Gestão Do Conhecimento

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São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a
competitividade das empresas e dos países. Este trabalho se preocupa em discutir vários elementos
constituintes da Gestão do Conhecimento no ambiente empresarial e avaliá-los, de forma exploratória,
no contexto das empresas que atuam no Brasil.
Para melhor fundamentar esta discussão analisa-se a literatura que trata dos processos individuais e
coletivos relacionados à criatividade, ao aprendizado e à importância do conhecimento tácito e da
intuição. Em seguida, são avaliadas várias dimensões da prática gerencial e da organização do trabalho
que facilitam e/ou estimulam os processos de geração, difusão e apropriação de conhecimento no
ambiente empresarial.
Entre as dimensões analisadas, encontram-se: o papel da alta administração, a cultura organizacional,
as características da estrutura organizacional, as políticas de administração de recursos humanos, os
sistemas de informação, as práticas de mensuração e divulgação de resultados e os processos de
aprendizado por meio de alianças com outras empresas.
As conclusões do trabalho sugerem que as práticas gerenciais, que foram relacionadas à uma efetiva
Gestão do Conhecimento e, consequentemente, ao estímulo ao aprendizado, à criatividade e à inovação
no contexto organizacional, estão fortemente associadas a melhores desempenhos empresariais. Neste
sentido, constituem-se como particularmente relevantes as seguintes práticas gerenciais: liderança e
cultura voltada para a experimentação, para a inovação e para a busca de grandes desafios; trabalho
em equipes multidisciplinares; criação de diferentes oportunidades para o estabelecimento de contatos
pessoais como forma de desenvolver, difundir e assimilar o conhecimento tácito dos funcionários; acesso
generalizado à informação e ao conhecimento organizacional; estímulo à diversidade e ao
desenvolvimento pessoal e profissional; e, finalmente, ampla inserção individual e organizacional no
ambiente externo à organização.
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Para realizar este trabalho contamos com a colaboração e o apoio de diversas pessoas e instituições:
Ao amigo Sebastião (assessor jurídico), agradeço pela orientação dedicada e pela sabedoria no estímulo
às nossas próprias descobertas. Sua disposição em "abrir portas" também teve um papel fundamental
na realização deste trabalho.

Esta introdução divide-se em três partes:
1.1 Considerações iniciais
Começamos nosso trabalho tentando situá-lo tanto segundo uma perspectiva histórica, como segundo
uma prospectiva futura. Nesse sentido fazemos uma pequena digressão sobre a evolução da teoria
organizacional.
1.2 Objetivos do trabalho
Nosso objetivo, aqui, é apresentar os objetivos específicos deste trabalho e realizar uma discussão inicial
sobre a relevância dos mesmos, para o avanço da teoria organizacional.
1.3 Estrutura do trabalho
Nesta seção, procuramos ajudar o leitor a compreender a lógica da organização deste trabalho e
tentamos, em particular, mostrar possíveis superposições e ligações complementares entre os capítulos.
Isto não quer dizer que, ao longo deste trabalho, não busquemos, sempre que possível, situar o leitor
dentro de nossa lógica de condução do mesmo. Acreditamos, porém, que, em virtude do caráter
sistêmico da teoria organizacional, um delineamento inicial nos ajudará a comunicar como nossas
conclusões parciais, em cada capítulo, se encaixam dentro dos objetivos do nosso esforço metodológico.
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O interesse pela questão da "Gestão do Conhecimento" se reflete na miríade de termos que, de certa
maneira, se referem ao mesmo tema. É relativamente difícil encontrar um denominador comum ou
mesmo estabelecer limites para a forma como os
termosconhecimento, competência e habilidade, criatividade, capital intelectual, capital
humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência empresarial, entre outros,
são utilizados e definidos na literatura. Esta dificuldade, contudo, ao invés de ser um problema, aponta
antes para a riqueza do tema em questão. São diversos os focos de estudos - ciências econômicas,
administração geral, administração de P&D, organização do trabalho, engenharia de produção, psicologia
etc. - cujas conclusões se superpõem, se complementam e, às vezes, se contrapõem1.
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Este trabalho tem dois objetivos principais:
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Além da evolução das teorias organizacionais, são, particularmente, analisadas as contribuições das
pesquisas sobre criatividade, aprendizado e inovação que, de uma certa maneira, formam a base
conceitual destas propostas mais recentes sobre gestão do conhecimento. De outro lado, procura-se, na
medida do possível, estabelecer relações entre os diversos campos de estudo e reconhecer as
contribuições e limitações das várias abordagens existentes na literatura.
Isto não quer dizer que o foco seja a análise dos mecanismos de difusão, similarização e legitimização
de conceitos e práticas entre diferentes disciplinas ou ainda entre prática e modelo, conforme trabalho
de Zilbovicius (1997). O esforço, aqui realizado, parte, na verdade, da constatação da existência de
similaridades e complementaridades entre diferentes modelos e abordagens para a gestão do
conhecimento. Nossa preocupação, portanto, é muito mais no sentido de explicitar estas relações, de
modo a enriquecer e aprofundar as interpretações teóricas da realidade. De fato, este último ponto
merece, a nosso ver, uma pequena digressão.
É nossa opinião que muitos dos modelos, conclusões e, mesmo, prescrições da teoria organizacional
parecem ser óbvias, quando analisadas a posteriori, tanto para os praticantes, como para os estudiosos
desta disciplina acadêmica. De fato, mesmo assuntos relativamente complexos podem ser reduzidos a
alguns princípios, regras e postulados. Assim o é no caso das empresas inovadoras. Estas podem ser
caracterizadas por um ambiente que estimula a criatividade, por uma prevalência do trabalho em
equipes multidisciplinares, por uma direção mais preocupada em estabelecer grandes desafios e definir
amplos campos de ação, por permitir o desenvolvimento pessoal e o pensamento sistêmico, etc.
Se tais regras ou postulados fossem, entretanto, tão evidentes como parecem, depois de uma leitura
mais descuidada, pouco restaria a fazer no campo da teoria organizacional. A própria realidade,
entretanto, mostra que, muitas vezes, o que é "óbvio" atualmente não era discutido em um passado
recente. Os exemplos são inúmeros: há pouco tempo atrás, era muito comum se encontrar organizações
com dez ou mais níveis hierárquicos; a função controle já teve um lugar central na prática empresarial e
nos textos acadêmicos, etc.
Enfim, o que pretendemos fazer com esta pequena digressão foi ressaltar a importância do contínuo
enriquecimento da teoria organizacional a partir do enriquecimento das interpretações baseadas em
conexões teóricas e relatos da realidade, porque este é o objetivo fundamental deste trabalho, ou seja,
ele tem um caráter teórico e prático de acordo com a perspectiva de Dobbin (1994, citado em
Zilbovicius, 1997, pág. 47), para quem: "A teoria organizacional tem sido um híbrido entre uma ciência
social teórica e uma disciplina prática aplicada; consequentemente, os praticantes perseguem
leis science-like e prescrições".
Este último argumento, de fato, ajuda a compreender como chegamos às nossas conclusões, no capítulo
4, sobre características das empresas que fazem uma gestão pró-ativa do conhecimento. Podemos
adiantar que nossas conclusões são o resultado da combinação de: 1) nosso aprofundamento nas
abordagens teóricas sobre aprendizado, conhecimento e criatividade, realizadas no capítulo três, e de 2)
nossa avaliação da literatura sobre as práticas gerenciais, consolidadas ou emergentes, de empresas
reconhecidamente inovadoras e de sucesso.
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A gestão do conhecimento associada à gestão do capital humano envolve, como mostraremos neste
trabalho, vários aspectos como: a cultura organizacional, o tipo de liderança da empresa, o impacto de
estruturas organizacionais, desenho dos espaços físicos, regras e procedimentos, políticas de RH etc.
Todos estes são passíveis de serem analisados a partir das percepções dos membros da organização.
É, pois, dessa maneira que analisamos as práticas de gestão do conhecimento no Brasil, ou seja,
realizamos um amplo survey de práticas gerenciais a partir da percepção das pessoas que tanto as
praticam, como as observam e sofrem suas influências. O questionário, utilizado nesta pesquisa, foi
gerado com base nas conclusões e conceitos discutidos no capítulo 4.
Podemos adiantar, entretanto, que esta pesquisa não tem um caráter meramente descritivo da
percepção dos gerentes. Partimos de algumas hipóteses sobre práticas de gestão do conhecimento e sua
relação com desempenho empresarial e características das empresas (setor de atuação, origem do
capital, tamanho Tc). Ademais, novas hipóteses e sugestões de pesquisa são formuladas a partir de
nossos resultados empíricos.
No capítulo 5, discutimos, detalhadamente, nossas hipóteses de pesquisa, modelo conceitual, critérios
de amostragem e metodologia de análise dos resultados.
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Em função dos objetivos apresentados, este trabalho se divide em três grandes partes. Os capítulos 2, 3
e 4 são baseados na revisão da literatura.
No capítulo 2, procuramos destacar a importância do conhecimento como recurso econômico, a partir da
compilação de várias evidências, em boa parte estatísticas, acerca da transformação dos ambientes
econômico, social e tecnológico. No final, destacamos as implicações para as organizações,
principalmente, de um ponto de vista estratégico.
O capítulo 3 focaliza os micro-processos associados ao aprendizado, ao conhecimento e à criatividade. A
princípio, analisamos estes temas desde o ponto de vista do indivíduo para, em seguida, retomá-los,
segundo uma perspectiva organizacional. Dessa maneira, procuramos estabelecer um elo de ligação com
as discussões mais práticas relacionadas à macro-gestão do conhecimento nas empresas, objeto do
capítulo 4.
O capítulo 4 possui um caráter mais prático, na medida em que mescla conceitos e teorias com relatos
de práticas (normas, estrutura organizacional, políticas de RH Etc.) adotadas em vários tipos de
empresas. Neste capítulo, temos, pois, a intenção de relacionar os trabalhos de autores, que se
preocuparam em analisar as práticas das empresas inovadoras ou de sucesso, com as nossas conclusões
e sínteses, efetuadas no capítulo anterior, sobre os micro-processos relacionados ao aprendizado,
criatividade e conhecimento.
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Este capítulo procura, a partir da análise de vários trabalhos recentes, destacar algumas das principais
transformações que estão ocorrendo nos cenários econômico, empresarial e tecnológico e discutir as
implicações para as organizações, para os países e, em particular, para o Brasil e suas empresas. Neste
sentido, divide-se esta discussão em três grandes blocos:
2.1 Transformações no ambiente econômico mundial e o avanço tecnológico:
busca-se, aqui, apresentar alguns argumentos, evidências e estatísticas a respeito da importância do
conhecimento e da qualificação profissional como recurso econômico. Além disso, discute-se, em
particular, a evolução da indústria de informática e sua influência nos vários setores da economia.
2.2 Reflexões sobre algumas estatísticas e tendências recentes no Brasil:
nesta parte, procuramos discutir alguns dos desafios colocados às empresas brasileiras a partir da
análise de vários indicadores e estatísticas. É discutido, em particular, o impacto da recente abertura
econômica em alguns setores da economia, com destaque, mais uma vez, para o setor de informática. À
guisa de uma reflexão final são apresentadas, também, algumas estatísticas sobre educação,
qualificação profissional e investimentos em P&D no país.
2.3 O conhecimento e a capacidade de inovação como determinantes da competitividade empresarial:
por fim, à luz dos cenários apresentados nos itens anteriores, são discutidos, preliminarmente, alguns
dos temas objeto deste trabalho, como: o desafio da gestão de "knowledge workers", do aprendizado
organizacional e da participação e contribuição intelectual dos trabalhadores; o conhecimento como
vantagem competitiva; os novos desafios organizacionais.
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Dividimos este capítulo em duas partes. Na primeira parte, apresentamos algumas evidências do
crescente impacto econômico do conhecimento para as empresas e países. Na segunda parte, focamos
um pouco mais nossa análise nas indústrias de informática e telecomunicações em função da
considerável importância destes setores, tanto em termos de sua participação na economia, como em
função da influência que eles exercem nos demais segmentos econômicos.
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Vivemos um momento de importante transição do ambiente econômico, onde a gestão pró-ativa do
conhecimento adquire um papel central para a competitividade tanto das empresas, como dos países.
Isto, entretanto, nem sempre foi assim, pois, no passado, vantagens de localização, assim como o
acesso à mão-de-obra barata, recursos naturais e ao capital financeiro tinham papéis muito mais
determinantes. Analisando, pois, o trabalho de Thurow (1997), "O Futuro do Capitalismo", conseguimos
selecionar vários dados e argumentos que corroboram as afirmações acima:
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No campo dos cálculos macroeconômicos, é importante se observar que o conhecimento e a tecnologia
começam a ter grande destaque. Até bem pouco tempo atrás a tecnologia era considerada um fator
dado de produção ou embutida nos fatores tradicionais, capital ou trabalho. Com a conhecida
contribuição de Solow, o cálculo do "resíduo", passou-se a considerar a tecnologia como um fator
explícito de produção, que explicaria entre 0,1% e 0,5% do crescimento econômico. Estudos mais
recentes de Kuznet e Solow mostram, entretanto, que, nos anos 90, a inovação tecnológica tem sido
responsável por cerca de 70% do crescimento econômico e, talvez, por entre 80% e 90% dos ganhos de
produtividade (Quinn et alii, 1997).
Uma outra perspectiva de análise que reforça a importância do conhecimento na economia é a da
comparação do valor patrimonial com o valor de mercado das empresas. Este último tende a ser muito
maior que o primeiro, devido ao valor dos ativos intangíveis (patentes, marcas etc.). Estes, por sua vez,
tendem a ter uma importância muito maior em setores baseados no conhecimento, como o setor
farmacêutico, confrontado com outros setores, como o imobiliário (quadro 1).
Estas estatísticas, cremos, corroboram recente posição de Fernando Chaparro (1998), que argumentou
que vivemos em uma Sociedade do Conhecimento, na qual a posição de cada indivíduo depende, de
forma crescente, do produto de conhecimento que ele tenha logrado desenvolver ou construir ao longo
de sua vida e que, como conseqüência, corremos o risco de que os processos de exclusão social venham
a ter um elevado impacto, como já estariam demonstrando as crescentes desigualdades entre setores
sociais, entre regiões de um mesmo país e, principalmente, entre países.
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Cabe destacar, especificamente, o crescente impacto que a revolução baseada no silício tem tido no
ambiente econômico e nas organizações. No mundo todo existem, atualmente, mais de 200 milhões de
computadores e mais de 15 bilhões de chips instalados em diversos tipos de máquinas e equipamentos
(revista Fortune 29/04/98). Várias das maiores e mais influentes empresas do mundo são empresas
baseadas nos desenvolvimentos da indústria de informática, cuja influência já se estende por todos os
setores da economia em, praticamente, todos os lugares do planeta e fora dele também.
"No âmbito do processo de intensificação da mudança tecnológica, a importância e os impactos das
tecnologias de base eletrônica são totalmente reconhecidos e não há necessidade de ênfase." Este
mesmo estudo, entretanto, elabora três características dessas tecnologias:
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De fato, há pouco menos de uma década seria, por exemplo, absolutamente proibitivo para uma
empresa multinacional interligar todos os seus milhares de funcionários ao redor do mundo através de
uma rede corporativa. Hoje, com a massificação da Internet, isto é muito simples e barato. A
conseqüência disto e de outros avanços tecnológicos, destacados acima, para os modelos de gestão das
empresas do terceiro milênio ainda estão começando a se manifestar e ser analisados.
As consequências destas mudanças para as organizações, são que se aceleram a taxa de criação e
mortalidade de empresas, ao mesmo tempo que a inovação e a renovação de habilidades e desenhos
organizacionais tornam-se uma constante necessidade para a sobrevivência. Já para os trabalhadores,
as consequências seriam a valorização do inovativo, do original e do imaginativo e a desvalorização da
repetição, das cópias e da automação.
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Fazemos, nesta parte do trabalho, algumas macro-análises semelhantes às realizadas nas duas seções
anteriores, mas focalizando apenas o Brasil. Também aqui, verifica-se que o recurso "conhecimento"
vem aumentando aceleradamente sua importância para o desempenho empresarial e que os desafios
impostos pela relativa e recente abertura econômica tornam a questão da gestão do conhecimento ainda
mais fundamental para as empresas brasileiras. Como pretendemos salientar e ilustrar nesta seção,
acreditamos que sem estratégias empresariais, setoriais e nacional muito bem concatenadas e,
rapidamente implementadas, fica muito difícil imaginar que as empresas brasileiras conseguirão se
tornar competitivas e, mesmo, sobreviver aos desafios impostos pela competição internacional.
O modelo econômico de substituição de importações, adotado até recentemente pelo Brasil, privilegiava
o "aprender ao operar". A abertura econômica e a competição interna e externa com empresas de países
desenvolvidos, contudo, tornam outras formas de aprendizado muito mais relevantes e requerem uma
reversão nas tendências de estagnação dos gastos públicos em C&T e de falta de cooperação entre as
instituições de pesquisa e o setor público, além de um aumento nos gastos de P&D privados ainda muito
baixos. (Fleury & Fleury, 1995; IPEA, 1997)
Buscando corroborar as afirmações acima sobre a magnitude do desafio brasileiro, estaremos
apresentando, nesta seção, várias evidências encontradas em diversos estudos e bases de dados, que
mostram que a relativamente recente abertura econômica vem impondo importantes desafios às
empresas brasileiras e aumentando a necessidade do investimento em tecnologia, em educação e da
gestão do conhecimento, de maneira geral.
Neste sentido, iniciamos nossa análise procurando qualificar e quantificar a famosa frase "ambiente
dinâmico e turbulento" no cenário empresarial brasileiro. Assim, verificamos que das 500 maiores
empresas na lista da Revista Exame, em 1975, apenas 52% ainda constavam desta mesma lista em
1985 e apenas 32% dez anos depois, em 1995. Esta mesma análise, mas iniciada em 1985, mostra que
esta turbulência empresarial parece estar aumentando. Apenas 243 empresas, ou seja 49%, ainda
constavam na lista em 1995.
As importações totais do Brasil cresceram cerca de 226% entre 1990 e 1997, enquanto as exportações,
no mesmo período, cresceram apenas 54 %. Além disso, em vários setores, o crescimento das
importações foi ainda muito maior, com aumentos entre 10 e 20 vezes, em termos de valores absolutos,
apenas entre 1992 e 1997. Estes são, portanto, alguns dos principais setores da economia que,
consequentemente, tiveram maior necessidade de se reestruturar nos últimos anos.
A perda de participação do capital nacional no total do faturamento das 500 maiores empresas privadas
também é outro fato marcante neste cenário. Estas, que atingiram um pico de participação de 59,6%
em 1986, vêm perdendo participação, de forma mais acentuada, nos anos 90 e chegaram a um total de
52,7% em 1997. Embora não tenhamos feito uma análise mais detalhada, existem importantes
evidências de que esta perda de participação venha ocorrendo, principalmente, pela venda de controle
acionário para empresas estrangeiras.
Existem evidências, por outro lado, de que a produtividade do trabalho nas empresas brasileiras,
embora ainda bem abaixo daquela de empresas do primeiro mundo, voltou a crescer rapidamente. Em
recente estudo, que envolveu macro-análises e estudos de casos detalhados, elaborado pela empresa de
consultoria McKinsey & Company (1998), buscou-se compreender a evolução passada, a situação atual
em relação a outros países e as possibilidades de evolução da produtividade do trabalho no Brasil.
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Frederick Hayek, um dos expoentes do pensamento econômico liberal, já abordava, com grande
propriedade, em 1945 a questão da importância do conhecimento difundido na sociedade e nas
organizações e, de uma certa forma, já formulava alguns dos princípios fundamentais das organizações
atuais. Analisando a importância do sistema de preços de mercado e a questão do "problema econômico
da sociedade" ele conclui que estes não se referem simplesmente a uma questão alocativa, mas sim à
questão de como assegurar que os recursos (e conhecimentos) conhecidos individualmente sejam
melhor utilizados. Neste sentido, ele se manifesta como um árduo defensor do conceito da tomada de
decisão descentralizada e um crítico feroz das visões "preconceituosas" que diziam que todo o
conhecimento relevante se resumia ao conhecimento científico e tecnológico.
Existe ainda bastante controvérsia sobre os resultados de tais iniciativas. Se avaliarmos que boa parte
delas visa, de certa forma, alavancar o potencial de contribuição intelectual dos trabalhadores, isto não
chega a ser surpreendente. Não obstante tal observação, é importante se destacar o fato desta
preocupação ter, finalmente, se tornado uma preocupação explícita e formalizada, pelo menos em
algumas grandes empresas de significativa participação no ambiente empresarial internacional.
Por outro lado, para que o conhecimento produza vantagem competitiva sustentável, as empresas
precisam gerenciá-lo de forma pró-ativa, tornando-o independente de qualquer funcionário. Isto só
acontece, de fato, no momento em que as organizações são capazes de capturá-lo através de seus
sistemas, processos, produtos, regras e cultura (Myers, 1996).
A gestão da inovação e do conhecimento assume, pois, um elevado grau de importância e relevância
para as empresas de todos os setores da economia. O conhecido estudo de Stalk & Hout
(1990), ?ompeting Against Time, mostra que a velocidade de introdução de novos produtos está
diretamente relacionada a posição de mercado, lucro e custos. Já Hope & Hope (1997), por exemplo,
destacam recente estudo de Reichheld (1996), envolvendo mais de 100 empresas intensivas em
tecnologia, que mostrou uma forte correlação entre liderança de mercado e capacidade de inovação
(quadro 8, a seguir):
A conseqüência para as empresas e países deste novo ambiente competitivo, segundo Thurow (1997), é
que quem quiser ser competitivo e, conseqüentemente, pagar altos salários, manter altas taxas de
lucratividade e elevado padrão de vida, terá que desenvolver capacidades e habilidades para participar
destas indústrias de poder "cerebral". Isto significa montar um sistema de P&D que coloque o país na
vanguarda tecnológica, ter uma estratégia educacional muito ampla e que leve em consideração que a
contribuição dos níveis mais baixos da organização, mesmo nas indústrias de ponta, é fundamental.
De fato, recente trabalho do IPEA (1997) conclui que os governos dos países mais avançados estariam
aumentando o investimento na promoção da inovação, através de políticas visando a: (i) uma rápida
identificação de oportunidades tecnológicas futuras; (ii) um aumento da velocidade na qual a informação
flui através do sistema; (iii) uma rápida difusão de novas tecnologias; (iv) um aumento na conectividade
das diferentes partes constituintes dos sistemas de C&T, para ampliar e acelerar o processo de
aprendizado.
O desafio, é bom frisar, não envolve apenas um aumento expressivo nos investimentos em P&D,
educação, treinamento ou tecnologia de informação, pois tão ou mais importante é a produtividade
destes investimentos e isto é, em boa medida, determinado pela competência gerencial (Hope & Hope,
1997) e pela capacidade de alavancar recursos escassos (Hamel & Prahalad9, 1994). De fato, em
trabalho anterior (Terra, 1992), após extensa revisão da literatura, já destacávamos a dificuldade
intrínseca em se estabelecer uma relação causal entre o volume de investimentos em P&D e
desempenho empresarial.
O trabalho do IPEA (1997), por outro lado, ao mesmo tempo que destaca que, em vários setores, os
gastos anuais em P&D das empresas líderes já são maiores que seus investimentos em capital fixo,
também alerta que a intensidade do conhecimento na produção industrial já atingiu níveis tão elevados,
que os investimentos em P&D são apenas uma parte de um conjunto de investimentos necessários para
gerar a mudança tecnológica na indústria. Em particular, as competências em engineering, baseadas,
em boa medida, em elementos do conhecimento menos padronizados e mais tácitos e associadas ao
crescimento da atividade inovativa localizada, estariam aumentando em resposta aos vários aspectos da
intensa mudança nos processos produtivos.
Finalmente, para Thurow, as empresas "mais avançadas" são aquelas que estão derrubando as paredes
funcionais e criando uma "teia impecável" entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e
serviços, e permitindo que as decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da organização. Em função
disso, estariam mudando também as expectativas com relação à qualificação dos empregados mais
baixos da hierarquia e com relação ao papel da gerência. Espera-se que os empregados sejam muito
melhor qualificados e que a gerência, principalmente a situada no topo das organzações, seja capaz de
comunicar as estratégias da empresa, de forma que aqueles que estão nos níveis hierárquicos inferiores
possam tomar decisões alinhadas às mesmas.
Vários autores, entre os quais Tofler (1985) e Zarifian (1996), argumentam, por outro lado, que as
demandas de maior participação e cooperação forte10 não fluem do ideológico para a política, mas sim
do reconhecimento de que os sistemas atuais caracterizados por estruturas verticais rígidas, não podem
reagir eficientemente ao meio em rápida transformação. A aceleração da transformação é cada vez
maior, enquanto a complexidade e o número de variáveis técnicas, econômicas, sociais, políticas e
culturais que afetam a vida da empresa, fazem com que, para serem eficazes, as decisões devam ser
tomadas em níveis cada vez mais baixos da organização.
A despeito destas ressalvas e desafios, fica evidente, contudo, pelo exposto ao longo deste capítulo, que
a teoria organizacional e as necessidades impostas pelo ambiente têm evoluído no sentido de promover
uma crescente participação da contribuição intelectual dos trabalhadores e uma gestão pró-ativa da
criatividade, da aprendizagem e do conhecimento. Neste sentido, o quadro 9, a seguir, elaborado por
Karl Sveiby (1997), resume, a partir de modelos "ideais e opostos", algumas das mudanças que estão
ocorrendo na economia e no interior das organizações. Por outro lado, muitas das conclusões acima
sobre estruturas organizacionais, como se tentará mostrar ao longo deste trabalho, vêm sendo
desenvolvidas há várias décadas. Assim, as conclusões, recomendações e, principalmente, as
prescrições acima devem ser avaliadas e aplicadas com cuidado. Primeiro, porque, em sua grande
maioria, foram desenvolvidas nos países do primeiro mundo e, segundo, como ressaltam Fleury & Fleury
(1995), os macrocondicionantes econômicos, políticos, culturais e a própria história das organizações
condicionam a adoção de qualquer receita pronta para o desenvolvimento de uma cultura de
aprendizagem e inovação.
Quadro 9: Os princípios da Organização baseada no Conhecimento
ITEM PARADIGMA DA ERA PARADIGMA DA ERA DO

INDUSTRIAL CONHECIMENTO
Pessoas Geradores de custos ou Geradores de receitas

recursos
Fonte de poder dos Nível hierárquico na Nível de conhecimento

gerentes organização
Luta de poder Operários versus Trabalhadores do conhecimento

Capitalistas versus gerentes
Principal Supervisionar os Apoiar os colegas

responsabilidade da subordinados
gerência
Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação;

recurso
Produção Operários processando Trabalhadores do conhecimento

recursos físicos para criar convertendo conhecimento em
produtos tangíveis estruturas intangíveis
Fluxo de informação Através da hierarquia Através de redes colegiadas

organizacional
Gargalos na Capital financeiro e Tempo e conhecimento

produção habilidades humanas
Fluxo de produção Direcionado pelas Direcionado pelas idéias, caótico

máquinas; seqüencial
Efeito do tamanho Economia de escala no Economia de escopo das redes

processo de produção
Relações com os Unidirecional através dos Interativa através de redes

clientes mercados pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou O foco do negócio

recurso entre outros
Propósito do Aplicação de novas Criação de novos ativos

aprendizado ferramentas
Valores de mercado Devidos, em grande parte, Devidos, em grande parte, aos

(de ações) aos ativos tangíveis. ativos intangíveis.
Economia Baseada em retornos Baseada em retornos crescentes

decrescentes e decrescentes.
Fonte: Adaptado de Sveiby, K.E. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-
based Assets, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, 1997, pág. 27.
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As abordagens mais tradicionais sobre aprendizado e criatividade nas organizações advêm da psicologia
e dos estudos sobre inovação. Ambas, por sua vez, como se verá mais adiante neste trabalho, são
fundamentais para uma melhor apreensão das teorias sobre "learning organizations" e para embasar
teoricamente as práticas das "organizações inovadoras". No campo da pesquisa psicológica, incluem-se
as relativas à psicologia experimental, psico-social e ocupacional entre outras. Já a pesquisa sobre
inovação tem sido tratada primordialmente por estudiosos da teoria administrativa e, mais específica e
originalmente, por pesquisadores ligados à administração de P&D.
Freqüentemente, o aprendizado individual ou, mais freqüentemente ainda, a criatividade são associados
ao ponto de partida do processo de inovação ou ao conceito de invenção. Este último conceito,
entretanto, tem estado bastante associado a descobertas e idéias tecnológicas, sendo, por isso mesmo,
mais estudado por aqueles cujo foco de estudo é a administração de P&D. Já o estudo do aprendizado e
da criatividade, mesmo no ambiente empresarial, tem se realizado em contextos muito mais amplos e
envolvido várias abordagens distintas.
Para os objetivos deste trabalho são, particularmente, relevantes a associação entre os temas
criatividade, aprendizado e conhecimento.
Ao se analisar os modelos de aprendizado organizacional, é importante, pois, se levar em consideração
os principais conceitos sobre aprendizado e criatividade individual e "conhecimento" humano, pois estes,
embora não levem necessariamente ao aprendizado e conhecimento organizacional, certamente o
antecedem.
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A perspectiva individual é analisada através de uma incursão sobre os principais trabalhos de psicólogos
e teóricos organizacionais que definiram ou se preocuparam, especificamente, com os seguintes temas:
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Além disso, ao final deste capítulo realizamos um resumo sintético.
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Vários modelos, relativamente distintos, foram desenvolvidos, ao longo deste século, para tentar
explicar o processo de aprendizado. As classificações destes modelos, realizadas por Winfred Hill (1971,
apud Sugo, 1996) e Botelho (1997), facilitam bastante a discussão sobre o tema. Segundo estes,
embora existam vários modelos sobre aprendizagem individual, os mais importantes seriam:
o Modelo rehaviorista, O Modelo Cognitivo e o Modelo do Aprendizado Experiencial.
O modelo behaviorista é bastante associado aos trabalhos de Pavlov, Skinner e Simon e aos conceitos de
condicionamento e de "estímulo-resposta". Segundo este modelo, o aprendizado é verificado à medida
que as pessoas mudam seu comportamento em resposta a estímulos do ambiente. Foi este o modelo
que dominou a primeira metade deste século a partir do trabalho de psicólogos científicos. Este modelo,
entretanto, se mostrou bastante incompleto para explicar o complexo processo de aprendizado humano.
Já as abordagens cognitivistas e experienciais foram desenvolvidas por psicólogos aplicados (em
particular, por aqueles envolvidos com a questão da educação) e enquadram o fenômeno da
aprendizagem como o estudo das formas em que as cognições - percepções, atitudes e crenças - são
modificadas pela experiência e afetam o comportamento:
O modelo cognitivo tenta explicar o aprendizado de fenômenos mais complexos e se identifica com a
teoria Gestalt, que diz que o aprendizado ocorre a partir de insights e da compreensão das relações
lógicas entre meios e fins e entre causa e efeito. Estes modelos levam em consideração as crenças e
percepções dos indivíduos e o processo de formulação de mapas cognitivos que possibilitam
compreender melhor a realidade.
Os modelos de aprendizado experiencial se baseiam, principalmente, nos trabalhos de Dewey, Lewin e
Piaget. Segundo estes modelos, o aprendizado é, por natureza, um processo de tensão e conflito, que
ocorre através da interação entre o indivíduo e o ambiente, envolvendo experiências concretas,
observação e reflexão, que geram uma permanente revisão dos conceitos aprendidos. Ou seja, o
aprendizado é um processo e não um produto.
Com relação à criatividade no ambiente de trabalho, é preciso ressaltar ainda que, apesar de algumas
profissões oferecerem mais oportunidades para a expressão do potencial criativo, as pesquisas
demonstram que a criatividade contribui para o êxito nos vários tipos de profissões (Kneller, 1978).
Como consequência, a literatura se acha bastante fragmentada com estudos sobre criatividade em
diferentes profissões. Este é um tema bastante importante, porém está além dos objetivos deste
trabalho.
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O tema do conhecimento tácito a partir da frase we can know more than we can tell 17. Com isto ele quer
dizer que muito do que sabemos não pode ser verbalizado ou escrito através de palavras. Isto fica mais
claro a partir dos exemplos cotidianos e científicos apresentados por ele. Como exemplos mais intuitivos
ele cita:
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Além disso, vários estudos em laboratório mostram a nossa capacidade de reação intuitiva a estímulos
externos não compreendidos pela nossa mente consciente. Neste sentido, Polanyi cita os exemplos de
testes psicológicos envolvendo "shock syllables" e "shock words". Nestes testes, verificou-se que as
pessoas eram capazes de antecipar choques elétricos ao verem palavras e sílabas que, de fato, como
parte da lógica do experimento, estavam associadas a choques, mesmo sem serem capazes, a
posteriori, de explicitar a lógica do experimento. Verificou-se, também, em laboratório, através de
câmaras escondidas de alta resolução, que muitos dos movimentos dos músculos, ditos "involuntários",
poderiam ser, na verdade, estimulados externamente, mesmo sem a consciência humana.
Para Polanyi, o conhecimento tácito envolve, pois, uma relação entre duas coisas: um conhecimento
específico, como "tocar piano", utilizar uma ferramenta, etc, que ele chama de distal e um outro, que ele
chama de proximal, do qual só temos consciência na medida em que ele serve ao anterior. Ele compara
ainda seus conceitos de conhecimento tácito aos resultados da gestalt. Esta seria o resultado de um
esforço ativo e laborioso de busca de conhecimento, que envolveria o nosso corpo e todos os seus
sentidos. Neste aspecto, a aquisição de conhecimento, seja intelectual ou prático, seria resultado de
envolvimento e compromisso pessoal.
O conceito de conhecimento tácito também ajudaria a explicar por que a compreensão de assuntos
complexos pode ser prejudicada, quando se busca fazê-lo, primordialmente, a partir de sua
decomposição em partes e análises estritamente racionais. Não que isto não deva ser feito para se obter
um aprofundamento sobre o tema em questão. O importante é não perder o foco no todo e isto só
ocorre, quando a realidade é interiorizada e todos os detalhes recuperam seu significado e complexos
relacionamentos. Dessa maneira, Polanyi expressa total rejeição a qualquer noção de conhecimento
absolutamente objetivo, inclusive nas ciências naturais, pois mesmo a formulação de teorias, neste
campo, envolveria o conhecimento tácito.
As conclusões de Mitzenberg são, entretanto, particularmente relevantes quando se procura tratar do
tema aprendizado individual e de sua relação com o aprendizado organizacional e com a gestão do
conhecimento. Sua pesquisa mostrou, pois, que a intuição ou o conhecimento implícito tem um papel
fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a tomada de decisões, processamento e
difusão de informação, ou seja, os gerentes utilizam-se, sobremaneira, do hemisfério direito do cérebro
no seu dia-a-dia. Entre as evidências e inferências que sustentariam esta conclusão estão as seguintes:
Gerentes utilizam-se, preferencialmente, de informação obtida pessoalmente, através de conversas,
para a tomada de decisão;
"Inputs" analíticos são menos utilizados do que "inputs" "soft" e especulativos;
Muito da dificuldade em delegar advém do fato de os gerentes não conseguirem explicitar muito do seu
conhecimento;
O trabalho dos gerentes é relacional, simultâneo e experimental, ou seja, envolve poucas atividades
planejadas e seqüenciais;
Entre os principais papéis exercidos pelos gerentes encontram-se a capacidade de liderar, servir como
elo de ligação entre várias partes dentro e fora de sua área primária de atuação, e lidar com
perturbações. Todas estas atividades são de difícil explicação pelas abordagens mais racionalistas típicas
da literatura organizacional;
Os principais processos envolvidos na tomada de decisão estratégica são o diagnóstico e a geração de
soluções criativas. Ambos os processos não seriam explicados pelas abordagens racionalistas
convencionais;
"Timing" é fundamental na tomada de decisão estratégica, ou seja, os gerentes utilizam-se de variados
artifícios - como adiar reuniões - até que estejam "prontos" para a tomada de decisão;
Ao tomar decisões estratégicas importantes, os gerentes se utilizam com maior freqüência da
"capacidade de julgamento" do que de estudos analíticos;
O processo de tomada de decisões organizacionais tem que se adaptar às condições e "inputs"
irregulares em importância e relevância advindos do ambiente. O gerente, através de processos
intuitivos, filtraria e d aria a devida importância a diferentes mudanças ocorridas no ambiente;
O processo de formulação de estratégias inovadoras não é facilmente reconstituído, pois resulta, em
geral, de processos informais, vagos, interativos e, acima de tudo, da síntese de elementos
aparentemente desconexos.
Enfim, as conclusões acima, a respeito da importância da intuição para o processo gerencial, em grande
medida esquecidas na literatura gerencial, parecem ter, mais recentemente, ganho um novo impulso.
Várias escolas de administração já estariam, inclusive, oferecendo cursos sobre intuição e solução
criativa de problemas (Senge, 1990). Neste sentido, é interessante destacar um comentário de Edward
Wrapp, professor da Universidade de Chicago (in: Peters & Waterman, 1997, pág: 47):
D sistema está produzindo um batalhão de gerentes com talentos demonstráveis que não estão ligados
ao cerne da empresa. Ds gerentes profissionais estão desejosos de estudar, analisar e definir o
problema. Eles estão mergulhados em especialização, padronização, eficiência, produtividade e
quantificação. Eles são altamente racionais e analíticos. Eles insistem em metas objetivas...Em algumas
organizações, podem chegar ao sucesso se simplesmente forem bons em fazer apresentações para a
diretoria ou em escrever estratégias ou planos. A tragédia é que esses talentos mascaram as
verdadeiras deficiências na capacidade geral de gestão. Esses talentosos administradores correm em
busca de cobertura na hora das decisões mais difíceis e costumam fracassar miseravelmente quando são
encarregados de obter algum lucro, executar efetivamente as tarefas e tocar a empresa.
Com um foco também no indivíduo e no conhecimento tácito, Leonard-Barton & Sensiper (1998)
relacionam, de forma hierárquica, como este tipo de conhecimento pode vir a impactar no processo de
inovação. Do menor para o maior impacto, estes serviriam aos seguintes propósitos: solução de
problemas, identificação de problemas e, finalmente, predição e antecipação:
O conhecimento tácito é associado ao conhecimento do "expert" na solução de problemas, ou ainda à
intuição que permite a tomada de algumas decisões sem motivo ou razão, facilmente, explicável ou
aparente;
A identificação de problemas a partir do conhecimento tácito é associada a sensações de desconforto
que algumas pessoas expressam frente a certas situações, mas que não conseguem explicar muito
claramente;
Predição e antecipação seriam o resultado dos períodos de preparação e incubação característicos dos
processos criativos (ver seção anterior, 3.1.2), ou seja, os "insights" criativos.
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Os trabalhos apresentados ao longo deste capítulo permitem concluir, sinteticamente, que o
aprendizado, a geração de novos conhecimentos, o desenvolvimento das potencialidades e a criatividade
individual:
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A "organização que aprende" é uma metáfora, cujas raízes estão na visão e na busca de uma estratégia
para promover o autodesenvolvimento individual dentro de uma organização em contínua
autotransformação. (Starkey, 1997, pág. 9)
Uma vez analisadas as principais conclusões da literatura sobre a questão do aprendizado, conhecimento
e criatividade individual, passamos a enfocar os principais trabalhos que procuraram entender, explicar
ou mesmo prescrever modelos de aprendizado organizacional. Para tanto, dividimos nossa abordagem
em três partes:
3.2.1 Learning organizations e modelos de aprendizagem: a tradição teórica ocidental:
acreditamos que vários autores tenham desenvolvido abordagens sobre o aprendizado nas organizações
baseando-se, principalmente, na necessidade de mudanças de comportamento e de visão de mundo por
parte das pessoas. Outros autores, por sua vez, viram a questão do aprendizado organizacional se
desenvolvendo em estágios (de forma análoga ao aprendizado individual) e a partir daí, elaboraram
modelos e estabeleceram diferentes focos para a gestão do conhecimento. Nesta seção, expomos as
visões sobre as características das "organizações que aprendem" e apresentamos, sucintamente, alguns
dos modelos de aprendizagem e gestão do conhecimento, mais representativos da literatura. Nesta
parte, procuramos sintetizar alguns dos principais conceitos e modelos encontrados na literatura, que se
preocuparam com o processo de conversão do conhecimento individual para o organizacional.
3.2.2 Modelo Japonês, "A Empresa Criadora de Conhecimento":
em função de seu aspecto inovador e, de certa maneira, questionador dos modelos apresentados acima,
dedicamos este trecho para destacar o modelo de "Geração de Conhecimento na Empresa",
desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1995).
3.2.3 Avaliação Crítica.
As organizações que aprendem e geram novos conhecimentos, sistematicamente, e, ainda, estimulam a
auto-realização e o desenvolvimento do potencial criativo de seus funcionários, parecem ser o "Santo
Graal" da teoria administrativa. Assim, neste capítulo fazemos considerações sobre a consistência,
contribuições e desafios téoricos e práticos relacionados às abordagens acima.
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Apesar do tema "aprendizado" ter obtido grande destaque na literatura sobre teoria organizacional
apenas recentemente, alguns autores já trabalham com este tema há algum tempo. Entre os trabalhos
pioneiros, pode-se citar, o artigo ouble loop learning in organizations (Argyris, 1977), no qual o autor
argumenta que o aprendizado baseado no Modelo II (conforme nossa discussão do cap 3.1.1) só ocorre,
em geral, nas organizações em momentos de crises ou revoluções precipitadas por eventos externos e
internos (ex: troca da direção da empresa). Isto, segundo Argyris, tem vários efeitos negativos, como:
as ações corretivas só ocorrem depois do necessário, levam à acomodação, ou seja, as ações ficam
limitadas aos momentos seguintes de crise, e são traumáticas, quando, finalmente, ocorrem. A mudança
de modelo de aprendizado, acrescenta, deve partir da equipe da alta administração, de forma a detonar
um processo de transformação nos comportamentos esperados dos demais membros da organização,
por meio de seus próprios exemplos e atitudes.
Pode-se atribuir, no entanto, a Peter Senge, com sua obra The Fifth iscipline: The Art and Practice of
the Learning Drganization, de 1990, a responsabilidade pelo revigorado interesse no assunto. Assim,
vale a pena destacar a sua definição de Learning Drganization:
Drganizações onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que elas
realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração
coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente. (Senge,
1990, pág. 3)
Para Senge, ainda, o real aprendizado está intrinsecamente associado ao ser humano e à capacidade de
participar do "processo gerador da vida" e as learning organizations seriam aquelas organizações que
estão, continuamente, expandindo sua capacidade de criar e recriar seus respectivos futuros. Ao invés
das disciplinas ou funções tradicionais (venda, produção, informática etc) em que as organizações são
divididas e estruturadas, Senge propõe cinco disciplinas de caráter muito pessoal para se construir
as learning organizations: pensamento sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada e aprendizado em equipe.
Elas são muito pessoais na medida em que surgem da análise da maneira como as pessoas pensam,
agem e reagem, desejam, comunicam-se e relacionam-se entre si. De fato, Senge, em sua análise
das learning organizations, acredita que estas disciplinas são todas inter-relacionadas e centradas na
relação do indivíduo com o mundo (complexo) que o cerca, incluindo a organização.
A visão compartilhada estimula o compromisso com o longo prazo; os modelos mentais focam a
necessidade de se retirarem os bloqueios para a resolução dos problemas correntes; o aprendizado em
equipe permite superar os limites da visão individual; enquanto que o domínio pessoal confere aos
indivíduos a auto-motivação necessária para aprender continuamente.
De outro lado, argumenta Senge, a transferência do aprendizado individual para o organizacional é
eficaz, na medida em que os membros da organização conseguem tornar explícitos e transferíveis os
seus modelos mentais. Para uma gerência ativa do processo de aprendizagem é fundamental
compreender que a disciplina dos modelos mentais representa a base da teoria de transferência do
aprendizado individual para o aprendizado organizacional (Senge, 1990). Este tema é bastante
explorado, como veremos a seguir, no modelo japonês descrito por Nonaka & Takeuchi (1995).
A mais importante das disciplinas, contudo, seria a capacidade de desenvolver um pensamento sistêmico
muito em linha com os princípios da dinâmica de sistemas elaborados por Forrester (1969), que levam
em consideração as várias inter-relações internas e externas de cada ação ou evento, assim como os
vários processos de feedback, delay, loops etc e a capacidade de ver o todo e não apenas as partes
isoladamente.
Com esta abordagem, argumenta Senge, as organizações conseguirão escapar de círculos viciosos que
se formam a partir da simples reação aos eventos (ex: aumentar a verba de propaganda quando caem
as vendas) e da falta de visão inter-temporal entre elementos do sistema. Por meio
dos loops de feedback, espera-se que as interdependências entre as variáveis do sistema sejam
explicitadas e os padrões de comportamento indesejáveis e os pontos de alavancagem, identificados.
Assim, parece-nos, que a principal e mais inovadora contribuição de Senge tenha sido a associação da
questão do aprendizado organizacional à abordagem de dinâmica de sistemas, uma vez que o papel de
uma visão compartilhada e do trabalho em equipe tem sido, historicamente, avaliado por ampla
literatura e as questões do domínio pessoal, dos modelos mentais, do conhecimento tácito e do
subconsciente têm sido bem exploradas no campo da psicologia e, em particular, por Argyris e Schön no
contexto organizacional.
Por outro lado, Senge parece ter estimulado muitas outras tentativas de definir ou descrever estas
organizações de aprendizagem (Davis & Botkin, 1996; McGill & Slocum, 1993; Ulrich et alii, 1993; entre
outros). Em geral, estes autores têm se centrado muito mais nos aspectos filosóficos e culturais
das empresas do que nos aspectos mais "duros" ou operacionais da organização do trabalho e das
ferramentas gerenciais (ex: políticas de RH). Neste sentido, algumas das características comuns nestas
organizações, destacadas por estes autores, são as seguintes:
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McGill & Slocum, em particular, além das características acima, a exemplo de Senge, também dão
grande destaque às mudanças necessárias no comportamento pessoal, como premissa para a
construção de organizações que aprendem. Para estes autores, cinco comportamentos seriam essenciais
nestas organizações: 1)abertura; 2) pensamento sistêmico; 3) criatividade; 4) eficácia pessoal; e 5)
empatia. Segundo estes autores, a aprendizagem implica, necessariamente, em uma preocupação em
melhorar a condição humana ao longo do tempo. Assim, os comportamentos acima estão diretamente
relacionados a este esforço permanente.
A abertura significa que as pessoas têm que ter capacidade de reexaminar constantemente, suas
premissas e crenças e, no caso dos gerentes, ter consciência de que não precisam saber de tudo e de
todas as atividades de seus funcionários. O pensamento sistêmicose traduz através da capacidade de
ver conexões entre eventos, assuntos e detalhes de dados e de pensar no todo ao invés de pensar nas
partes de forma isolada. Já a liberação do medo do fracasso e das conseqüências organizacionais, assim
como a flexibilidade para deixar de lado rotinas e hábitos enraizados, traduziria um
comportamento criativo. Por fim, a eficácia pessoalestaria associada à capacidade de ver a si próprio
com precisão, enquanto que a empatia se traduziria na capacidade de estabelecer relacionamentos na
organização e, com isso, levar em consideração diferentes dimensões para a mesma questão.
Em vários dos modelos de aprendizagem é freqüente, ainda, a distinção entre dois níveis de
aprendizado. De maneira geral, as distinções encontradas na bibliografia são muito semelhantes e
apontam para um nível mais simples e outro mais elevado de aprendizagem:
Argyris-Schön (1978): Circuito Simples de Aprendizagem x Circuito Duplo de Aprendizagem. O primeiro
estaria associado ao "como" fazer as coisas melhor através da experiência. O segundo envolveria a
mudança de cultura e o "aprender a aprender" e foca no "porquê" das coisas serem feitas, ou seja,
envolveria o questionamento dos valores fundamentais da organização.
Senge (1990): Aprendizado Adaptativo x Aprendizado Generativo. O aprendizado adaptativo seria aquele
que ocorre dentro dos limites que refletem a interpretação da organização sobre o ambiente e sobre si
mesma. Já o aprendizado generativo seria caracterizado pela habilidade criadora, habilidades de adquirir
e transferir conhecimento e a capacidade de modificar o comportamento.
Kim (1993): Aprendizado Operacional x Aprendizado Conceitual. O conhecimento tácito, que é difícil de
ser articulado e que envolve um processo cumulativo de elaboração de rotinas, sendo por isso mesmo
essencial para o funcionamento de qualquer empresa, constitui o aprendizado operacional. De outro
lado, o aprendizado conceitual implicaria na elaboração de novos quadros de referência a partir da
contestação de determinadas condições, procedimentos ou concepções. Segundo Kim, o balanceamento
destes dois tipos de aprendizado é essencial para o real aprendizado organizacional
Ulrich et alii (1993): Aprendizado Superficial x Aprendizado Substancial. O aprendizado superficial está
relacionado à aquisição de habilidades e know-how. O substancial envolve esforços no sentido de
questionar os valores fundamentais da organização e articular conhecimentos conceituais sobre uma
experiência, ou seja, envolve a aquisição do know-why.
Na mesma linha comportamental de Senge e McGill&Slocum, mas baseando-se em elementos da
filosofia existencial, Carol Steiner (1995) associou o processo de inovação ou mais apropriadamente os
"momentos mágicos da inovação" à capacidade de os indivíduos serem autênticos. Segundo a filosofia
existencial, três elementos são básicos na natureza humana: (i) preferência a se envolver em um mundo
complexo, ao invés de um mundo conceitualmente simplificado; (ii) necessidade de ser não convencional
durante uma parte do tempo; (iii) ser cooperativo. Esta autora, além disso, associa o exercício da
individualidade (de forma similar ao conceito de "domínio pessoal" de Senge) à autencidade,
contrapondo-o ao exercío do individualismo:
As organizações mais inovadoras seriam, então, aquelas que permitem que as pessoas sejam
autênticas. Dessa maneira, as prescrições são aquelas, usualmente, associadas a empresas inovadoras,
na literatura: poucos níveis hierárquicos, reduzidos símbolos de poder, integração funcional, estímulo à
tomada de riscos etc.
Schein (1986, apud Fleury & Fleury, 1997), por sua vez, apresenta uma alternativa analítica semelhante
a de Carol Steiner, utilizando-se de conceitos antropológicos. Para ele, os paradigmas culturais de uma
organização são formados a partir de cinco valores básicos (pag. 24-25):
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Segundo este autor, em concordância com a literatura anteriormente citada, no caso de organizações
que estimulam a criatividade e inovação e um contínuo auto-desenvolvimento de seus membros, os
principais valores incluiriam: uma visão para o futuro; comunicação intensa em todas as direções; ser
humano pró-ativo, bom e mutável, em contato com o ambiente e com pensamento sistêmico; busca da
verdade em diferentes fontes; e com relações de trabalho pautadas pela participação, qualificação e
comprometimento de seus membros.
Mais recentemente, Schein (1993), em função dos resultados obtidos em suas sessões nos Laboratórios
de Aprendizagem do MIT, passou a enfatizar o relacionamento entre a capacidade de aprendizado
organizacional e o conceito e prática do "diálogo". Apenas por meio deste, argumenta este autor, pode
haver comunicação entre as diferentes sub-culturas e culturas dentro de uma organização (exs: finanças
versus produção e nível executivo versus nível operacional). O diálogo, surgiria apenas a partir do
momento em que as pessoas se preocupassem, antes de se engajar em qualquer tipo de discussão ou
debate, em refletir sobre como seus próprios paradigmas culturais influenciam e distorcem seus
processos cognitivos. Dessa maneira, o foco, ao contrário de Steiner, não está na "autenticidade", mas
no "auto-conhecimento". O aprendizado organizacional, por sua vez, ocorreria na medida em que
diferentes sub-culturas pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de ambientes
"psicologicamente" seguros e de modelos mentais compartilhados.
É oportuno, também, se destacar a perspectiva de Zarifian (1992, apud Fleury & Fleury, 1995), na
medida em que ele oferece uma abordagem, de certa forma, bastante mais prática para a formulação do
conceito de learning organizations. Ao propor uma distinção entre organizações
qualificadas e organizações qualificantes, ele deixa claro que esforços centralizados de mudança na
organização do trabalho não levam, necessariamente, à integração das competências e experiências dos
funcionários na definição dos rumos da empresa. O quadro 10, a seguir, destaca as características que
distinguiriam as organizações qualificantes das qualificadas.
Quadro 10: Distinção entre organizações qualificadas e qualificantes
Características das organizações Características exclusivas das organizações

Qualificadas qualificantes (em adição àquelas das
organizações qualificadas)
48 o trabalho em equipes ou 52 ser centrada sobre a inteligência e domínio

células; das situações de imprevisto, que podem ser
exploradas como momentos de aprendizagem;
49 a autonomia delegada às
células e sua responsabilidade 53 estar aberta para a explicitação da estratégia
pelos objetivos de desempenho: empresarial ao nível dos próprios empregados;
qualidade, custos, produtividade;
54 favorecer o desenvolvimento da co-
50 a diminuição dos níveis responsabilidade em torno de objetivos comuns,
hierárquicos e o desenvolvimento como por exemplo, entre as áreas de produção e
das chefias para atividades de serviços;
"animação" e gestão de recursos
55 incentivar que os funcionários pensem seu
humanos;
know-how não como um estoque de
51 a reaproximação das relações conhecimento a ser preservado, mas como uma
entre as funções da empresa competência-ação, ao mesmo tempo pessoal e
(entre manutenção e fabricação, engajada num projeto coletivo
entre produção e comercial etc.)
Fonte: elaborado a partir de análise do trabalho de Zarifian (1992) apud Fleury & Fleury (1995, págs 48-
49).
Em função dos desafios de mudança no comportamento, autores conferem grande importância à
necessidade de a empresa desaprender comportamentos. Entre os comportamentos clássicos que
deveriam ser desaprendidos estão o burocrático, o personalista e o racionalista. O burocrata é aquele
que define o comportamento através de regras, regulamentos e hierarquias rígidos; o personalista é
aquele que considera mudanças apenas se compreendidas dentro da cultura e mito vigentes; o
racionalista é aquele que encara os negócios como uma série de problemas a serem resolvidos
rapidamente através de análises racionalistas e soluções programadas. Além disso, um dos grandes
desafios seria a necessidade de a alta e média gerências desaprender seus procedimentos de controle
para fornecer a outros as oportunidades para tomar decisões que terão impacto sobre a eficácia e a
sobrevivência de sua empresa.
Da mesma maneira que estas últimas, as "core rigidities" envolvem quatro dimensões, aqui listadas em
ordem crescente de importância, ou seja, em termos do seu grau de dificuldade de mudança:
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À medida que as empresas constroem suas "core capabilities", elas correm o risco de também estar
construindo suas "core rigidities". Isto acontece, principalmente, quando as empresas têm um sucesso
inicial, que as levam a um processo de "overshooting" e resistência à mudança. Desse modo, uma das
preocupações principais do "management" das empresas é ficar atento ao crescimento destas formas de
rigidez e buscar maneiras de contrapô-las.
Até aqui, procuramos apresentar algumas das principais abordagens sobre aprendizado organizacional,
baseadas na necessidade de mudança de comportamento e de concepção individual sobre a
"complexidade" do mundo. Outros autores, entretanto, desenvolveram trabalhos relevantes e, talvez,
mais pragmáticos que procuraram compreender o processo de aprendizado organizacional segundo
estágios contínuos, mas bem definidos, de forma análoga aos modelos de aprendizado individual.
Estas práticas gerenciais estarão sendo analisadas ao longo do próximo capítulo, pois fazem referência
aos vários pontos alí discutidos, como uso dos sistemas de informação, políticas de RH, aprendizado
através de alianças etc. Reconhecer o caráter errático e não discreto do processo de inovação, recorre a
um modelo de quatro estágios:
Geração de Idéias: o processo de inovação é sempre iniciado a partir do reconhecimento de uma
oportunidade. As organizações interessadas em estimular o processo de geração de novas idéias
deveriam trabalhar, pois, para criar condições estruturais que facilitem este processo;
Construção de Consenso: uma vez que uma idéia tenha tomado corpo, ela precisaria ser "vendida" para
a organização, isto é, nesta etapa, os inovadores ou empreendedores, precisariam de apoiadores,
patrocinadores e amigos espalhados pela empresa e principalmente nos postos mais altos de comando.
Assim, confere-se grande importância à habilidade política do empreendedor organizacional;
Realização da Idéia ou Produção da Inovação: é neste terceiro estágio que um grande número de
pessoas é envolvido para "completar" a idéia e torná-la algo concreto e tangível (pode ser um produto
físico ou intelectual).
Transferência e Difusão: finalmente o resultado da inovação precisa ser transferido para aqueles que vão
explorá-lo ou utilizá-lo no seu dia-a-dia. Um dos principais objetivos, aqui, seria o de superar o
conhecido fenômeno do "NIH - Not Invented Here"
Embora a efetividade da linearidade deste último processo já esteja, em boa medida, suplantada pelo
conceito da engenharia simultânea ou concorrente, verifica-se que, freqüentemente, a descrição dos
modelos do processo de inovação no Ocidente ainda se utilizam, em grande medida, dos conceitos de
estágios, ou seja, estão alinhados com os modelos de aprendizado organizacional apresentados no início
deste tópico.
Este modelo de Kanter reflete, ainda, de uma certa maneira, uma visão da inovação dentro do
paradigma cultural americano. De acordo com este paradigma, empreendedores heróicos precisam
arregimentar todas as forças, estratégias e táticas para sobrepujar os obstáculos impostos pela
organização burocrática. Como veremos a seguir, envolve uma descrição diametralmente oposta à do
modelo japonês.
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O trabalho de Nonaka & Takeuchi (1995), The Knowledge ?reating ?ompany, além do minucioso exame
do processo de inovação e das práticas organizacionais de empresas japonesas de destaque, conseguiu,
a nosso ver, mais do que qualquer outro, desenvolver um modelo bastante coerente, que relaciona o
processo de inovação aos conhecimentos tácitos e explícitos existentes em uma organização.
Para estes autores, o modelo ocidental reconhece como conhecimento útil, primordialmente, aquele que
pode ser formalizado, sistematizado e facilmente comunicável, ou seja, o conhecimento explícito. Já no
modelo japonês, o fato de o conhecimento ser o resultado do processamento de informações e do
aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições de todos os funcionários, implica que o
conhecimento tácito é amplamente aceito e constitui-se no ponto de partida do processo de inovação.
Além disso criticam as teorias sobre "cultura organizacional", "learning organizations" e aquelas
baseadas em "core competences", por não apresentarem propostas ou discutirem, em profundidade,
como o conhecimento organizacional é criado no dia-a-dia das empresas, através da interação de seus
membros, e não darem a devida atenção à questão do potencial e da criatividade dos seres humanos.
De nossa parte, achamos estas críticas exageradas, principalmente, no que diz respeito às explicações
do processo de aprendizado através da interação entre as pessoas que como vimos, foram bem
desenvolvidas por vários outros autores.
As "empresas criadoras de conhecimento" seriam, pois, aquelas que criam, sistematicamente, novos
conhecimentos, disseminam-nos pela organização inteira e, rapidamente, os incorporam a novas
tecnologias e produtos. Isto, segundo o modelo destes autores, ocorreria a partir de uma espiral de
conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de conversão entre o
conhecimento implícito e o explícito, envolvendo desde o indivíduo até o grupo, a organização e o
ambiente. Baseados, então, na hipótese de que o conhecimento é criado a partir de vários processos de
conversão entre o conhecimento implícito e explícito, os autores postulam a existência de quatro modos
de conversão de conhecimento.
Socialização: é o processo através do qual experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito ou
modelos mentais e habilidades técnicas são criados. Na prática da vida das empresas, ocorreria através
de atividades, como treinamento no local de trabalho, sessões informais e brainstorms, interações com
os clientes etc. Na tradição da literatura ocidental, este conceito seria próximo ao da cultura
organizacional.
Externalização: este seria o modo de conversão mais importante, porque permite a criação de novos e
explícitos conceitos.
Combinação: este seria o processo preferido no Ocidente, na medida em que se baseia na troca de
informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. Envolve, pois, bastante o uso de
mídias como documentos, reuniões formais, conversas telefônicas e, também, o de redes
computadorizadas. A educação formal, da mesma maneira, se encaixaria neste tipo de conversão. É
neste ponto do processo de criação de conhecimento que surgiriam os primeiros protótipos e modelos
reais.
Internalização: este último método seria em que os membros da organização passariam a vivenciar o
resultado prático do novo "conhecimento", ou seja, desenvolveriam um conhecimento operacional.
Para que este processo ocorra, algumas condições organizacionais precisam ser satisfeitas: intenção,
autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade. Estas condições se refletiriam,
resumidamente, nas seguintes práticas gerenciais:
A alta administração desempenharia os seguintes papéis principais:
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As empresas japonesas se utilizam, por outro lado, de um intenso processo de compartilhamento de
informações baseado em equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia e na utilização de
redundâncias (de informações, de atividades e responsabilidades) que estimulam o diálogo. Esta
autonomia das equipes, entretanto, não siginifica um papel menor para os gerentes médios no processo
de inovação.
Por fim, Nonaka & Takeuchi comparam o modelo japonês ao modelo ocidental de criação de
conhecimento. Este último se diferenciaria, principalmente, em três aspectos:
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Nossa abordagem, neste capítulo, tem os seguintes objetivos:
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Alinhamento teórico com a perspectiva individual
De maneira geral, os trabalhos apresentados neste capítulo se utilizam de vários conceitos ou analogias
advindas da perspectiva individual:
Aqueles autores, liderados por Senge, que se empenharam em caracterizar as "learning organizations",
tiveram uma grande preocupação em destacar as mudanças necessárias no comportamento humano e
na visão de mundo e da natureza humana, que estimulam e melhoram as condições de aprendizado
individual.
Os modelos "lineares" de aprendizagem buscaram formalizar o processo de aprendizagem organizacional
a partir de analogias com o processo individual. Estas abordagens são, entretanto, a nosso ver, as que
menos exploraram, de fato, as teorias relacionadas ao aprendizado individual.
O modelo japonês, descrito por Nonaka e Takeuchi, embora não qüestione o papel dos comportamentos
e posturas das pessoas, conseguiu relacionar o caráter complexo do aprendizado individual, em boa
medida, representado pelos vários modos de conversão entre conhecimento implícito e explícito
relacionados ao processo de geração de conhecimento organizacional.
Principais contribuições e síntese
Talvez seja possível afirmar que o principal mérito das teorias sobre aprendizado organizacional foi ter
colocado o processo de geração de novos conhecimentos por parte dos funcionários como ponto central
de preocupação teórica e prática nas empresas. Dessa maneira, enriqueceram interpretações sobre por
que algumas práticas gerenciais, como trabalho em equipes multifuncionais, redução de níveis
hierárquicos, estilos democráticos etc. aumentam a propensão das empresas a se tornarem inovadoras.
Além disso, achamos particularmente relevante destacar:
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A título de síntese, da mesma maneira que fizemos para a perspectiva individual (pág. 59), podemos
elencar, baseados nos conceitos apresentados neste capítulo, algumas das principais condições que
favorecem o aprendizado em grupo ou organizacional:
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O desenho organizacional que busca tornar a empresa inovadora deveria, pois, levar em considerações
todas estas condições, assim como aquelas apresentadas em nossa análise da perspectiva individual. De
fato, quando olhamos para as duas perspectivas, verificamos, como não poderia deixar de ser, muitos
pontos de contato. O quadro 11, a seguir, reflete esta "redundância":
Quadro 11: Perspectivas Individual e Organizacional sobre Aprendizado
PERSPECTIVA INDIVIDUAL (quais suas PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL
características) (condições favoráveis para o
desenvolvimento)
91 são processos ativos e laboriosos, que 98 existência de oportunidades para

envolvem todos os sentidos do corpo; auto-desenvolvimento; incentivo à
autenticidade; estímulo à explicitação
92 envolvem um indissociável processo
de modelos mentais;
mental e emocional;
99 possibilidade de questionamento dos
93 se processam, em grande medida, no
valores, crenças, cultura e de mudança
subconsciente; daí a importância da
de comportamento;
intuição e do conhecimento tácito;
100 constante contato com a realidade:
94 resultam da resolução de tensões e
estímulo à ação, ao aprendizado
liberação de angústias, principalmente
através da tentativa e erro e ao
quando envolvem avanços importantes;
compromisso com a verdade;
95 dependem das experiências, tentativas
101 estímulo à cooperação através da
e erros de cada indivíduo; é um processo
redução de barreiras como símbolos de
social que depende da interação com
poder e status e de mecanismos
outros
formais de controle.
96 incluem a capacidade de combinar
102 Estabelecimento de visões
diferentes "inputs" e perspectivas e
compartilhadas e de grandes desafios;
compreender relações complexas por meio
de um permanente processo de 103 Pensamento sistêmico e estímulo a
reformulação dos modelos mentais e diferentes perspectivas de interpretação
mapas cognitivos; da realidade;
97 estão associado a mudanças de
comportamento. 1. Existência de
oportunidades para auto-desenvolvimento;
incentivo à autenticidade; estímulo à
explicitação de modelos mentais;
Fonte: elaborado pelo autor

No próximo capítulo, ?aracterísticas das empresas com uma gestão pró-ativa do conhecimento,
buscaremos associar os conceitos acima às práticas gerenciais encontradas em empresas
reconhecidamente inovadoras e que estimulam a criatividade e o aprendizado permanente de seus
funcionários. Antes disso, destacaremos alguns dos desafios teóricos e práticos das abordagens
apresentadas ao longo deste capítulo.
Desafios teóricos e práticos
Por fim, achamos importante que se façam algumas considerações e alertas finais sobre o tema
discutido neste capítulo. Um exame cuidadoso do que foi apresentado anteriormente parece deixar
evidente a direção mais recente das propostas de vários dos principais autores e téoricos gerenciais a
respeito do tipo de organização necessária para enfrentar os desafios do ambiente econômico, social e
político deste final de século.
Apesar disso, em que medida as idéias, conceitos e modelos apresentados neste capítulo são relevantes
para a realidade das empresas? Começamos, pois, esta discussão arrolando alguns argumentos
encontrados na literatura mais recente.
Concordamos, por exemplo, com as ressalvas feitas por Sugo (1996). Segundo este autor, os conceitos
de aprendizagem organizacional sofrem de vários problemas práticos como: a falta de dados e estudos
empíricos, falta de organização sintética de modelos, transferência de conceitos de aprendizagem
individual para aprendizagem organizacional. Além disso, as propostas de estruturação de learning
organizations tratam de conceitos muito complexos, na medida em que se baseiam, fundamentalmente,
em mudanças de modelos mentais e no comportamento humano. Além disso, as propostas de
intervenção, baseadas na aplicação dos conceitos e ferramentas da dinâmica de sistemas, nos parecem
ainda muito distantes da realidade das empresas.
Embora concordemos com estes argumentos, acreditamos, por outro lado, que o caráter complexo do
assunto não pode se basear em abordagens estritamente "científicas", positivistas e reducionistas. O
tema aprendizado, seja sob a perspectiva individual ou organizacional, necessita de abordagens que
antecedem o simples pragmatismo. Assim, cremos que as abordagens filosóficas, experimentais e
conceituais devem se manter em constante diálogo; caso contrário, poderíamos estar construindo uma
ciência ou tão desconectada da realidade, ou tão óbvia que não mereceria maiores reflexões.
Em sua primeira parte este modelo tem um caráter descritivo, ou seja, apresenta o que ele é e onde o
aprendizado ocorre e se baseia na cultura, experiência e core competences das organizações. Segundo o
mesmo, nenhuma orientação é intrinsecamente superior a outra, refletindo apenas a história, cultura e
estratégias das organizações. A segunda parte do modelo coloca em evidência os aspectos normativos
das organizações ou, em outros termos, as práticas e processos que estimulam ou inibem o
aprendizado, ou seja, coloca em evidência a competência da empresa em aplicar best practices em
questões específicas.
Vários fatores ajudariam a entender a orientação para o aprendizado de cada organização:
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De nossa parte, achamos bem significativos os argumentos apresentados, pois, a nosso ver, as
estratégias de aprendizado de uma empresa, embora passíveis de se modificarem, não são
independentes de sua história, contexto social e cultural, disponibilidade de recursos, setor de atuação,
etc.
Além disso, a proposta conciliatória destes últimos autores esbarra no mesmo tipo de problema:
diferentes culturas, contextos, histórias etc. Isto não quer dizer que não acreditemos em um
aprendizado cruzado de práticas gerenciais. As histórias de sucesso dos transplantes das montadoras
japonesas nos Estados Unidos e Europa, assim como a própria difusão do modelo taylorista-fordista pelo
mundo e, mesmo, dos princípios da engenharia simultânea e muitos outros exemplos atestam esta
viabilidade. Temos dúvidas, isto sim, quanto à possibilidade de se transplantar, por exemplo, modelos
mentais e culturais. Assim, questionamos, por exemplo, a viabilidade do transplante do uso de
metáforas encontradas na cultura e na própria língua japonesa ou ainda o espírito empreendedor da
cultura americana, com todos os seus prós e contras.
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Este capítulo pretende ter um caráter mais prático que os anteriores, na medida em que relaciona as
práticas gerenciais efetivas associadas a empresas inovadoras, criativas e que aprendem, enfim, que
fazem uma gestão pró-ativa do conhecimento, conforme relatos da literatura. Nosso objetivo aqui, no
entanto, não se limita a relatar quais são estas práticas gerenciais. Pretendemos, além disso, dar uma
dimensão histórica aos relatos, enriquecer as explicações mais "óbvias e populares", destacar práticas
emergentes e, de forma freqüente, analisar as práticas gerenciais à luz das conclusões do capítulo
anterior.
Além disso, no início de cada sub-capítulo ou sub-tema estaremos apresentando um pequeno quadro
com as conclusões sobre aprendizado organizacional que, acreditamos, serem as mais pertinentes aos
assuntos e exemplos apresentados na seqüência. Já no final do capítulo, estaremos destacando algumas
das conclusões parciais sobre as características de uma gestão pró-ativa do conhecimento. Nestas
conclusões parciais estaremos relacionando os autores cujos trabalhos nos ajudaram a formular tais
conclusões. Na maior parte dos casos, eles terão sido citados, em referência ao tema em questão, no
próprio capítulo. Algumas conclusões parciais, porém, são resultantes de vários tipos de abordagens e,
portanto, transcendem vários capítulos.
Os sub-capítulos apresentados, a seguir, são os seguintes:
4.1 Cultura organizacional para a inovação e o papel da alta administração
4.2 Organização e os processos de trabalho
4.3 Mecanismos de suporte à gestão do conhecimento
4.4 Inserção no ambiente: aprendendo com outros
Os três primeiros temas são aqueles que, na teoria organizacional, estão, normalmente, associados ao
desenho organizacional e analisados como partes interrelacionadas de um mesmo sistema. O último
tema, "inserção no ambiente", tem sido, tradicionalmente, abordado de maneira mais independente dos
demais temas. Apesar disso, devido à sua crescente importância para o aprendizado organizacional,
decidimos incluí-lo também em nossa revisão da literatura.
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Nosso objetivo, neste sub-capítulo, é, de uma certa forma, elencar as características culturais
(ou enabling conditions) que, na literatura, estão associadas a organizações criativas, que aprendem ou
que são inovadoras. Em boa medida, as conclusões dos estudos apresentados, a seguir, têm muito em
comum, a nosso ver, com os conceitos mais genéricos sobre as "learning organizations", discutidos,
anteriormente neste trabalho. Complementam, contudo, estes últimos por se basearem, mais
fortemente, em trabalhos empíricos e/ou que seguem alguma linha tradicional de pesquisa, como
aqueles que preocupam, explicitamente, com a questão da criatividade no contexto organizacional.
Neste sentido, vamos destacar alguns elementos significativos na definição da cultura organizacional,
conforme definidos por Fleury (1996), após extensa revisão bibliográfica, como: as regras e normas
formais e informais, atitudes, crenças, espaços de trabalho e, em particular, o papel da alta
administração. Outros fatores influenciadores importantes, como as políticas de administração de
recursos humanos, assim como a estrutura e organização dos processos de trabalho, serão analisados
nas próximas seções.
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Achamos relevante se iniciar a discussão deste tópico a partir de um resumo do que a literatura mais
"prescritiva" (em geral, livros escritos por "gurus" e executivos de sucesso) e menos acadêmica tem
prescrevido a respeito da criação de ambientes e culturas criativas e inovadoras. Fazemos isto não com
o objetivo de trivializar a questão, mas sim com o intuito de mostrar que, mais uma vez, não é a direção
da mudança que se coloca como desafio, mas sim o enriquecimento das interpretações, que provoquem
novas questões e/ou apontem para os desafios de implementação. Enfim, qual o "arsenal" de ações
concretas de que as empresas dispõem para caminharem no sentido de "rotinizar" o aprendizado e a
inovação?
Conclusões da Literatura "Prescritiva"
Vários trabalhos e livros com "dicas" sobre como melhorar a criatividade das pessoas nas empresas têm
sido publicado. De maneira geral, as conclusões e receitas para aumento da criatividade não se
diferenciam muito nestas publicações: adotar um estilo democrático, não pré-julgar as idéias, dar
oportunidades para que as pessoas possam testar suas idéias, saber conviver com o erro etc.
Além disso, algumas recomendações para o executivo que queira estimular a criatividade na empresa.
Este deve:
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Conclusões da literatura acadêmica

As receitas e prescrições, acima, estão, pois, a nosso ver, bastante alinhadas, em sua direção, com os
resultados de estudos mais acadêmicos. Neste sentido, acreditamos que Silva et alii (1998) realizaram,
recentemente, excelente síntese dos vários tipos de abordagens relacionadas ao estudo dos bloqueios à
criatividade no ambiente organizacional. Estes se dividem em dois fatores básicos:
a organização (características dos ambientes inibidores e que estimulam a rotina) e o homem (em
termos de sua postura, percepção dos problemas e tendência ao julgamento).
São, além disso, inúmeros e, em sua maioria, repetitivos em suas conclusões os trabalhos que tratam
das características sócio-culturais das empresas inovadoras. Dessa forma, destacamos, na seqüência,
apenas alguns trabalhos adicionais que consideramos mais relevantes por seu poder de síntese,
fundamentação empírica, ou ainda, por ser ilustrativo de alguma tendência emergente. Estes trabalhos
tratam, pois, especificamente, dos seguintes aspectos:
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Para facilitar, pois, o desenvolvimento da motivação intrínseca dos indivíduos Alguns autores
recomendam que uma série de características gerenciais estejam presentes nas organizações:
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Na medida em que os profissionais de P&D são, em sua maioria, profissionais qualificados que trabalham
com a geração de novos conhecimentos e dependem de um certo grau de criatividade, torna-se
importante, para os objetivos do presente trabalho, a análise das conclusões de pesquisas que avaliam
as práticas de gestão destes profissionais do conhecimento. Este é, afinal de contas, o campo de estudo
que há mais tempo se preocupa, especificamente, com a gestão deste tipo de profissional. Se não
generalizáveis, é possível acreditar que muitas das conclusões, a seguir, são indicativas das práticas que
deveriam ser adotadas ou evitadas por empresas que, de alguma forma, dependem da geração de
conhecimento para serem competitivas.
Assim, destacamos, em seguida, algumas das principais conclusões da literatura sobre motivação para
profissionais de P&D:
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A perspectiva dos trabalhadores foi avaliada através de pesquisa com gerentes de diferentes setores
industriais. Perguntou-se a eles quais as normas que eles acreditavam estar associadas à geração de
novas idéias e à sua implementação. Independente do setor industrial, os gerentes avaliaram como
importantes as seguintes normas: incentivo, tolerância e recompensa pela tomada de riscos, incentivo a
troca de informações, objetivos compartilhados e trabalho em equipe, além de elevado grau de
autonomia (o quadro 13, a seguir, contém uma lista detalhada das normas mais citadas).
Quadro 13: Normas que promovem a inovação
4
4

4
1) TOMADA DE RISCOS 1) OBJETIVOS COMUNS
39 liberdade para tentar e falhar; 45 trabalho em equipe;
40 aceitação de erros; 46 desejo de compartilhar os créditos;
41 permissão para discutir idéias 47 mensagens claras;
"bobas";
48 preocupação com toda a organização;
42 desafio ao "status quo";
49 gerenciamento das interdependências;
43 não focar apenas no curto prazo;
50 flexibilidade na definição de posições,
44 expectativa que inovação é parte áreas funcionais e orçamentos.
do trabalho.
2) RECOMPENSA PELA MUDANÇA 2) AUTONOMIA

51 idéia são valorizadas; 57 tomada de decisão no nível mais baixo;
52 respeito por novas idéias; 58 procedimentos descentralizados;
53 comemoração de realizações; 59 liberdade para agir;
54 sugestões são implementadas; 60 processo decisório ágil;
55 apoio da alta administração; 61 mínima burocracia;
56 encorajamento. 62 delegação.

63 compartilhamento de informações; 71 não ser obcecado pelo detalhe;
64 pessoas com interesses 72 ênfase nos resultados;
diversificados;
73 cumprir compromissos;
65 exposição forçada a ambientes fora
74 ênfase na qualidade;
da empresa;
75 trabalho duro é esperado e apreciado;
66 movimentação da força de
trabalho; 76 ultrapassar os obstáculos burocráticos.
67 aceitação de crítica;
68 treinamento constante;
69 honestidade intelectual;
70 desejo de consultar outras pessoas.
Fonte: Adaptado de O'Reilly, C. Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control
in Organization. California Management Review, Summer 1989, pág. 15
Por fim, cada vez mais os espaços de trabalhos ou lay-out estão sendo percebidos como capazes de
influenciar a criatividade, o aprendizado organizacional e o clima para inovação nas empresas. Em
função desta percepção, várias empresas vêm transformando seus espaços físicos. Cada vez mais, os
conceitos de espaços fechados e símbolos de status relacionados à hierarquia perdem lugar para
conceitos abertos e não hierárquicos, que facilitam os contatos informais e a comunicação em todos os
sentidos.
Enquanto nas fábricas já se vêem, com mais e mais freqüência salas ou espaços para o relaxamento,
descontração ou cafezinho, em escritórios ou ambientes mais high-tech, é comum se observar espaços
absolutamente desconectados com a realidade de trabalho, como salas de ginástica, quadra de
basquete, salas de jogos e humor, salas de meditação. Os investimentos em tecnologia de informação,
por sua vez, freqüentemente superam os investimentos nos ativos imobiliários.
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Muitas das "prescrições" e conclusões da seção anterior estão, além disso, em clara sintonia com os
resultados do enorme esforço de pesquisa liderado por Collins & Porras (1994) da Universidade de
Stanford, que resultou no livro ruilt to Last. Com o intuito de compreender o imenso sucesso de
algumas das grandes empresas centenárias dos E.U.A. estes autores analisaram a evolução histórica de
36 empresas, buscando padrões e princípios fundamentais que nortearam esta evolução. As dezoito
empresas mais bem sucedidas (do ponto de vista de imagem e retorno para os acionistas) foram
chamadas de visionárias, enquanto as demais empresas foram utilizadas como um grupo de
comparação.
Isto não quer dizer que os autores tenham concluído que o sucesso empresarial esteja calcado em
ideologias semelhantes. Para eles as ideologias teriam, na verdade, um papel fundamental de guia para
a ação e de inspiração para as pessoas dentro da organização, e o que distinguiria as empresas
"visionárias" seria o fato de que, nestas, as ações de sustentação e difusão dos valores, que sustentam a
ideologia, podem ser mais fortemente observadas do que em outras empresas. Algumas das várias
maneiras como isto ocorre são as seguintes:
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Como tais conceitos de ideologia e cultura fortes poderiam, então, sustentar um ambiente propício à
criatividade e à inovação? Segundo os autores da pesquisa, paralelamente a uma cultura forte, estas
empresas, com papel destacado para a alta administração, se caracterizam por se colocar sempre em
frente a grandes, e freqüentemente arriscados projetos ou metas (ex: GE, "ser sempre o 1o ou o 2o
colocado em todos os mercados onde atua"; Motorola, "qualidade 6 sigma") e por terem o conceito de
inovação contínua institucionalizado em seus valores, hábitos e "modo de vida". Nestas empresas, isto
significa não apenas inovar em processos e produtos, mas investir, permanentemente, no
aprimoramento em um sentido muito amplo, que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e
profissional dos funcionários; incentivo à experimentação; e abertura para novas idéias e tecnologias31.
Kanter (1996) oferece uma outra explicação: "Success breeds success". Ou seja, na medida em que as
empresas conseguem criar um alto grau de identificação dos funcionários com a empresa, expresso em
um sentimento de orgulho, isto estimula a inovação, pois aumenta a confiança dos funcionários e sua
proprensão a assumir riscos, além de criar um ambiente mais cooperativo. Daí a importância de a alta
administração conferir prêmios e reconhecimentos públicos a ações inovadoras, pois manda uma
mensagem não apenas para aqueles que os recebem, mas para toda a empresa.
No que se refere, especificamente, à importância do estabelecimento de um ambiente onde exista
grande nível de confiança entre empresas e funcionários, achamos interessante retomar, mais uma vez,
as discussões sobre learning organizations. Sem um elevado patamar de confiança entre empresas e
empregados, não se pode esperar que as pessoas compartilhem seus modelos mentais, experiências e
informações (Argyris, 1977 e Senge, 1990, entre outros) e sejam abertas e autênticas (McGill & Slocum
, 1993; Steiner, 1995, entre outros) - fatores fundamentais para a realização de aprendizados
complexos, que questionam e modificam a realidade.
As empresas, em ambientes muito dinâmicos, deveriam buscar pessoas - inclusive para a alta
administração - que não aceitam o "status" e que são diferentes do tipo de pessoas no poder, ou seja,
têm outros valores, formação educacional, experiências, enfim, outro managerial frame. A alta gerência,
em particular, deveria assumir uma atitude de curiosidade e humildade.
As empresas com melhores resultados econômicos e também as mais inovadoras seriam, então, aquelas
com estilo progressivo - ao contrário de tradicional - e com estratégia bem focada - ao contrário de
dispersa. Dessa maneira, o papel da alta administração das empresas não inovadoras seria,
principalmente, o de modificar as variáveis acima que definem o estilo organizacional e a orientação
estratégica no sentido de trazê-las para uma posição progressiva e focada.
Por fim, uma abordagem mais contingencial vem ganhando espaço na literatura, principalmente, quando
o foco é a gestão de projetos de inovação em pequenos grupos. Segundo a abordagem contingencial,
diferentes fases do processo de inovação requerem diferentes estilos de liderança, ou seja, o estilo de
liderança, para se gerar idéias relevantes é diferente do estilo adequado para a discussão,
implementação ou rotinização da idéia escolhida. O quadro 13, a seguir, torna este conceito mais claro
ao descrever o comportamento gerencial associado a cada estilo de liderança por fase do processo de
inovação.
Quadro 13: Modelo contingencial de liderança em grupos para apoiar o processo de inovação
Fase do processo de Estilo de liderança Comportamento gerencial

inovação
Iniciação Estímulo Cria um ambiente seguro para a

geração de novas idéias, mantendo a
mente aberta e garantindo um
ambiente pouco crítico.
Discussão Desenvolvimento Busca opiniões, avalia as propostas,

define o plano de implementação,
encaminha o projeto.
Implementação Championing Vende o projeto para todos os grupos

afetados, assegura o comprometimento
e participação na implementação.
Rotinização Validação / Avalia efetividade, identifica ligações

Modificação fracas, modifica e melhora o projeto.
Fonte: traduzido de King & Anderson (1995): Innovation and Change in Organizations, Routledge,
London.
Logicamente, a alta administração não tem seu papel de liderança restrito aos aspectos culturais e
estratégicos discutidos nestas duas últimas seções. As questões-chave e as diretrizes centrais dos
próximos tópicos também são, normalmente, associadas, embora de forma menos "pessoal", ao
posicionamento da alta administração.

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Este trabalho tinha como objetivos iniciais a elaboração de um mapa cognitivo das várias abordagens
relacionadas ao tema Gestão do Conhecimento e a análise destas práticas de gestão no universo das
empresas brasileiras. Ambos os objetivos, acreditamos, eram bastante desafiadores: o primeiro, em
função da amplitude da literatura relacionada ao tema e da conseqüente dificuldade em se estabelecer
limites, inter-relacionamentos e fronteiras entre as várias disciplinas e abordagens; o segundo, por
buscar analisar, por meio de métodos quantitativos e de ampla amostragem, vários aspectos "soft" da
gestão do conhecimento, que têm sido tratados pela literatura quase que exclusivamente por meio de
estudos de casos.
Uma vez realizado este esforço, chegamos a conclusão que o tema Gestão do Conhecimento tem bases
sólidas em várias abordagens distintas e complementares. É nossa convicção, ademais, que o recente
foco da literatura nos processos geradores de conhecimento (de valor) representa, de fato, um avanço
na teoria organizacional, visto que conseguiu evidenciar, com maior ênfase, como diversas práticas
gerenciais e de organização do trabalho estão associadas a processos individuais e coletivos de criação,
aprendizado e inovação . O tratamento mais analítico, entretanto, de suas principais questões continua a
representar importantes desafios.

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Gestão Do Conhecimento

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Judul Asli

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Apakah konten ini tidak pantas?

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Gestão Do Conhecimento

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ITEM PARADIGMA DA ERA PARADIGMA DA ERA DO

Pessoas Geradores de custos ou Geradores de receitas

Fonte de poder dos Nível hierárquico na Nível de conhecimento

Luta de poder Operários versus Trabalhadores do conhecimento

Principal Supervisionar os Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação;

Produção Operários processando Trabalhadores do conhecimento

Fluxo de informação Através da hierarquia Através de redes colegiadas

Gargalos na Capital financeiro e Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Direcionado pelas Direcionado pelas idéias, caótico

Efeito do tamanho Economia de escala no Economia de escopo das redes

Relações com os Unidirecional através dos Interativa através de redes

Conhecimento Uma ferramenta ou O foco do negócio

Propósito do Aplicação de novas Criação de novos ativos

Valores de mercado Devidos, em grande parte, Devidos, em grande parte, aos

Economia Baseada em retornos Baseada em retornos crescentes

ÎY    

Características das organizações Características exclusivas das organizações

48 o trabalho em equipes ou 52 ser centrada sobre a inteligência e domínio

91 são processos ativos e laboriosos, que 98 existência de oportunidades para

Fonte: elaborado pelo autor

Conclusões da literatura acadêmica

2) RECOMPENSA PELA MUDANÇA 2) AUTONOMIA

   

Fase do processo de Estilo de liderança Comportamento gerencial

Iniciação Estímulo Cria um ambiente seguro para a

Discussão Desenvolvimento Busca opiniões, avalia as propostas,

Implementação Championing Vende o projeto para todos os grupos

Rotinização Validação / Avalia efetividade, identifica ligações

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