Anda di halaman 1dari 5

BAB 2

PEMBAHASAN
2.1       BALANCED SCORECARD
2.1.1    Sejarah Balanced Scorecard

            Awal 1992, Robert Kaplan dan David Norton mempublikasikan dalam Harvard Business
Review metode pengukuran mereka: ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Performance’. BSC adalah alat yang menyediakan pada para manajer pengukuran komprehensif
bagaimana organisasi mencapai kemajuan lewat sasaran-sasaran strategisnya. Metoda ini
menjelaskan bagaimana aset intangible dimobilisasi dan dikombinasikan dengan aset intangible
dan tangible untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan hasil finansial yang
lebih unggul (Kaplan dan Norton, 2001). Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat
bagi organisasi (termasuk yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk mengelola
kebutuhan pemegang saham relevannya. Lebih jauh mereka menyarankan BSC sebagai alat
untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen
menengah dalam perusahaan.      BSC ingin memperbaiki sistem konvensional pengontrolan dan
akuntansi dengan memperkenalkan fakta lebih kualitatif dan non-finansial. Pertimbangan sasaran
finansial serupa dengan sistem tradisional manajemen dan akuntansi. Satu perbaikan penting dari
BSC terletak pada fokusnya mendorong nilai bagi profitabilitas masa depan perusahaan.
Perspektif pasar bertujuan mengidentifikasi segmen pelanggan dan pasar relevan yang
berkontribusi pada sasaran finansial. Dalam istilah manajemen barbasis pasar dari perusahaan,
dimensi ini membuat mampu mencapai prosesproses dan produk internal yang sejalur dengan
keperluan pasar. Dalam dimensi internal processes, perusahaan harus mengidentifikasi dan
menstrukturkan secara efisien prosesproses pendorong nilai internal yang vital terkait dengan
sasaran pelanggan dan pemegang saham. Perspektif organizational development akhirnya
mencoba menggambarkan semua aspek terkait dengan staf dan organisasional yang vital pada
proses reengineering organisasi.
            Norton dan Kaplan (1997, h.184) merekomendasikan integrasi sistematis BSC kedalam
sistem manajemen perusahaan yang telah ada. Untuk hal ini mereka mendiskusikan terutama
fase-fase penataan (set-up) dan implementasi strategi. BSC menjadi alat mentransformasikan
strategi kedalam aksi pelaksanaan, Norton dan Kaplan menekankan pentingnya pelatihan teratur
dan tambahan dan komunikasi strategi internal (seperti dengan leaflet, majalah, intranet, dst) dan
pengukuran-pengukuran sasaran-sasaran terdefinisi diseluruh perusahaan. Melalui penataan
sasaran lebih ambisius, menetapkan definisi pengukuran-pengukuran strategis, dan integrasi
strategi terkait jangka panjang kedalam proses penganggaran tahunan, BSC akan memperbaiki
sistem manajemen perusahaan yang ada saat ini. Asumsi dasar dalam penerapan BSC adalah
pada dasarnya organisasi adalah institusi pencipta kekayaan, karena itu semua kegiatannya harus
dapat menghasilkan tambahan kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

2.1.2    Konsep Umum Balanced Scorecard

            Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced
(berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dibandingkan
dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Serta berimbang
(balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Karena itu jika kartu skor
personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personil
tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-
keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan
kinerja eksternal (fokus komprehensif). Pada awal perkembangannya, BSC hanya ditujukan
untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990an eksekutif hanya
diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan, sehingga terdapat kecenderungan eksekutif
mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan pelanggan, produktifitas, dan kefektifan
proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan pemberdayaan dan komitmen
karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan.

2.1.2.1 Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.


            Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa
mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu
merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk
mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam
sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
            Komunikasi dan Hubungan.
                Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen
karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, balanced
scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:
-          Comunicating and educating
-          Setting Goals
-          Linking Reward to Performance Measures
            Rencana Bisnis
            Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan
rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam
program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan
yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan
ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan
balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang
lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang
perusahaan secara menyeluruh.
            Umpan Balik dan Pembelajaran.
            Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan
balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan
monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga
pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan
untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Keempat proses tersebut
dapat digambarkan sebagai berikut:
-          Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi
o        Memperjelas visi
o        Menghasilkan Konsensus
-          Merencanakan dan Me-netapkan sasaran
o        Menetapkan sasaran
o        Memadukan inisiatif strategis
o        Mengalokasikan sumber daya
o        Menetapkan tonggak-tonggak penting
-          Mengkomunikasikan dan Menghubungkan
o        Mengkominikasikan dan mendidik
o        Menetapkan tujuan
o        Mengkaitkan imba-lan dengan ukuran kinerja     
Balanced scorecard
-          Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis
o        Mengartikulasikan isi bersama
o        Memberikan umpan balik strategis
o        Memfasilitasi tinjauan ulan dan pembela- jaran strategis
Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis

2.1.2.2 Perspektif Balanced Scorecard


            BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi
disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan, proses internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah memfokuskan pada pelanggan, proses
internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi
finansial masa depannya. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan
menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial
jangka pendek yang seringkali juga diinginkan oleh para pemegang saham.
Gambar 1. Keseimbangan sasaran-sasaran strategis yang ditetapkan dalam                    
perencanaan strategis (Mulyadi, 2001)