Anda di halaman 1dari 37

3/28/2020 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan

Halaman 1

BAB 4

Mengevaluasi a
Perusahaan
Sumber daya,
Kemampuan, dan
Daya saing

Tujuan Pembelajaran
BAB INI AKAN MEMBANTU ANDA MEMAHAMI:

LO 1 Cara menghitung seberapa baik strategi perusahaan bekerja.

LO 2 Mengapa sumber daya dan kemampuan perusahaan sangat penting dalam memberikan
perusahaan keunggulan kompetitif atas saingan.

LO 3 Bagaimana cara menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan sehubungan dengan peluang pasar
dan ancaman eksternal.

LO 4 Bagaimana aktivitas rantai nilai perusahaan dapat memengaruhi struktur dan biaya perusahaan
proposisi nilai pelanggan.

LO 5 Bagaimana evaluasi komprehensif terhadap situasi persaingan perusahaan dapat membantu


manajer dalam membuat keputusan penting tentang langkah strategis mereka selanjutnya.

Halaman 2

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/31
Strategi baru hampir selalu melibatkan perolehan yang baru Pencapaian terbesar dari semangat manusia adalah hidup
sumber daya dan kemampuan. hingga peluang seseorang dan memanfaatkan sebaik-baiknya

Laurence Capron dan Will Mitchell - INSEAD dan sumber daya.

Profesor dan Konsultan Universitas Toronto Luc de Clapiers - Penulis dan Moralis

Hanya perusahaan yang mampu secara terus menerus membangun strategi baru.
aset tegic lebih cepat dan lebih murah daripada pesaing mereka
akan mendapatkan pengembalian superior dalam jangka panjang.

CC Markides dan PJ Williamson - London


Profesor dan Konsultan Sekolah Bisnis

Bab 3 menjelaskan cara menggunakan alat industri


perusahaan keunggulan kompetitif yang langgeng
coba dan analisis pesaing untuk menilai suatu perusahaan
perusahaan saingan?
lingkungan eksternal dan meletakkan dasar untuk
mencocokkan strategi perusahaan dengan situasi eksternal 3. Apa kekuatan dan kelemahan
asi. Bab ini membahas teknik untuk mengevaluasi perusahaan terkait dengan peluang
menghadapi situasi internal perusahaan, termasuk pasar
pengumpulan sumber daya dan kemampuan serta dan ancaman eksternal?
kegiatan yang dilakukan di sepanjang rantai nilainya. 4. Bagaimana dampak kegiatan rantai nilai suatu
Intern analisis memungkinkan manajer untuk menentukan perusahaan struktur biaya dan proposisi nilai pelanggan?
apakah strategi mereka cenderung memberi perusahaan 5. Apakah perusahaan secara kompetitif lebih kuat atau lebih
signifikan lemah dari pesaing utama?
tidak dapat keunggulan kompetitif atas perusahaan pesaing. Gabunga6n. Isu strategis dan masalah apa yang pantas didepan
dengan analisis eksternal, ini memfasilitasi pemahaman- perhatian manajerial burner?
Bagaimana cara memposisikan perusahaan untuk memanfaatkan
peluang baru dan untuk mengatasi Dalam mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, lima
ancaman petitif. Sorotan analitik akan dilatih alat analitik — analisis sumber daya dan kemampuan,
pada enam pertanyaan: Analisis SWOT, analisis rantai nilai, tolok ukur-
dan, penilaian kekuatan kompetitif — akan
1. Seberapa baik strategi perusahaan saat
bekas. Kelima adalah teknik yang berharga untuk mengungkapkan a
ini kerja?
daya saing perusahaan dan untuk membantu perusahaan
2. Apa yang paling penting dari perusahaan? manajer perusahaan mencocokkan strategi mereka dengan perusahaan.
sumber dan kemampuan, dan akankah mereka memberi keadaan khusus pany sendiri.

PERTANYAAN 1: BAGAIMANA BAIK PERUSAHAAN


STRATEGI SAAT INI BEKERJA?
Dalam mengevaluasi seberapa baik strategi perusahaan saat ini bekerja, cara terbaik untuk memulai
adalah dengan pandangan yang jelas tentang apa yang memerlukan strategi. Gambar 4.1 menunjukkan komponen-komponen utama
dari strategi perusahaan bisnis tunggal. Hal pertama yang harus diperiksa adalah perusahaan

Halaman 3
80 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

pendekatan kompetitif. Apa yang telah dilakukan perusahaan baru-baru ini untuk menarik pelanggan
LO 1 pelanggan dan meningkatkan posisi pasarnya — misalnya, telah memotong harga, meningkatkan
Cara mengambil persediaan desain produknya, menambahkan fitur-fitur baru, meningkatkan periklanan, memasuki wilayah geografis baru
seberapa baik suatu perusahaan pasar grafis, atau digabung dengan pesaing? Apakah itu berjuang untuk keunggulan kompetitif
strategi bekerja. berdasarkan biaya rendah atau penawaran produk yang lebih baik? Apakah itu berkonsentrasi melayani yang luas
spektrum pelanggan atau ceruk pasar yang sempit? Strategi fungsional perusahaan
dalam R&D, produksi, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, teknologi informasi,
dan selanjutnya ciri strategi perusahaan, seperti halnya upaya untuk membangun semua
ances dengan perusahaan lain.
Tiga
indikator
terbaik
tentang
seberapa
baik
strategi
perusahaan
bekerja
adalah (1)
apakah
pkeinruersjaahkaeaunamngeanncadpiaaittausjuraatna-kreautaaningdaunsdtrai,ndsatnra(te3g) iaspyaaknagh
dmineynadtaapkaatnk,a(n2p) eblaainkgpgearnusahaan
pelanggan dan meningkatkan pangsa pasarnya. Kekurangan yang terus-menerus dalam memenuhi kinerja perusahaan
target kinerja dan kinerja pasar yang lemah relatif terhadap pesaing adalah peringatan yang andal
tanda-tanda bahwa perusahaan memiliki strategi yang lemah, menderita dari eksekusi strategi yang buruk, atau
kedua. Indikator spesifik tentang seberapa baik strategi perusahaan bekerja meliputi:

• Tren penjualan dan pertumbuhan pendapatan perusahaan.


• Tren harga saham perusahaan.
• Kekuatan finansial perusahaan secara keseluruhan.

GAMBAR 4.1. Mengidentifikasi Komponen Strategi Perusahaan Bisnis Tunggal

Bergerak untuk menarik pelanggan dan


Bergerak untuk merespons perubahan
mengalahkan pesaing melalui peningkatan
kondisi di lingkungan makro
desain produk, fitur yang lebih baik,
atau dalam industri dan kompetitif
kualitas yang lebih tinggi, pilihan yang lebih luas,
kondisi
harga lebih rendah, dan sebagainya
Inisiatif membangun kompetitif
Keuntungan berdasarkan:
Biaya lebih rendah dibandingkan dengan
R&D, teknologi, saingan?

desain produk Produk yang lebih baik


strategi K BISNIS persembahan?
E STRATEGI Kemampuan unggul untuk melayani
Y
Rantai pasokan (Rencana aksi ceruk pasar atau
F
pengelolaan U untuk mengelola a kelompok pembeli tertentu?
strategi N bisnis tunggal)
C
T Upaya untuk memperluas atau
Produksi sHayAaI geografis yang sempit
strategi N cakupan
SEBUAH
LS
Penjualan & Pemasaran,
TRA
dan distribusi Upaya membangun secara kompetitif
strategi TEG kemitraan yang berharga dan
Informasi IE aliansi strategis dengan yang lain
teknologi S perusahaan dalam industrinya
strategi

Manusia
Keuangan
sumber
strategi
strategi

Halaman 4
BAB 4 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan 81

• Tingkat retensi pelanggan perusahaan.


• Tingkat perolehan pelanggan baru.
• Bukti peningkatan dalam proses internal seperti tingkat cacat, pemenuhan
pesanan ment, waktu pengiriman, hari persediaan, dan produktivitas karyawan.
Keuangan lesu
Semakin kuat kinerja keseluruhan perusahaan saat ini, semakin besar kemungkinan hal itu terjadi kinerja dan
strategi yang disusun dengan baik, dijalankan dengan baik. Semakin lemah kinerja keuangan pasar kelas dua
perusahaan dan posisi pasar, semakin banyak strategi saat ini yang harus dipertanyakan dan prestasi hampir
semakin besar kemungkinan perlunya perubahan radikal. Tabel 4.1 memberikan kompilasi selalu menandakan strategi yang lemah,
rasio keuangan yang paling umum digunakan untuk mengevaluasi kinerja keuangan perusahaan eksekusi lemah, atau keduanya.
kekuatan mance dan neraca.

TABEL 4.1 Rasio Keuangan Utama: Cara Menghitung Mereka dan Apa Artinya

Perbandingan Bagaimana Dihitung Apa Itu Menunjukkan

Rasio profitabilitas

1. Laba kotor pada


Pendapatan penjualan 2 Harga pokok penjualan
batas penjualan)
Pendapatan penjualan
2. Laba operasi
Pendapatan penjualan 2 Beban operasional
margin (atau pengembalian)
Pendapatan penjualan
atau dan menghasilkan laba.
M
Pendapatan operasional e Menunjukkan profitabilitas operasi saat ini
n tanpa memperhatikan biaya bunga dan pendapatan
u pajak. Penghasilan sebelum bunga dan pajak
n dikenal sebagai EBIT di bidang keuangan dan bisnis
j
u
k
k
a
n

p
e
r
s
e
n
t
a
s
e

p
e
n
d
a
p
a
t
a
n

y
a
n
g

t
e
r
s
e
d
i
a

u
n
t
u
k

m
e
n
u
t
u
p

b
i
a
y
a

o
p
e
r
a
s
i
o
n
a
l
Pendapatan penjualan akuntansi.

3. Margin laba bersih Keuntungan setelah pajak Menunjukkan laba setelah pajak per dolar penjualan.
(atau laba bersih Pendapatan penjualan
penjualan)

4. Total pengembalian Keuntungan setelah pajak 1 Bunga Ukuran pengembalian atas investasi total
aktiva Total aset di perusahaan. Bunga ditambahkan ke setelah-
keuntungan pajak untuk membentuk pembilang, karena total
aset dibiayai oleh kreditor maupun oleh
pemegang saham.

5. Pengembalian bersih Keuntungan setelah pajak Ukuran pengembalian yang diterima oleh
total aset Total aset pemegang saham pada total aset perusahaan.
(ROA)

6. Kembali Keuntungan setelah pajak Pemegang saham yang kembali mendapatkan penghasilan dari
pemegang saham Total ekuitas pemegang saham investasi modal di perusahaan. Pengembalian
ekuitas (ROE) kisaran 12% –15% adalah rata-rata.

7. Kembali aktif Keuntungan setelah pajak Ukuran pengembalian yang dimiliki pemegang saham
menginvestasikan modal Hutang jangka panjang 1 Total ekuitas pemegang saham penghasilan dari modal moneter yang diinvestasikan dalam
(ROIC) - perusahaan. Pengembalian yang lebih tinggi mencerminkan lebih besar
terkadang bottom-line efektivitas dalam penggunaan jangka panjang
disebut sebagai istilah modal.
pengembalian modal
dipekerjakan
(ROCE)

Rasio likuiditas

1. Rasio lancar Aset lancar


Menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar kewajiban lancar
Kewajiban lancar menggunakan aset yang dapat dikonversi menjadi uang tunai
waktu dekat. Rasio harus lebih tinggi dari 1,0.

(lanjutan)

Halaman 5
82 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

TABEL 4.1 (lanjutan)

Perbandingan Bagaimana Dihitung Apa Itu Menunjukkan

2. Modal kerja Aktiva lancar 2 Kewajiban lancar Uang tunai tersedia untuk perusahaan sehari-hari
operasi. Jumlah yang lebih besar berarti perusahaan
memiliki lebih banyak dana internal untuk (1) membayar saat ini
kewajiban secara tepat waktu dan (2) inventaris keuangan
ekspansi, tambahan piutang, dan
basis operasi yang lebih besar tanpa menggunakan
meminjam atau menambah modal ekuitas.

Rasio leverage

1. Total utang ke Total hutang Mengukur sejauh mana dana pinjaman


rasio aset Total aset (baik pinjaman jangka pendek dan hutang jangka panjang)
telah digunakan untuk membiayai operasi perusahaan.
Rasio rendah lebih baik — sebagian kecil menunjukkan
terlalu sering menggunakan utang dan risiko kebangkrutan yang lebih besar.
2. Hutang jangka panjang- Hutang jangka panjang Ukuran kelayakan kredit dan keseimbangan
rasio modal terhadap modal Hutang jangka panjang 1 Total ekuitas pemegang saham kekuatan lembaran. Ini menunjukkan persentase
investasi modal yang telah dibiayai oleh
baik pemberi pinjaman jangka panjang dan pemegang saham. SEBUAH
rasio di bawah 0,25 lebih disukai karena lebih rendah
rasionya, semakin besar kapasitas untuk meminjam
dana tambahan. Rasio hutang terhadap modal di atas
0,50 menunjukkan ketergantungan yang berlebihan pada
pinjaman berjangka, kelaikan kredit yang lebih rendah, dan
kekuatan neraca lemah.
3. Hutang terhadap ekuitas Total hutang Menunjukkan keseimbangan antara utang (dana
perbandingan pinjaman jangka pendek dan jangka panjang) dan
Total ekuitas pemegang saham
jumlah yang diinvestasikan oleh pemegang saham
perusahaan. Lebih lanjut rasionya di bawah
1.0, semakin besar kemampuan perusahaan untuk meminjam
dana tambahan. Rasio di atas 1,0 menempatkan kreditor
pada risiko yang lebih besar, sinyal neraca lebih lemah
kekuatan, dan seringkali menghasilkan peringkat kredit yang lebih rendah.
4. Hutang jangka panjang- Hutang jangka panjang Menunjukkan keseimbangan antara utang jangka panjang
rasio ekuitas dan ekuitas pemegang saham dalam jangka panjang perusahaan
Total ekuitas pemegang saham
struktur modal. Rasio rendah menunjukkan lebih besar
kapasitas untuk meminjam dana tambahan jika diperlukan.
5. Waktu-bunga- Pendapatan operasional Mengukur kemampuan membayar bunga tahunan
diterima (atau
Beban bunga biaya. Pemberi pinjaman biasanya menuntut minimum
rasio)
rasio 2.0, tetapi rasio di atas sinyal 3.0
kelayakan kredit yang semakin baik.

Rasio aktivitas

1. Hari persediaan Inventaris Mengukur efisiensi manajemen persediaan.


Harga pokok penjualan 4 365 Lebih sedikit persediaan hari lebih baik.

2. Persediaan
Harga pokok penjualan Mengukur jumlah perputaran persediaan per
pergantian
Inventaris tahun. Lebih tinggi lebih baik.
3. Rata-rata Menunjukkan rata-rata lama waktu perusahaan
Piutang
periode pengumpulan harus menunggu setelah melakukan penjualan untuk menerima uang tunai
Total penjualan 4 365
pembayaran. Waktu pengumpulan yang lebih singkat lebih baik.
atau

Piutang
Penjualan harian rata-rata

(lanjutan)

Halaman 6
BAB 4 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan 83

TABEL 4.1 (menyimpulkan)

Perbandingan Bagaimana Dihitung Apa Itu Menunjukkan

Ukuran penting lainnya dari kinerja keuangan

1. Hasil dividen pada Dividen tahunan per saham Ukuran pengembalian yang dimiliki pemegang saham
saham biasa terima dalam bentuk dividen. A "khas"
Harga pasar saat ini per saham
hasil dividen adalah 2% -3%. Hasil dividen untuk
perusahaan yang tumbuh cepat seringkali di bawah 1%; itu
hasil dividen untuk perusahaan pertumbuhan lambat dapat
jalankan 4% –5%.
2. Harga-untuk-penghasilan Harga pasar saat ini per saham Rasio P / E di atas 20 menunjukkan investor yang kuat
(P / E) rasio kepercayaan pada prospek dan pendapatan perusahaan
Penghasilan per saham
pertumbuhan; perusahaan yang pendapatan masa depannya dalam risiko
atau cenderung tumbuh lambat biasanya memiliki rasio
di bawah 12.
3. Pembayaran dividen Dividen tahunan per saham Menunjukkan persentase laba setelah pajak
perbandingan dibayarkan sebagai dividen.
Penghasilan per saham
4. Uang tunai internal Keuntungan setelah pajak 1 Depresiasi Perkiraan kasar kas perusahaan
mengalir bisnis menghasilkan setelah pembayaran
biaya operasi, bunga, dan pajak. Seperti itu
jumlah dapat digunakan untuk pembayaran dividen atau
mendanai pengeluaran modal.

5. Arus kas gratis Keuntungan setelah pajak 1 Depresiasi 2 Modal


Perkiraan kasar kas perusahaan
Pengeluaran 2 Dividen
bisnis menghasilkan setelah pembayaran
biaya operasional, bunga, pajak, dividen,
dan investasi ulang yang diinginkan dalam bisnis.
Semakin besar arus kas bebas suatu perusahaan,
semakin besar kemampuannya untuk mendanai internal baru
inisiatif strategis, membayar utang, membuat yang baru
akuisisi, pembelian kembali saham, atau
tingkatkan pembayaran dividen.

PERTANYAAN 2: APA SAJA YANG PALING PERUSAHAAN


SUMBER DAYA DAN KAPABILITAS PENTING,
DAN AKAN MEREKA MEMBERIKAN PERUSAHAAN TERAKHIR
KEUNGGULAN KOMPETITIF OVER PERUSAHAAN RIVAL?
aset hampir selalu
Elemen penting dalam memutuskan apakah situasi keseluruhan perusahaan adalah dana diturunkan ke posisi
mental sehat atau tidak sehat memerlukan memeriksa daya tarik sumber dayanya tertinggal di industri.
dan kemampuan. Sumber daya dan kemampuan perusahaan adalah aset kompetitifnya Analisis sumber daya dan
dan menentukan apakah daya saingnya di pasar akan meningkat kemampuan memberi para
Sively kuat atau sangat lemah. Perusahaan dengan persaingan tingkat kedua manajer alat yang kuat untuk
dan merupakan penentu
daya saing dan
KONSEP INTI

Sumber daya perusahaan dan kemampuan mewakili nya aset kompetitif

mengukur aset kompetitif perusahaan dan menentukan apakah mereka dapat meningkatkan kemampuan untuk berhasil dalam
vide fondasi yang diperlukan untuk keberhasilan kompetitif di pasar. Ini pasar
adalah proses dua langkah. Langkah pertama adalah mengidentifikasi sumber daya perusahaan
dan

Halaman 7
84 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

Sumber daya dan kemampuan kemampuan. Langkah kedua adalah memeriksa mereka lebih dekat untuk memastikan yang
Analisis adalah alat yang ampuh mana adalah yang paling penting secara kompetitif dan apakah mereka dapat mendukung
untuk mengukur perusahaan keberlanjutan keunggulan kompetitif atas perusahaan saingan. 1 Langkah kedua ini melibatkan
aset kompetitif dan penerapan
menentukan apakah empat tes daya saing sumber daya.
aset dapat mendukung a
kompetitif berkelanjutan Mengidentifikasi Sumber Daya Perusahaan
keuntungan atas pasar
saingan. dan Kemampuan
Sumber daya dan kapabilitas perusahaan adalah fondasi utama dari perusahaannya.
strategi petitif. Dalam menyusun strategi, penting bagi manajer untuk mengetahui caranya
LO 2 mengambil stok lengkap sumber daya dan kemampuan perusahaan. Tapi sebelum
mereka dapat melakukannya, manajer dan ahli strategi membutuhkan definisi yang lebih tepat dari istilah-istilah ini.
Mengapa perusahaan?
Singkatnya, sumber daya adalah input produktif atau aset kompetitif yang dimiliki atau dimiliki
sumber daya dan
kemampuan dikendalikan oleh perusahaan. Perusahaan memiliki berbagai jenis sumber daya yang dapat mereka gunakan
penting secara sentral dalam Bervariasi tidak hanya dalam bentuk tetapi dalam kualitas juga. Beberapa berkualitas lebih tinggi dari yang lain,
memberi perusahaan a dan beberapa lebih bernilai secara kompetitif, memiliki potensi lebih besar untuk memberikan perusahaan a
keunggulan kompetitif atas para pesaingnya. Misalnya, merek perusahaan adalah sumber daya, seperti
keunggulan kompetitif berakhir
adalah tim R&D — namun beberapa merek seperti Coca-Cola dan Kleenex sudah terkenal,
saingan.
dengan nilai abadi, sementara yang lain memiliki sedikit lebih banyak pengenalan nama daripada produk generik
ucts. Dengan cara yang sama, beberapa tim R&D jauh lebih inovatif dan produktif
daripada yang lain karena bakat luar biasa dari anggota tim individu, tim
komposisi, pengalamannya, dan kimianya.
Sebuah kemampuan adalah kapasitas perusahaan untuk melakukan beberapa kegiatan internal yang compe-
sementara Seperti sumber daya, kemampuan bervariasi dalam bentuk, kualitas, dan kepentingan kompetitif.
Tance, dengan beberapa lebih bernilai secara kompetitif daripada yang lain. Produk Apple
KONSEP INTI
kemampuan inovasi secara luas diakui sebagai jauh lebih unggul daripada yang dimiliki
Sebuah sumber daya adalah kompetitif pesaing; Nordstrom dikenal dengan kemampuan manajemen insentifnya yang unggul.
aset yang dimiliki atau ities; PepsiCo dikagumi karena kemampuan pemasaran dan manajemen mereknya.
dikendalikan oleh perusahaan; Sebuah Kemampuan organisasi dikembangkan dan diaktifkan melalui penyebaran
kemampuan atau kompetensi
sumber daya perusahaan. 2
adalah kapasitas suatu perusahaan
untuk melakukan internal
Jenis Sumber Daya Perusahaan Cara yang berguna untuk mengidentifikasi perusahaan
aktivitas dengan kompeten.
sumber daya adalah untuk mencari mereka dalam kategori, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4.2. Secara luas
Kemampuan dikembangkan
berbicara, sumber daya dapat dibagi menjadi dua kategori utama: tangible dan intan
dan diaktifkan melalui
sumber daya gible . Padahal sumber daya manusia merupakan salah satu yang paling penting
penyebaran perusahaan
bagian dari basis sumber daya perusahaan, kami memasukkannya dalam kategori tidak berwujud
sumber daya.
untuk menekankan peran yang dimainkan oleh keterampilan, bakat, dan pengetahuan perusahaan
sumber daya manusia.
Sumber daya berwujud adalah yang paling mudah diidentifikasi, karena sumber daya berwujud adalah mereka
yang dapat disentuh atau diukur dengan mudah. Jelas, mereka termasuk berbagai jenis physi-
sumber daya kal seperti fasilitas manufaktur dan sumber daya mineral, tetapi mereka juga termasuk
sumber daya keuangan perusahaan, sumber daya teknologi, dan sumber daya organisasi
seperti sistem komunikasi dan kontrol perusahaan. Perhatikan teknologi itu
sumber daya termasuk di antara sumber daya berwujud, dengan konvensi, meskipun beberapa jenis,
seperti hak cipta dan rahasia dagang, mungkin secara logis dikategorikan sebagai tidak berwujud.
Sumber daya tidak berwujud lebih sulit untuk dilihat, tetapi mereka sering merupakan yang paling penting.
tidak memiliki aset kompetitif perusahaan. Mereka termasuk berbagai macam aset manusia dan
modal intelektual, serta merek, citra, dan aset reputasi perusahaan.
Sementara sumber daya tidak berwujud tidak memiliki keberadaan material sendiri, mereka sering
diwujudkan dalam sesuatu yang material. Dengan demikian, keterampilan dan sumber daya pengetahuan suatu perusahaan
Halaman 8
BAB 4 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan 85

TABEL 4.2 Jenis Sumber Daya Perusahaan


Sumber daya nyata

• Sumber daya fisik: tanah dan real estat; pabrik, peralatan, dan / atau fasilitas distribusi; lokasi
toko, pabrik, atau pusat distribusi, termasuk pola keseluruhan lokasi fisik mereka; kepemilikan atau
hak akses ke sumber daya alam (seperti deposit mineral)

• Sumber daya keuangan: kas dan setara kas; surat berharga; aset keuangan lainnya seperti perusahaan
peringkat kredit dan kapasitas pinjaman

• Aset teknologi: paten, hak cipta, teknologi produksi, teknologi inovasi, proses teknologi

• Sumber daya organisasi: TI dan sistem komunikasi (satelit, server, workstation, dll.); perencanaan
lainnya, koordinasi, dan sistem kontrol; desain organisasi dan struktur pelaporan perusahaan

Sumber daya tak berwujud

• Aset manusia dan modal intelektual: pendidikan, pengalaman, pengetahuan, dan bakat tenaga kerja,
pembelajaran kumulatif, dan pengetahuan diam-diam karyawan; pembelajaran kolektif yang tertanam dalam organisasi,
modal intelektual dan keterampilan tim dan kelompok kerja khusus; pengetahuan personil kunci tentang
fungsi bisnis penting; bakat manajerial dan keterampilan kepemimpinan; kreativitas dan inovasi tertentu
personil

• Merek, citra perusahaan, dan aset reputasi: nama merek, merek dagang, produk atau citra perusahaan, pembeli
kesetiaan dan niat baik; reputasi perusahaan untuk kualitas, layanan, dan keandalan; reputasi dengan pemasok dan mitra untuk
kejujuran

• Hubungan: aliansi, usaha patungan, atau kemitraan yang menyediakan akses ke teknologi, keahlian khusus,
atau pasar geografis; jaringan dealer atau distributor; kepercayaan yang dibangun dengan berbagai mitra

• Budaya perusahaan dan sistem insentif: norma perilaku, prinsip bisnis, dan kepercayaan yang tertanam dalam diri perusahaan
perusahaan; keterikatan personel dengan cita-cita perusahaan; sistem kompensasi dan tingkat motivasi
personil perusahaan

diwujudkan dalam manajer dan karyawannya; nama merek perusahaan terwujud


di logo perusahaan atau label produk. Jenis sumber daya tak berwujud penting lainnya
termasuk perusahaan hubungan dengan pemasok, pembeli, atau mitra dari berbagai macam,
dan budaya serta sistem insentif perusahaan. Daftar yang lebih rinci dari berbagai
jenis sumber daya berwujud dan tidak berwujud disediakan dalam Tabel 4.2.
Daftar kategori sumber daya perusahaan berdasarkan kategori dapat mencegah manajer
secara tidak sengaja mengabaikan beberapa sumber daya perusahaan yang mungkin kompetitif
penting. Terkadang, mungkin sulit untuk memutuskan dengan tepat bagaimana cara mengategorikan tertentu
jenis sumber daya. Misalnya, sumber daya seperti pengalaman khusus kelompok kerja
Tise dalam mengembangkan produk inovatif dapat dianggap sebagai aset teknologi atau
aset manusia atau modal intelektual dan aset pengetahuan; etos kerja dan dorongan
dari tenaga kerja perusahaan dapat dimasukkan dalam aset manusia perusahaan atau miliknya
budaya dan sistem insentif. Dalam hal ini, penting untuk diingat bahwa itu tidak benar
persis bagaimana sumber daya dikategorikan penting tetapi, lebih tepatnya, bahwa semua
berbagai jenis sumber daya perusahaan termasuk dalam persediaan. Tujuan sebenarnya
menggunakan kategori dalam mengidentifikasi sumber daya perusahaan adalah untuk memastikan bahwa tidak ada satupun dari a
sumber daya perusahaan luput dari perhatian ketika mengukur aset kompetitif perusahaan.

Mengidentifikasi Kemampuan. Kemampuan organisasi lebih kompleks.


ikatan dari sumber daya; memang, mereka dibangun melalui penggunaan sumber daya dan menggambar

Halaman 9
86 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

pada beberapa kombinasi sumber daya perusahaan saat mereka dieksekusi. Hampir semua organisasi
kapabilitas nasional berbasis pengetahuan, bertempat tinggal di masyarakat dan di perusahaan
modal intelektual, atau dalam proses dan sistem organisasi, yang mewujudkan secara diam-diam
pengetahuan. Misalnya, kemampuan manajemen merek Procter & Gamble menarik
pengetahuan tentang manajer merek perusahaan, keahlian departemen pemasarannya
ment, dan hubungan perusahaan dengan pengecer, karena pembangunan merek adalah kerjasama
aktivitas yang membutuhkan dukungan pengecer. Kemampuan desain video game untuk itu
Seni Elektronik dikenal berasal dari bakat kreatif dan keahlian teknologi
pengembang game yang sangat berbakat, budaya kreativitas perusahaan, dan
sistem pensiun yang dengan murah hati memberi penghargaan kepada pengembang berbakat untuk menciptakan penjualan
terbaik video game.
Karena kerumitannya, kemampuan lebih sulit dikategorikan daripada sumber daya
dan lebih sulit untuk mencari hasilnya. Namun, ada dua pendekatan itu
dapat membuat proses mengungkap dan mengidentifikasi kemampuan perusahaan lebih sistem-
atic. Metode pertama mengambil daftar sumber daya perusahaan yang lengkap sebagai permulaannya
titik. Karena kemampuan dibangun dari sumber daya dan memanfaatkan sumber daya sebagaimana adanya.
Diakui, sumber daya perusahaan dapat memberikan serangkaian petunjuk kuat tentang jenis kapabilitas
ikatan perusahaan kemungkinan telah terakumulasi. Pendekatan ini hanya melibatkan melihat-lihat
sumber daya perusahaan dan mempertimbangkan apakah (dan sejauh mana) perusahaan telah membangun
setiap kemampuan terkait. Jadi, misalnya, armada truk, jalur RFID terbaru
teknologi, dan satu set pusat distribusi otomatis besar dapat menjadi indikasi
kemampuan canggih dalam logistik dan distribusi. Tim R&D terdiri dari atas
ilmuwan dengan keahlian dalam genomik dapat menyarankan kemampuan organisasi dalam pengembangan
oping terapi gen baru atau dalam bioteknologi secara lebih umum.
Metode kedua dalam mengidentifikasi kemampuan perusahaan membutuhkan pendekatan fungsional.
Banyak kemampuan berhubungan dengan fungsi yang cukup spesifik; ini menarik pada set terbatas
sumber daya dan biasanya melibatkan satu departemen atau unit organisasi. Capabili-
ikatan dalam cetakan injeksi atau pengecoran kontinyu atau stamping logam adalah manufaktur-
terkait; kemampuan dalam penjualan langsung, harga promosi, atau pemasaran basis data semua
terhubung ke fungsi penjualan dan pemasaran; kemampuan dalam penelitian dasar, strategi-
inovasi gik, atau tautan pengembangan produk baru ke fungsi R&D perusahaan. Ini
pendekatan mengharuskan manajer untuk mensurvei berbagai fungsi yang dilakukan perusahaan untuk menemukan
kemampuan berbeda yang terkait dengan masing-masing fungsi.
Masalah dengan metode kedua ini adalah banyaknya kemampuan yang paling penting
perusahaan secara inheren lintas fungsional. Kemampuan lintas-fungsional mengacu pada jumlah
ber dari berbagai jenis sumber daya dan bersifat multidimensi — sumber daya itu muncul
dari kolaborasi yang efektif di antara orang-orang dengan berbagai jenis pekerjaan keahlian-
di unit organisasi yang berbeda. Contohnya adalah desain lintas fungsional Nike
proses, yang mencakup kegiatan R&D, upaya riset pemasaran, keahlian gaya, dan
manufaktur. Kemampuan lintas fungsional dan kemampuan kompleks lainnya yang melibatkan
banyak aset kompetitif yang terkait dan terintegrasi erat kadang-kadang disebut
sebagai kumpulan sumber daya.
KONSEP INTI Penting untuk tidak melewatkan mengidentifikasi kumpulan sumber daya perusahaan, karena mereka
dapat menjadi yang paling kompetitif dari aset kompetitif perusahaan. Sumber
Sebuah bundel sumber daya adalah bundel kadang-kadang dapat lulus empat tes daya saing sumber daya
a terkait dan erat
(dijelaskan di bawah) bahkan ketika masing-masing komponen bundel sumber
set terintegrasi
daya tidak bisa. Misalnya, meskipun kapabilitas teknik Callaway Golf Company
aset kompetitif terpusat
ikatan dan kemampuan riset pasar cocok relatif baik oleh saingannya Cobra
sekitar satu atau lebih lintas
Golf dan Ping Golf, bundling sumber daya perusahaan yang digunakan dalam pengembangan
kemampuan fungsional.
produknya proses opment (termasuk sistem pengembangan lintas fungsional, teknologi

Halaman 10
BAB 4 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan 87

kemampuan, pengetahuan tentang preferensi konsumen, dan organisasi kolaboratif


budaya) memberikan keunggulan kompetitif yang memungkinkannya untuk tetap menjadi penjual terbesar
peralatan golf selama lebih dari satu dekade.

Menilai Kekuatan Daya Saing Perusahaan


Sumber Daya dan Kemampuan
Untuk menilai daya saing mereka, seseorang harus melampaui sekadar mengidentifikasi perusahaan
sumber daya dan kemampuan untuk menyelidiki kaliber mereka . 3 Jadi, langkah kedua dalam sumber daya
dan analisis kemampuan dirancang untuk memastikan sumber daya dan perusahaan mana
kemampuannya unggul secara kompetitif dan sejauh mana mereka dapat mendukung perusahaan
mencari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atas pesaing pasar. Ketika sebuah perusahaan memiliki
aset kompetitif yang penting bagi strateginya dan lebih unggul dari perusahaan pesaing,
mereka dapat mendukung keunggulan kompetitif, sebagaimana didefinisikan dalam Bab 1. Jika keunggulan ini
terbukti tahan lama meskipun ada upaya terbaik dari pesaing untuk mengatasinya, maka perusahaan
dikatakan memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan . Walaupun mungkin sulit untuk a
perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, itu adalah strategi penting
obyektif karena menanamkan potensi keuntungan yang menarik dan berumur panjang.

Empat Tes Daya Saing Sumber Daya ini competi- The


kekuatan tive dari sumber daya atau kemampuan diukur dengan berapa banyak dari empat tes khusus
itu bisa lewat. 4 Tes-tes ini disebut sebagai tes VRIN untuk persaingan berkelanjutan
keuntungan - VRIN adalah pengingat singkatan singkatan Valuable, Rare, Inimitable, KONSEP INTI
dan tidak dapat diganti. Dua tes pertama menentukan apakah sumber daya atau
kemampuan dapat mendukung keunggulan kompetitif. Dua yang terakhir menentukan The tes Vrin untuk
kompetitif berkelanjutan
apakah kompetitif keuntungan bisa dipertahankan.
Keuntungan bertanya apakah

1. Apakah sumber daya atau kapabilitas secara kompetitif Berharga? Untuk menjadi
sumber daya Berharga,
kompetitif berharga, sumber daya atau kemampuan harus secara langsung relevan dengan
Langka, tak bisa ditiru, dan
perusahaan strategi, membuat perusahaan menjadi pesaing yang lebih efektif. Kecuali
Tidak dapat diganti.
sumber dayanya atau kemampuan berkontribusi pada efektivitas strategi perusahaan, itu
dapat
tidak lulus tes pertama ini. Indikator efektivitasnya adalah apakah sumber daya
memungkinkan perusahaan untuk memperkuat model bisnisnya dengan meningkatkan
pelanggannya proposisi nilai dan / atau formula laba (lihat Bab 1). Perusahaan harus berjaga-jaga
menentang pertentangan bahwa sesuatu yang mereka lakukan dengan baik selalu dinilai secara kompetitif
sanggup. Sistem operasi Apple untuk komputer pribadinya oleh beberapa akun adalah
lebih unggul dari Microsoft Windows 8, tetapi Apple telah gagal dalam mengkonversi sumber dayanya
dikhususkan untuk desain sistem operasi menjadi apa pun selain kompetitif moderat
sukses di pasar PC global.
2. Apakah sumber daya atau kemampuannya Langka - apakah ini sesuatu yang kurang dimiliki pesaing? Sumber daya
dan kemampuan yang umum di antara perusahaan dan tersedia secara luas tidak dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif. Semua pembuat sereal bermerek memiliki pemasaran yang berharga
kemampuan dan merek, karena faktor kunci keberhasilan dalam sereal siap makan
permintaan industri ini. Mereka tidak jarang. Namun, kekuatan merek Oreo cook-
ies jarang terjadi dan telah memberikan pangsa pasar yang lebih besar kepada Kraft Foods
sebagai peluang untuk mendapat manfaat dari ekstensi merek seperti Double Stuf Oreos dan
Bijih Mini. Suatu sumber daya atau kemampuan dianggap langka jika hanya dimiliki oleh yang kecil
jumlah perusahaan dalam suatu industri atau domain kompetitif spesifik. Jadi, sementara bersifat umum
kemampuan manajemen tidak jarang dalam arti absolut, mereka relatif jarang
di beberapa daerah yang kurang berkembang di dunia dan di beberapa domain bisnis.

Halaman 11
88 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

3. Apakah sumber daya atau kemampuan tidak dapat ditiru - apakah sulit untuk menyalin? Semakin
sulit dan lebih mahal bagi pesaing untuk meniru sumber daya atau kapasitas perusahaan
semakin besar kemungkinan bahwa ia juga dapat memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
KONSEP INTI tage. Sumber daya dan kemampuan cenderung sulit disalin ketika mereka unik
(lokasi real estat yang fantastis, teknologi yang dilindungi paten, dan berbakat luar biasa
Kompleksitas sosial dan
dan tenaga kerja termotivasi), ketika mereka harus dibangun dari waktu ke waktu dengan cara yang
ambiguitas kausal adalah dua
sulit ditiru (nama merek terkenal, penguasaan teknologi proses yang kompleks).
faktor yang menghambat
nologi, tahun pengalaman kumulatif dan pembelajaran), dan ketika mereka membutuhkan
kemampuan lawan untuk meniru pengeluaran penting atau operasi skala besar yang hanya bisa dilakukan oleh beberapa anggota industri
sebuah perusahaan yang paling berharga
(jaringan global dealer dan distributor). Meniru juga sulit dilakukan
sumber daya dan kemampuan.
sumber daya dan kemampuan yang mencerminkan tingkat kompleksitas sosial yang tinggi (perusahaan
Ambiguitas kausal membuat
budaya, hubungan interpersonal antara manajer atau tim R&D, kepercayaan-
sangat sulit untuk mencari tahu
hubungan berbasis dengan pelanggan atau pemasok) dan ambiguitas kausal, sebuah istilah yang
bagaimana sumber daya yang kompleks
memberikan kontribusi untuk kompetitif
menandakan sifat sulit untuk memisahkan sumber daya yang kompleks, seperti web
keuntungan dan karenanya proses rumit yang memungkinkan penemuan obat baru. Sumber daya yang sulit disalin dan
persis apa yang harus ditiru. kemampuan adalah aset kompetitif yang penting, berkontribusi pada umur panjang a
posisi pasar perusahaan dan menawarkan potensi keuntungan berkelanjutan.
4. Apakah sumber daya atau kapabilitas tidak dapat diganti - apakah kebal terhadap
ancaman substitusi dari berbagai jenis sumber daya dan kemampuan? Bahkan sumber
daya itu
bernilai kompetitif, langka, dan mahal untuk ditiru dapat kehilangan banyak kemampuan mereka
untuk menawarkan keunggulan kompetitif jika saingan memiliki sumber daya pengganti yang setara. Untuk
Sebagai contoh, pabrikan mengandalkan otomatisasi untuk mendapatkan keunggulan berbasis biaya di
kegiatan produksi dapat menemukan keunggulan berbasis teknologi mereka dibatalkan oleh pesaing
penggunaan manufaktur lepas pantai berupah rendah. Sumber daya dapat berkontribusi untuk berkelanjutan
keunggulan kompetitif hanya ketika sumber daya pengganti tidak di cakrawala.

Sebagian besar perusahaan tidak memiliki sumber daya yang baik


atau kemampuan, yang mampu melewati keempat tes dengan nilai tinggi. Sebagian besar perusahaan memiliki
sumber daya campuran — satu atau dua cukup berharga, sebagian bagus, banyak memuaskan
biasa-biasa saja. Sumber daya dan kemampuan yang berharga melewati tes pertama dari empat tes.
Sebagai kontributor utama untuk efektivitas strategi, mereka relevan dengan perusahaan
daya saing tetapi tidak ada jaminan keunggulan kompetitif. Mereka mungkin menawarkan tidak
lebih dari paritas kompetitif dengan perusahaan pesaing.
Melewati kedua tes pertama membutuhkan lebih banyak — itu membutuhkan sumber daya dan
kemampuan yang tidak hanya berharga tetapi juga langka. Ini adalah rintangan yang jauh lebih tinggi yang bisa
dibersihkan hanya dengan sumber daya dan kemampuan yang unggul secara kompetitif. Sumber daya dan
kapabilitas- ikatan yang unggul secara kompetitif adalah aset strategis sejati perusahaan. Mereka menyediakan
perusahaan dengan keunggulan kompetitif dibandingkan pesaingnya, jika hanya dalam jangka pendek.
Untuk lulus dua tes terakhir, sumber daya harus mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya.
ority dalam menghadapi persaingan. Itu harus tahan terhadap upaya dan upaya meniru oleh
pesaing untuk menemukan sumber daya pengganti yang sama berharganya. Menilai ketersediaan
pengganti adalah yang paling sulit dari semua tes karena pengganti lebih sulit untuk dikenali,
tetapi kuncinya adalah mencari sumber daya atau kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan lain atau sedang dikembangkan
yang dapat melayani fungsi yang sama dengan sumber daya dan kemampuan inti perusahaan. 5
Sangat sedikit perusahaan yang memiliki sumber daya dan kemampuan yang dapat lulus keempat tes, tetapi mereka
yang menikmati keunggulan kompetitif berkelanjutan dengan potensi keuntungan yang jauh lebih besar.
Walmart adalah contoh penting, dengan kemampuan dalam bidang logistik dan manajemen rantai pasokan
yang telah melampaui kompetitornya selama lebih dari 40 tahun. Lincoln Elec-
tric Company, yang kurang dikenal tetapi tidak kalah penting dalam pencapaiannya, telah menjadi
pemimpin dunia dalam produk pengelasan selama lebih dari 100 tahun sebagai hasil dari proses uniknya

Halaman 12
BAB 4 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan 89

sistem insentif untuk kompensasi pekerja produksi dan pekerja yang tidak tertandingi
produktivitas dan kualitas produk yang telah dikembangkan sistem ini.

Sumber Daya dan Kemampuan Perusahaan Harus Dikelola


Bahkan perusahaan yang dinamis seperti Walmart dan Lincoln Electric tidak mampu
untuk berpuas diri mereka. Saingan yang awalnya tidak dapat meniru sumber daya utama mungkin
mengembangkan pengganti yang lebih baik dan lebih baik dari waktu ke waktu. Sumber daya dan kemampuan dapat didepresiasi-
makan seperti aset lainnya jika dikelola dengan kelalaian jinak. Perubahan yang mengganggu di
teknologi, preferensi pelanggan, saluran distribusi, atau faktor kompetitif lainnya
juga dapat menghancurkan nilai aset strategis utama, mengubah sumber daya dan kemampuan
"Dari berlian menjadi karat." 6 Perusahaan membutuhkan
Sumber daya dan kemampuan harus terus diperkuat dan dipelihara untuk mendukung berkembang secara dinamis
mempertahankan daya saing mereka dan, kadang-kadang, mungkin perlu diperluas dan diperdalam portofolio sumber daya dan

untuk memungkinkan perusahaan memposisikan dirinya untuk mengejar peluang pasar yang muncul. kemampuan untuk mempertahankannya

7 Sumber daya dan kemampuan organisasi yang menumbuhkan basi dapat merusak daya saing
daya saing dan bantuan
mendorong peningkatan di dalamnya
Jika tidak disegarkan, dimodifikasi, atau bahkan dihapus dan diganti
kinerja.
menanggapi perubahan pasar yang sedang berlangsung dan pergeseran dalam strategi perusahaan. Manajemen
tantangan dalam mengelola sumber daya dan kemampuan perusahaan secara dinamis memiliki dua elemen
KASIH: (1) menghadiri modifikasi berkelanjutan dari aset kompetitif yang ada, dan (2)
dengan cermat mengawasi peluang untuk mengembangkan jenis kemampuan yang benar-benar baru.

Peran Kemampuan Dinamis Perusahaan yang mengetahui pentingnya


mengkalibrasi ulang dan meningkatkan sumber daya dan kemampuan mereka yang paling berharga memastikan
bahwa kegiatan ini dilakukan secara terus menerus. Dengan memasukkan kegiatan ini ke dalam
fungsi manajerial rutin mereka, mereka mendapatkan pengalaman yang diperlukan untuk dapat melakukannya
mereka konsisten dengan baik. Pada titik itu, kemampuan mereka untuk menyegarkan dan memperbarui daya saing mereka
aset menjadi kemampuan itu sendiri — kemampuan yang dinamis. Kemampuan dinamis-
itu adalah kemampuan untuk memodifikasi, memperdalam, atau menambah sumber daya perusahaan yangKadOaNSEP INTI
dan kemampuan. 8 Ini termasuk kapasitas untuk meningkatkan sumber daya dan kapasitas yang ada
Sebuah kemampuan dinamis adalah
secara bertahap, dengan cara Toyota meningkatkan perusahaan secara agresif
kapasitas berkelanjutan dari
kemampuan dalam teknologi mesin hybrid hemat bahan bakar dan secara konstan
sebuah perusahaan untuk memodifikasi
menyempurnakannya sistem produksi Toyota yang terkenal. Kemampuan dinamis juga mencakup
sumber daya yang ada dan
kapasitas untuk
atau buat kemampuan baru
menambah sumber daya dan kemampuan baru ke portofolio aset kompetitif perusahaan. Sebuah
contohnya adalah kemampuan akuisisi Pfizer, yang telah memungkinkannya untuk menggantikan yang terdyaenggradasi
sumber daya seperti paten yang kedaluwarsa dengan kemampuan yang baru diperoleh dalam bioteknologi.

PERTANYAAN 3: APA KEKUATAN PERUSAHAAN


DAN KELEMAHAN DALAM HUBUNGAN DENGAN PASAR
PELUANG DAN ANCAMAN EKSTERNAL?
Dalam mengevaluasi situasi perusahaan secara keseluruhan, pertanyaan kuncinya adalah apakah
perusahaan berada dalam posisi untuk mengejar peluang pasar yang menarik dan bertahan melawan LO 3
eksternal
ancaman terhadap kesejahteraannya di masa depan. Alat paling sederhana dan paling mudah diterapkan untukBmagealaimkaunkaacna-ra menilai
ing pemeriksaan ini secara luas dikenal sebagai analisis SWOT, dinamakan demikian karena nol kekuatan perusahaan
dalam pada internal perusahaan S trengths dan W eaknesses, pasar O pportunities, dan exter- dan kelemahan
dalam terang pasar
nal T terancam. Analisis SWOT tingkat pertama memberikan dasar untuk menyusun strategi itu
peluang dan
memanfaatkan kekuatan perusahaan, mengatasi kelemahannya, bertujuan tepat ancaman eksternal.
Halaman 13
90 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

Analisis SWOT sederhana menangkap peluang terbaik perusahaan, dan bertahan melawan persaingan dan
ancaman makro-lingkungan.
tapi alat yang ampuh untuk ukuran
kekuatan perusahaan
dan kelemahan, pasarnya
peluang, dan
Mengidentifikasi Kekuatan Internal Perusahaan
ancaman eksternal terhadap masa depannya Sebuah kekuatan adalah sesuatu perusahaan baik di lakukan atau atribut yang meningkatkan
kesejahteraan. daya saingnya di pasar. Kekuatan perusahaan bergantung pada kualitas
dengan sumber daya dan kapabilitasnya. Analisis sumber daya dan kemampuan menyediakan a
cara bagi manajer untuk menilai kualitas secara objektif. Sementara sumber daya dan kemampuan-
ikatan yang lulus tes VRIN dari keunggulan kompetitif berkelanjutan adalah di antara
Mendasarkan strategi perusahaan kekuatan terbesar perusahaan, tipe lain dapat dihitung di antara perusahaan
pada yang paling kompetitif kekuatan juga. Kemampuan yang tidak cukup manjur untuk menghasilkan berkelanjutan
kekuatan berharga memberi keuntungan atas pesaing mungkin belum memungkinkan serangkaian keuntungan sementara jika digunakan
perusahaan peluang terbaik untuk sebagai dasar untuk masuk ke pasar baru atau segmen pasar. Kumpulan sumber daya yang gagal
keberhasilan pasar. cocok dengan pesaing tingkat atas masih memungkinkan perusahaan untuk bersaing dengan sukses-
sepenuhnya terhadap tingkat kedua.

Menilai Kompetensi Perusahaan — Kegiatan Apa Yang Dilakukan


Berkinerja Baik? Salah satu cara untuk menilai tingkat kekuatan yang dimiliki perusahaan
berkaitan dengan tingkat keterampilan perusahaan dalam melakukan bagian-bagian penting dari bisnisnya — seperti
manajemen rantai pasokan, R&D, produksi, distribusi, penjualan dan pemasaran, dan
pelayanan pelanggan. Keahlian atau kemahiran perusahaan dalam melakukan berbagai aspek
KONSEP INTI operasinya dapat berkisar dari yang ekstrem memiliki kemampuan minimal untuk melakukan
suatu kegiatan (mungkin baru saja berjuang untuk melakukannya pertama kali) ke ekstrem yang lain
Sebuah kompetensi adalah
untuk dapat melakukan aktivitas lebih baik daripada perusahaan lain di industri ini.
aktivitas yang dimiliki perusahaan
Ketika kemampuan perusahaan meningkat dari kemampuan hanya untuk melakukan
belajar untuk tampil bersama
aktivitas sampai-sampai mampu melakukannya secara konsisten dengan baik dan pada saat menerima
kecakapan — kemampuan, dalam
kata lain. Dengan biaya yang terjangkau, dikatakan memiliki kompetensi — kemampuan yang sebenarnya , dengan kata lain. SEBUAH
kompetensi inti adalah kegiatan internal yang dilakukan dengan mahir yang merupakan pusat bagi a
strategi dan daya saing perusahaan. Kompetensi inti lebih kompetitif.
kekuatan yang lebih berharga daripada kompetensi karena peran kunci aktivitas dalam
KONSEP INTI
strategi perusahaan dan kontribusinya bagi keberhasilan pasar perusahaan
Sebuah kompetensi inti adalah dan profitabilitas. Seringkali, kompetensi inti dapat dimanfaatkan untuk menciptakan pasar baru
aktivitas yang dilakukan perusahaan atau permintaan produk baru, sebagai mesin di belakang pertumbuhan perusahaan. Perusahaan 3M
tampil mahir dan tion memiliki kompetensi inti dalam inovasi produk — catatannya untuk memperkenalkan yang baru
itu juga penting untuknya produk kembali beberapa dekade dan pengenalan produk baru adalah pusat 3M
strategi dan kompetitif strategi mengembangkan bisnisnya.
keberhasilan. Sebuah kompetensi khas adalah kegiatan yang berharga kompetitif bahwa sebuah
perusahaan berkinerja lebih baik dari para pesaingnya. Kompetensi yang berbeda karenanya
menandakan pro kecakapan dari kompetensi inti. Karena kompetensi yang berbeda mewakili a
KONSEP INTI tingkat kemahiran yang tidak dimiliki saingan, itu memenuhi syarat sebagai unggul secara kompetitif
kekuatan dengan potensi keunggulan kompetitif. Ini terutama benar ketika
Sebuah kompetensi khas
kompetensi khas memungkinkan perusahaan untuk memberikan nilai menonjol kepada pelanggan
adalah penting secara kompetitif
(dalam bentuk harga yang lebih rendah, kinerja produk yang lebih baik, atau layanan yang unggul). Untuk
aktivitas yang dilakukan perusahaan
Misalnya, Walt Disney memiliki kompetensi yang berbeda dalam animasi film.
berkinerja lebih baik daripada
Perbedaan konseptual antara kompetensi, kompetensi inti, dan a
saingan — dengan demikian mewakili
kompetensi khusus menarik perhatian pada fakta bahwa kekuatan perusahaan dan
seorang yang unggul secara kompetitif
aset kompetitif tidak semuanya sama. 9 Semua kompetensi memiliki nilai. Tapi belaka
kekuatan internal.
kemampuan untuk melakukan suatu kegiatan dengan baik tidak serta merta memberikan perusahaan kompetitif
pengaruh. Beberapa kompetensi hanya memungkinkan kelangsungan hidup pasar karena sebagian besar pesaing juga

Halaman 14
BAB 4 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan 91

memilikinya — memang, tidak memiliki kompetensi yang dimiliki pesaing dapat menghasilkan persaingan
Kerugian tive . Pabrik pakaian tidak bisa bertahan tanpa kemampuan
memproduksi barang-barang pakaian jadi dengan biaya yang sangat efisien, mengingat harga yang sangat kompetitif
sifat industri pakaian jadi. Pembuat ponsel tidak bisa bertahan hidup tanpa kebaikan
desain produk dan kemampuan inovasi produk.

Mengidentifikasi Kelemahan Perusahaan dan


Defisiensi Kompetitif
Sebuah kelemahan, atau kekurangan kompetitif, adalah sesuatu perusahaan tidak memiliki atau tidak
buruk (dibandingkan dengan orang lain) atau suatu kondisi yang menempatkannya pada posisi yang
kurangKmOeNngSuEnPtunINgkTanI di pasar. Kelemahan internal perusahaan dapat terkait dengan (1) inferior atau
Kekuatan perusahaan
keterampilan, keahlian, atau modal intelektual yang tidak terbukti dalam bidang-bidang yang sangat penting secara kompetitif
mewakili daya saingnya
bisnis; (2) kekurangan fisik, organisasi yang kompetitif
aktiva; nya kelemahan
aset nasional, atau tidak berwujud; atau (3) kemampuan yang hilang atau kalah bersaing adalah kekurangan itu
di
bidang utama. Kelemahan perusahaan dengan demikian merupakan kelemahan internal yang membentuk merupakan kompetitif
kewajiban kompetitif. Hampir semua perusahaan memiliki kewajiban kompetitif satu kewajiban.
jenis atau lainnya. Apakah kelemahan internal perusahaan membuatnya secara
kompetitif rentan tergantung pada seberapa penting mereka di pasar dan apakah mereka
penting diimbangi oleh kekuatan perusahaan.
Tabel 4.3 mencantumkan banyak hal yang perlu dipertimbangkan dalam menyusun kekuatan perusahaan
dan kelemahan. Menentukan komplemen kekuatan dan kekurangan perusahaan
mirip dengan membangun neraca strategis, di mana kekuatan mewakili kompetitif
aset dan kelemahan merupakan kewajiban kompetitif. Tentunya, kondisi ideal
adalah untuk aset kompetitif perusahaan untuk melebihi kewajiban kompetitifnya oleh
margin yang cukup — keseimbangan 50-50 jelas bukan kondisi yang diinginkan!

Mengidentifikasi Peluang Pasar Perusahaan


Peluang pasar adalah faktor besar dalam membentuk strategi perusahaan. Memang, manajer
tidak dapat dengan tepat menyesuaikan strategi dengan situasi perusahaan tanpa terlebih dahulu mengidentifikasi strategi itu
peluang pasar dan menilai potensi pertumbuhan dan keuntungan masing-masing.
Tergantung pada keadaan yang berlaku, peluang perusahaan dapat berlimpah
atau langka, cepat berlalu atau langgeng, dan dapat berkisar dari yang sangat menarik hingga
sedikit esting menjadi tidak cocok. Tabel 4.3 menampilkan contoh peluang pasar potensial.
Pasar yang baru muncul dan cepat berubah kadang-kadang hadir sangat besar atau
Peluang "emas", tetapi biasanya sulit bagi manajer di satu perusahaan untuk mengintip
menjadi "kabut masa depan" dan melihat mereka jauh di depan manajer di perusahaan lain.
10 Tapi saat kabut mulai cerah, peluang emas hampir selalu ditangkap dengan cepat—

dan perusahaan yang menangkap mereka biasanya yang telah menunggu secara aktif,
tetap waspada dengan pengintaian pasar yang rajin, dan mempersiapkan diri untuk
modal- untuk mengubah kondisi pasar dengan sabar mengumpulkan gudang sumber daya
untuk
memungkinkan tindakan agresif ketika saatnya tiba. Di pasar yang matang, daya tarik yang luar biasa
Peluang pasar yang muncul secara sporadis, seringkali setelah periode yang relatif lama
tenang — tetapi kondisi pasar di masa depan mungkin lebih dapat diprediksi, membuat Perusahaan disarankan
muncul peluang lebih mudah bagi anggota industri untuk dideteksi. untuk meneruskan tertentu
Dalam mengevaluasi peluang pasar perusahaan dan menentukan peringkat daya tariknya, peluang pasar kecuali
manajer harus menjaga agar tidak melihat setiap peluang industri sebagai perusahaan telah atau dapat memperoleh
kesempatan. Jarang perusahaan memiliki kedalaman sumber daya untuk mengejar semua sumber daya dan kemampuan
peluang pasar mampu secara bersamaan tanpa menyebar sendiri terlalu tipis. Beberapa diperlukan untuk menangkapnya.

Halaman 15
92 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

TABEL 4.3 Apa yang Harus Diperhatikan dalam Mengidentifikasi Kekuatan, Kelemahan, Perusahaan
Peluang, dan Ancaman

Potensi Kekuatan dan Aset Kompetitif Potensi Kelemahan dan Defisiensi Kompetitif

• Kompetensi yang cocok dengan kunci industri unggul, paten penting


faktor kesuksesan • Daya tawar yang kuat atas pemasok atau pembeli
• Sumber daya keuangan yang cukup untuk menumbuhkan bisnis
• Citra merek-nama dan / atau perusahaan yang kuat
reputasi
• Skala ekonomi dan / atau pembelajaran- dan
keunggulan kurva pengalaman lebih dari saingan
• Keuntungan biaya lainnya dibandingkan pesaing
• Basis pelanggan yang menarik
• Teknologi eksklusif, keterampilan teknologi
• Tidak ada visi strategis yang jelas atau superior secara kompetitif sumber daya

• Tidak ada kompetensi inti yang dikembangkan dengan baik atau • Kurang memperhatikan kebutuhan pelanggan
terbukti
• Produk atau layanan dengan fitur dan atribut
• Tidak kalah dengan saingan
ada
• Lemahnya neraca, kekurangan sumber daya keuangan untuk tumbuh
kompe
perusahaan, terlalu banyak hutang
tensi
khusus • Biaya unit keseluruhan yang lebih tinggi relatif terhadap biaya-biaya utama
pesaing

• Sumber daya dan kemampuan yang berharga • Terlalu sempit lini produk relatif terhadap pesaing
• Lemahnya citra atau reputasi merek
dan jarang
• Jaringan dealer yang lebih lemah dari pesaing utama dan / atau kekurangan
• Sumber daya dan kemampuan yang sulit untuk disalin dan
kemampuan distribusi yang memadai
di mana tidak ada pengganti yang baik
• Kurangnya kedalaman manajemen
• Kualitas produk superior
• Wabah masalah operasi internal atau usang
• Cakupan geografis yang luas dan / atau global yang kuat
fasilitas
kemampuan distribusi
• Aliansi dan / atau usaha patungan yang menyediakan akses ke • Terlalu banyak kapasitas pabrik yang kurang dimanfaatkan
teknologi berharga, kompetensi, dan / atau menarik • Sumber daya yang mudah disalin atau yang ada
pasar geografis pengganti yang bagus

Peluang Pasar Potensial Potensi Ancaman Eksternal terhadap Perusahaan


Profitabilitas Masa Depan

• Permintaan pembeli yang meningkat tajam untuk industri


• Meningkatnya intensitas persaingan antar industri
produk
saingan — dapat menekan margin laba
• Melayani kelompok atau pasar pelanggan tambahan
• Perlambatan pertumbuhan pasar
segmen
• Kemungkinan masuknya pesaing baru yang kuat
• Memperluas pasar geografis baru
• Menumbuhkan daya tawar pelanggan atau pemasok
• Memperluas lini produk perusahaan untuk memenuhi a
kebutuhan pelanggan yang lebih luas • Pergeseran dalam kebutuhan dan selera pembeli dari kebutuhan industri
produk
• Memanfaatkan keterampilan atau teknologi perusahaan yang ada
tahu cara memasukkan lini produk baru atau baru • Perubahan demografis yang merugikan yang mengancam untuk dikurangi
bisnis permintaan untuk produk industri

• Jatuhnya hambatan perdagangan di pasar asing yang menarik • Kondisi ekonomi yang buruk yang mengancam kritis
pemasok atau distributor
• Mengakuisisi perusahaan saingan atau perusahaan dengan
menarik keahlian atau kemampuan teknologi • Perubahan teknologi — khususnya yang mengganggu
teknologi yang dapat merusak khas perusahaan
• Memasuki aliansi atau usaha patungan untuk berkembang
kompetensi
cakupan pasar perusahaan atau tingkatkan daya saingnya
kemampuan • Kebijakan perdagangan luar negeri yang restriktif
• Persyaratan peraturan baru yang mahal

• Kondisi kredit yang ketat


• Naiknya harga energi atau input utama lainnya

Halaman 16
BAB 4 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan 93

perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan yang lebih sesuai untuk mengejar beberapa peluang,
dan beberapa perusahaan mungkin akan kalah bersaing dalam bersaing dengan industri mana pun
peluang menarik. Peluang pasar yang paling relevan bagi perusahaan adalah mereka
yang cocok dengan aset kompetitif perusahaan, menawarkan prospek terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas, dan menyajikan yang paling potensial untuk keunggulan kompetitif.

Mengidentifikasi Ancaman untuk Masa Depan Perusahaan


Profitabilitas
Seringkali, faktor-faktor tertentu dalam lingkungan eksternal perusahaan menimbulkan ancaman terhadap profitabilitasnya.
kesejahteraan yang kompetitif. Ancaman dapat berasal dari faktor-faktor seperti kemunculannya
teknologi yang lebih murah atau lebih baik, masuknya pesaing asing berbiaya rendah ke dalam
benteng pasar perusahaan, peraturan baru yang lebih memberatkan perusahaan
dari pada para pesaingnya, perubahan demografis yang tidak menguntungkan, dan pergolakan politik dalam suatu
negara di mana perusahaan memiliki fasilitas. Tabel 4.3 menunjukkan daftar yang representatif
potensi ancaman.
Ancaman eksternal dapat menimbulkan tidak lebih dari tingkat kesulitan yang moderat (semua perusahaan
biasanya menghadapi beberapa elemen yang mengancam dalam menjalankan bisnis), atau mereka mungkin
cukup mengesankan untuk membuat situasi perusahaan terlihat lemah. Pada kesempatan langka, Cukup membuat daftar
guncangan pasar dapat melahirkan ancaman kematian mendadak yang melempar perusahaan ke dalamnya
krisis langsung dan pertempuran untuk bertahan hidup. Banyak keuangan utama dunia
kekuatan perusahaan, kelemahan, peluang,
institusi terjerumus ke dalam krisis yang belum pernah terjadi sebelumnya di tahun 2008-2009 oleh efek samping
dan ancaman tidak cukup;
pinjaman hipotek berisiko tinggi, kenaikan peringkat kredit pada subprime mortgage secu-
hasil dari SWOT
rities, jatuhnya harga rumah, dan pasar dibanjiri dengan hipotek terkait
analisis berasal dari
investasi (kewajiban hutang yang dijaminkan) yang nilainya tiba-tiba menguap. Itu kesimpulan tentang a
adalah tugas manajemen untuk mengidentifikasi ancaman terhadap prospek masa depan perusahaan situasi perusahaan dan
dan
untuk mengevaluasi tindakan strategis apa yang dapat diambil untuk menetralisir atau mengurangi dampakinmypali.kasi untuk strategi
peningkatan aliran itu

Apa yang diungkapkan Daftar SWOT? dari empat daftar.


Analisis SWOT melibatkan lebih dari membuat empat daftar. Dua bagian terpenting
analisis SWOT menarik kesimpulan dari daftar SWOT tentang
situasi keseluruhan haan dan menerjemahkan kesimpulan ini menjadi langkah strategis untuk
lebih baik mencocokkan strategi perusahaan dengan kekuatan internal dan peluang pasar,
untuk memperbaiki kelemahan penting, dan untuk mempertahankan diri dari ancaman eksternal. Gambar 4.2
menunjukkan langkah-langkah yang terlibat dalam mengumpulkan wawasan dari analisis SWOT.
Bagian terakhir dari analisis SWOT adalah menerjemahkan diagnosis perusahaan
situasi menjadi tindakan untuk meningkatkan strategi dan prospek bisnis perusahaan. SEBUAH
kekuatan internal perusahaan harus selalu berfungsi sebagai dasar dari strateginya — menempatkan
sangat bergantung pada aset kompetitif terbaik perusahaan adalah rute yang paling baik untuk menarik
ing pelanggan dan bersaing dengan sukses melawan saingan. 11 Sebagai aturan, strategi itu
Menempatkan tuntutan berat pada area di mana perusahaan paling lemah atau memiliki kompetensi yang tidak terbukti
Keadaan harus dihindari. Jelas, manajer harus melihat ke arah mengoreksi persaingan
kelemahan yang membuat perusahaan rentan, menekan profitabilitas, atau mendiskualifikasi itu
dari mengejar peluang yang menarik. Lebih jauh, strategi perusahaan seharusnya
ditujukan untuk menangkap peluang pasar yang menarik yang sesuai dengan perusahaan
koleksi kemampuan pany. Seberapa banyak perhatian untuk dicurahkan untuk bertahan
ancaman eksternal terhadap kinerja perusahaan di masa depan bergantung pada seberapa rentan
perusahaan adalah, apakah langkah-langkah defensif dapat diambil untuk mengurangi dampaknya, dan apakah
biaya untuk melakukan gerakan seperti itu merupakan penggunaan sumber daya perusahaan yang terbaik.

Halaman 17
94 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

GAMBAR 4.2 . Langkah-langkah yang Terlibat dalam Analisis SWOT: Identifikasi Empat Komponen dari
SWOT, Draw Kesimpulan, Terjemahkan Implikasi ke dalam Tindakan Strategis

Apa yang Dapat Dihasilkan dari

Identifikasi perusahaan Daftar SWOT?

kekuatan dan
kompetitif
aktiva Kesimpulan tentang keseluruhan perusahaan
situasi bisnis:
• Di mana pada skala dari "sangat lemah" ke
"Sangat kuat" melakukan daya tarik
peringkat situasi perusahaan?
Identifikasi perusahaan
• Apa saja aspek yang menarik dan tidak menarik dari
kelemahan dan
situasi perusahaan?
kompetitif
kekurangan

Identifikasi Implikasi untuk meningkatkan strategi perusahaan:


perusahaan • Menggunakan kekuatan perusahaan sebagai dasar untuk
pasar strategi perusahaan.
peluang • Mengejar peluang pasar yang paling cocok
untuk kekuatan perusahaan.
• Kelemahan dan kekurangan yang benar yang merusak
mengejar peluang pasar yang penting atau meningkatkan
kerentanan terhadap ancaman eksternal.
Identifikasi eksternal
• Gunakan kekuatan perusahaan untuk mengurangi dampak
ancaman terhadap
ancaman eksternal yang penting.
masa depan perusahaan
kesejahteraan

PERTANYAAN 4: BAGAIMANA NILAI PERUSAHAAN


AKTIVITAS RANTAI DAMPAK STRUKTUR BIAYANYA
DAN PROPOSISI NILAI PELANGGAN?
Manajer perusahaan sering terpana ketika pesaing memangkas harga untuk “tidak
LO 4
Bagaimana sebuah perusahaan
tingkat yang sangat rendah ”atau ketika pendatang baru memperkenalkan produk baru yang hebat
dengan harga yang sangat rendah. Meskipun kurang umum, pendatang baru juga dapat menyerbu
kegiatan rantai nilai
pasar dengan produk yang meningkatkan tingkat kualitas begitu tinggi sehingga pelanggan akan
dapat mempengaruhi
biaya perusahaan meninggalkan penjual yang bersaing bahkan jika mereka harus membayar lebih untuk produk baru. Ini
struktur dan sepertinya apa yang terjadi dengan iPad Apple di pasar untuk e-reader dan
Nilai pelanggan PC tablet.
dalil. Terlepas dari di mana pada spektrum kualitas suatu perusahaan bersaing, itu harus tetap ada
kompetitif dalam hal proposisi nilai pelanggannya agar tetap dalam permainan.

Halaman 18
BAB 4 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan 95

Proposisi nilai Tiffany, misalnya, tetap menarik bagi pelanggan yang ingin
Semakin tinggi suatu perusahaan
terlepas dari layanan pelanggan, jaminan kualitas, dan merek status tinggi biaya di atas itu
ketersediaan perhiasan berlian cut-rate online. Proposisi nilai pelanggan target saingan dekat, semakin banyak
telah bertahan dengan juggernaut Walmart harga rendah dengan memperhatikan desain rentan terhadap persaingan
produk, gambar, dan tata letak toko yang menarik selain efisiensi. perusahaan menjadi.
Nilai yang diberikan kepada pelanggan tergantung pada seberapa baik kebutuhan
pelanggan
terpenuhi untuk harga yang dibayarkan. Seberapa baik kebutuhan pelanggan terpenuhi tergantung pada kinerja
mencapai kualitas produk atau layanan serta pada atribut lainnya yang lebih nyata. Semakin besar jumlahnya
Semakin besar jumlah nilai pelanggan yang dapat ditawarkan perusahaan secara menguntungkan dari nilai pelanggan itu
dibandingkan dengan para pesaingnya, semakin tidak rentan terhadap serangan kompetitif. Untuk pria- sebuah perusahaan dapat menawarkan

Selain itu, kuncinya adalah untuk terus melacak seberapa efektif biaya yang dapat diberikan menguntungkan relatif terhadap penutupan

perusahaan nilai bagi pelanggan relatif terhadap para pesaingnya. Jika dapat memberikan jumlah yang saingan, semakin tidak kompetitif
rentan terhadap perusahaan
sama
nilai dengan pengeluaran yang lebih rendah (atau nilai lebih dengan biaya yang sama), itu akan
mempertahmanenkjaadni.a keunggulan kompetitif.
Dua alat analitik sangat berguna dalam menentukan apakah suatu perusahaan
biaya dan proposisi nilai pelanggan kompetitif: analisis rantai nilai dan
benchmarking.

Konsep Rantai Nilai Perusahaan


Setiap bisnis perusahaan terdiri dari kumpulan kegiatan yang dilakukan di
kursus memproduksi, memasarkan, mengirim, dan mendukung produk atau layanannya.
Semua berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan secara internal digabungkan untuk membentuk KONSEP INTI
a
Sebuah perusahaan rantai nilai
rantai nilai —disebut karena maksud yang mendasari kegiatan perusahaan adalah
mengidentifikasi primer
akhirnya untuk menciptakan nilai bagi pembeli.
kegiatan dan terkait
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.3, rantai nilai perusahaan terdiri dari dua kategori
mendukung kegiatan itu
besar ries of activities: kegiatan utama terutama dalam menciptakan nilai bagi pelanggan
buat nilai pelanggan.
dan aktivitas pendukung yang diperlukan yang memfasilitasi dan meningkatkan kinerja
kegiatan utama. 12 Sifat dasar dari aktivitas primer dan sekunder
yang membentuk rantai nilai perusahaan bervariasi sesuai dengan kekhasan perusahaan
bisnis; oleh karena itu, daftar kegiatan utama dan dukungan pada Gambar 4.3 adalah ilus
tratif daripada definitif. Misalnya, kegiatan utama di operator hotel
seperti Starwood Hotels and Resorts terutama terdiri dari pemilihan lokasi dan konstruksi,
pemesanan, dan operasi hotel (check-in dan check-out, pemeliharaan dan perawatan rumah)
menjaga, makan dan layanan kamar, dan konvensi dan pertemuan); dukungan pokok
kegiatan yang mendorong biaya dan berdampak pada nilai pelanggan termasuk mempekerjakan dan melatih hotel
staf dan menangani administrasi umum. Manajemen rantai pasokan sangat penting
aktivitas untuk Nissan dan Amazon.com tetapi bukan komponen rantai nilai Facebook
atau Twitter. Penjualan dan pemasaran adalah kegiatan dominan di Procter & Gamble dan Sony
tetapi hanya memiliki peran kecil di CBS dan Bain Capital.
Dengan fokusnya pada kegiatan penciptaan nilai, rantai nilai adalah alat yang ideal untuk
memeriksa cara kerja proposisi nilai pelanggan dan bisnis perusahaan
model. Ini memungkinkan untuk melihat lebih dalam pada struktur biaya perusahaan dan kemampuan untuk menawarkan
Murah. Ini mengungkapkan penekanan bahwa perusahaan menempatkan pada kegiatan yang meningkatkan
diferensiasi dan mendukung harga yang lebih tinggi, seperti layanan dan pemasaran. Juga
termasuk komponen margin keuntungan, karena laba diperlukan untuk mengkompensasi
pemilik dan investor perusahaan, yang menanggung risiko dan menyediakan modal. Pelacakan
margin keuntungan bersama dengan kegiatan-kegiatan penciptaan nilai sangat penting karena kecuali suatu
perusahaan berhasil memberikan nilai pelanggan secara menguntungkan (dengan pengembalian yang memadai
pada modal yang diinvestasikan), tidak dapat bertahan lama. Memperhatikan formula laba perusahaan
Halaman 19
96 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

GAMBAR 4.3 . Rantai Nilai Perwakilan Perusahaan

Pasokan
Utama
Rantai Penjualan dan Keuntungan
Kegiatan Operasi Distribusi Layanan
Mengelola- Pemasaran Batas
dan
ment
Biaya

R&D Produk, Teknologi, dan Pengembangan Sistem


Dukung
Kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia
dan
Biaya Administrasi Umum

AKTIVITAS UTAMA

• Manajemen Rantai Pasokan — Kegiatan, biaya, dan aset yang terkait dengan pembelian bahan bakar, energi, bahan baku,
bagian dan komponen, barang dagangan, dan barang habis pakai dari vendor; menerima, menyimpan, dan menyebarluaskan
masukan dari pemasok; inspeksi; dan manajemen persediaan.

• Operasi — Kegiatan, biaya, dan aset yang terkait dengan mengubah input menjadi bentuk produk akhir (produksi,
perakitan, pengemasan, pemeliharaan peralatan, fasilitas, operasi, jaminan kualitas, lingkungan
perlindungan).

• Distribusi — Aktivitas, biaya, dan aset yang berhubungan dengan pendistribusian produk secara fisik kepada pembeli (selesai)
pergudangan barang, pemrosesan pesanan, pengambilan dan pengepakan pesanan, pengiriman, operasi pengiriman kendaraan,
membangun dan memelihara jaringan dealer dan distributor).

• Penjualan dan Pemasaran — Kegiatan, biaya, dan aset yang terkait dengan upaya tenaga penjualan, iklan dan promosi,
riset dan perencanaan pasar, dan dukungan dealer / distributor.

• Layanan — Aktivitas, biaya, dan aset yang terkait dengan memberikan bantuan kepada pembeli, seperti pemasangan,
pengiriman suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan, bantuan teknis, pertanyaan pembeli, dan keluhan.

AKTIVITAS DUKUNGAN

• Pengembangan R&D, Teknologi, dan Sistem — Kegiatan, biaya, dan aset yang berkaitan dengan R&D produk,
proses R&D, peningkatan desain proses, desain peralatan, pengembangan perangkat lunak komputer, telekomunikasi
sistem kation, desain dan rekayasa berbantuan komputer, kemampuan basis data, dan pengembangan
sistem pendukung terkomputerisasi.

• Manajemen Sumber Daya Manusia — Kegiatan, biaya, dan aset yang terkait dengan perekrutan, perekrutan, pelatihan,
pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis personil; kegiatan hubungan kerja; dan pengembangan
keterampilan berbasis pengetahuan dan kompetensi inti.

• Administrasi Umum — Kegiatan, biaya, dan aset yang berkaitan dengan manajemen umum, akuntansi dan keuangan,
urusan hukum dan peraturan, keselamatan dan keamanan, sistem informasi manajemen, membentuk aliansi strategis
dan berkolaborasi dengan mitra strategis, dan fungsi "overhead" lainnya.

Sumber: Berdasarkan diskusi dalam Michael E. Porter, Keunggulan Kompetitif (New York: Free Press, 1985), hlm. 37–43.

Halaman 20

ILUSTRASI Raksasa Amerika: Menggunakan


CAPSULE 4.1 Rantai Nilai untuk Dibandingkan
Biaya Memproduksi Hoodie
di AS dan Asia
American Giant Clothing Company mengklaim untuk pemantauan, dan siklus produksi yang lebih cepat. Ini pada gilirannya
membuat kaus berkerudung terbaik di dunia, dan itu memiliki menyebabkan produk yang jauh lebih berkualitas — jauh lebih
membuatnya masuk Pabrik Amerika, meskipun biaya tinggi dari itu perusahaan ini menjual lebih banyak hoodies daripada yang
produksi AS lebih tinggi bisa didapat jika
tion, seperti yang ditunjukkan di bawah ini. Mengapa ini pilihan yang baguitsu umnetunkghasilkan produk yang lebih murah, berkualitas lebih rendah di luar negeri.
perusahaan? Karena biaya bukan satu-satunya hal yang penting.
ters. Kedekatan American Giant dengan pabriknya memungkinkan Permintaan telah melonjak karena hoodies-nya, dan American
Giant's reputasi telah melonjak seiring dengan itu, memberikan
untuk komunikasi dan kontrol yang lebih baik, kualitas yang lebih perusahaan
baik
keunggulan kompetitif yang kuat di pasar hoodie.

Aktivitas dan Biaya Rantai Nilai Giant Amerika dalam Memproduksi dan Menjual a
Hoodie Sweatshirt: Produksi AS versus Asia

KAMI Asia

1. Kain (Tanaman yang sangat otomatis membuat pemintalan, rajutan, dan pewarnaan kapas lebih
$ 17,40 $ 18,40
murah untuk pemasok Giant Amerika di AS.)

2. Potong dan perangkat keras 3.20 2.30

3. Tenaga Kerja (Tanpa pembuatan kaus yang sangat otomatis, biaya tenaga kerja AS akan
genap lebih tinggi.) 17.00 5.50

4. Tugas 0,00 3,50

5. Pengiriman (Pengiriman dari luar negeri lebih mahal dan lebih lama.) 0,50 1,70

6. Total biaya perusahaan $ 38,10 $ 31,40

7. Markup grosir atas biaya perusahaan (laba operasi perusahaan) 41.90 48.60

8. Harga eceran (American Giant menjual secara online untuk menjaga harga tetap rendah dengan menghindari perantara dan $ 80,00 $ 80,00
markup mereka.)

Sumber: Stephanie Clifford, "Pabrik Tekstil AS Kembali, dengan Lantai Sebagian Besar Kosong Orang," The New York Times, Hari Kerja,
September ber 19, 2013, www.nytimes.com/2013/09/20/business/us-textile-factories-return.html?emc=eta1&_r=0 (diakses 14 Februari 2014).

selain proposisi nilai pelanggan adalah inti dari model bisnis yang sehat,
seperti yang dijelaskan pada Bab 1.
Ilustrasi Kapsul 4.1 menunjukkan biaya representatif untuk berbagai kegiatan yang dilakukan
oleh American Giant, pembuat kaus berkualitas tinggi, dalam memproduksi di AS atau
Tanaman asia.

Membandingkan Rantai Nilai Rantai Nilai Perusahaan Rival


Analisis memfasilitasi perbandingan tentang bagaimana saingan, aktivitas dengan aktivitas, memberikan nilai
pelanggan. Bahkan saingan dalam industri yang sama dapat berbeda secara signifikan dalam hal
kegiatan yang mereka lakukan. Misalnya, komponen “operasi” rantai nilai

97

Halaman 21
98 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

untuk pabrikan yang membuat semua bagian dan komponennya sendiri dan merakit
mereka menjadi produk jadi berbeda dari "operasi" dari produsen saingan yang membeli
bagian dan komponen yang diperlukan dari pemasok luar dan hanya melakukan perakitan
operasi. Bagaimana setiap kegiatan dilakukan dapat memengaruhi posisikan biaya relatif perusahaan
dan juga kapasitasnya untuk diferensiasi. Demikianlah, bahkan perbandingan sederhana bagaimana
aktivitas rantai nilai saingan berbeda dapat mengungkapkan perbedaan kompetitif.

Kegiatan Utama dan Sekunder Perusahaan Mengidentifikasi


Mayor Komponen Struktur Biaya internal Its gabungan
biaya semua berbagai kegiatan utama dan pendukung yang merupakan nilai perusahaan
rantai menentukan struktur biaya internalnya. Selanjutnya, biaya dari setiap kegiatan berkontribusi
apakah posisi biaya keseluruhan perusahaan relatif terhadap pesaing menguntungkan atau tidak
sanggup. Tujuan utama dari analisis rantai nilai dan pembandingan adalah untuk mengembangkan data
untuk membandingkan aktivitas biaya perusahaan dengan aktivitas terhadap biaya pesaing utama dan
untuk mempelajari kegiatan internal mana yang merupakan sumber keuntungan atau kerugian biaya.
Mengevaluasi daya saing biaya perusahaan melibatkan penggunaan akuntan apa
Biaya perusahaan
panggilan penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk menentukan biaya melakukan setiap rantai nilai
daya saing tergantung
aktivitas. 13 Sejauh mana total biaya perusahaan harus dipecah
tidak hanya pada biaya
ke dalam biaya untuk kegiatan tertentu tergantung pada seberapa berharganya mengetahui biaya
dilakukan secara internal
kegiatan spesifik versus kegiatan yang didefinisikan secara luas. Paling tidak, perkiraan biaya
kegiatan (nilainya sendiri
rantai) tetapi juga pada biaya
dalam rantai nilai perusahaan dpiapsearnlguaknanunutnutkukkesgetiiaatpankaytaenggorlei
pemasok dan distribusi-
bluihasspkesgiifaitandaplarimmesretdiapn
saluran sekutu.
kpaetnedguokriunluga,stemtaupnigpkeirnkdiriapaenrlbuikaayna jika a perusahaan menemukan bahwa
ia memiliki kerugian biaya vis-à-vis saingan dan ingin pin
turun sumber atau aktivitas yang tepat menyebabkan kerugian biaya. Namun, sebuah
Biaya internal perusahaan sendiri mungkin tidak cukup untuk menilai apakah penawaran produknya
dan proposisi nilai pelanggan bersaing dengan pesaing. Biaya dan harga
perbedaan antara perusahaan yang bersaing dapat memiliki asal dalam kegiatan pemasok
Mereka melakukan atau melalui sekutu distribusi yang terlibat dalam membawa produk ke final
pelanggan atau pengguna akhir, dalam hal ini seluruh sistem rantai nilai perusahaan menjadi
relevan.

Sistem Rantai Nilai


Rantai nilai perusahaan tertanam dalam sistem kegiatan yang lebih besar yang mencakup
rantai nilai pemasok dan rantai nilai dari distributor grosir apa pun
dan pengecer yang digunakannya dalam mendapatkan produk atau layanannya kepada pengguna akhir. Rantai nilai ini
sistem memiliki implikasi yang jauh melampaui biaya perusahaan. Itu dapat memengaruhi
tetapi suka dengan kualitas produk yang meningkatkan diferensiasi dan penting untuk
proposisi nilai pelanggan perusahaan, serta profitabilitasnya. 14 Nilai pemasok
rantai relevan karena pemasok melakukan kegiatan dan menimbulkan biaya dalam menciptakan dan
memberikan input yang dibeli dan digunakan dalam aktivitas perusahaan yang menciptakan nilai.
Biaya, fitur kinerja, dan kualitas input ini memengaruhi perusahaan
biaya sendiri dan kemampuan diferensiasi produk. Apa pun yang bisa dilakukan perusahaan untuk membantu
pemasoknya menurunkan biaya kegiatan rantai nilai mereka atau meningkatkan kualitas
dan kinerja barang yang dipasok dapat meningkatkan daya saingnya sendiri — a
alasan kuat untuk bekerja secara kolaboratif dengan pemasok dalam mengelola rantai pasokan
kegiatan. 15
Demikian pula, rantai nilai mitra saluran distribusi perusahaan
relevan karena (1) biaya dan margin distributor dan dealer ritel perusahaan
adalah bagian dari harga yang dibayar konsumen akhir dan (2) kegiatan yang didistribusikan

Halaman 22
BAB 4 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan 99

kinerja sekutu mempengaruhi volume penjualan dan kepuasan pelanggan. Untuk alasan ini,
perusahaan biasanya bekerja erat dengan sekutu distribusi mereka (yang merupakan pelanggan langsung mereka
tomers) untuk melakukan kegiatan rantai nilai dengan cara yang saling menguntungkan. Misalnya,
produsen kendaraan bermotor memiliki minat kompetitif untuk bekerja sama dengan mereka
dealer mobil untuk mempromosikan volume penjualan yang lebih tinggi dan kepuasan pelanggan yang lebih baik
dengan layanan perbaikan dan pemeliharaan dealer. Produsen lemari dapur sangat berharga
ily tergantung pada kegiatan penjualan dan promosi dari distributor dan bangunan mereka
pengecer pasokan dan apakah distributor dan pengecer beroperasi dengan biaya efektif
cukup untuk dapat menjual dengan harga yang mengarah pada volume penjualan yang menarik.
Sebagai konsekuensinya, secara akurat menilai daya saing perusahaan
meneliti sifat dan biaya kegiatan rantai nilai di seluruh nilai
sistem rantai untuk mengirimkan produk atau layanannya kepada pelanggan pengguna akhir. Sebuah tipikal
sistem rantai nilai yang menggabungkan rantai nilai pemasok dan saluran maju
sekutu (jika ada) ditunjukkan pada Gambar 4.4. Seperti halnya dengan rantai nilai perusahaan,
kegiatan spesifik yang membentuk sistem rantai nilai sangat bervariasi dari industri
untuk industri. Aktivitas sistem rantai nilai utama dalam industri pulp dan kertas
(pertanian kayu, penebangan, pabrik pulp, dan pembuatan kertas) berbeda dari nilai
primer kegiatan sistem rantai di industri peralatan rumah tangga (komponen dan
komponen) pabrik, perakitan, distribusi grosir, penjualan eceran) dan sekali lagi dari
komputer industri perangkat lunak (pemrograman, pemuatan disk, pemasaran, distribusi).

KONSEP INTI
Benchmarking: Alat untuk Menilai Apakah
Benchmarking sangat manjur
Biaya dan Efektivitas Perusahaan alat untuk meningkatkan a
Aktivitas Rantai Nilai Sesuai internal perusahaan sendiri
kegiatan yang didasarkan
Benchmarking entails membandingkan perusahaan bagaimana yang berbeda (dan berbagai jenis
untuk belajar cara lain
dari perusahaan) melakukan berbagai kegiatan rantai nilai — bagaimana bahan dibeli,
perusahaan melakukannya
bagaimana persediaan dikelola, bagaimana produk disusun, seberapa cepat perusahaan
dan meminjam “yang terbaik
bisa mendapatkan produk baru ke pasar, bagaimana pesanan pelanggan dipenuhi dan dikirim — dan
praktik. "
kemudian membuat perbandingan lintas perusahaan dari biaya dan efektivitas ini
GAMBAR 4.4 Sistem Rantai Nilai Perwakilan

Terkait dengan Pemasok


Milik Perusahaan Saluran Maju
Rantai Nilai
Rantai nilai Rantai Nilai

Kegiatan,
Secara internal
biaya, dan
Kegiatan, dilakukan
margin dari Pembeli atau
biaya, dan kegiatan,
saluran maju pengguna akhir
margin dari biaya,
sekutu dan rantai nilai
pemasok dan
strategis
margin
mitra

Sumber: Sebagian didasarkan pada rantai nilai industri tunggal yang ditampilkan dalam Michael E. Porter, Keunggulan Kompetitif (New York: Free
Press, 1985), hlm. 35.

Halaman 23
100 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

kegiatan. 16 Tujuan pembandingan adalah untuk mengidentifikasi praktik terbaik dalam kinerja.
membentuk suatu kegiatan dan meniru praktik-praktik terbaik itu.
KONSEP INTI Sebuah praktik terbaik adalah metode melakukan suatu kegiatan atau proses bisnis yang
secara konsisten memberikan hasil yang unggul dibandingkan dengan pendekatan lain. 17 Untuk memenuhi syarat
Sebuah praktik terbaik adalah metode
sebagai praktik terbaik yang sah, metode ini harus digunakan oleh setidaknya satu
melakukan suatu kegiatan
perusahaan dan terbukti sangat efektif dalam menurunkan biaya, meningkatkan kualitas
yang secara konsisten memberikan
ity atau kinerja, mempersingkat persyaratan waktu, meningkatkan keselamatan, atau mencapai
hasil superior dibandingkan
beberapa hasil operasi lain yang sangat positif. Praktik terbaik karenanya mengidentifikasi jalan
untuk pendekatan lain.
menuju mengoperasikan keunggulan sehubungan dengan kegiatan rantai nilai.
Xerox memimpin dalam penggunaan pembandingan untuk menjadi lebih kompetitif dari segi biaya,
dengan cepat memutuskan untuk tidak membatasi upaya pembandingannya dengan saingan peralatan kantornya
tetapi untuk memperluas mereka ke perusahaan mana pun dianggap sebagai "kelas dunia" dalam melakukan
apapun aktivitas yang relevan dengan bisnis Xerox. Perusahaan lain dengan cepat mengambil Xerox's
pendekatan. Manajer Toyota mendapatkan ide mereka untuk pengiriman inventaris tepat waktu
mempelajari bagaimana supermarket AS mengisi kembali rak mereka. Southwest Airlines berkurang
waktu perputaran pesawatnya di setiap perhentian yang dijadwalkan dengan mempelajari kru pit di
sirkuit balap mobil. Lebih dari 80 persen perusahaan Fortune 500 dilaporkan menggunakan
penentuan tolok ukur untuk membandingkan diri mereka dengan pesaing dalam hal biaya dan persaingan lainnya
langkah-langkah penting yang penting.
Bagian yang sulit dari penentuan tolok ukur adalah bukan apakah melakukannya tetapi bagaimana mendapatkan
akses ke informasi tentang praktik dan biaya perusahaan lain. Terkadang bangku
penandaan dapat dicapai dengan mengumpulkan informasi dari laporan yang diterbitkan, perdagangan
kelompok, dan firma riset industri atau dengan berbicara dengan
kista, pelanggan, dan pemasok. Kadang-kadang kunjungan lapangan ke fasilitas bersaing
atau perusahaan yang tidak bersaing dapat diatur untuk mengamati bagaimana berbagai hal dilakukan,
pare praktik dan proses, dan mungkin bertukar data tentang produktivitas dan lainnya
komponen biaya. Namun, perusahaan tersebut, bahkan jika mereka setuju untuk menjadi tuan rumah fasilitas wisata
dan menjawab pertanyaan, tidak mungkin membagikan informasi biaya yang sensitif terhadap persaingan.
Selain itu, membandingkan biaya dua perusahaan mungkin tidak melibatkan membandingkan apel
apel jika kedua perusahaan menerapkan prinsip akuntansi biaya yang berbeda untuk menghitung
biaya kegiatan tertentu.
Namun, sumber pembandingan informasi ketiga dan cukup dapat diandalkan
telah muncul. Minat eksplosif dalam menentukan biaya dan mengidentifikasi yang
Membandingkan biaya
terbaik praktik telah mendorong organisasi konsultan (misalnya, Accenture, AT Kearney,
kegiatan perusahaan
Benchnet — Pertukaran Benchmarking, dan Praktik Terbaik, LLC) dan beberapa
terhadap saingan
asosiasi (mis., Qualserve Benchmarking Clearinghouse, dan Strategis
memberikan bukti kuat
Planning Institute's Council on Benchmarking) untuk mengumpulkan data benchmarking,
apakah sebuah perusahaan
kompetitif biaya. mendistribusikan informasi tentang praktik terbaik, dan menyediakan data biaya komparatif
tanpa mengidentifikasi nama-nama perusahaan tertentu. Memiliki yang mandiri
kelompok mengumpulkan informasi dan melaporkannya dengan cara yang menyamarkan nama
masing-masing perusahaan melindungi data sensitif kompetitif dan mengurangi potensi
untuk perilaku tidak etis dari pihak personil perusahaan dalam mengumpulkan data mereka sendiri
tentang pesaing. Ilustrasi Kapsul 4.2 menjelaskan praktik pembandingan di
industri semen.
O p s i S t r ategis untuk Memperbaiki Biaya atau Nilai
K er u g i a n
Hasil analisis rantai nilai dan pembandingan dapat mengungkapkan biaya atau
keuntungan relatif terhadap pesaing utama. Informasi tersebut sangat penting dalam menyusun tindakan strategis

Halaman 24

ILUSTRASI Benchmarking Biaya-Terkirim


CAPSULE 4.2 di Industri Semen

Semen adalah bubuk kering yang menghasilkan beton saat


dicampur dengan air dan pasir. Orang berinteraksi dengan
berderit setiap hari. Ini sering merupakan bahan bangunan
pilihan untuk trotoar, trotoar, ruang bawah tanah, jembatan,
dan pipa kota. Semen diproduksi di miliar
dolar pabrik proses berkelanjutan oleh penambangan batu kapur,
menghancurkannya, menghanguskannya dalam tungku, dan kemudian menggilingnya lagi.
Tentang 24 perusahaan (CEMEX, Holcim, dan Lafarge
adalah beberapa pabrik semen terbesar di AS
pabrik dengan kapasitas produksi 110 juta ton per
tahun. Pabrik melayani puluhan pasar yang tersebar di seluruh Indonesia
banyak negara. Perusahaan secara teratur melakukan benchmark
“pengiriman ered cost ”untuk memahami apakah biaya pabrik mereka
pemimpin atau lamban.
Studi pembandingan dengan biaya yang diberikan biasanya
membagi biaya produksi dan logistik menjadi lima bagian: mode kereta, dan angkutan truk. Harga pengiriman adalah
nampan tetap, nampan variabel, angkutan ke terminal, operasi petitive berdasarkan per-mil oleh mode, yang berarti bahwa
terminal biaya pengiriman ke pelanggan. Komponen biaya ini biaya tongkang per-ton-mil perusahaan berlaku untuk
nents diperkirakan menggunakan berbagai sumber. perusahaan
Biaya bin tetap dan variabel mewakili biaya permohonan. Dengan menggabungkan biaya per-mil-mil dengan
membuat satu ton semen dan memindahkannya ke gudang pabrik asal- jarak tujuan, biaya pengiriman mudah dihitung.
silo usia. Mereka adalah yang paling sulit untuk diperkirakan. Biaya operasi terminal, biaya operasi tongkang
Untung, asosiasi industri semen PCA menerbitkan kunci atau terminal kereta api yang menyimpan semen dan memindahkannya
data untuk setiap pabrik yang menampilkan lokasi pabrik, umur, ke truk untuk pengiriman lokal, mewakili fraksi terkecil
kapasitas, teknologi, dan bahan bakar. Perusahaan dari total biaya rantai pasokan dan biasanya sedikit berbeda di dalamnya
menggabungkan data industri, citra satelit mengungkapkan jenis mode. Sebagai contoh, sebagian besar terminal terminal biaya
karakteristik kuari teristik, dan laporan berita dengan proposal $ 10 per ton untuk beroperasi, sedangkan terminal kereta api lebih
perusahaan murah sive dan biaya $ 5 per ton.
data keuangan tingkat pabrik untuk mengembangkan estimasi Dengan menggabungkan kelima elemen biaya yang diestimasi,
mereka biaya pesaing. Asumsi dasarnya adalah itu perusahaan mengukur perkiraan biaya relatifnya
tanaman dengan ukuran yang sama menggunakan teknologi dan tion oleh pasar. Dengan menggunakan data ini, ahli strategi dapat
input bahan baku akan memiliki kinerja biaya yang serupa. mengidentifikasi pabrik mana yang paling rentan terkena
Biaya logistik (termasuk ongkos angkut ke terminal, terminal fluktuasi yang sangat membutuhkan investasi
operasi minal, dan biaya pengiriman ke pelanggan) atau penutupan, yang memasarkan perusahaan harus
lebih mudah untuk memperkirakan secara akurat. Perusahaan semen masuk atau keluar, dan pesaing mana yang paling
mungkin
menggunakan operator umum untuk memindahkan produk mereka dengankatonndgidkatnugn, tuk pertukaran produk atau aset.

Catatan: Dikembangkan bersama Peter Jacobson.

Sumber: www.cement.org (diakses 25 Januari 2014).

untuk menghilangkan kerugian tersebut dan meningkatkan profitabilitas. Informasi tentang ini
alam juga dapat membantu perusahaan untuk menemukan jalan baru untuk meningkatkan daya saingnya.
ness melalui biaya yang lebih rendah atau proposisi nilai pelanggan yang lebih menarik. Ada
tiga area utama dalam sistem rantai nilai total perusahaan di mana manajer perusahaan
dapat mencoba meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya dalam memberikan nilai pelanggan: (1) a
kegiatan internal perusahaan sendiri, (2) bagian pemasok dari sistem rantai nilai, dan (3)
bagian penerusan dari sistem rantai nilai.

101
Halaman 25
102 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi
Meningkatkan Rantai Nilai yang Dilakukan Secara Internal
Kegiatan
Manajer dapat mengejar salah satu dari beberapa pendekatan strategis untuk mengurangi biaya antar
akhirnya melakukan kegiatan rantai nilai dan meningkatkan daya saing biaya perusahaan.
Mereka dapat menerapkan praktik terbaik di seluruh perusahaan, terutama dengan biaya tinggi
kegiatan. Mereka dapat mendesain ulang produk dan / atau beberapa komponennya untuk menghilangkan
komponen biaya tinggi atau memfasilitasi pembuatan lebih cepat dan lebih ekonomis atau
majelis. Mereka dapat memindahkan aktivitas berbiaya tinggi (seperti manufaktur) ke geografis
area di mana mereka dapat dilakukan dengan lebih murah atau mengalihdayakan kegiatan dengan biaya lebih rendah
vendor atau kontraktor.
Untuk meningkatkan efektivitas proposisi nilai pelanggan dan perusahaan
meningkatkan diferensiasi, manajer dapat mengambil beberapa pendekatan. Mereka bisa mengadopsi yang terbaik
praktik untuk kualitas, pemasaran, dan layanan pelanggan. Mereka dapat merealokasi sumber daya
untuk kegiatan yang membahas kriteria pembelian terpenting pembeli, yang akan dimiliki
dampak terbesar pada nilai yang dikirimkan ke pelanggan. Mereka dapat mengadopsi teknologi baru.
nologies yang memacu inovasi, meningkatkan desain, dan meningkatkan kreativitas. Tambahan
pendekatan untuk mengelola kegiatan rantai nilai untuk menurunkan biaya dan / atau meningkatkan pelanggan
nilai dibahas dalam Bab 5.

Meningkatkan Aktivitas Rantai Nilai Terkait Pemasok Terkait dengan


Pemasok kerugian biaya dapat diserang dengan menekan pemasok untuk harga yang lebih rendah,
beralih ke
input pengganti dengan harga lebih rendah, dan berkolaborasi erat dengan pemasok untuk mengidentifikasi timbal balik
peluang penghematan biaya. 18 Misalnya, pengiriman tepat waktu dari pemasok dapat menurun
persediaan perusahaan dan biaya logistik internal dan juga dapat memungkinkan pemasok untuk
mengurangi biaya pergudangan, pengiriman, dan penjadwalan produksi — hasil menang-menang
datang untuk keduanya. Dalam beberapa contoh, perusahaan mungkin menemukan bahwa integrasi itu lebih murah
mundur ke bisnis pemasok berbiaya tinggi dan menjadikan barang itu di rumah alih-alih
membelinya dari orang luar.
Demikian pula, perusahaan dapat meningkatkan proposisi nilai pelanggan melalui dukungannya.
hubungan plier. Beberapa pendekatan termasuk memilih dan mempertahankan pemasok itu
memenuhi standar kualitas yang lebih tinggi, memberikan insentif berbasis kualitas kepada pemasok, dan
mengintegrasikan pemasok ke dalam proses desain. Cacat lebih sedikit di bagian dari pemasok tidak
hanya meningkatkan kualitas di seluruh sistem rantai nilai tetapi dapat menurunkan biaya juga
karena lebih sedikit limbah dan gangguan terjadi dalam proses produksi.

Meningkatkan Aktivitas Rantai Nilai Mitra Distribusi Any


dari tiga cara dapat digunakan untuk mencapai daya saing biaya yang lebih baik di masa depan
tion dari rantai nilai industri:

1. Tekan distributor, dealer, dan sekutu saluran maju lainnya untuk mengurangi jumlah
mereka biaya dan markup.
2. Berkolaborasi dengan mereka untuk mengidentifikasi peluang menang-menang untuk mengurangi biaya —
untuk Sebagai contoh, sebuah pabrik cokelat mengetahui bahwa dengan mengirimkan cokelat curahnya ke
bentuk cair di mobil tangki bukannya 10-pound bar dibentuk, itu tidak bisa hanya
menghemat pelanggan candy bar yang memproduksi biaya yang terkait dengan membongkar
dan
melebur tetapi juga menghilangkan biaya sendiri dari cetakan bar dan mengemasnya.
3. Ubah ke strategi distribusi yang lebih ekonomis, termasuk beralih ke yang lebih murah
saluran distribusi (penjualan langsung melalui Internet) atau diintegrasikan ke
dalam gerai ritel milik perusahaan.

Halaman 26
BAB 4 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan 103

Sarana untuk meningkatkan diferensiasi melalui kegiatan di ujung depan


sistem rantai nilai meliputi (1) terlibat dalam iklan dan promo kooperatif
tions dengan sekutu ke depan (dealer, distributor, pengecer, dll), (2) menciptakan eksklusif
pengaturan dengan penjual hilir atau memanfaatkan mekanisme lain yang meningkat
insentif mereka untuk meningkatkan nilai pelanggan yang disampaikan, dan (3) menciptakan dan menegakkan
standar untuk kegiatan hilir dan membantu mitra saluran pelatihan dalam bisnis
praktek ness. Harley-Davidson, misalnya, meningkatkan pengalaman berbelanja dan
persepsi pembeli dengan menjual melalui pengecer yang menjual motor Harley-Davidson-
siklus secara eksklusif dan memenuhi standar Harley-Davidson.
Menerjemahkan Kinerja Mahir Rantai Nilai
Aktivitas menjadi Keunggulan Kompetitif
Perusahaan yang melakukan pekerjaan tingkat pertama dalam mengelola aktivitas rantai nilai relatifnya
bagi para pesaing, ada peluang bagus untuk mendapat untung dari keunggulan kompetitifnya. SEBUAH
aktivitas penciptaan nilai perusahaan dapat menawarkan keunggulan kompetitif dalam salah satu dari dua
cara (atau keduanya):

1. Mereka dapat berkontribusi pada efisiensi yang lebih besar dan biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing.
2. Mereka dapat memberikan dasar untuk diferensiasi, sehingga pelanggan bersedia membayar
rela lebih banyak untuk barang dan jasa perusahaan.

Mencapai keunggulan kompetitif berbasis biaya membutuhkan manajemen yang ditentukan


upaya untuk menjadi efisien dalam melakukan kegiatan rantai nilai. Upaya semacam itu harus
dilakukan berkelanjutan dan gigih, dan mereka harus melibatkan masing-masing dan setiap kegiatan
rantai nilai ity Tujuannya harus pengurangan biaya terus menerus, bukan sekali atau sekali lagi-off-lagi
upaya. Perusahaan seperti Dollar General, Nucor Steel, maskapai Irlandia Ryanair, Greyhound
Lines, dan pengecer diskon Prancis Carrefour telah sangat berhasil dalam manajemen
rantai nilai mereka dengan cara berbiaya rendah.
Upaya berkelanjutan dan gigih juga diperlukan untuk keunggulan kompetitif
berdasarkan diferensiasi. Reputasi dan merek yang unggul dibangun perlahan-lahan
waktu, melalui investasi terus menerus dan kegiatan yang memberikan konsistensi, pemulihan
memaksa pesan. Diferensiasi berdasarkan kualitas memerlukan manajemen yang waspada
kegiatan untuk jaminan kualitas di seluruh rantai nilai. Sedangkan dasar untuk
diferensiasi (misalnya, status, desain, inovasi, layanan pelanggan, keandalan, gambar)
dapat sangat bervariasi di antara perusahaan yang mengejar keunggulan diferensiasi,
Mereka yang berhasil melakukannya berdasarkan komitmen terhadap rantai nilai yang terkoordinasi
kegiatan yang bertujuan untuk tujuan ini. Contohnya termasuk Grey Goose Vodka
(status), IKEA (desain), FedEx (keandalan), 3M (inovasi), dan Nordstrom (pelanggan)
layanan pelanggan).

Bagaimana Aktivitas Rantai Nilai Berkaitan dengan Sumber Daya dan Kapasitas
bilities Ada hubungan erat antara aktivitas yang menciptakan nilai itu
sebuah perusahaan berkinerja dan sumber daya dan kemampuannya. Kapasitas organisasi
kemampuan atau kompetensi menyiratkan kapasitas untuk bertindak; sebaliknya, menciptakan nilai
aktivitas memulai tindakan. Sehubungan dengan sumber daya dan kemampuan, kegiatan
adalah "di mana karet menyentuh jalan." Ketika perusahaan terlibat dalam penciptaan nilai
kegiatan, mereka melakukannya dengan menggambar pada sumber daya dan kemampuan perusahaan tertentu itu
mendasari dan mengaktifkan aktivitas. Misalnya, kegiatan membangun merek tergantung
sumber daya manusia, seperti manajer merek yang berpengalaman (termasuk pengetahuan mereka

Halaman 27
104 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

dan keahlian di bidang ini), serta kemampuan organisasi dalam periklanan


dan pemasaran. Kegiatan pemotongan biaya dapat berasal dari kemampuan
organisasi dalam manajemen persediaan, misalnya, dan sumber daya seperti
pelacakan inventaris sistem.
Karena korespondensi ini antara kegiatan dan sumber daya pendukung dan
kemampuan, analisis rantai nilai dapat melengkapi analisis sumber daya dan kemampuan sebagai
alat lain untuk menilai keunggulan kompetitif perusahaan. Sumber daya dan kapabilitas-
ikatan yang berharga dan langka memberi perusahaan apa yang dibutuhkan untuk
keuntungan petitive. Untuk perusahaan dengan aset kompetitif semacam ini, potensinya
disana. Ketika aset ini digunakan dalam bentuk aktivitas penciptaan nilai, itu
potensi diwujudkan karena keunggulan kompetitif mereka. Analisis sumber daya adalah satu alat
untuk mengidentifikasi sumber daya dan kemampuan yang unggul secara kompetitif. Tetapi nilai dan
keunggulan kompetitif nilai itu dapat dinilai secara objektif hanya setelah nilai itu
dikerahkan. Analisis rantai nilai dan pembandingan memberikan jenis data yang dibutuhkan
buat penilaian obyektif itu.
Ada juga hubungan yang dinamis antara aktivitas perusahaan dan aktivitasnya
Melakukan rantai nilai sumber daya dan kemampuan. Kegiatan yang menciptakan nilai lebih dari sekadar perwujudan
kegiatan dengan kemampuan ment potensi sumber daya atau kemampuan. Mereka juga berkontribusi pada formasi
yang mengizinkan perusahaan dan pengembangan kemampuan. Jalan menuju keunggulan kompetitif dimulai dengan
baik mengalahkan pesaing upaya manajemen untuk membangun keahlian organisasi dalam melakukan
pada diferensiasi atau ketukan kegiatan rantai nilai yang sangat penting. Dengan latihan yang konsisten dan berkelanjutan
mereka pada biaya akan memberikan investasi sumber daya perusahaan, kegiatan ini naik ke tingkat organisasi yang dapat diandalkan
perusahaan yang kompetitif kemampuan nasional atau kompetensi. Sejauh yang dilakukan manajemen puncak
keuntungan. kemampuan yang berkembang menjadi landasan strategi perusahaan, kemampuan ini
menjadi kompetensi inti bagi perusahaan. Kemudian, dengan organisasi lebih lanjut
belajar dan memperoleh kemahiran, kompetensi inti dapat berkembang menjadi khas
kompetensi, memberikan keunggulan perusahaan atas pesaing dalam melakukan yang penting
aktivitas rantai nilai. Keunggulan seperti itu, jika memberikan perusahaan
Pengaruh kuat di pasar, dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang menarik atas para pesaing.
Apakah keunggulan kompetitif yang dihasilkan ada pada sisi biaya atau pada perbedaan
Pihak (atau keduanya) akan tergantung pada pilihan perusahaan yang jenis kompetensi-
membangun kegiatan untuk terlibat dalam periode waktu ini.

PERTANYAAN 5: ADALAH PERUSAHAAN SECARA KOMPETITIF


KUAT ATAU LEMAH DARI RIVAL KUNCI?
Menggunakan analisis sumber daya, analisis rantai nilai, dan penentuan tolok ukur untuk menentukan a
LO 5 daya saing perusahaan pada nilai dan biaya diperlukan tetapi tidak cukup. Lebih
Bagaimana komprehensif penilaian komprehensif perlu dibuat dari keseluruhan kompetitif perusahaan
evaluasi kekuatan. Jawaban atas dua pertanyaan tersebut sangat menarik: Pertama, bagaimana caranya
sebuah perusahaan peringkat perusahaan relatif terhadap pesaing pada masing-masing faktor penting yang menentukan
situasi kompetitif
keberhasilan pasar? Kedua, semua hal dipertimbangkan, apakah perusahaan memiliki daya saing bersih
dapat membantu manajer
dalam membuat kritis
Apakah ada keuntungan atau kerugian dibandingkan dengan pesaing utama?
keputusan tentang mereka Metode yang mudah digunakan untuk menjawab dua pertanyaan ini melibatkan pengembangan
langkah strategis selanjutnya. peringkat kekuatan kuantitatif untuk perusahaan dan pesaing utamanya di setiap industri
faktor kunci keberhasilan dan setiap sumber daya sangat penting, kemampuan, dan rantai nilai yang kompetitif
aktivitas. Banyak informasi yang dibutuhkan untuk melakukan penilaian kekuatan kompetitif

Halaman 28
BAB 4 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan 105

berasal dari analisis sebelumnya. Analisis industri dan kompetitif mengungkapkan kuncinya
faktor keberhasilan dan kekuatan kompetitif yang memisahkan pemenang industri dari yang
kalah. Benchmarking data dan scouting pesaing utama memberikan dasar untuk menilai pesaing
kekuatan kompetitif pada faktor-faktor seperti biaya, atribut produk utama, layanan pelanggan,
citra dan reputasi, kekuatan finansial, keterampilan teknologi, kemampuan distribusi,
dan faktor lainnya. Analisis sumber daya dan kemampuan mengungkapkan mana di antaranya
sangat penting, mengingat situasi eksternal, dan apakah persaingan
manfaatnya berkelanjutan. Analisis SWOT memberikan analisis yang lebih komprehensif dan
gambaran ke depan dari keseluruhan situasi perusahaan.
Langkah 1 dalam melakukan penilaian kekuatan kompetitif adalah membuat daftar industri
faktor kunci keberhasilan dan ukuran pemberitaan lainnya tentang kekuatan atau kelemahan kompetitif
(6 hingga 10 langkah biasanya sudah cukup). Langkah 2 adalah menetapkan bobot untuk masing-masing ukuran
kekuatan kompetitif berdasarkan kepentingan yang dirasakan mereka. (Jumlah bobot
untuk setiap ukuran harus ditambah hingga 1.) Langkah 3 adalah untuk menghitung peringkat kekuatan tertimbang
dengan menilai setiap pesaing pada setiap ukuran kekuatan (menggunakan skala peringkat 1 hingga 10,
di mana 1 sangat lemah dan 10 sangat kuat) dan mengalikan peringkat yang ditetapkan oleh
berat yang ditugaskan. Langkah 4 adalah untuk menjumlahkan peringkat kekuatan tertimbang pada setiap faktor
dapatkan ukuran keseluruhan dari kekuatan kompetitif untuk setiap perusahaan yang dinilai. Langkah 5
adalah menggunakan peringkat kekuatan keseluruhan untuk menarik kesimpulan tentang ukuran dan luasnya
keuntungan atau kerugian kompetitif bersih perusahaan dan untuk mencatat secara spesifik
bidang kekuatan dan kelemahan.
Tabel 4.4 memberikan contoh penilaian kekuatan kompetitif di mana
perusahaan etis (Perusahaan ABC) bersaing melawan dua saingan. Dalam contoh tersebut,
Biaya ini adalah ukuran paling kuat dari kekuatan kompetitif, dan kekuatan lainnya
langkah-langkah yang kurang penting. Perusahaan dengan peringkat tertinggi pada yang diberikan
ukuran memiliki keunggulan kompetitif yang tersirat pada ukuran itu, dengan ukuran ujungnya
tercermin dalam perbedaan antara peringkat tertimbang dan peringkat tertimbang saingannya.
Misalnya, peringkat kekuatan tertimbang Rival 1 pada sinyal biaya relatif
keuntungan biaya yang lebih besar dibandingkan Perusahaan ABC (dengan skor bobot 1,50 relatif
biaya) dan keunggulan biaya yang lebih besar daripada Rival 2 (dengan skor tertimbang 0,30).
Peringkat ukuran demi ukuran mengungkapkan bidang kompetitif di mana perusahaan berada
terkuat dan terlemah, dan terhadap siapa.
Skor kekuatan kompetitif keseluruhan menunjukkan bagaimana semua kekuatan berbeda
K ompetitif berbobot tinggi
menambahkan langkah-langkah - apakah perusahaan berada pada keuntungan bersih keseluruhan kompetit if
sage atau kerugian melawan setiap saingan. Semakin tinggi bobot perusahaan secara sinyal peringkat kekuatan
keseluruhan peringkat kekuatan, semakin kuat daya saing keseluruhan versus saingan. Besar- kompetitif yang kuat
posisi dan kepemilikan
ger perbedaan antara peringkat tertimbang keseluruhan perusahaan dan skor
keunggulan kompetitif;
lawan yang berperingkat lebih rendah , semakin besar keunggulan kompetitif bersihnya. Demikian saingannya
peringkat rendah menandakan lemah
Skor keseluruhan tertimbang 1 dari 7,70 menunjukkan keunggulan kompetitif bersih yang lebih
posisi dan kompetitif
besar Saingan 2 (dengan skor 2,10) dari pada Perusahaan ABC (dengan skor 5,95). Menipu-
kerugian.
sebaliknya, semakin besar perbedaan antara peringkat keseluruhan perusahaan dan skor
dari pesaing yang berperingkat lebih tinggi , semakin besar kerugian kompetitif bersih tersiratnya . Saingan 2
skor 2,10 memberikannya kerugian kompetitif bersih yang lebih kecil terhadap Perusahaan ABC
(dengan skor keseluruhan 5,95) dibandingkan melawan Rival 1 (dengan skor keseluruhan 7,70).

Implikasi Strategis Kekuatan Kompetitif


Penilaian
Selain itu menunjukkan seberapa kompetitif atau lemah suatu perusahaan relatif terhadap
saingan, peringkat kekuatan memberikan pedoman untuk merancang ofensif dan bijaksana

Halaman 29
106 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

TABEL 4.4 Penilaian Kekuatan Kompetitif Tertimbang Perwakilan

Penilaian Kekuatan Kompetitif

(skala penilaian: 1 = sangat lemah, 10 = sangat kuat)

ABC Co. Saingan 1 Saingan 2

Kunci Sukses
Faktor / Kekuatan Pentingnya
Bobot Kekuatan
Peringkat Tertimbang
Skor Kekuatan
Peringkat Tertimbang
Skor Kekuatan
Peringkat Tertimbang
Skor
Mengukur

Produk berkualitas kinerja 0,10 8 0,80 5 0,50 1 0,10

Reputasi / gambar 0,10 8 0,80 7 0,70 1 0,10

Pabrikan 0,10 2 0,20 10 1,00 5 0,50


kemampuan

Teknologi 0,05 10 0,50 1 0,05 3 0,15


keterampilan

Jaringan dealer / 0,05 9 0,45 4 0,20 5 0,25


distribusi
kemampuan

Produk baru 0,05 9 0,45 4 0,20 5 0,25


inovasi
kemampuan

Keuangan 0,10 5 0,50 10 1,00 3 0,30


sumber daya

Biaya relatif 0,30 5 1,50 10 3,00 1 0,30


posisi

Pelayanan pelanggan 0,15 5 0,75 7 1,05 1 0,15


kemampuan

Jumlah dari 1,00


pentingnya
beban

Secara keseluruhan tertimbang 5.95 7.70 2.10


kompetitif
peringkat kekuatan

strategi pertahanan. Misalnya, jika Perusahaan ABC ingin melakukan serangan ke


memenangkan tambahan penjualan dan pangsa pasar, serangan semacam itu mungkin perlu ditujukan
langsung memenangkan pelanggan dari Rival 2 (yang memiliki kekuatan keseluruhan lebih rendah
skor) daripada Rival 1 (yang memiliki skor kekuatan keseluruhan lebih tinggi). Apalagi sementara
ABC memiliki peringkat tinggi untuk keterampilan teknologi (peringkat 10), jaringan / distribusi dealer
kapabilitas (peringkat 9), kapabilitas inovasi produk baru (peringkat 9), kualitas / produk
kinerja (peringkat 8), dan reputasi / citra (peringkat 8), langkah-langkah kekuatan ini
memiliki bobot kepentingan rendah — artinya ABC memiliki kekuatan di area yang tidak
diterjemahkan menjadi kekuatan kompetitif di pasar. Meski begitu, itu mengalahkan Rival 2

Halaman 30
BAB 4 Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan 107

di semua lima wilayah, ditambah itu menikmati biaya yang jauh lebih rendah daripada Rival 2 (ABC memiliki 5
Perusahaan kompetitif
peringkat pada posisi biaya relatif versus peringkat 1 untuk Rival 2) —dan posisi biaya skor kekuatan menunjukkan dengan tepat
relatif tion membawa bobot kepentingan tertinggi dari semua ukuran kekuatan. ABC juga kekuatan dan kelemahan
memiliki kekuatan kompetitif yang lebih besar daripada Rival 3 mengenai kapabilitas layanan pelanggan melawan rival dan point
dasi (yang memiliki bobot kepentingan tertinggi kedua). Karena itu, karena ABC langsung ke jenis
kekuatan berada di area di mana Rival 2 lemah, ABC berada dalam posisi yang ofensif dan defensif
baik serang Rival 2. Memang, ABC mungkin bisa membujuk sejumlah Rival 2 tindakan yang bisa digunakan untuk mengeksploitasi
pelanggan untuk mengalihkan pembelian mereka ke produknya. kekuatan kompetitifnya
Tetapi ABC harus berhati-hati dalam memotong harga secara agresif untuk memenangkan pelanggan dan mengurangi daya saingnya
jauh dari Rival 2, karena Rival 1 dapat menafsirkan itu sebagai serangan oleh ABC untuk kerentanan.
menang pergi pelanggan Rival 1 juga. Dan Rival 1 berada di posisi yang jauh dan jauh
untuk bersaing berdasarkan harga rendah, mengingat peringkat tinggi pada biaya relatif di
industri coba di mana biaya rendah sangat penting secara kompetitif (biaya relatif membawa
kepentingan berat 0,30). Posisi biaya relatif kuat Rival 1 vis-à-vis baik ABC maupun Rival 2
mempersenjatai dengan kemampuan untuk menggunakan keuntungan berbiaya rendah untuk menggagalkan pemotongan harga apa pun
Bagian ABC. Jelas ABC rentan terhadap pemotongan harga pembalasan oleh Rival 1 — Rival
1 dapat dengan mudah mengalahkan ABC dan Rival 2 dalam pertempuran berbasis harga untuk penjualan dan pasar
Bagikan. Jika ABC ingin mempertahankan diri dari kerentanan terhadap potensi pemotongan harga oleh
Saingan 1, maka ia perlu mengarahkan sebagian strateginya untuk menurunkan biayanya.
Intinya di sini adalah bahwa perusahaan yang cerdik bersaing harus memanfaatkan kekuatan
skor dalam memutuskan langkah strategis apa yang akan dibuat. Ketika sebuah perusahaan memiliki arti penting
kekuatan kompetitif di bidang di mana satu atau lebih saingan lemah, masuk akal untuk
pertimbangkan langkah ofensif untuk mengeksploitasi kelemahan kompetitif saingan. Ketika sebuah perusahaan
memiliki kelemahan kompetitif yang penting di bidang di mana satu atau lebih saingan kuat, itu
masuk akal untuk mempertimbangkan langkah-langkah defensif untuk mengurangi kerentanannya.

PERTANYAAN 6: ISU DAN MASALAH STRATEGIS


PERHATIAN MANAJERIAL DEPAN-BURNER?
Langkah analitik terakhir dan terpenting adalah memusatkan perhatian pada masalah strategis apa
manajer perusahaan perlu mengatasi — dan menyelesaikan — agar perusahaan menjadi lebih
sukses secara finansial dan kompetitif di tahun-tahun mendatang. Langkah ini melibatkan menggambar
pada hasil analisis industri dan evaluasi internal perusahaan
situasi. Tugas di sini adalah untuk mendapatkan perbaikan yang jelas tentang apa yang strategis dan kompetitif
tantangan yang dihadapi perusahaan, yang mana dari kelemahan kompetitif perusahaan
perlu diperbaiki, dan masalah khusus apa yang pantas mendapat perhatian utama manajer perusahaan
tion. Menentukan dengan tepat hal-hal yang perlu dikhawatirkan oleh manajemen tentang set the
agenda untuk memutuskan tindakan apa yang akan diambil selanjutnya untuk meningkatkan kinerja perusahaan
dan prospek bisnis.
"Daftar khawatir" masalah dan masalah yang harus dihadapi dengan kaleng Menyusun "daftar kekhawatiran"
termasuk hal-hal seperti bagaimana mencegah tantangan pasar dari perusahaan asing baru masalah menciptakan
petitor, bagaimana cara memerangi diskon harga saingan, bagaimana mengurangi persaingan agenda strategis
Biaya tinggi perusahaan, bagaimana mempertahankan tingkat pertumbuhan perusahaan saat ini masalah yang pantas diterima
memperlambat permintaan pembeli, apakah akan memperbaiki kekurangan kompetitif perhatian manajerial.
perusahaan dengan mengakuisisi perusahaan saingan dengan kekuatan yang hilang, apakah akan
berkembang pasar asing, apakah akan memposisikan perusahaan dan pindah ke strategi yang
berbeda
grup, apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan minat pembeli pada produk pengganti, dan apa yang harus dilakukan
untuk memerangi demografi yang menua dari basis pelanggan perusahaan. Daftar kekhawatiran

Halaman 31
108 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

dengan demikian selalu berpusat pada keprihatinan seperti “bagaimana caranya. . . , "" Apa yang harus dilakukan. . . , ”Dan
Strategi yang baik harus
"Apakah akan. . . "- tujuan daftar kekhawatiran adalah untuk mengidentifikasi masalah spesifik dan
berisi cara untuk berurusan dengan
semua masalah strategis dan masalah yang perlu ditangani manajemen, bukan untuk mencari tahu tindakan spesifik apa
rintangan yang berdiri untuk mengambil. Memutuskan apa yang harus dilakukan — tindakan strategis mana yang harus diambil dan strategi apa yang
cara perusahaan
gic bergerak untuk membuat — datang kemudian (ketika tiba saatnya untuk menyusun strategi dan memilih
finansial dan kompetitif
di antara berbagai alternatif strategis).
sukses di tahun-tahun mendatang.
Jika item dalam daftar kekhawatiran relatif kecil — yang menunjukkan bahwa
strategi perusahaan sebagian besar berada di jalur dan cukup cocok dengan perusahaan
situasi keseluruhan perusahaan — manajer perusahaan jarang perlu melampaui
menyesuaikan strategi yang ada. Namun, jika masalah yang dihadapi perusahaan adalah
serius dan menunjukkan strategi saat ini tidak cocok untuk jalan di depan, tugas
menyusun strategi yang lebih baik harus menjadi agenda utama tindakan manajemen.

POIN
PENTING

Ada enam pertanyaan kunci untuk dipertimbangkan dalam mengevaluasi kemampuan perusahaan untuk bersaing
berhasil melawan rival pasar:

1. Seberapa baik strategi saat ini bekerja? Ini melibatkan mengevaluasi strategi
di dalam hal kinerja keuangan perusahaan dan kedudukan pasar. Semakin
kuat
kinerja keseluruhan perusahaan saat ini, semakin kecil kemungkinan kebutuhan strategi radikal
perubahan egy. Semakin lemah kinerja perusahaan dan / atau semakin cepat perubahannya
dalam situasi eksternal (yang dapat diperoleh dari PESTEL dan analisis industri
sis), semakin banyak strategi saat ini harus dipertanyakan.
2. Apakah sumber daya dan kemampuan perusahaan memiliki daya saing yang memadai
untuk memberikan keunggulan berkelanjutan dibandingkan pesaing? Jawaban untuk pertanyaan ini-
tion datang dari melakukan empat tes daya saing sumber daya-the
Tes VRIN. Jika suatu perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan yang kompetitif
berharga dan langka, perusahaan akan memiliki keunggulan kompetitif atas pesaing pasar.
Jika sumber daya dan kapabilitasnya juga sulit ditiru (tak ada bandingannya), tidak ada
gunanya pengganti (nonsubstitutable), maka perusahaan mungkin dapat mempertahankan
keunggulan ini bahkan dalam menghadapi upaya aktif oleh rival untuk mengatasinya.
3. Apakah perusahaan mampu merebut peluang pasar dan mengatasi ancaman eksternal
untuk kesejahteraan masa depannya? Jawaban untuk pertanyaan ini berasal dari melakukan a
Analisis SWOT. Dua bagian terpenting dari analisis SWOT adalah (1) menggambar
Membuat kesimpulan tentang apa yang dikatakan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
tentang situasi perusahaan secara keseluruhan dan (2) bertindak berdasarkan kesimpulan untuk memastikan
cocok dengan strategi perusahaan dengan kekuatan internal dan peluang pasar
ikatan, untuk memperbaiki kelemahan internal yang penting, dan untuk mempertahankan terhadap eksternal
ancaman. Kekuatan dan aset kompetitif perusahaan relevan secara strategis
karena mereka adalah blok bangunan yang paling logis dan menarik untuk strategi;
antar Kelemahan terakhir adalah penting karena mereka dapat mewakili kerentanan
yang perlu koreksi. Peluang dan ancaman eksternal ikut berperan karena strategi yang
baik
egy selalu bertujuan menangkap peluang dan daya tarik perusahaan yang paling
menarik membela terhadap ancaman terhadap kesejahteraannya.
4. Apakah struktur biaya dan proposisi nilai perusahaan kompetitif? Satu jitu
tanda apakah situasi perusahaan kuat atau genting adalah apakah
biayanya

Halaman 32

kompetitif dengan pesaing industri. Tanda lain adalah bagaimana perusahaan


membandingkan dengan saingan dalam hal diferensiasi — seberapa efektif ia memberikan keunggulannya
proposisi nilai pelanggan. Analisis rantai nilai dan pembandingan sangat penting
alat dalam menentukan apakah perusahaan menjalankan fungsi tertentu dan
kegiatan dengan baik, apakah biayanya sesuai dengan yang dimiliki pesaing,
apakah
itu membedakan dengan cara yang benar-benar meningkatkan nilai pelanggan, dan apakah par
kegiatan internal tertentu dan proses bisnis perlu ditingkatkan. Mereka memenuhi
analisis sumber daya dan kemampuan dengan menyediakan data pada tingkat individu
kegiatan yang memberikan bukti lebih objektif apakah sumber daya individu
dan kemampuan, atau kumpulan sumber daya dan rangkaian aktivitas terkait, bersifat kompetitif
unggul.
5. Secara keseluruhan, apakah perusahaan secara kompetitif lebih kuat atau lebih lemah daripada
kunci saingan? Penilaian kunci di sini melibatkan bagaimana perusahaan cocok dengan kunci
saingan pada faktor kunci keberhasilan industri dan faktor penentu utama lainnya dari daya saing
sukses dan apakah dan mengapa perusahaan memiliki net keunggulan kompetitif atau dis-
keuntungan. Penilaian kekuatan kompetitif kuantitatif, menggunakan metode pra-
dikirim pada Tabel 4.4, menunjukkan di mana perusahaan secara kompetitif kuat dan lemah
dan memberikan wawasan tentang kemampuan perusahaan untuk mempertahankan atau meningkatkan pasarnya
posisi. Sebagai aturan, strategi kompetitif perusahaan harus dibangun di sekitarnya
kekuatan kompetitif dan harus bertujuan menopang bidang di mana ia kompetitif
sangat rentan. Ketika sebuah perusahaan memiliki kekuatan kompetitif yang penting di bidangnya
di mana satu atau lebih saingan lemah, masuk akal untuk mempertimbangkan langkah ofensif
mengeksploitasi kelemahan kompetitif saingan. Ketika sebuah perusahaan memiliki
ada kelemahan di bidang-bidang di mana satu atau lebih saingan kuat, masuk akal
pertimbangkan langkah defensif untuk mengurangi kerentanannya.
6. Masalah dan masalah strategis apa yang layak mendapat perhatian manajer front-burner?
Ini langkah analitik nol pada isu-isu strategis dan masalah yang menghalangi
kesuksesan perusahaan. Ini melibatkan penggunaan hasil analisis industri juga
sebagai sumber daya dan analisis rantai nilai dari situasi persaingan perusahaan
mengidentifikasi "daftar kekhawatiran" masalah yang harus diselesaikan untuk perusahaan agar finansial
dan sukses secara kompetitif di tahun-tahun mendatang. Sebenarnya menentukan strategi
dan tindakan spesifik apa yang harus diambil adalah apa yang muncul setelah daftar isu strategis dan
masalah yang pantas mendapat perhatian manajemen burner depan dikembangkan.

Seperti analisis industri yang baik, analisis yang solid tentang situasi persaingan perusahaan
à-vis rival utamanya adalah prasyarat berharga untuk pembuatan strategi yang baik.

JAMINAN LATIHAN PEMBELAJARAN


1. Menggunakan rasio keuangan yang disediakan pada Tabel 4.1 dan laporan
keuangan informasi yang disajikan pada hal. 110–112 untuk Costco Wholesale
Corporation, terlambat rasio berikut untuk Costco untuk 2012 dan 2013: LO 1
Sebuah. Marjin laba kotor
b. Margin laba operasi
c. Margin laba bersih
d. Rasio waktu-perolehan bunga (atau cakupan)

109

Halaman 33

e. Pengembalian ekuitas pemegang saham


f. Pengembalian aset
g. Rasio hutang terhadap ekuitas
h. Hari persediaan
saya. Rasio perputaran persediaan
j. Periode pengumpulan rata-rata

Berdasarkan rasio-rasio ini, apakah kinerja keuangan Costco membaik, melemah, atau
tetap hampir sama dari 2012 hingga 2013?

Laporan Penghasilan Konsolidasi untuk Grosir Costco


Corporation, 2012–2013 (dalam jutaan, kecuali data per saham)

2013 2012

Pendapatan

Penjualan bersih ................................................ .............................. $ 102.870 $ 97.062

Biaya keanggotaan ................................................ ................. 2.286 2.075

Total pendapatan ................................................ ....................... 105.156 99.137

Biaya operasional

Biaya barang dagang .................................................... ............... $ 91.948 $ 86.823

Penjualan, umum, dan administrasi ..................................... 10.104 9.518

Biaya pembukaan sebelum ................................................ .......... 51 37


Pendapatan operasional ................................................ ................ 3,053 2,759

Penghasilan (beban) lainnya

Beban bunga ................................................ ............... (99) (95)

Penghasilan bunga dan lainnya, bersih ......................................... 97 103

Penghasilan sebelum pajak penghasilan .................................................. .. 3,051 2,767

Penyisihan pajak penghasilan .............................................. ..... 990 1.000

Penghasilan bersih termasuk kepentingan tidak terkendali ..................... 2.061 1,767

Penghasilan bersih yang diatribusikan pada kepentingan non-pengendali ............... (22) (58)

Penghasilan bersih yang diatribusikan pada Costco ........................................ $ 2.039 $ 1,709

Laba bersih per saham biasa yang diatribusikan kepada Costco:

Dasar ................................................. ............................... $ 4,68 $ 3,94

Diencerkan ................................................. ............................. $ 4,63 $ 3,89

Saham yang digunakan dalam perhitungan (000-an)

Dasar ................................................. ............................... 435.741 433.620

Diencerkan ................................................. ............................. 440.512 439.373

110

Halaman 34

Neraca Konsolidasi untuk Costco Wholesale Corporation,


2012-2013 (dalam jutaan, kecuali data per saham)

1 September 2 September
2013 2012

Aktiva

Aset lancar

Kas dan setara kas ......................................... $ 4,644 $ 3,528

Investasi jangka pendek .............................................. 1,480 1,326

Piutang, bersih ............................................... .......... 1,201 1,026

Persediaan barang dagangan ................................................. 7,894 7.096

Pajak penghasilan tangguhan dan aset lancar lainnya ........ 621 550

Total aset saat ini ............................................... ..... $ 15.840 $ 13,526

Properti dan Peralatan

Tanah ................................................. ........................... $ 4,409 $ 4.032

Bangunan dan peningkatan ........................................... 11.556 10.879

Peralatan dan perlengkapan ................................................... 4,472 4,261

Konstruksi dalam proses ................................................. 585 374

21.022 19.546

Kurang akumulasi penyusutan dan amortisasi ....... (7,141) (6.585)

Properti bersih dan peralatan ........................................... 13.881 12.961

Aset lainnya ................................................ ............... 562 653

Total aset ................................................ ................. $ 30.283 $ 27.140

Kewajiban dan Ekuitas

Kewajiban saat ini

Akun hutang ................................................ ....... $ 7,872 $ 7.303

Gaji dan tunjangan yang masih harus dibayar .................................... 2.037 1,832

Penghargaan anggota yang masih harus dibayar ........................................... 710 661

Penjualan yang masih harus dibayar dan pajak lainnya ................................... 382 397

Biaya keanggotaan yang ditangguhkan ............................................. 1,167 1,101


Liabilitas lancar lainnya ................................................... . 1.089 966

Total kewajiban lancar ................................................... .. 13.257 12.260

Hutang jangka panjang, tidak termasuk bagian saat ini .................. 4,998 1,381

Pajak penghasilan tangguhan dan kewajiban lainnya ................. 1,016 981

(lanjutan)

111

Halaman 35

Total kewajiban ................................................ .......... $ 19.271 $ 14.622

Komitmen dan Kontinjensi

Keadilan

Saham preferen nilai nominal $ 0,005; 100.000.000 saham 0 0


berwenang; tidak ada saham yang diterbitkan dan beredar

Nilai nominal saham biasa $ 0,005; 900.000.000 saham 2 2


berwenang; 436.839.000 dan 432.350.000 saham
diterbitkan dan beredar

Tambahan modal disetor .............................................. $ 4,670 $ 4,369

Akumulasi penghasilan (kerugian) komprehensif lain ... (122) 156

Pendapatan yang disimpan ................................................ ... 6,283 7,834

Total ekuitas pemegang saham Costco ................................. 10.833 12.361

Kepentingan non pengendali ........................................... 179 157

Total ekuitas ................................................ .............. 11.012 12.518

Total Kewajiban dan Ekuitas ....................................... $ 30.283 $ 27.140

Sumber: Costco Wholesale Corporation 2013 10-K.

LO 2, LO 3
2. Panera Bread mengoperasikan lebih dari 1.600 kafe roti di lebih dari 44 negara bagian
dan Kanada. Berapa banyak dari empat tes daya saing suatu sumber daya
pass jaringan toko? Dengan menggunakan pengetahuan umum Anda tentang industri ini, lakukan a
Analisis SWOT. Jelaskan jawaban Anda.
3. Tinjau informasi di Illustration Capsule 4.1 tentang American Giant
biaya rata-rata untuk memproduksi dan menjual kaus hoodie, dan bandingkan dengan
LO 4
rantai nilai representatif yang digambarkan pada Gambar 4.3. Kemudian jawab yang berikut ini
pertanyaan:
Sebuah. Mana dari biaya perusahaan yang sesuai dengan kegiatan rantai nilai primer
digambarkan pada Gambar 4.3?
b. Manakah dari biaya perusahaan yang sesuai dengan kegiatan dukungan yang dijelaskan
dalam Gambar 4.3?
c. Bagaimana berbagai biaya dan kegiatannya berbeda jika perusahaan memilih
untuk kurangi hoodies-nya di Asia?
d. Kegiatan rantai nilai apa yang mungkin penting dalam pengamanan atau
pemeliharaan Keuntungan kompetitif American Giant? Jelaskan jawabanmu.
LO 5
4. Menggunakan metodologi yang diilustrasikan dalam Tabel 4.3 dan pengetahuan Anda
sebagai pemilik ponsel, siapkan penilaian kekuatan kompetitif untuk General Motors dan
saingannya Ford, Chrysler, Toyota, dan Honda. Masing-masing dari lima produsen mobil
faktor-faktor kunci harus dievaluasi berdasarkan faktor kunci keberhasilan dan ukuran kekuatan
daya saing biaya, luasnya lini produk, kualitas dan keandalan produk, keuangan
sumber daya utama dan profitabilitas, dan layanan pelanggan. Apa yang Anda lakukan kompetitif
penilaian kekuatan mengungkapkan tentang daya saing keseluruhan dari setiap mobil
pabrikan? Faktor apa yang paling berperan dalam kesuksesan kompetitif Toyota? Apakah
Toyota memiliki kelemahan kompetitif yang diungkapkan oleh analisis Anda? Menjelaskan.

112
Halaman 36

LATIHAN UNTUK PESERTA SIMULASI


1. Menggunakan rumus pada Tabel 4.1 dan data keuangan terkini perusahaan
LO 1
Anda laporan keuangan, hitung ukuran kinerja keuangan berikut untuk Anda
perusahaan:
Sebuah. Margin laba operasi
b. Pengembalian total total aset
c. Rasio saat ini
d. Modal kerja
e. Rasio hutang terhadap modal jangka panjang
f. Rasio harga terhadap pendapatan

2. Atas dasar laporan keuangan terbaru perusahaan Anda dan semua yang tersedia
LO 1
data yang mampu mengenai kinerja perusahaan Anda yang muncul di
industri
laporkan, tuliskan tiga ukuran kinerja keuangan yang menjadi dasar perusahaan
Anda melakukan yang terbaik dan tiga langkah di mana kinerja keuangan
perusahaan Anda terburuk.
3. Bukti keras apa yang dapat Anda sebutkan yang menunjukkan bahwa strategi perusahaan Anda berhasil?LO 1
ing cukup baik (atau mungkin tidak bekerja dengan baik, jika kinerja perusahaan Anda
tertinggal dari perusahaan pesaing)?
4. Kekuatan dan kelemahan internal apa yang dimiliki perusahaan Anda? Eksternal apa LO 2, LO 3
peluang pasar untuk pertumbuhan dan peningkatan profitabilitas untuk perusahaan
Anda
perusahaan? Apa ancaman eksternal terhadap kesejahteraan dan profitabilitas perusahaan Anda di masa depan
yang Anda dan rekan manajer Anda lihat? Apa yang dilakukan analisis SWOT sebelumnya
cate tentang situasi perusahaan Anda saat ini dan prospek masa depan — di mana pada saat itu
skala dari "sangat kuat" ke "sangat lemah" melakukan daya tarik
peringkat situasi perusahaan Anda?
5. Apakah perusahaan Anda memiliki kompetensi inti? Jika demikian, apakah
LO 2, LO 3
mereka?
LO 4
6. Apa elemen kunci dari rantai nilai perusahaan Anda? Lihat Gambar 4.3
di mengembangkan jawaban Anda.
7. Dengan menggunakan metodologi yang disajikan pada Tabel 4.4, lakukan kekuatan kompetitif tertimbanLg O 5
penilaian untuk perusahaan Anda dan dua perusahaan lain yang Anda dan rekan Anda
manajer dianggap sebagai pesaing yang sangat dekat.

Catatan akhir
1 Birger Wernerfelt, “Pandangan Berbasis Sumberdaya melalui People, ” Manajemen MIT Sloan Kerangka Kerja, ” Jurnal Manajemen Strategis
Perusahaan, ” Jurnal Manajemen Strategis Ulasan 43, tidak. 2 (Musim Dingin 2002), hlm. 34–41; 24 (2003), hlm. 1027-1042.
5, tidak. 5 (September – Oktober 1984), hlm. Danny Miller, Russell Eisenstat, dan Nathaniel 6 C. Montgomery, “Dari Berlian dan Karat: A

171–180; Jay Barney, “Sumber Daya Perusahaan dan Foote, “Strategi dari Dalam ke Luar: Membangun New Look at Resources, ”dalam C. Montgomery
Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan, ” Jurnal PT Organisasi yang Menciptakan Kemampuan, ” California (ed.), Berbasis Sumberdaya dan Teori Evolusi
Manajemen 17, tidak. 1 (1991), hlm. 99–120. Tinjauan Manajemen 44, no. 3 (Spring 2002), ries of the Firm (Boston: Kluwer Academic,
2 R. Amit dan P. Schoemaker, “Aset Strategis hlm. 37–54. 1995), hlm. 251–268.
dan Sewa Organisasi, ” Manajemen Strategis- 4 M. Peteraf dan J. Barney, “Membongkar 7 Constance E. Helfat dan Margaret A. Peteraf,

Jurnal 14 (1993). Kusut Berbasis Sumberdaya, ” Manajerial dan “Pandangan Berbasis Sumber Daya Dinamis: Kemampuan-
3 Jay B. Barney, “Melihat ke Dalam untuk Bersaing- Ekonomi Keputusan 24, no. 4 (Juni – Juli siklus hidup, ” Jurnal Manajemen Strategis
tive Advantage, ” Akademi Manajemen 2003), hlm. 309–323. 24, tidak. 10 (2003).
Eksekutif 9, tidak. 4 (November 1995), hlm. 5 Margaret A. Peteraf dan Mark E. Bergen, 8 D. Teece, G. Pisano, dan A. Shuen, “Dinamis

49–61; Christopher A. Bartlett dan Sumantra “Memindai Bentang Alam Dinamis yang Kompetitif: Kemampuan dan Manajemen Strategis, ” Stra-
Ghoshal, “Membangun Keunggulan Kompetitif Berbasis Pasar dan Berbasis Sumberdaya tegic Management Journal 18, no. 7 (1997),

113

Halaman 37

Kemampuan, ” Ilmu Organisasi 13 (2002), hlm. 339–


hlm. 509–533; K. Eisenhardt dan J. Martin, 351; C. Helfat et al., Dynamic Capa- Aset Tak Berwujud, ” Manajemen California Ulasan 40, tidak. 3 (Spring 1998), hlm. 55–79.
"Kemampuan Dinamis: Apa Itu Mereka?" Strate- 10 Donald Sull, "Strategi Sebagai Tunggu Aktif,"
gic Management Journal 21, no. 10–11 (2000), Harvard Business Review 83, no. 9 (Septem- ber 2005), hlm. 121–126.
hlm. 1105–1121; M. Zollo dan S. Winter, “Delib- 11 M. Peteraf, “Landasan Kompetitif
hapus Pembelajaran dan Evolusi Dinamis Keuntungan: Pandangan Berbasis Sumberdaya, ” Strategis