COLGATE-PALMOLIVE | Mengelola Karir Internasional

 Colgate-Palmolive merupakan perusahaan produk konsumen terkemuka dengan pendapatan

lebih dari $7.1 miliar pada tahun 1993. Terkenal dengan merk pasta gigi colgate, Palmolive
cairan pencuci piring, pembersih ajax, sabun musim semi irlandia dan makanan hewan
peliharaan Hill’s Scient Diet
 Colgate Palmolive sangat diandalkan expatriate untuk mendirikan dan mengelola anak
perusahaan asing
 1980 colgate mengembangkan kebijakan eksplisit tentang penugasan internasional
 1993 semua 170 ekspatriat di posisi manajemen kunci seluruh dunia
 Pengalaman internasional dianggap sebagai pusat pengembangan karir secara virtual
persyaratan bagi siapapun yang bercita-cita untuk menjadi manajemen senior.
 Awal 1990an semakin banyak manajer muda tidak berbakat menjadi enggan menerima
penugasan internasional
 Dalam hal ini biasanya karena pasangan mereka memiliki karier sendiri dan tidak bisa dengan
mudah pindah keluar negeri
 Dengan ini, CP melakukan pendekatan Kembali dan menyatakan bahwa harus ada upaya yang
diambil untuk keprihatinan keluarga ganda ini.
 1994, manajer CP dengan hatihati menyesuaikan pendekatan mereka terhadap pengembangan
karir internasional.

Latar Belakang Perusahaan Colgate – Palmolive

 Colgate Palmolive adalah salah satu perusahaan produk konsumen besar pertama di Amerika
yang berasal dari perusahaan Colgate and Company berbasis di New York City (produsen pasta
gigi terkemuka), Palmolive-Peet Company perusaahn terkemuka pembuat sabun yang berbasis
di Midwest.
 1928, perusahaan bergabung untuk membentuk Colgate Palmolive. 1953 nama Colgate
Palmolive diadopsi.
 Setelah merger tahun 1928, CP menjadi Makmur di AS dan berkembang di Luar Negeri.
 1930-an perusahaan memiliki anak perusahaan di beberapa negara di eropa dan afrika. 1938,
penjualan asing tercatat 28% dari pendapatan perusahaan dan 41% dari keuntungan.
 Selama 23 tahun kedepan, dibawah arahan Presiden EH little, CP mengkonsolidasikan posisinya
di Eropa dan selanjutnya mengembangkan kehadirannya di Amerika Latin dan Asia.
 Kegiatan di luar negeri telah tumbuh lebih dari 53% dari penjualan perusahaan dan dicatat
sepenuhnya 78% dari keuntungan.
 Tahun 1970-an CP melakukan serangkaian akuisisi dan menjadi perusahaan yang lebih
terdiversifikasi.
 Pendapatan tumbuh menjadi $ 4,9 miliar tahun 1984 retain earnings.
 Dibawah kepemimpinan Reuben Mark, CEO sejak 1984, perusahaan melepaskan beberapa bisnis
dan focus pada beberapa lini produk : perawat pribadi, perawatan mulut, perawatan rumah
tangga, perawatan kain dan perawatan makanan hewan peliharaan.
 Selama tahun 1970-an dan 1980-an CP terus menemukan anak perusahaan baru di amerika
Latin, Afrika dan Asia Termasuk dibeberapa negara bependuduk padat seperti Cina, Indonesia,
dan Pakistan.
  Akhir 1980-an CP memasuki Timur Eropa mendirikan anak perusahaan di Polandia, Hongaria,
Rusia, Rumania dan Ceko.
 Awal 1990-an, memperluas banyak anak perusahaan mulai memproduksi pasta gigi di Cina dan
Tanzania. Memperbesar pabrik sabun batangannya di Thailand dan memproduksi deterjen dan
pemutih Malaysia, Thailand, Filipina
 1992, CP mengakuisisi Mennen sebuah perusahaan swasta yang terkenal dengan produk
deodorant.
 Akuisis Mennen penjualan diseluruh dunia mencapai $ 7 miliar untuk pertama kali.
 Akuisisi ini juga menggeser CP bauran produk lebih jauh kearah perawatan pribadi
 ' Penjualan internasional lebih banyak penting dari sebelumnya, terhitung hampir dua pertiga dari
pendapatan tahun 1993, dengan Eropa berkontribusi 27%, Amerika Latin 21%, dan Asia dan Afrika 17%

Managing International Expansion

 CP memasuki negara baru dengan impor pasta gigi, sabun dan produk lainnya. Kalo
penjualannya kuat, CP mendirikan anak perusahaan negara dan mulai memproduksi
secara local.
 Anak perusahaan dijalankan oleh Manajer CP berpengalaman dikirim dari kantor pusat
dari anak perusahaan lainnya.
 Manajer umum anak perusahaan asing (manajer negara) sangat menikmati kemandirian
perusahaan karena mereka telah melalui kesulitan dlm perjaalanan dan komunikasi
pada tahun 1920 dan 30-an
 Eksekutif mengunjungi beberapa anak perusahaan hanya sekali setiap dua atau tiga
tahun. Memberikan kebebasab manajer negara untuk pengambilan keputusan tentang
penawaran produk dan startegi pemasaran. Dalam hal ini, CP tetap mempertahankan
gaya manajemen yang terdesentralisasi.
 CP awalnya mengorganisir kegiatannya berdasarkan negara per negara dengan
masing-masing anak perusahaan asing melapor lansung ke kantor perusahaan.
 Tahun 1950-an strukutur regional diadopsi dengan anak perusahaan melapor kepada
presiden regional yang selanjutnya melapor kepada COO dan CEO.
 1981 menciptakna unit baru yaitu “Global Business Development” yang bertanggung
jawab untuk manajemen ekuitas. seiring dengaan meningkatknya persaingan global.
 Dalam hal ini Global Business Development bertugas mengumpulkan konsumen dan
informasi persaingan, mengembangkan strategi global, menilai peluang dan resiko
diseluruh dunia dan mentransfer pengetahuan antar negara.
 Selain itu, Global Business Development juga mengkordinasikan pengembangan
diseluruh dunia dan peluncuran produk baru.
 Tahap 1 (pengembangan produk) manajer regional dan manajer negara Bersama
merancang peluncuran produk yang terkoordinasi tiga tahun, mengelola segalanya
mulai dari pengadaan bahan baku, hingga distribusi ke iklan media. Saat pemasaran CP
membuat buku bundle yang berisi informasi penting tentang produk seperti konsep,
formula, pengemasan, startegi pemasaran dan periklanan.
 Struktur organisasi CP adalah hybrida. Poros utama manajemen tetap geografis dengan
presiden empat wilayah utama (amerika utara, eropa, amerika latin dan asia pasifik) –
melapor ke COO. Wilayah berkembang didunia termasuk afrika, eropa timur dan timur
tengah dilaporkan ke Pengembangan Bisnis Internasional.
  Unit lain, termasuk Pengembangan Bisnis Global, Seluruh Dunia Efektivitas Penjualan
dan Pemasaran, dan Pengembangan Perusahaan, menyediakan struktur pelengkap,
mengoordinasikan kegiatan spesifik di seluruh dunia. Dengan struktur hibrida ini,
Colgate-Palmolive dicari keuntungan dari respon lokal serta manfaat dari koordinasi di
seluruh dunia.

The Role of Expatriate Managers

 Sejak awal ekspansi internasional, CP menggunakan banyak manajer ekspatriat

 Manajer berpengalaman dari satu negara dikirim ke new market dimana mereka
berperan penting dalam mendirikan anak perusahaan, mempekerjakan dan
melatih karywan local, memperkenalkan produk CP dan Teknik pemasaran dan
mengadaptasu produk dan metode perusahaan ke kondisi lokal.
 Setelah beberapa tahun, manajer ekspatriat ini biasanya pindah ke negara lain
mentransfer keahlian mereka dan membantu menyebarluaskan pendekatan
manajemen CP.
 Untuk naik ke posisi eksekutif, pengalaman internasionak dipandang sebagai
bagian penting dari management development.
 Selama bertahuntahun sebelumnya, CP tidak memiliki kebijakan ekspatriat formal.
Cukup kirim manajer dan beri gaji.
 Begitu tiba dinegara asing, manajer asing melakukan adaptasu dengan kondisi
setempat seperti pola makan, iklim dan std hidup.
 Pendekatan informal CP tehadap manahemen karier internasional tampaknya
bekerja dengan baik.
 Itu tidak hanya menempatkan orang yang mampu di posisi kunci di luar negeri, tetapi
dikembangkan untuk perusahaan yang memiliki banyak manajer yang berpengalaman.
Namun seiring berjalannya waktu, kurangnya ekspatriat formal kebijakan menjadi
kekurangan. Satu masalah berkaitan dengan perbedaan dalam biaya hidup
 Hal ini menyebabkan beberap penugasan asing tidak menarik karena manajer
takut akan pengorbanan financial.
 Masalah kedua berkaitan dengan perencanaan pensiun. Jika seorang manajer bekerja
selama beberapa tahun di satu negara, selama beberapa tahun di negara lain, dan
selama beberapa tahun di negara lain, dia mungkin tidak sepenuhnya menjadi hak untuk
tujuan pensiun di mana pun.

Colgate-Palmolive’s International Assignment Policy

 Kebijakan inetrnasional CP dikembangkan tahun 1983 untuk kasih prosedur dan

hak standarisasi manajer ekspatriatnya.
 Menurut dokumen perusahaan, kebijakan ini dimaksudkan untuk menjadi
"progresif, komprehensif, dan peka terhadap karyawan dan kebutuhan keluarga.
"Setelah diseleksi ke tim manajemen global CP, manajer - baik orang Amerika atau
warga negara dari negara lain - secara resmi dialihkan ke "status AS" dan
dianggap sebagai Karyawan Amerika untuk tujuan pensiun dan tunjangan.
Dengan begitu, dimanapun manajernya pindah atau berapa lama penugasan
berlangsung, ia menerima kompensasi yang konsisten dan berbasis di AS dan
paket manfaat.)
 Kebijakan Penugasan Internasional memiliki beberapa komponen penting :
 - Sebelum menerima penugasan di luar negeri, para manajer harus diizinkan
untuk melakukan perjalanan 5 hari, dengan biaya yang dibayarkan, untuk
mengunjungi lokasi penugasan.
- Setelah diterima dari penugasan, manajer dan pasangannya ditawarkan kursus
bahasa di perusahaan, dibiayai.
- Pemeriksaan medis diberikaan untuk semua anggota keluarga sebelum
keberangkatan dan sementara di Luar Negeri.
- Saat berada di luar negeri, CP mengganti biaya sekolah swasta anak-anak usia
4 s.d 19 tahun.
- Karyawan juga menerima cuti rumah tahunan sehingga mereka dapat Kembali
ke negara asalnya untuk kunjungan.
 Yang perlu dirancang adalah memastikan manajer ekspatriat memiliki tingkat
pendapatan yang disposable yang sama dengan rekan mereka di kantor pusat
perusahaan di New York.
 Untuk memastikan paristas keuangan, perusahaan memperkenalkan tunjangan
barang dan jasa, perumahan dan program pemerataan pajak.
 Tunjangan barang dan jasa tadinya dihitung dengan membandingkan biaya std
pasar barang dan jasa di new York denagn std negara asing.
 Suplemen perumahaan diberikan untuk mengganti uang karyawan yang
digunakan untuk biaya perumahan, termasuk utilitas diharapkan melebihi biaya
perumahan di kota metropolitan di daerah new York.
 Di beberapa negara, seperti Hong Kong, suplemen perumahan bisa berjumlah
beberapa ribu dolar per bulan.
 Penyetaraan pajak memastikan bahwa manajer asing tidak terpengaruh oleh tarif
pajak yang lebih tinggi di negara asing. Colgate-Palmolive menghitung kewajiban
pajak hipotetis karyawan di New York dan, jika kewajiban pajak di negara asing
lebih besar, perusahaan membayar selisihnya.

 Jadi, manajer dipilih untuk tuga sinternasional kalo memiliki potensi tinggi
 Setelah tiga sampai lima tahun dalam posisi ekspatriat manajer ditawari posisi
baru dinegara lain baik promosi maupun rotasi.
 Selama akhir 80-an penugasan internasional CP mencakup 150 manajer
disejumlah negara diseluruh dunia.

 Ga semua manajer mau dengan penugasan asing

 Kekehawatiran umum terkait dengan agama negara tuan mrumah ayau praktik
sosial, Bahasa atau maslalah Kesehatan dan keselamatan.

 Terkadang alasannya adalah pribadi seperti keluarga dengan anak yang memiliki
alergi parah dan perlu tinggal di suatu negara dimana orang tua bisa membaca
label makanan

 Ada juga manajer yang keluarganya sulit menyesuaikan diri dan memintaa pulang
setelah kunjungan singkat
  Pada tahun 90an manajer senior memperhatikan bahwa perencanaan karier
international jadi lebih sulit. Manajer semakin selektif menerima orang asing

 Beberapa posisi harus ditawarkan beberapa kali sebelum ekpatriat bersedia.

Dalam upaya memahami perubaahan sikap terhadap penugasan internasional, CP
melakukan survey ekstensif karyawannya bertujuan untuk mengidentifikasi factor
yang dicegah manajer dan menerima Langkah karir internasional dan menerima
program ekspatriat agar lebih menarik.

 Survei juga mengidentifikasi dua bidang untuk perbaikan. Pertama, karyawan

menyarankan lebih banyak bisa dilakukan untuk mempersiapkan ekspatriat dan
keluarga mereka sebelum pergi ke luar negeri. Sebagai tanggapan, CP
memperkenalkan program orientasi untuk membantu ekspatriat dan keluarga
mereka mengantisipasi budaya perbedaan dan tekanan pribadi yang mungkin
mereka alami ketika tinggal di luar negeri.

 Kedua, banyak ekspatriat menyuarakan ketidakpuasan tentang masalah pasangan

pekerjaan, mengeluh bahwa pasangan mereka tidak diizinkan untuk bekerja di
negara asing, atau itu mereka tidak dapat menemukan pekerjaan yang cocok
dalam profesi yang mereka pilih. Kekhawatiran kuat disuarakan oleh banyak
karyawan mendorong perusahaan untuk mencermati masalah bantuan pasangan.
The Spouse Assistance Program

 Tahun 1980-an dibentuk program professional pasangan karena banyak manajer

CP yang enggan menerima penugasa di luar negeri karena pasangan mereka
meiliki karier sendiri.
 Masalahnya adalah di CP gabisa jadi manajer umum kalo gak ada pengalaman
internasional
 Kalo nolak penugasan asing sekali, karyawan akan diberi label tidak komitmen
untuk karier internasional. Ada beberapa pengecualian yang dapat mencapai
posisi senior tanpa pergi keluar negeri.
 Kalo ga setuju pergi ke luar negeri karir anda mencapai batas.
 Program ini dikenal tahun 1992 dituukan untuk meningkatkan peluang
professional bagi pasangan asing.
 CP menyediakan program orientasi untuk membantu pasangan mengidentifikasi
dan mengambil keuntungan dari peluang karier di negara tuan rumah.
 Perusahaan juga berjanji untuk menggunakan SDnya untuk membantu pasangan
mendapat ijin kerja, dan menawarkan layanan di jejaring karier, merujuk pasanga
ke perusahaan multinasional yang merupakan perusahaan potensial.
 CP juga menyediakan 7.500 dollar untuk biaya cari kerja atau modal untuk
memulai bisnis baru.
 Sepertiga dari pasangan ekspatriat menggunakan uang 7,500 dollar tersebut
untuk modal beli computer dan peralatan kantor untuk mengatur diri mereka sbg
konsultan dalam bisnis jasa desain interior.
  Eksekutif di new York menyatakan bahwa apakah program ini benar-benar
berfungsi?
 Masalahnya adalah, manajer skeptis karena lebih dari setengan negara dimana
terdapat anak perusahaan CP tidak memiliki hak hukum untuk bekerja.
 Masalah lainnya adalah banyak pasangan yang memiliki gaji dua kali lipat dari
biaya kompensasi sehingga uang 7,500 dolar itu tidak dapat mengommpennsasi
hilangnya pendapatan mereka.
 Kadang solusi ditemukan Ketika pasangan menemukan tugas yang cocok di
negara tuan rumah, atau menggunakan tugas ekspatriat sebagai kesempatan agar
istri berhenti bekerja dan memiliki anak kedua.
 Perusahaan lebih menarik orang yang pernah sekolah tinggi dan bertemu
pasangannya di sekolah pascasarjana karena kedua pasangan tersebut
merupakan professional Pendidikan dan keduanya cenderung ingin menngejar
karier mereka.
Looking Ahead : The Future of International Assignments

 Dalam budaya CP orang tau bahwa kalo mau karirnya maju ya mereka harus
pindah (menerima penugasan asing)
 Haroon Saeed selaku Direktur Kompensasi Internasional menekankan pentinya
penugasan internasional dan menyatakan bahwa mobilitas global merupakan
salah satu kuncinya. Perusahaan ingin menempatkan orang yang tepat pada
waktu yang tepat dan apapun yang menghambat perusahaan tidak menyukainya.
 Yang membuat masalah ini semakin serius adalah bahwa CP melanjutkan
ekspansi ke luar negeri yang membutuhkan lebih banyak pengalaman
internasional.
 Contohnya CP mendirikan anak perusahaan baru di Polandia pada tahun 1991 dan
bergantung pada dua ekpatriat. Bersama sama mereka mendirikan kantor,
merekrut talenta lokal dan memperkenalkan produk CP ke pasar Polandia.
 Masalah yang mendasarinya adalah masalah keuangan Ketika pasangan beralih
dari dua pendapatan menjadi satu hasil penghasilan.
 Beberapa manajer mengusulkan peningkatan manfaat yang ditawarkan dibawah
program bantuan pasangan. Salah satu caranya adalah menaikkan kompensasi
dari 7,500 dollar hingga 10,000 dollar dan untuk membayar biaya pearwatan anak
sementara pasangannya melakukan pencarian pekerjaan
 Saran yang ambisius menyerukan penggantian pendapatan dengan mengimbangi
penghasilan pasangan yang hilang hingga tiga bulan atau hingga batas 50,000
dollar.
 Tapi ga semua manajer optimis tentang solusi keuangan. Karena perusahaan ga
pernah bisa menebus semua pendapatan yang hilang.
 Dalam hal ini menurut John Steel penting bagi pasangan untuk melihat
penugasan asing bukan sebagai kerugian tapi sebagai sesuatu yang positif baik
sebagai pengalaman budaya atau hal Bahasa atau Pendidikan.
 Oleh karena itu, Langkah – Langkah non keuangan mungkin lebih efektif membuat
tugas ekspatriat menarik.
 Beberapa manajer berbakat mungkin menolak penugasan asing karena karier
ganda, tetapi dalam hal ini 170 manajer akan senang mengejar karier
internasional.
 Hanya karena beberapa manajer menolak tugas di luar negeri ukan berarti
perusahaan perlu melakukan perubahan besar pada pendekatan tradisionalnya.
 Berbagai alternative sedang dipertimbangkan.