MENGANALISA PASAR BISNIS

Pada organisasi bisnis tidak hanya menjual, mereka juga membeli dalam jumlah besar
bahan baku, komponen manufaktur, pabrik, perlengkapan dan pelayanan bisnis.

I. APAKAH PEMBELIAN ORGANISASI ITU ?

Definisi pembelian organisasi sebagai proses pengambilan keputusan oleh formal
organisasi untuk menetapkan pembelian kebutuhan produk/ jasa serta mengidentifikasi,
mengevaluasi dan memilih dari alternatif brand dan pemasok.
A. Pasar Bisnis versus Pasar Konsumen
Pasar bisnis sangat berbanding terbalik dengan pasar konsumen dalam beberapa hal,
seperti :
1. Pembeli yang lebih sedikit tetapi lebih besar. Pemasar bisnis biasanya
berhubungan dengan pembeli yang jauh lebih sedikit tetapi jauh lebih besar
dibandingkan pemasar konsumen.
2. Hubungan pemasok pelanggan yang erat. Karena basis pelanggan yang lebih
kecil serta pengaruh dan kekuatan pelanggan yang lebih besar, pemasok sering
diharapkan bisa menyesuaikan penawaran merek dengan kebutuhan pelanggan
bisnis secara individu.
3. Pembelian professional. Barang-barang bisnis sering dibeli oleh agen pembelian
yang sudah terlatih, yang harus mengikuti kebijakan, batasan, dan syarat pembelian
organisasi mereka.
4. Pengaruh pembelian berganda. Umumnya keputusan pembelian bisnis
dipengaruhi lebih banyak orang.
5. Panggilan penjualan berganda. Satu studi yang dilakukan McGraw-Hill
menemukan bahwa diperlukan empat sampai empat setengah panggilan untuk
menutup rata-rata penjualan industri.
6. Permintaan turunan. Permintaan untuk barang bisnis pada dasarnya diturunkan
dari permintaan barang konsumen.
7. Permintaan inelastis. Total permintaan untuk berbagai barang dan jasa bisnis
bersifat inelatis artinya tidak banyak dipengaruhi oleh perubahan harga.
8. Permintaan yang berfluktuasi. Permintaan barang dan jasa bisnis cenderung lebih
tidak stabil dibandingkan permintaan barang dan jasa konsumen.

0|Page
 9. Pembeli yang terkonsentrasi secara geografis. Lebih dari setengah pembeli bisnis
AS terkonsentrasi di tujuh Negara bagian: New York, California, Pennsylvania,
lllinois, Ohio, New Jersey, dan Michigan.
10. Pembelian langsung. Pembeli bisnis sering membeli langsung dari produsen dan
tidak melalui perantara, terutama barang-barang yang rumit secara teknis atau
mahal seperti komputer mainframe atau pesawat terbang.

B. Situasi Pembelian
Pembeli bisnis harus memutuskan banyak hal sebelum melakukan pembelian.
Jumlahnya tergantung pada situasi pembelian: kompleksitas masalah yang dihadapi,
seberapa baru persyaratan pembelian, jumlah orang yang terlibat, dan waktu yang
diperlukan. Keetiga jenis situasi pembelian itu adalah pembelian kembali langsung,
pembelian kembali modifikasi, dan tugas baru.
1. Pembelian Kembali Langsung, dalam pembelian kembali langsung, departemen
pembelian memesan kembali persediaan seperti persediaan kantor dan bahan kimia
curah secara rutin dan memilih pemasok dari daftar yang telah disetujui.
2. Pembelian Kembali Modifikasi, pembeli ingin memodifikasi spesifikasi produk,
harga, kebutuhan pengiriman, atau syarat lain.
3. Tugas Baru, pembeli membeli produk atau jasa untuk pertama kalinya (bangunan
kantor, sistem keamanan baru).

C. Sistem Pembelian dan Penjualan

Banyak pembeli bisnis lebih suka membeli solusi total suatu masalah dari satu
penjual. Disebut pembelian sistem, praktik ini awalnya dimulai dari pembelian senjata
dan sistem komunikasi utama oleh pemerintah. Pemerintah akan memintaan dan
kontraktor-kontrak terutama yang membuat paket atau sistem tersebut. Kontraktor
yang mendapatkan kontrak akan bertanggung jawab untuk meminta pengajuan dan
menyusun sub komponen sistem dari kontraktor lapis kedua. Dengan demikian
kontaktor utama akan menjadi penyedia solusi kunci putar (turn key), disebut
demikian karena pembeli hanya harus memutar satu kunci untuk menyesuakan
pekerjaan.

1|Page
II. PESERTA PROSES PEMBELIAN BISNIS
Siapa yang membeli barang dan jasa senilai triliunan dolar yang diperlukan oleh
organisasi bisnis? Agen pembelian berpengaruh besar dalam situasi pembelian kembali
langsung dan pembelian kembali modifikasi, sedangkan personel departemen lain lebih
berpengaruh dalam situasi pembelian baru. Personel enjiniring biasanya mempunyai
pengaruh besar dalam memilih komponen produk, dan agen pembelian berperan utama
dalam pemilihan pemasok.
A. Pusat Pembelian
Webster dan Wind menyebut unit pengambilan keputusan dari organisasi pembelian
sebagai pusat pembelian. Pusat pembelian terdiri dari semua individu dan kelompok
yang berpatisipasi dalam proses pengambilan keputusan pembelian, yang memiliki
beberapa tujuan yang sama berikut resiko yang timbul dari keputusan tersebut. Pusat
pembelian meliputi semua anggota organisasi yang memainkan salah satu dari tujuh
peran dalam proses keptususan pembelian.
1. Pencetus (initiator)- Pengguna atau orang lain dslam organisasi yang meminta
pembelian sesuatu.
2. Pengguna (user)- Mereka yang akan menggunakan produk atau jasa. Dalam
banyak kasus, pengguna mencetuskan proposal pembelian dan membantu
mendefinisikan persyaratan produk.
3. Pihak yang mempengaruhi (influencer)- Orang yang mempengaruhi keputusan
pembelian, sering dengan membantu mendefinisikan spesifikasi dan menyediakan
informasi untuk mengevaluasi alternatif-alternatif. Personel teknis adalah
influencer yang sangat penting.
4. Pengambil keputusan (decider) - Orang yang memutuskan persyaratan produk
atau pemasok.
5. Pemberi persetujuan (approver) – Orang yang mengotorisasikan tindakan yang
direncanakan oleh pengambil keputusan atau pembeli.
6. Pembeli (buyer) – Orang yang mempunyai otoritas resmi untuk memilih pemasok
dan mengatur syarat pembelian. Pembeli dapat membantu menyusun spesifikasi
produk, tetapi mereka memainkan peran utama dalam memilih vendor dan
bernegosiasi. Dalam pembelian yang lebih rumit , pembeli bisa melibatkan
manajer tingkat tinggi.
7. Penjaga gerbang (gatekeeper)- Orang yang mempunyai kekuatan untuk
mencegah penjual atau informasi agar tidak menjangkau anggota pusat pembelian.
 Misalnya; agen pembelian, resepsionis, dan operator telepon dapat mencegah
wiraniaga agar tidak menghubungi pengguna atau pengambil keputusan.
B. Pengaruh Pusat Pembelian
Pusat pembelian biasanya meliputi beberapa peserta yang mempunyai minat,
otoritas, status, dan persuasivitas yang berbeda dan kadang-kadang kriteria
keputusan yang sangat berbeda. Misalnya, personel enjiniring mungkin ingin
memaksimalkan kinerja produk; personel produksi mungkin menginginkan
kemudahan penggunaan dan reabilitas pasokan; personel keuangan berfokus pada
ekonomi pembelian; bagian pembelian mungkin berkepentingan dengan biaya
operasi dan penggantian; penjabat serikat pekerja mungkin menekankan isu
keamanan.
Pembeli bisnis juga mempunyai motivasi, persepsi, dan preferensi pribadi yang
dipengaruhi oleh usia, penghasilan, pendidikan, posisi pekerjaan, kepribadian, sikap
terhadap risiko, dan budaya. Pembeli jelas mempunyai gaya membeli yang berbeda.
Ada pembeli yang “sederhana”, pembeli “ahli di bidangnya”, pembeli yang
“menginginkan yang terbaik” dan pembeli yang “ingin segala sesuatunya beres”.
Beberapa pembeli yang lebih muda dan berpendidikan tinggi merupakan ahli
komputer yang melakukan analisis mendalam terhadap proposal kompetitif sebelum
memilih pemasok. Pembeli lain adalah “jagoan” gaya lama yang membuat sesama
penjual saling bersaing, dan di beberapa perusahaan, kekuatan pembeli seperti itu
sangat legendaris.
C. Penentuan Target Pusat Pembelian
Untuk membidik usaha mereka dengan tepat, pemasar bisnis harus mengetahui: siapa
peserta utama dalam pengambilan keputusan? Apa keputusan yang mereka
pengaruhi? Sejauh apa pengaruh mereka? Apa kriteria evaluasi yang mereka
gunakan

III. PROSES PEMBELIAN/ PENGADAAN (PROCUREMENT)

Pada prinsipnya pembeli bisnis berusaha mendapatkan paket manfaat tertinggi (ekonomi,
teknik, jasa, dan sosial) ditinjau dari sudut pandang biaya penawaran pasar. Untuk
membuat perbandingan, mereka akan berusaha menerjemahkan semua biaya dan
manfaat kedalam istilah moneter. Insentif pembeli bisnis untuk membeli akan
merupakan fungsi dari perbedaan antara manfaat anggapan dan biaya anggapan. Tugas
pemasar adalah membuat penawaran menguntungkan yang menghantarkan nilai
 pelanggan yang unggul kepada pembeli sasaran. Keragaman pemasok adalah satu
keuntungan yang mungkin tidaka ada harganya tetapi ini sering kali terlewat oleh
pembeli bisnis.
A. Persepsi Departemen Pembelian
Dimasa lalu, departemen pembelian menduduki posisi yang rendah dalam hierarki
manajemen, meskipun sering mengelola lebih dari setengah biaya perusahaaan.
Kerasnya persaingan saat ini menyebabkan banyak perusahaan meningkatkan mutu
departemen pembelian mereka dan menaikkan derajat dari administrator ke tingkat
wakil presiden. Departemen pembelian baru yang lebih berorientasi strategis ini
mempunyai misi mencari nilai terbaik dari pemasok yang lebih sedikit dan lebih
baik. Beberapa perusahaan multinasional bahkan menaikkan status departemen
pembelian menjadi “departemen pasokan strategis” dengan tanggung jawab
pencarian dan kemitraan global. Di Caterpillar, misalnya pembelian, kontrol
persediaan, penjadwalan produksi, dan lalu lintas digabungkan menjadi satu
departemen. Lockheed Martin dan McDonald’s adalah dua perusahaan yang telah
menyempurnakan praktik pembelian bisnis mereka.
B. Organisasi dan Administrasi Pembelian
Sebagian besar professional pembelian menggambarkan pekerjaan mereka sebagai
lebih strategis, lebih teknis, berorientasi tim, dan lebih melibatkan tanggung jawab
dari pada sebelumnya. “Pembelian sekarang melakukan lebih banyak kerja lintas
fungsional dibandingkan masa lalu,” kata David Duprey, seorang pembeli untuk
Anaren Microwave Inc. Enam puluh satu persen pembeli yang disurvei mengatakan
kelompok pembeli lebih terlibat banyak dalam desain dan pengembangan produk
baru dibandingkan lima tahun yang lalu; dan lebih dari setengah pembeli tersebut
berpartisipasi dalam tim lintas fungsional, dengan pemasok yang terwakili dengan
baik.

IV. TAHAP-TAHAP DALAM PROSES PEMBELIAN

A. Pengenalan Masalah
Proses pembelian dimulai ketika seseorang didalam perusahaan menyadari adanya
masalah atau kebutuhan yang dapat diatasi dengan cara memperoleh barang natau
jasa. Proses ini dapat dipicu oleh stimulus internal atau eksternal. Stimulus internal
biasanya berupa keputusan perusahaan untuk mengembangkan produk baru sehingga
memerlukan peralatanan bahan baru atau ada mesin yang rusak sehingga dibutuhkan
 suku cadang baru. Atau bahan yang yang dibeli ternyata tidak memuaskan sehingga
perusahaan ingin mencari pemasok lain. Secara eksternal, pembeli mungkin
mendapatkan ide-ide baru di pameran dagang, melihat iklan, atau menerima telepon
dari wiraniaga yang menawarkan produk yang lebih baik.
B. Deskripsi Kebutuhan Umum dan Spesifikasi Produk
Berikutnya, pembeli menentukan karakteristik umum dari barang yang diperlukan
berikut kuantitasnya. Untuk barang-barang standar, hal ini sederhana. Untuk barang-
barantg kompleks, pembeli kan bekerja sama dengan pihak lain, pengguna untuk
mengidentifikasikan karakteristik seperti kehandalan, durabilitas, atau harga.
Pemasar bisnis dapat membantu dengan menerangkan bagaimana produk mereka
memenuhi atau bahkan melebihi kebutuhan pembeli.
C. Pencarian Pemasok
Selanjutnya pembeli berusaha mengidentifikasi pemasok yang palingtepat melalui
direktori perdagangan, kontak dengan perusahaan lain, iklan dagang, pameran
dagang, dan internet. Mulai maraknya pembelian melalui internet mempunyai
implikasi yang luas bagi pemasok dan akan mengubah bentuk pembelian ditahun-
tahun mendatang. Perusahaan yang membeli lewat internet melalui pasar elektronik
dalam beberapa bentuk:
1. Situs katalog : perusahaan dapat memesan ribuan barang melalui katalog
elektronik yang didistribusikan melalui piranti lunak e-procurement, seperti
grainger’s
2. Pasar vertikal : perusahaan yang membeli produk industri seperti plastik, baja,
atau zatkimia atau jasa seperti logistik atau dapat mengunjungi situs web khusus.
3. Situs lelang “pure play” :pasar onlin seperti e-bay atau freemarket.com
4. Pasar spot (atau bursa) : si pasar elektronikb spot, harga berubah setiap menit.
Sperti contohnya chemconnect.com adalah bursa bagi pembeli dan penjual bhan
kimia berj8umlah besar seperti bensin.
5. Bursa pribadi : bursa pribadi digunakan untuk menghubungkan dengan kelompok
pemasok dan mitra yang diundang khusus melalui web.
6. Pasar barter : dalam pasar barter, peserta menawarkan barang untuk menukar
barang atau jasa.
7. Aliansi pembelian : bebrapa perusahaan yang membeli barang yantg
samabergabung nuntuk membentukkonsorsium pembelian seperti transora dan
cavisint untuk mendapatkan discount yang lebih besar atas pembelian partai besar.
 E-Procurement situs web diatur berdasarkan dua jenis e-hub; hub vertikal yang
berpusat pada industri (plastik, baja, zat kimia, kertas) dan hub fungsional (logistik,
pembelian media, periklanan, manajemen energi). Selain menggunakan situs-situs
web ini, perusahaan dapat menggunakan e-procerement dengan cara lain seperti :
1. Membangun link-link ekstranet langsung ke pemasok utama. Misalnya,
perusahaan dapat membuat akun e-procurement langsung di dell atau office depot
dan karyawan dapat melakukan pembelian dengan cara ini.
2. Membentuk aliansi bisnis : sejumlah pengecer dan pabrikan besar seperti covisint
adalah penyedia terkemuka untuk layanan yang dapat mengintegrasikan informasi
bisnis penting dengan proses-proses, pelanggan, dan pemasok.
3. Mendirikan situs pembelian perusahaan :general lectronic membentuk trading
process network (NPN), dimana GE menempatkan permintaan proposal (RFP),
menegosiasikan tempo pembayaran, dan menempatkan pasaran.

Mencari Petunjuk Tugas pemasok adalah memastikan dirinya dipertimbangkan

ketika pelanggan sedang berada atau mungkin mencari pemasok. Mengidentifikasi
petunjuk yang baik dan mengubahnya menjadi penjualan mengharuskan seluruh
organisasi pemasaran dan penjualan bekerja dengan pendekatan yang terkordinasi
dan memanfaatkan banyak saluran dalam menjalankan peran sebagai penasihat
terpercaya bagi pelanggan prospektif. Pemasaran harus bekerja sama dengan
penjualan untuk mendefinisikan apa yang menghasilkan prospek “siap jual” dan
bekerja sama untuk mengirimkan pesan yang tepat melalui telepon penjualan,
pameran dagang, kegiatan online, humas, acara-acara, surat langsung dan referensi.
D. Pengumpulan Proposal
Selanjutnya pembeli mengundang pemasok yang lolos untuk menyerahkan proposal.
Jika barang yang dicari komplek atau mahal, pembeli akan meminta proposal tertulis
yang rinci dari setiap pemasok tersebut. Setelah mengevaluasi proposal, pembeli
akan mengundang beberapa pemasok untuk melakukan presentasi resmi.
E. Pemilihan Pemasok (vendor)
Sebelum memilih pemasok, pusat pembelian akan menyebutkan atribut pemasok
yang diinginkan dan menunjukan mana yang menjadi prioritas. Untuk menentukan
peringkat dan mengidentifikasi pemasok yang paling menarik, pusat pembelian
senring menggunakan model evaluasi pemasok.
Mengatasi Tekanan Harga, pusat pembelian mungkin berusaha bernegosiasi
dengan pemasok yang dipilih untuk mendapatkan harga dan syarat yang lebih baik
sebelum memutuskan pilihan terakhir. Terlepas adanya gerakan menuju pencarian
sumber, kemitraan, dan partisipasistrategi dalam tim-tim lintas fungsi, pembeli masih
menghabiskan banyak wakunya untuk melakuka tawar-menawar harga dengan
pemasok. Jumlah pembeli yang berorientasi pada harga di setiap negara beragam,
bergantuntg pada preferensi pelnggan untuk mendapatkan konfigurasi layanan yang
beragam dan karakteristik organisasi pelanggan.
Beberapa perusahaan menangani pembeli berorientasi harga dengan memberikan
harga yang lebih rendah tapi dengan syarat yang ketat: (1) berkualitas terbatas, (2)
tidak ada pengembalian uang, (3) tidak ada penyesuaian, dan (4) tidak ada pelayanan.
1. Cardinal health membuat skema uang bonus dan memberikan poin berdasarkan
jumlah pembelian berdasarkan jmlah pembelian pelanggan.
2. GE sedang memasang sensor diagnotik di mesin pesawat terbang dan mesin
keretanya. Sensor itu sekarang berhasil mengurangi jam penerbangan dan jam
perjalanan kereta.
Penjualan solusi juga bisa meringankan tekanan harga dan mempunyai berbagai
bentuk. Berikut ini tiga contohnya:
1. Solusi untuk meningkatkan pendapatan pelanggan. Hendrix voeders
menggunakan konsultan penjualan untuk membantu petani menghasilkan
pertambahan berat badan hewan sebesar 5% sampai dengan 10% lebih tinggi dari
pada pesaing.
2. Solusi untuk menurunkan risiko pelanggan. ICI Explosives memformulasikan
cara yang lebih aman untuk mengirimkan bahan peledak untuk tambang.
3. Solusi untuk menurunkan biaya pelanggan. Karyawan W.W. Grainger bekerja di
fasilitas pelanggan yang besar untuk menurunan biaya menejenen bahan.
Semakin lama semakain banyak perusahaan mencari solusi untuk meningkatkan
manafaat dan mengurangi biaya yang cukup besar untuk mengatasi masalah harga
yang rendah.
Jumlah Pemasok, sebagai bagian proses seleksi pembeli, pusat pembelian harus
memutuskan berapa banyak pemasok yang digunakan. Perusahaan mulai semakin
mengurangi jumlah pemasok. Perusahaan ingin pemasok terpilih mereka
bertanggung jawab atas sistem komponen yang lebih besar, semakin mereka
menurunkan harga setiap tahun sebesar persentase tertentu. Perusahaan-perusahaan
 pengembangan produk, dan menghargai saran mereka, bahakan ada kecenderungan
menuju sumber pengadaan tunggal.
F. Spesifikasi Pesanan Rutin
Setelah memilih pemasok, pembeli menegosiasikan pesanan akhir, membuat daftar
spesifikasi teknia, jumlah yang diperlukan, waktu yang diperlukan dalam
pengiriman, kebijakan pengembalian, jaminan dan seteusnya. Banyak pembeli
industri me-lease peralatanberat seperti mesin dan truk. Pembeli mendapatkan
sejumah keuntungan : konservasi modal. Pendapatan produk terbaru, menerima
pelayanan yang lebih baik, dan mendapatkan beberapa keuntungan pajak. Pihak
memberikan lease akhirnya mendapatkan laba bersih yang lebih besar dan peluang
untuk menjual kepada pelanggan yang tidak dapat melkukan pembelian secara
langsung.
G. Tinjauan Kinerja
Pembeli meninjau kinerja pemasok terpilih secara berkala dengan menggunakan
salah satu dari tiga metode ini. Pembeli dapat menghubungi pengguna akhir dan
meminta penilaian dari mereka; pembeli dapat menentukan peringkat
pemasokberdasarkan beberapa kriteria dengan menggunakan metode nilai timbang:
atau pembeli dapat mennggabungkan biaya kinerja yang buruk untuk menghasilkan
biaya pembelian yang disesuaikan, termasuk harga. Tinjauan kinerja bisa membuat
pembeli melanjutkan, memodifikasi, atau mengakhiri hubungan pemasok.

V. MENGELOLA HUBUNGAN PELANGGAN BISNIS-KE-BISNIS

Untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi , pemasok dan pelanggan bisnis melakukan
eksplorasi dengan beragam cara untuk mengelola hubungan mereka . hubungan yang
lebih erat ini sebagian didorong oleh manajemen rantai posokan , keterlibatan pemasok
sejak awal , dan aliansi pembelian. Mengoptimalkan hubungan yang tepat dengan bisnis
sangatlah penting untuk semua program pemasaran holistik. Salah satu ahli pemasaran bisnis-
ke-bisnis adalah GE, seperti yang dapat dilihat dalam “terobosan pemasaran : general
elektrik.”
A. Manfaat Koordinasi Vertikal
Sebagian besar riset mendukung koordinasi vertikal yang lebih besar antara mitra
pembelian dan penjual , sehingga mereka tidak hanya sekedar bertransaksi tetapi
terlibat dalam kegiatan yang menciptakan nilai yang lebih besar bagi kedua pihak .
membangun kepercayaan adalah salah satu syarat hubungan jangka panjang yang
sehat . “ gagasan pemasaran : membangun kepercayaan dan kredibilitas perusahaan “
menyebutkan beberapa dimensi kunci terhadap kepercayaan semacam itu .
pengetahuan yang khusus dan relevan dengan mitra hubungan juga merupakan
penting dalam kekuatan ikatan antara perusahaan yang bermitra.
Salah satu studi historis tentang empat hubungan bisnis-ke-bisnis yang sangat berbeda
menemukan bahwa beberapa faktor, dengan mempengaruhi ketergantungan antar
mitra dan/atau ketidak pastian lingkungan ,mempengaruhi perkembangan hubungan
antra mitra bisnis. Hubungan antara agen periklanan dan klien mengilustrasikan penemuan-
penemuan ini:
1. Dalam tahap pembentukan hubungan , salah satu mitra mengalami
pertumbuhan pasar yang substansial- perusahaan manufaktur yang
memanfaatkan teknik produksi massal mengembangkan merek nasional, yang
meningkatkan arti penting dan jumlah iklan media massa.
2. Ketidaksimetrisan informasi antara mitra menyiratkan bahwa kemitraan akan
menghasilkan lebih banyak laba dibandingkan jika mitra berusaha menginvasi
wilayah perusahaan lainnya- agen periklanan mempunyai pengetahuan khusus
yang tidak dapat dimiliki dengan mudah oleh klien mereka.
3. Setidaknya salah satu mitra menempatkan penghalang yang tinggi di pintu
masuk sehingga mencegah mitra lain memasuki bisnis – agen periklanan tidak
dapat menjadi produsen nasional dengan mudah , dan selama bertahun-tahun,
perusahaan manufaktur tidak diperkenankan untuk menerima komisi media.
4. Ada ketidakseimbangan ketergantungan sehingga satu mitra dapat
mengendalikan atau mempengaruhi mitra lain –agen periklanan mengendalikan
seluruh akses media.
5. Salah mitra mengambil keuntungan dari ekonomi-ekonomi skala yang
berkaitan dengan hubungan ini- agen periklanan mendapat keuntungan dengan
menyediakan informasi pasar yang sama kepada banyak klien.
Riset menemukan bahwa hubungan pembeli-pemasok dibedakan oleh empat faktor :
ketersediaan alternatif; pentingnya pasokan; kompleksitas pasokan; dan dinamisme
pasar pasokan. Berdasarkan empat faktor ini , hubungan pembeli-pemasok
digolongkan menjadi delapan kategori berbeda:
1. Pembelian dan penjualan dasar –kategori ini merupakan pertukaran sederhana
dan rutin dengan tingkat pertukaran kerja sama dan informasi yang moderat.
 2. Pembelian per elemen –hubungan ini memerlukan lebih banyak adaptasi oleh
penjual serta pertukaran kerja sama dan informasi yang lebih sedikit.
3. Transaksi kontraktual –pertukaran ini didefinisikan berdasarkan kontrak resmi
dan biasanya mempunyai tingkat kepercayaan ,kerja sama, dan interaksi yang
rendah.
4. Pasokan pelanggan –dalam situasi pasokan umum tradisional ,persaingan dan
bukan kerja sama merupakan bentuk tata kelola yang dominan.
5. Sistem kerja sama –mitra dalam sistem kerja sama memiliki cara-cara operasional
yang seragam, tetapi tidak satu pun dari mereka yang menunjukan komitmen
struktual melalui sarana atau adaptasi hukum.
6. Kolaboratif –dalam pertukaran kolaboratif,sebagian besar kepercayaan dan
komitmen menimbulkan kemitraan sejati.
7. Adaptif di kedua pihak –pembeli dan penjual melakukan banyak adaptasi
hubungan khusus,tetapi tanpa harus mencapai kepercayaan atau kerja sama yang
kuat.
8. Pelanggan adalah raja –dalam hubungan yang erat dan koopertif ini ,penjual
menyesuaikan diri untuk memenuhi kebutuhan tanpa mengharapkan banyak
adaptasi atau perubahan sebagai bayarannya.

B. Hubungan Bisnis: Risiko Dan Oportunisme

Para peneliti telah melihat bahwa upaya membangun hubungan pelanggan-pemasok
akan menciptakan ketegangan antara penjagaan keamanan dan adaptasi. Koordinasi
vertikal dapat memperkuat ikatan pelanggan-penjual tetapi pada saat yang sama dapat
meningkatkan risiko terhadap investasi khusus pelanggan dan pemasok. Investasi
khusus adalah pengeluaran yang dirancang khusus untuk perusahaan tertentu dan
mitra rantai nilai (investasi dalam pelatihan khusu-perusahaan perlatan,dan prosedur
atau sistem operasi).investasi ini membantu perusahaan menumbuhkan laba dan
mencapai positioning mereka. Misalnya , xerox bekerja sama secara erat dengan
pemasoknya untuk mengembangkan proses dan komponen khusus yang mengurangi
biaya manufaktur mesin fotokopinya 30% sampai 40%. Sebagai gantinya , pemasok
mendapatkan penjualan dan jaminan volume , pemahaman tentang kebutuhan
pelanggan mereka yang lebih baik, dan posisi yang kuat dengan xerox untuk
penjualan di masa yang akan datang.
VI. PASAR LEMBAGA DAN PEMERINTAH
Diskusi kita sebagian besar berpusat pada perilaku pembelian dari perusahaan pencari
laba. Sebagian besar yang telah di sampaikan juga berlaku untuk praktik pembelian
lembaga dan organisasi pemerintah. Meskipun demikian , perlu di cermati juga fitur-fitur
khusus tertentu dari pasar ini.
Pasar institusi terdiri dari sekolah, rumah sakit, rumah perawatan, penjara, dan lembaga
lain yang harus menyediakan barang dan jasa kepada orang-orang yang mereka urus.
Banyak dari organisasi-organisasi ini memilki anggaran yang rendah dan kelompok
pelanggan yang captive. Misalnya, rumah sakit harus memutuskan kualitas makanan
yang dibeli untuk pasien. Tujuan pembelian di sini bukan laba, karena makanan
disediakan sebagai bagian dari keseluruhan paket layanan ; minimalisasi biaya juga tidak
menjadi tujuan tunggal, karena makanan yang buruk akan menyebabkan pasien
mengeluh dan merusak reputasi rumah sakit. Agen pembelian rumah sakit harus mencari
vendor makanan untuk lembaga yang kualitasnya memenuhi atau melebihi standar
minimum tertentu dan berharga murah. Bahkan , banyak vendor makanan membuat
divisi terpisah untuk menjual ke pembeli tetangga karena kebutuhan dan karakteristik
khusus pembeli ini. Heinz memproduksi , mengemas dan menetapkan harga kecapnya
secara berbeda untuk memenuhi kebutuhan untuk rumah sakit , perguruan tinggi , dan
penjara. Aramark corp , yang menyediakan layanan makanan untuk stadion, arena,
kampus, bisnis, dan sekolah juga mempunyai keunggulan kompetitif dalam
menyediakan makanan untuk penjara negara, berkat disempurnakanya praktik pembelian
dan manajemen rantai pasokanya.
Seperti halnya perusahaan yang memberikan panduan kepada lembaga pemerintah
tentang cara pembelian terbaik dan penggunaan produk perusahaan ,pemerintah juga
memberikan panduan terinci kepada calon pemasok yang menjelaskan cara menjual
kepada pemerintah. Gagal mengikuti panduan atau mengisi formulir dan kontrak dengan
benar dapat menciptakan malapetaka hukum.