-orang yang menggunakannya. Partisipasi

dalam proses penetapan tujuan dapat membantu memastikan komitmen ini

untuk sistem penilaian kinerja. Keempat, informasi yang terkandung dalam

sistem penilaian perlu dipahami jika nilai-nilai ini dapat menyelesaikan

masalah. Banyak organisasi yang melatih karyawan memahami karyawan

operasi, keuangan, dan data sumber daya manusia yang akan

dikembalikan kepada mereka. Kelima, informasi penilaian harus fokus

pada titik kontrol kritis. Informasi yang diterima oleh karyawan harus

diselaraskan dengan elemen-elemen penting dari strategi bisnis, kinerja

karyawan, dan sistem penghargaan. Misalnya, jika strategi bisnis

membutuhkan pengurangan biaya tetapi pekerja diukur dan diberi

penghargaan berdasarkan kualitas, sistem manajemen kinerja dapat

menghasilkan jenis perilaku yang salah. Akhirnya, kriteria kelayakan

ekonomi menunjukkan bahwa sistem penilaian harus memenuhi tes biaya-

manfaat yang sederhana. Jika biaya yang terkait dengan pengumpulan dan

pemberian kembali informasi kinerja melebihi manfaat yang diperoleh dari

menggunakan informasi tersebut, maka sistem yang lebih sederhana harus

dipasang.

5. Eksperimen dengan implementasi. Kompleksitas dan potensi masalah yang terkait dengan proses

penilaian kinerja sangat disarankan menggunakan uji coba proses baru untuk menemukan,

mengukur, dan memperbaiki segala kekurangan dalam desain sebelum diterapkan di seluruh sistem.

6. Mengevaluasi dan memantau sistem. Meskipun langkah percobaan mungkin telah menemukan

banyak kekurangan desain awal, evaluasi berkelanjutan dari sistem begitu diterapkan adalah

penting. Kepuasan pengguna dari staf sumber daya manusia, manajer, dan sudut pandang karyawan

adalah input penting. Selain itu, defensibilitas hukum sistem harus dilacak dengan mencatat

distribusi skor penilaian terhadap usia, jenis kelamin, dan kategori etnis. Aplikasi 15.2 menjelaskan

evolusi sistem manajemen kinerja di Capital One. Ini menunjukkan pentingnya keterlibatan dan

pembelajaran dalam proses, pentingnya menjadi responsif terhadap situasi bisnis, dan bagaimana

sistem dapat dirancang untuk fleksibilitas.15-3c Pengaruh Penilaian Kinerja Meskipun organisasi

memiliki track record yang buruk dalam menerapkan proses penilaian dengan baik, penelitian ini

mendukung keterkaitan antara umpan balik dan kinerja.37 Studi awal menyimpulkan bahwa umpan

balik obyektif sebagai sarana untuk meningkatkan kinerja individu dan kelompok telah

“mengesankan efektif "dan telah didukung oleh sejumlah besar tinjauan pustaka selama bertahun-

tahun.38 Peneliti lain menyimpulkan bahwa" umpan balik objektif biasanya tidak bekerja, itu hampir

selalu berhasil. "39 Dalam studi lapangan di mana umpan balik kinerja berisi informasi perilaku

khusus, kinerja median perbaikan lebih dari 47%; ketika umpan balik terkait dengan informasi yang

kurang spesifik, peningkatan kinerja rata-rata lebih dari 33%. Dalam meta-analisis intervensi

penilaian kinerja, umpan balik ditemukan memiliki efek positif yang konsisten di seluruh studi.40

Selain itu, meskipun sebagian besar penelitian penilaian telah berfokus pada hubungan antara

kinerja dan individu, beberapa studi telah menunjukkan hubungan positif antara kinerja kelompok

dan umpan balik.4115-4 Sistem Hadiah Penghargaan organisasi adalah insentif yang kuat untuk
meningkatkan kinerja karyawan dan kelompok kerja. Seperti ditunjukkan dalam Bab 13,

penghargaan juga dapat menghasilkan tingkat kepuasan karyawan yang tinggi. OD secara tradisional

telah mengandalkan imbalan intrinsik, seperti pekerjaan yang diperkaya dan peluang untuk

pengambilan keputusan, untuk memotivasi kinerja karyawan. Intervensi kualitas-kehidupan-kerja

awal didasarkan pada kepuasan intrinsik yang diperoleh dari melakukan jenis pekerjaan yang

menantang dan bermakna. Baru-baru ini, praktisi OD telah memperluas fokus mereka untuk

memasukkan imbalan ekstrinsik: gaji pokok, opsi saham, bonus, pembagian keuntungan, promosi,

dan manfaat. Mereka telah menemukan bahwa imbalan intrinsik dan ekstrinsik dapat meningkatkan

kinerja dan kepuasan.42 Praktisi OD semakin memperhatikan desain dan implementasi sistem

penghargaan. Perhatian baru-baru ini terhadap penghargaan sebagian berasal dari penelitian dalam

desain organisasi dan keterlibatan karyawan. Perspektif-perspektif ini memperlakukan penghargaan

sebagai bagian integral dari sebuah organisasi.43 Mereka berpendapat bahwa penghargaan harus

sesuai dengan sistem dan praktik organisasi lainnya, seperti struktur organisasi, filosofi hubungan

manusia manajemen puncak, dan desain kerja. Banyak fitur sistem penghargaan berkontribusi pada

pemenuhan karyawan dan efektivitas organisasi. Di bagian ini,

Baru sampe hal 477