PENILAIAN KINERJA DAN PENGEMBANGAN KARIR

Saudara mahasiswa yang budiman. Materi tutorial kelima ini akan membahas topik Penilaian
Kinerja dan pengembangan karir. Dalam BMP Manajemen SDM, topik tersebut dibahas pada
Modul 6. Ada 2 sub topik bahasan dari topik besar tersebut, yaiu: 1) Penilaian Kinerja
Karyawan; dan 2) Pengembangan Karir Karyawan. Setelah mengikuti kegiatan tutorial ini
Anda diharapkan dapat menjelaskan penilaian kinerja karyawan dan menjelaskan
pengembangan karir karyawan. Untuk itu kita bahas satu persatu sub topik di atas.

Penilaian Kinerja Karyawan

Saudara mahasiswa yang budiman. Kita sudah terbiasa mendengar atau bahkan menggunakan
kata atau istilah kinerja dalam kehidupan kita sehari-hari, namun mungkin tidak menyadari
arti yang sesungguhnya dari kata kinerja tersebut. Untuk itu, marilah kita jelaskan sedikit
tentang pengertian istilah kinerja. Menurut Bernardin dan Russell (1998), kinerja diartikan
sebagai catatan outcomes yang dihasilkan pada fungsi atau aktivitas pekerjaan tertentu selama
periode waktu tertentu. Contoh, seorang salesman/girl akan memiliki sejumlah ukuran
penjualan komoditas tertentu sebagai outcome dari fungsi utama pekerjaannya. Seorang
trainer akan dievaluasi dalam hal bagaimana dia mengorganisasi suatu presentasi.
Sejauhmana dia dapat membuat “kerapihan” presentasi adalah merupakan salah satu ukuran
hasil (outcome) berkaitan dengan fungsinya. Artinya, kinerja pada masing-masing area
tersebut didefinisikan dengan ukuran outcome yang berbeda.

Saudara mahasiswa yang budiman. Dalam konteks penilaian kinerja, yang perlu diperhatikan
di sini adalah bahwa suatu fungsi harus dievaluasi dengan kerja yang dilaksanakan, bukan
karakteristik orang yang melaksanakan. Banyak terjadi kerancuan sistem penilaian kinerja,
yaitu tidak mengukur kinerja tetapi mengukur orangnya. Ingat bahwa definisi kinerja di atas
mengacu pada seperangkat outcome yang dihasilkan selama periode waktu tertentu. Bukan
mengacu pada sifat, karakteristik personal, atau kompetensi orang yang berkinerja.

Kalau begitu lantas apa itu penilaian kinerja? Berdasarkan pengertian kinerja di atas,
maka penilaian kinerja merupakan suatu proses membandingkan kinerja karyawan dengan
standar yang ditetapkan oleh organisasi. Proses penilaian kinerja ini menurut Dessler (2000),
mencakup 3 hal, (1) merancang standar kerja, (2) menilai kinerja aktual karyawan dikaitkan
dengan standarnya, dan (3) memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan
memberikan motivasi kepada karyawan, yaitu untuk memperkecil kekurangan kinerja atau
sebaliknya mempertahankan kinerja yang sudah berada di atas standar.
Dengan adanya umpan balik tersebut Menurut Noe, et al. (2000), karyawan dapat melakukan
penyesuaian kinerja mereka dengan sasaran organisasi karena mereka telah mengetahui
seberapa baik mereka telah berkinerja dibanding dengan standar/sasaran organisasi. Penilaian
dan umpan balik kinerja dapat menjadi proses yang sarat dengan emosi, yang secara dramatis
memengaruhi sikap karyawan terhadap organisasi dan diri karyawan sendiri. Penilaian dan
umpan balik kinerja dapat terjadi baik secara formal maupun informal. Penilaian dan umpan
balik kinerja secara informal adalah ketika supervisor memberitahu dan berkomentar secara
langsung terhadap kinerja di saat terjadi kinerja baik ataupun buruk. Sedangkan penilaian dan
umpan balik kinerja yang lebih formal merupakan suatu kajian kinerja tahunan yang
terstruktur, dimana supervisor menilai setiap kinerja karyawan dengan menggunakan
prosedur penilaian resmi, yaitu suatu sistem/prosedur yang dirancang oleh organisasi untuk
menilai/mengevaluasi kinerja karyawan secara reguler dan sistematis. Penggunaan metode
formal atau informal tersebut lebih banyak dipengaruhi oleh ukuran organisasi. Organisasi
yang lebih besar cenderung menggunakan kedua-duanya, baik formal maupun informal.
Sebaliknya, organisasi yang lebih kecil, cenderung hanya menggunakan metode informal.

Saudara mahasiswa yang budiman. Apa tujuan dari diadakan penilaian kinerja?
Dalam BMP Manajemen SDM dijelaskan bahwa secara umum tujuan diadakannya kegiatan
penilaian kinerja diantaranya untuk:
1. Meningkatkan kinerja karyawan, yaitu dengan cara membantu mereka agar menyadari
dan menggunakan seluruh potensi mereka dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi.
2. Memberikan informasi kepada karyawan dan pimpinan sebagai dasar untuk mengambil
keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan.
Secara khusus, penilaian kinerja untuk:
1. Dasar pengembilan keputusan promosi karyawan yang berprestasi, atau membina
karyawan yang tidak berprestasi, memberikan pelatihan, pendisiplinan, atau memberikan
masukan dalam penerapan sistem penghargaan dan hukuman.
2. Dijadikan kriteria melakukan validasi/menguji keabsahan suatu alat tes dengan cara
mengkorelasikan hasil tes dengan hasil penilaian kinerja.
3. Dijadikan umpan balik kepada karyawan sehingga menjadi wahana pengembangan diri
dan karir karyawan.
4. Dapat membantu menentukan tujuan program pelatihan.
5. Dapat digunakan untuk membantu diagnosis problematika organisasi.

Saudara mahasiswa yang budiman. Selanjutnya bagaimana proses penilaian kinerja

dilakukan?
Proses untuk menilai kinerja secara umum dapat dibedakan secara formal maupun informal.
Penilaian dan umpan balik kerja secara informal adalah ketika supervisor memberitahu dan
berkomentar terhadap kinerja. Sedangkan penilaian kinerja dan umpan balik yang dilakukan
secara formal yaitu pengkajian kinerja tahunan yang terstruktur, dimana supervisor menilai
setiap kinerja karyawan dengan menggunakan prosedur penilaian resmi.

1. Langkah-langkah Penilaian Kinerja

Untuk menyediakan informasi yang dapat melayani sasaran organisasi dan mengikuti
peraturan, maka sistem penilaian/evaluasi kinerja harus memberikan data yang akurat dan
reliabel. Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan data yang akurat dan reliabel
akan meningkat jika mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6 (enam) langkah,
yaitu:
1. Mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasinya,
2. Mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian
dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai,
3. Memiliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan,
4. Memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan,
5. Mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan,
6. Membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut.

Dimensi kinerja atas karyawan yang dinilai disebut kriteria evaluasi (Ivancevich,1992).
Menurut Ivancevich (1992),suatu kriteria yang efektif harus memiliki karakteristik sebagai
berikut:
a. Relevan. Suatu pengukuran kinerja harus sesuai dengan output aktual.
b. Sensitivitas. Suatu kriteria harus dapat mencerminkan perbedaan antara orang
yang berkinerja tinggi dan yang berkinerja rendah. Artinya, kinerja yang tinggi
dan rendah harus menerima nilai kriteria yang secara akurat menggambarkan
perbedaan kinerj mareka.
 c. Praktis. Kriteria harus mudah diukur , dan pengumpulan data dilakukan secara
efisien.

2. Waktu Pelaksanaan Penilaian Kinerja

Menurut Ivancevich (1992), ada dua keputusan dasar yang dapat digunakan untuk
menentukan waktu yang tepat untuk melaksanakan penilaian kinerja dan seberapa sering
melakukan penilaian kinerja.
Dalam menentukan waktu pelaksanaan penilaian kinerja, kita dapat menggunakan tiga cara
alternatif :
 Pertama, dapat dilakukan secara arbitrari, artinya waktu pelaksanaan penilaian kinerja
dapat ditentukan secara sembarang.
 Kedua, setiap karyawan dievaluasi dengan jadwal waktu tunggal.
 Ketiga, jadwal evaluasi adalah pada saat penyelesaian dari suatu siklus tugas.

3. Penilai
Biasanya, penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh supervisor, tetapi demikian banyak juga
perusahaan yang menggunakan penilai lain untuk melengkapi hasil penilaian kinerja yang
dilakukan oleh supervisor. Beberapa pihak yang dapat dijadikan sebagai penilai dalam
menilai kinerja karyawan antara lain :
a. Dinilai oleh suatu Komite dari Beberapa Atasan
Atasan yang dipilih untuk menilai adalah mereka yang memiliki hubungan kerja
langsung dengan karyawan. Pendekatan ini memiliki keuntungan karena bias yang ada
pada atasan, dan dapat memberikan tambahan informasi untuk penilai, jika pendakatan
ini menggunakan format pertemuan kelompok.
b. Dinilai oleh teman kerja (Peer)
Dalam sistem penilaian seperti ini, teman kerja yang melakukan penilaian harus
mengetahui tingkat kinerja karyawan yang sedang dinilai. Agar sistem ini dapat
bekerja, perlu dipastikan bahwa diantara karyawan tidak ada kompetisi. Pendekatan ini
bermanfaat jika tugas dari unit kerja memerlukan kontak kerja yang sering diantara
teman kerja.
c. Dinilai oleh Bawahan
Pendekatan ini lebih bermanfaat untuk aspek-aspek penilaian kinerja yang bersifat
pengembangan. Para manajer biasanya mau untuk dinilai oleh bawahan jika hasil
 penilaian tersebut digunakan untuk pengembangan, dan sebaliknya mereka enggan
dinilai oleh bawahan jika hasil penilaian tersebut digunakan untuk tujuan andinistratif.
d. Dinilai oleh Orang dari Luar (Teknik Reviu Lapangan)
Pendekatan semacam ini memerlukan biaya yang banyak, sehingga biasanya digunakan
untuk menilai pekerjaan yang penting-penting saja. Satu hal yang perlu diperhatikan
ketika Anda ingin menggunakan metode ini adalah penilai dari luar tidak cukup banyak
memiliki data seperti yang dimiliki oleh penilai dari dalam. Disamping itu juga,
menggunakan penilai dari luar menunjukkan suatu penekatan yang sedikit tidak normal
untuk penilaiankinerja.
e. Dinilai oleh Diri Sendiri (Self-Evaluation)
Pada pendekatan ini, karyawan menilai dirinya sendiri dengan menggunakan teknik
yang digunakan oleh penilai lain. Pendekatan ini biasanya digunakan untuk aspek
penilaian kinerja yang bersifat pengembangan. Biasanya teknik ini juga digunakan
untuk menilai karyawan yang bekerja dalam tempat yang terisolasi. Hasil riset
menunjukkan bahwa penilaian terhadap diri sendiri dapat berkorelasi cukup bagus
dengan penilai dan supervisor.
f. Dinilai dengan Kombinasi Pendekatan
Kombinasi berbagai pendekatan juga dapat digunakan untuk penilaian kinerja.
Biasanya dalam melakukan penilaian dengan menggunakan pendekatan ini, dipakai dua
macam metode atau lebih, gunanya adalah untuk memberikan hasil penilaian kinerja
yang lebih akurat.
g. Penilaian Kinerja 360°
Upaya terakhir untuk meningkatkan penilaian kinerja adalah dengan menggunakan
penilaian dengan banyak sumber, atau penilaian kinerja 360°. Penilaian kinerja 360°
menggunakan umpan balik dari ”sekeliling” orang yang dinilai.

Saudara mahasiswa yang budiman. Adakah permasalahan dalam penyelenggaraan

penilaian kinerja?
Pada proses penilaian kinerja pada umumnya ada berberapa permasalahan yaitu adanya
kecenderungan terjadi berbagai macam ketidakakurasian dan bias. Kesalahan tersebuat
umumnya terjadi pada tahap keputusan dan pemrosesan informasi yang akan berdampak pada
hasil penilaian kinerja. Beberapa kesalahantersebut antara lain:
a. Kemurahan Hati/Kelonggaran (Leniency)
 Kesalahan ini terjadi karena penilai pada umumnya menilai karyawan pada sisi
yang tinggi dari suatu skala penilaian tanpa memperhatikan kinerja nyata dari
karyawan tersebut. Kesalahan ini memiliki dampak yang serius ketika dikaitkan
dengan keputusan seperti promosi atau kompensasi.
b. Kecenderungan Tengah
Kesalahan ini dilakukan ketika seorang penilai yang menilai kinerja karyawan
cenderung untuk menilai kearah tengah dari suatu skala pengukuran tanpa
memperhatikan kinerja nyata karyawan tersebut. Hal ini terjadi apabila statistik
penilaian menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dinilai mendekati
titiktengah dari skala kinerja.
c. Kondisi Terakhir (Recency)
Recency terjadi apabila evaluasi didasarkan pada kinerja pekerjaan pada waktu
yang paling akhir (umumnya 2-3 bulan sebelum waktu evaluasi/penilaian).
Adanya kelonggaran, kecenderungan tengah dan recency akan sulit membedakan
antara karyawan yang berkinerja bagus dengan yang berkinerja buruk. Disamping
itu, kesalahan ini membuat sulit untuk membandingkan penilaian dari penilai
yang berbeda.
d. Efek Halo (Halo Effect)
Kesalahan umum lain yang sering terjadi dalam proses penilaian kinerja adalah
efek halo. Hal ini terjadi apabila seorang penilai membiarkan karakteristik
tunggal dari seorang karyawan mempengaruhi pertimbangan penilai dalam
menilai karyawan yang bersangkutan.

Disamping beberapa kesalahan diatas, preferensi personal, prejudis dan bias juga dapat
menyebabkan kesalahan pada penilaian kinerja. Selain itu penampilan, status sosial, pakaian,
suku dan jenis kelamin juga memiliki pengaruh pada proses penilaian kinerja.

Lantas, bagaimana mengatasi kesalahan dalam penilaian tersebut?

Menurut Bernardin & Russell (1998), kesalahan-kesalahan penilaian diatas dapat muncul
dalam dua cara berbeda, yaitu sebagai hasil dari kesalahan yang tidak disengaja, atau sebagai
hasil dari usaha yang disengaja dalam menetapkan nilai sehingga tidak akurat.

Usaha untuk mengendalikan kesalahan secara tidak sadar atau kesalahan penilai yang tidak
disengaja, pada umumnya difokuskan pada pelatihan bagi para penilai. Menurut Bernardin &
Russell (1998), suatu pelatihan untuk meningkatkan keahlian observasional dan kategorisasi
penilai (frame-reference training) telah terbukti dapat meningkatkan akurasi dan konsistensi
penilai. Pelatihan ini biasanya dikombinasikan dengan penjelasan, diskusi, dan ilustrasi
tentang kesalahan umum pada penilaian kinerja. Sedangkan usaha untuk mengendalikan
kesalahan penilaian yang disengaja, maka usahanya meliputi pelaksanaan penilaian yang
lebih transparan dan dapat dipertanggungjawabkan. Dapat juga dengan menyembunyikan
kunci penyekoran melalui penggunaan alat penilaian tertentu atau dapat pula meminta
bantuan pihak lain untuk mengecek atau mereviu proses penilaian kinerja.

Pengembangan Karir Karyawan

Saudara mahasiswa yang budiman. Pengembangan karir secara umum dapat didefinisikan
sebagai usaha formal, terorganisasi, dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara
kebutuhan karir individu dan tunututan kerja organisasional. Kedua, karir juga dapat
didefinisikan sebagai usaha yangn terus-menerus secara formal dilakukan oleh organisasi
yang berfokus pada pengembangan dan pengayaan SDM organisasi dalam rangka memenuhi
kebutuhan kedua-duanya baik individu maupun organisasi.

Secara tradisional, karir dipandang sebagai lintasan yang bergerak menuju ke atas,
berkembang linier, stabil di dalam satu organisasi atau satu pekerjaan dalam suatu profesi.
Dalam pandangan yang lebih moderen, karir tidak lagi dipandang sebagai pergerakan menuju
atas, tetapi bisa juga menyampin dan tidak harus linier. Dalam pandangan moderen ini, karir
tidak lagi didrive oleh organisasi, tetapi lebih mungkin didrive oleh individu yang
bersangkutan. Setiap individu dalam organisasi dapat menemukan karir kapan saja sepanjang
waktu dari hasil pelatihan dan pengembangan yang pernah mereka peroleh, pembelajaran
yang mereka lakukan, atau pengalaman kerja yang mereka miliki. Dengan semua apa yang
telah mereka miliki tersebut (pelatihan, pengembangan, pembelajaran, pengalaman kerja)
akan memberikan peluang bagi setiap individu untuk tetap marketable (memiliki kemampuan
memasarkan diri mereka sendiri).

Berkaitan dengan konsep baru tentang karir tersebut Noe, et al. (2000) mengistilahkan
dengan protean career, yaitu karir yang senantiasa berubah-ubah seiring dengan perubahan
dalam interes, kemampuan, dan value seseorang serta perubahan dalam lingkungan kerja. Ini
merupakan tantangan bagi organisasi (dalam hal ini manajemen) untuk melayani kebutuhan
pengembangan protean career karyawan tersebut melalui pendesainan ulang aktivitas SDM
yang memungkinkan terlayaninya interes karyawan dalam jangka panjang.

Saudara mahasiswa yang budiman. Bagaimana merancang sistem pengembangan

karir?

Suatu sistem pengembangan karir yang efektif harus mengintegrasikan serangkaian

perencanaan karir individual dan aktivitas manajemen karir organisasional yang melibatkan
karyawan, manajemen, dan organisasi. Berbagai komponen karir tersedia untuk digunakan
organisasi, diantaranya adalah: 1) alat-alat penilaian diri sendiri; 2) konseling individual; 3)
servis informasi; 4) program pekerjaan awal; 5) program penilaian organisasi; dan 6) program
pengembangan. Ada 4 langkah dasar yang perlu diikuti agar implementasi program
pengembangan karir dapat berhasil. Keempat langkah tersebut adalah: 1) penilaian oleh
individu tentang kemampuan, interes, dan sasaran karir mereka; 2) penilaian oleh organisasi
tentang kemampuan dan potensi individu; 3) komunikasi pilihan dan peluang karir dalam
organisasi; 4) bimbingan karir untuk merancang sasaran yang realistik dan rencana untuk
mencapainya. Selanjutnya, organisasi dapat membantu karyawan dalam mengembangkan
karir mereka melalui berbagai metode. Beberapa metode yang dapat digunakan organisasi
antara lain: 1) diskusi antara atasan dan bawahan mengenai aktivitas pengembangan karir.
Jika keduanya sepakat terhadap suatu aktivitas pengembangan karir, maka organisasi
menyediakan ahli SDM untuk mencapai sasaran tersebut. Dan biasanya ahli SDM tersebut
bertindak sebagai ahli psikologi dan pemandu. 2) Organisasi dapat juga menyediakan materi
yang secara khusus dirancang untuk membantu karyawan dalam mengembangkan karir
mereka. 3) Organisasi juga dapat menggunakan sistem penilaian kinerja sebagai sumber
dalam pengembangan karir. Dimulai dengan diskusi tentang kelemahan karyawan dari hasil
penilaian kinerja untuk menunjang proses pengembangan karir karyawan. 4) Organisasi juga
dapat menyelenggarakan workshop untuk membantu pengembangan karir karyawan. Dalam
workshop tersebut karyawan mendefinisikan dan mencocokkan sasaran karir spesifiknya
dengan kebutuhan organisasi.