Anda di halaman 1dari 36

3/28/2020 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan

Halaman 1

BAGIAN 3

Mengevaluasi a
Perusahaan
Luar
Lingkungan Hidup

Tujuan Pembelajaran
BAB INI AKAN MEMBANTU ANDA MEMAHAMI:

LO 1 Cara mengenali faktor-faktor dalam lingkungan makro luas perusahaan yang mungkin
dimiliki signifikansi strategis.

LO 2 Cara menggunakan alat analitik untuk mendiagnosis kondisi persaingan di


perusahaan industri.

LO 3 Bagaimana memetakan posisi pasar dari kelompok-kelompok kunci dari saingan industri.

LO 4 Cara menggunakan banyak kerangka kerja untuk menentukan apakah prospek industri
menyajikan a perusahaan dengan peluang yang cukup menarik untuk pertumbuhan dan
profitabilitas.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/
Halaman 2

Tanpa pesaing, tidak perlu ada Intinya, tugas seorang ahli strategi adalah untuk memahami dan
strategi. mengatasi persaingan.

Kenichi Ohmae - Konsultan dan Penulis Michael Porter - Profesor Sekolah Bisnis Harvard

dan Cofounder dari Monitor Consulting

Sangat menyenangkan memiliki kompetisi yang valid; itu mendorong Anda untuk melakukannya
lebih baik.

Gianni Versace - Pengusaha dan Pendiri Gianni


Versace SpA

Untuk memetakan arah strategis perusahaan untuk memutuskan arah dan pengembangan jangka panjang
dengan bijak, manajer harus terlebih dahulu mengembangkan pemahianmg avnisyi asntrgatmegeinsd),ablaemrgerak menuju evaluasi
berdiri dari situasi perusahaan saat ini. Dua strategi alternatif yang paling menjanjikan dan
aspek situasi perusahaan terutama model bisnis, dan berujung pada pemilihan a
tinent: (1) lingkungan eksternalnya — sebagian besar strategi khusus.
Namun, kondisi persaingan industri di Indonesia Bab ini menyajikan konsep dan analitik
dimana perusahaan beroperasi; dan (2) internal alat untuk memusatkan perhatian pada aspek-aspek perusahaan
lingkungan — terutama sumber daya perusahaan lingkungan eksternal ny yang harus dipertimbangkan
dan kemampuan organisasi. ered dalam membuat pilihan strategis. Pusat perhatian
Wawasan diagnosis eksternal perusahaan dan pada konteks lingkungan yang luas, spesifik
lingkungan internal adalah prasyarat bagi manajer arena pasar di mana perusahaan beroperasi,
untuk berhasil dalam menyusun strategi yang sangat pendorong perubahan, posisi dan kemungkinan tindakan
baik
perusahaan saingan, dan faktor-faktor yang menentukan
sesuai dengan situasi perusahaan — tes pertama a
strategi kemenangan. Seperti yang digambarkan pada Gambar 3.1, stkraetseugkis-esan kompetitif. Dalam Bab 4, kita
mengeksplorasi
pemikiran awal dimulai dengan penilaian metode mengevaluasi keadaan internal perusahaan
perusahaan. lingkungan eksternal dan internal ny sikap dan kemampuan kompetitif.
(sebagai dasar

FAKTOR YANG RELEVAN YANG STRATEGIS


DALAM LINGKUNGAN MAKRO PERUSAHAAN
Setiap perusahaan beroperasi dalam "lingkungan makro" yang luas yang terdiri dari enam
prinsipal komponen: faktor politik, kondisi ekonomi di lingkungan umum perusahaan LO 1
(lokal, negara, regional, di seluruh dunia), kekuatan sosiokultural, faktor teknologi,
Cara mengenali
lingkungan faktor ronmental (menyangkut lingkungan alam), dan kondisi hukum / peraturan.
faktor-faktor dalam a
Masing-masing komponen memiliki potensi untuk mempengaruhi industri perusahaan yang lebih luas perusahaan
cepat dan lingkungan yang kompetitif, meskipun beberapa cenderung memiliki efek yang lebih lingkungan makro
penting mungkin itu
dari yang lain (lihat Gambar 3.2). Analisis dampak dari faktor-faktor ini sering disebut signifikansi strategis.
sebagai analisis PESTEL, singkatan yang berfungsi sebagai pengingat dari enam
komponen

Halaman 3
46 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

GAMBAR 3.1 Dari Berpikir Secara Strategis tentang Situasi Perusahaan


untuk Memilih Strategi
Berpikir
secara strategis
tentang sebuah
perusahaan
luar Pilih menu
Bentuk a
lingkungan Hidup Mengenali terbaik
strategis
menjanjikan strategi
visi
strategis dan
Dimana
pilihan bisnis
perusahaan
Untuk model
Berpikir perlu
perusahaan Untuk
secara strategis kepala
perusahaan
tentang sebuah
perusahaan
intern
lingkungan Hidup

yang terlibat (politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi, lingkungan,


KONSEP INTI
hukum / peraturan).
Lingkungan makro Karena faktor ekonomi makro mempengaruhi industri yang berbeda dengan cara yang berbeda
meliputi luas dan pada tingkat yang berbeda, penting bagi manajer untuk menentukan
konteks lingkungan di Indonesia membenci faktor yang paling strategis dan relevan di luar batas industri perusahaan
yang merupakan industri ies. Yang relevan secara strategis, kami maksudkan cukup penting untuk
perusahaan terletak mempengaruhi keputusan perusahaan akhirnya membuat tentang arah jangka panjang,
keberatan
tujuan, strategi, dan model bisnis. Dampak faktor cincin luar digambarkan dalam
Gambar 3.2 pada pilihan strategi perusahaan dapat berkisar dari besar ke kecil. Tetapi bahkan
KONSEP INTI jika faktor-faktor tersebut berubah secara perlahan atau cenderung berdampak rendah pada
Analisis PESTEL bisa perusahaan situasi bisnis, mereka masih pantas diawasi.
Sebagai contoh, peluang strategis produsen rokok untuk tumbuh
digunakan untuk menilai
relevansi strategis
bisnis sangat berkurang dengan peraturan antirokok, keputusan
enam komponen utama pemerintah
lingkungan makro: KASIH untuk mengenakan pajak rokok yang lebih tinggi, dan stigma budaya tumbuh melekat
P olitical, E conomic , untuk merokok. Perusahaan kendaraan bermotor harus menyesuaikan strategi mereka dengan
S osial, T echnological, pelanggan kekhawatiran tentang harga bensin yang tinggi dan kekhawatiran lingkungan tentang emisi
E nvironmental, dan L egal / karbon sions. Perusahaan dalam industri pengolahan makanan, restoran, olahraga, dan kebugaran
Pasukan pengatur. harus memperhatikan perubahan gaya hidup, kebiasaan makan, waktu luang
preferensi, dan sikap terhadap nutrisi dan kebugaran dalam merancang strategi
mereka.
Tabel 3.1 memberikan deskripsi singkat tentang komponen lingkungan makro
dan beberapa contoh industri atau situasi bisnis yang mungkin mereka
pengaruhi.
Ketika manajer perusahaan memindai lingkungan eksternal, mereka harus waspada terhadap
potensi. perkembangan lingkar luar yang penting, menilai dampak dan pengaruhnya, dan beradaptasi
arahan dan strategi perusahaan sesuai kebutuhan. Namun, faktor-faktor dalam suatu
perusahaan Lingkungan ny yang memiliki dampak pembentukan strategi terbesar biasanya
berkaitan dengan industri langsung perusahaan dan lingkungan yang kompetitif. Akibatnya, itu
pada a
industri perusahaan dan lingkungan yang kompetitif yang kami berkonsentrasi sebagian besar dari
kami perhatian dalam bab ini.

Halaman 4
BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 47

GAMBAR 3.2 Komponen Lingkungan Makro Perusahaan

LINGKUNGAN MAKRO
E Kondisi conomic

Industri Segera dan Lingkungan Persaingan


S ociocultural
Pasukan
P olitical
Pengganti
Faktor-faktor Pemasok
Produk

PERUSAHAAN

Saingan
Perusahaan Pembeli

L egal / Baru
Peraturan
Peserta
Faktor-faktor T echnological
Faktor-faktor

E nvironmental
Pasukan

MENILAI INDUSTRI PERUSAHAAN


DAN LINGKUNGAN YANG KOMPETITIF
Berpikir secara strategis tentang industri perusahaan dan lingkungan yang kompetitif
memerlukan beberapa konsep dan alat analitik yang tervalidasi dengan baik. Ini termasuk LO 2
lima kerangka kerja kekuatan, jaring nilai, kekuatan pendorong, kelompok strategis, analisis
Cara menggunakan analitik
pesaing,
dan faktor kunci keberhasilan. Penggunaan yang tepat dari alat analitik ini dapat memberikan manajer dengan alat untuk mendiagnosis
pemahaman yang diperlukan untuk menyusun strategi yang sesuai dengan situasi perusahaan di yang kompetitif
dalamnya lingkungan industri mereka. Sisa bab ini dikhususkan untuk menggambarkan kondisi dalam a
industri perusahaan.
bagaimana manajer dapat menggunakan alat ini untuk menginformasikan dan meningkatkan pilihan strategis mereka.

Halaman 5
48 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

TABEL 3.1 Enam Komponen Lingkungan Makro

Komponen Deskripsi

Politik
Faktor-faktor ini termasuk kebijakan politik, termasuk sejauh mana pemerintah campur tangan
faktor
ekonomi. Mereka termasuk hal-hal seperti kebijakan pajak, kebijakan fiskal, tarif, iklim politik,
dan kekuatan institusi seperti sistem perbankan federal. Beberapa kebijakan politik memengaruhi
jenis industri tertentu lebih dari yang lain. Contohnya adalah kebijakan energi, yang memengaruhi energi
produsen dan pengguna energi yang besar lebih banyak daripada jenis bisnis lainnya.

Ekonomis
Kondisi ekonomi meliputi iklim ekonomi secara umum dan faktor-faktor spesifik seperti
kondisi
suku bunga, nilai tukar, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, tingkat ekonomi
pertumbuhan, defisit atau surplus perdagangan, tingkat tabungan, dan produk domestik per kapita. Ekonomis
faktor juga termasuk kondisi di pasar untuk saham dan obligasi, yang dapat mempengaruhi konsumen
kepercayaan dan pendapatan diskresioner. Beberapa industri, seperti konstruksi, khususnya
r tan terhadap penurunan ekonomi tetapi secara positif dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti bunga rendah
e tarif. Lainnya, seperti diskon ritel, dapat mengambil manfaat ketika kondisi ekonomi secara umum
n melemah, karena konsumen menjadi lebih sadar harga.

Sosiokultural
Kekuatan sosiokultural meliputi nilai-nilai sosial, sikap, pengaruh budaya, dan gaya hidup
kekuatan
yang berdampak pada permintaan barang dan jasa tertentu, serta faktor demografis seperti
ukuran populasi, tingkat pertumbuhan, dan distribusi usia. Kekuatan sosiokultural bervariasi menurut daerah dan
berubah seiring waktu. Contohnya adalah tren menuju gaya hidup sehat, yang dapat menggeser pengeluaran
menuju peralatan olahraga dan klub kesehatan dan jauh dari alkohol dan makanan ringan. Populasi
demografi dapat memiliki implikasi besar bagi industri seperti perawatan kesehatan, di mana biaya dan
kebutuhan layanan bervariasi dengan faktor-faktor demografis seperti usia dan distribusi pendapatan.

Teknologi
Faktor teknologi meliputi laju perubahan teknologi dan perkembangan teknis
faktor
yang memiliki potensi efek luas pada masyarakat, seperti rekayasa genetika dan
nanoteknologi. Mereka termasuk institusi yang terlibat dalam menciptakan pengetahuan dan pengendalian baru
penggunaan teknologi, seperti konsorsium R&D, inkubator teknologi yang disponsori universitas,
undang-undang paten dan hak cipta, dan kontrol pemerintah atas Internet. Perubahan teknologi bisa
mendorong lahirnya industri baru, seperti industri pengiriman drone, dan mengganggu yang lain,
seperti industri rekaman.

Lingkungan
Ini termasuk kekuatan ekologis dan lingkungan seperti cuaca, iklim, perubahan iklim,
kekuatan
dan faktor-faktor terkait seperti kekurangan air. Faktor-faktor ini dapat secara langsung berdampak pada industri seperti
asuransi, pertanian, produksi energi, dan pariwisata. Mereka mungkin memiliki tidak langsung tetapi substansial
berpengaruh pada industri lain seperti transportasi dan utilitas.

Hukum dan
Faktor-faktor ini termasuk peraturan dan hukum yang harus dipatuhi oleh perusahaan, seperti
peraturan
hukum konsumen, hukum perburuhan, undang-undang antimonopoli, dan peraturan kesehatan dan keselamatan kerja. Beberapa
faktor
faktor-faktor, seperti deregulasi perbankan, adalah spesifik industri. Lainnya, seperti upah minimum
undang-undang, mempengaruhi jenis industri tertentu (upah rendah, industri padat karya) lebih dari yang lain.

KERJA KERJA FORCE


Karakter dan kekuatan kekuatan kompetitif yang beroperasi dalam suatu industri tidak pernah
ada sama dari satu industri ke industri lainnya. Alat yang paling kuat dan banyak digunakan
untuk mendiagnosis tekanan kompetitif utama dalam pasar adalah kerangka lima kekuatan
kerja. 1 Kerangka kerja ini, yang digambarkan dalam Gambar 3.3, berpendapat bahwa tekanan kompetitif tetap ada

Halaman 6
BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 49

GAMBAR 3.3 Model Kompetisi Five Forces: Alat Analisis Kunci

Perusahaan di Lainnya
Penawaran Industri
Produk pengganti

Tekanan kompetitif datang


dari produsen pengganti
produk

Persaingan di antara
Kompetitif Bersaing Kompetitif
tekanan Penjual tekanan
berasal berasal
Pemasok Pembeli
dari pemasok dari pembeli
Tekanan kompetitif
tawar-menawar tawar-menawar
berasal dari perusahaan lain di Indonesia
kekuasaan kekuasaan
industri

Tekanan kompetitif datang dari


ancaman masuknya saingan baru
Potensi
Peserta Baru

Sumber: Diadaptasi dari ME Porter, “Bagaimana Kekuatan Kompetitif Membentuk Strategi,” Harvard Business Review 57, no. 2 (1979), hlm. 137–
145; dan ME Porter, "Lima Kekuatan Kompetitif Yang Membentuk Strategi," Harvard Business Review 86, no. 1 (2008), hlm. 80–86.

perusahaan dalam suatu industri berasal dari lima sumber. Ini termasuk (1)
kompetisi dari penjual saingan, (2) persaingan dari calon pendatang baru ke
industri,
(3) persaingan dari produsen produk pengganti, (4) daya tawar
pemasok , dan (5) kekuatan tawar-menawar pelanggan .
Menggunakan model lima kekuatan untuk menentukan sifat dan kekuatan
kompetitif tekanan dalam industri tertentu melibatkan tiga langkah:

• Langkah 1: Untuk masing-masing dari lima kekuatan, identifikasi berbagai pihak yang terlibat,
bersama dengan faktor spesifik yang membawa tekanan kompetitif.

Halaman 7
50 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

• Langkah 2: Evaluasi seberapa kuat tekanan yang berasal dari masing-masing dari lima
kekuatan adalah (kuat, sedang, atau lemah).
• Langkah 3: Tentukan apakah kelima kekuatan, secara keseluruhan, mendukung industri
tinggi profitabilitas.

Tekanan Kompetitif yang Diciptakan oleh Persaingan


di antara Penjual yang Bersaing
Yang paling kuat dari lima kekuatan kompetitif seringkali adalah persaingan untuk patronase
pembeli di antara penjual produk atau layanan yang bersaing. Intensitas persaingan di antara
masyarakat
penjual peting dalam suatu industri tergantung pada sejumlah faktor yang dapat diidentifikasi. Gambar 3.4
merangkum faktor-faktor ini, mengidentifikasi faktor-faktor yang mengintensifkan atau melemahkan persaingan di
antara pesaing langsung dalam suatu industri. Penjelasan singkat mengapa faktor-faktor ini mempengaruhi
tingkat persaingan:

• Persaingan meningkat ketika permintaan pembeli tumbuh lambat atau menurun. Dengan cepat
memperluas permintaan pembeli menghasilkan bisnis baru yang cukup untuk semua anggota
industri

GAMBAR 3.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kekuatan Persaingan

Pengganti

Persaingan di antara Penjual yang Bersaing

Persaingan meningkat dan menjadi kekuatan yang lebih kuat ketika:

d
• Permintaan pembeli tumbuh lambat.
a
• Biaya pembeli untuk beralih merek rendah.
n
• Produk anggota industri adalah komoditas atau lainnya
berdiferensiasi lemah.
• Perusahaan-perusahaan dalam industri ini memiliki kapasitas produksi berlebih /
Pemasok
a
t
a
u
Pembeli

i
n
v
e
n
t
a
r
i
s
.
• Perusah
aan-
perusah
aan di
industri
ini
memilik
i biaya
tetap
yang
tinggi
atau
biaya
penyim
panan
yang
tinggi.
• Pesaing
banyak
atau
berukur
an kira-
kira
sama
dan
kekuatan kompetitif.
• Pesaing memiliki beragam tujuan, strategi, dan / atau negara asal.
• Pesaing memiliki pertaruhan emosional dalam bisnis atau menghadapi hambatan keluar yang tinggi.

Persaingan menurun dan menjadi kekuatan yang lebih lemah di bawah yang sebaliknya
kondisi.

Peserta Baru
3/28/2020 untuk tumbuh tanpa harus menarik pelanggan dari perusahaan pesaing. Tetapi di pasar di mana permintaan pembeli tumbuh lamba…

Halaman 1

BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 51

untuk tumbuh tanpa harus menarik pelanggan dari perusahaan pesaing. Tapi di
pasar di mana permintaan pembeli tumbuh lambat atau menyusut, perusahaan putus asa
untuk mendapatkan lebih banyak bisnis biasanya menggunakan diskon harga, promosi penjualan, dan
taktik lain untuk meningkatkan volume penjualan mereka dengan mengorbankan saingan, kadang-kadang untuk
titik memicu pertempuran sengit untuk pangsa pasar.
• Persaingan meningkat karena pembeli menjadi lebih murah untuk berganti merek. Kurang
mahal bagi pembeli untuk mengalihkan pembelian mereka dari satu penjual ke penjual lain, yaitu
lebih mudah bagi penjual untuk mencuri pelanggan dari pesaing. Ketika biaya beralih-
Dengan merek yang lebih tinggi, pembeli kurang rentan terhadap pergantian merek dan yang dimiliki penjual
perlindungan dari gerakan yang bersaing. Biaya peralihan tidak hanya mencakup biaya moneter
tetapi juga waktu, ketidaknyamanan, dan biaya psikologis yang terlibat dalam peralihan
merek. Misalnya, pengecer tidak boleh beralih ke merek produsen saingan
karena mereka ragu-ragu untuk memutuskan hubungan pemasok lama atau menimbulkan apa pun
biaya dukungan teknis atau biaya pelatihan ulang dalam melakukan peralihan.
• Persaingan meningkat karena produk dari saingan penjual menjadi kurang kuat
makan. Ketika penawaran pesaing identik atau dibedakan dengan lemah, pembeli memilikinya
semakin sedikit alasan untuk loyal terhadap merek — suatu kondisi yang memudahkan pesaing untuk
vince pembeli untuk beralih ke penawaran mereka. Apalagi bila produknya berbeda
penjual sebenarnya identik, pembeli akan memilih berdasarkan harga, yang
dapat menyebabkan persaingan harga yang sengit antar penjual. Di sisi lain, sangat
penawaran produk yang berbeda di antara para pesaing menghasilkan loyalitas merek yang tinggi di pihaknya
pembeli yang melihat atribut merek tertentu lebih menarik atau lebih baik
sesuai dengan kebutuhan mereka.
• Persaingan lebih hebat ketika ada kelebihan pasokan atau kapasitas produksi yang tidak digunakan
terutama jika produk industri memiliki biaya tetap tinggi atau biaya penyimpanan tinggi.
Setiap kali pasar memiliki kelebihan pasokan (kelebihan produksi relatif terhadap permintaan), persaingan
mengintensifkan karena penjual memotong harga dalam upaya putus asa untuk mengatasi penemuan yang tidak terjual.
tory. Efek serupa terjadi ketika suatu produk mudah rusak atau musiman, karena perusahaan
sering terlibat dalam pemotongan harga yang agresif untuk memastikan bahwa semuanya dijual. Suka-
bijaksana, setiap kali biaya tetap menyumbang sebagian besar dari total biaya sehingga unit
biaya secara signifikan lebih rendah pada kapasitas penuh, perusahaan berada di bawah tekanan signifikan
Pastikan untuk memotong harga setiap kali mereka beroperasi di bawah kapasitas penuh. Kapasitas yang tidak digunakan
mereka mengenakan penalti peningkatan biaya yang signifikan karena ada lebih sedikit unit
di mana untuk menyebarkan biaya tetap. Tekanan biaya penyimpanan tetap atau tinggi tinggi
dapat mendorong perusahaan pesaing ke konsesi harga, diskon khusus, potongan harga, dan lainnya
taktik kompetitif yang meningkatkan volume.
• Persaingan meningkat ketika jumlah pesaing meningkat dan mereka menjadi lebih banyak
sama dalam ukuran dan kemampuan. Ketika ada banyak pesaing di pasar,
perusahaan yang ingin meningkatkan sedikit pangsa pasar mereka sering terlibat dalam pemotongan harga
kegiatan untuk mendorong penjualan, yang mengarah ke persaingan ketat. Ketika hanya ada beberapa pemantau,
perusahaan lebih waspada terhadap bagaimana saingan mereka dapat bereaksi terhadap upaya mereka untuk
mengambil pangsa pasar dari mereka. Takut akan pembalasan dan keturunan menjadi a
perusakan perang harga menyebabkan gerakan kompetitif yang terkendali. Apalagi saat saingan
adalah ukuran yang sebanding dan kekuatan kompetitif, mereka biasanya dapat bersaing di
pijakan yang cukup setara — kontes yang cocok secara merata cenderung lebih sengit daripada kontes
di mana satu atau lebih anggota industri memiliki pangsa pasar yang memerintah dan
sumber daya yang jauh lebih besar daripada saingan mereka yang jauh lebih kecil.
• Persaingan menjadi semakin kuat karena keragaman pesaing semakin meningkat
arah, tujuan, strategi, dan negara asal jangka panjang. Beragam

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/10
Halaman 2
52 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

sekelompok penjual sering berisi satu atau lebih maverick yang mau mencoba novel atau aturan-
melanggar pendekatan pasar, sehingga menghasilkan yang lebih fluktuatif dan kurang dapat diprediksi
lingkungan yang kompetitif. Pasar yang bersaing secara global seringkali lebih bersaing,
terutama ketika agresor memiliki biaya lebih rendah dan bertekad untuk mendapatkan yang kuat
berpijakan di pasar negara baru.
• Persaingan semakin kuat ketika hambatan keluar tinggi membuat perusahaan tidak menguntungkan pergi
industri. Dalam industri di mana aset tidak mudah dijual atau ditransfer ke
kegunaan lain, di mana pekerja berhak atas perlindungan pekerjaan, atau di mana pemilik
karena harus tetap dalam bisnis karena alasan pribadi, perusahaan yang gagal cenderung bertahan
lebih lama dari yang seharusnya — bahkan ketika mereka berdarah tinta merah. Dalam
potongan harga semacam ini dapat mengacaukan industri yang sebaliknya menarik.

Mengevaluasi kekuatan persaingan dalam suatu industri adalah masalah menentukan apakah
faktor-faktor yang dinyatakan di sini, secara keseluruhan, menunjukkan bahwa persaingan relatif kuat,
sedang, atau lemah. Ketika persaingan kuat, pertempuran untuk pangsa pasar pada umumnya demikian
kuat bahwa margin keuntungan dari sebagian besar anggota industri diperas sampai habis
level. Ketika persaingan moderat, keadaan yang lebih normal, manuver di antara industri
coba anggota, walaupun hidup dan sehat, masih memungkinkan sebagian besar anggota industri mendapatkan penghasilan
keuntungan yang dapat diterima. Ketika persaingan lemah, sebagian besar perusahaan dalam industri ini relatif
puas dengan pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar mereka dan jarang melakukan penawaran
Sives untuk mencuri pelanggan dari satu sama lain. Persaingan yang lemah berarti tidak ada
tekanan ke bawah pada profitabilitas industri karena kekuatan kompetitif khusus ini.

Pilihan Senjata Kompetitif


Pertarungan kompetitif di antara penjual saingan dapat mengambil banyak bentuk yang meluas dengan baik
melampaui persaingan harga yang meriah. Misalnya, pesaing dapat menggunakan
Taktik sebagai promosi penjualan khusus, iklan berat, rabat, atau suku bunga rendah
pembiayaan untuk meningkatkan penjualan tambahan. Saingan dapat saling berlomba untuk membedakan
produk mereka dengan menawarkan fitur kinerja yang lebih baik atau kualitas lebih tinggi atau lebih baik
layanan pelanggan atau pilihan produk yang lebih luas. Mereka juga dapat bersaing melalui
pengenalan cepat produk generasi berikutnya, sering diperkenalkannya produk baru atau
produk yang ditingkatkan, dan upaya untuk membangun jaringan dealer yang lebih kuat, membangun posisi
di pasar luar negeri, atau memperluas kemampuan distribusi dan keberadaan pasar.
Tabel 3.2 memberikan contoh jenis-jenis senjata kompetitif yang tersedia untuk saingan,
bersama dengan efek utama mereka sehubungan dengan harga ( P ), biaya ( C ), dan nilai ( V ) -
elemen model bisnis yang efektif dan kerangka kerja nilai-harga-biaya, seperti
dibahas dalam Bab 1.

Tekanan Kompetitif Terkait


dengan Ancaman Peserta Baru
Pendatang baru ke dalam industri mengancam posisi perusahaan saingan karena biasanya
bersaing ketat untuk pangsa pasar dan menambah kapasitas dan jumlah produksi
saingan dalam proses. Tetapi bahkan ancaman masuk baru meningkatkan daya saing
tekanan dalam suatu industri. Ini karena perusahaan lama biasanya harga lebih rendah dan
meningkatkan tindakan defensif dalam upaya untuk menghalangi entri baru saat ancaman masuk
tinggi. Seberapa serius ancaman masuk di pasar tertentu tergantung pada dua
kelas faktor: reaksi yang diharapkan dari perusahaan lama terhadap entri baru dan apa
dikenal sebagai hambatan untuk masuk. Ancaman masuk adalah rendah ketika perusahaan petahana berada

Halaman 3
BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 53

TABEL 3.2 “Senjata” Umum untuk Bersaing dengan Pesaing

Jenis-Jenis Senjata Kompetitif Efek Utama


Harga diskon, holding
Menurunkan harga ( P ), meningkatkan total volume penjualan dan pangsa pasar, menurunkan
penjualan izin
k euntungan jika potongan harga tidak diimbangi oleh kenaikan besar dalam volume penjualan

Menawarkan kupon, item iklan


dijual
Meningkatkan volume penjualan dan total pendapatan, menurunkan harga ( P ), meningkatkan unit
biaya ( C ), dapat menurunkan margin laba per unit yang terjual ( P - C )

Iklan produk atau layanan


karakteristik, menggunakan iklan untuk
Meningkatkan permintaan pembeli, meningkatkan diferensiasi produk dan nilai yang
meningkatkan citra perusahaan
dirasakan ( V ), meningkatkan total volume penjualan dan pangsa pasar, tetapi dapat
meningkatkan unit biaya ( C ) dan margin laba yang lebih rendah per unit yang terjual

Berinovasi untuk meningkatkan produk


kinerja dan kualitas
Meningkatkan diferensiasi dan nilai produk ( V ), mendorong permintaan pembeli,
meningkatkan total volume penjualan, cenderung meningkatkan biaya unit ( C )

Memperkenalkan baru atau ditingkatkan


fitur, menambah jumlah
Meningkatkan diferensiasi dan nilai produk ( V ), memperkuat permintaan pembeli,
gaya untuk menyediakan produk yang lebih besar
meningkatkan total volume penjualan dan pangsa pasar, kemungkinan akan meningkatkan biaya unit ( C )
pilihan

Meningkatkan kustomisasi produk


atau layanan
Meningkatkan diferensiasi dan nilai produk ( V ), meningkatkan peralihan pembeli
biaya, meningkatkan total volume penjualan, sering kali meningkatkan biaya unit ( C )

Membangun dealer yang lebih besar dan lebih baik


jaringan
Memperluas akses ke pembeli, meningkatkan total volume penjualan dan pangsa pasar,
dapat meningkatkan biaya satuan ( C )

Meningkatkan jaminan,
menawarkan pembiayaan bunga
Meningkatkan diferensiasi dan nilai produk ( V ), meningkatkan biaya unit ( C ),
meningkatkan biaya peralihan pembeli, meningkatkan total volume penjualan dan pangsa pasar

kemungkinan akan membalas terhadap pendatang baru dengan potongan harga yang tajam dan gerakan lainnya
dirancang untuk membuat entri tidak menguntungkan dan ketika hambatan masuk tinggi. Hambatan masuk
tinggi dalam kondisi berikut: 2
• Petahana industri menikmati keuntungan biaya besar dibandingkan pendatang potensial. Ada
anggota industri seringkali memiliki biaya yang sulit ditiru oleh pendatang baru.
Keuntungan biaya petahanan industri dapat berasal dari (1) skala ekonomi di Indonesia
produksi, distribusi, iklan, atau kegiatan lain, (2) biaya berbasis pembelajaran
tabungan yang diperoleh dari pengalaman dalam melakukan kegiatan tertentu seperti
pembuatan atau pengembangan produk baru atau manajemen inventaris, (3) penghematan biaya
timbul dari paten atau teknologi hak milik, (4) kemitraan eksklusif dengan
pemasok bahan baku dan komponen terbaik dan termurah, (5) lokasi yang menguntungkan
tions, dan (6) biaya tetap rendah (karena petahana memiliki fasilitas yang lebih tua yang memiliki
sebagian besar telah disusutkan). Semakin besar keunggulan biaya petahana industri,
semakin berisiko bagi orang luar untuk mencoba masuk (karena mereka harus menerima
semakin tipis margin keuntungan atau bahkan kerugian sampai kerugian biaya dapat diatasi).
• Pelanggan memiliki s trong preferensi merek dan derajat tinggi loyalitas kepada penjual. Itu
semakin kuat keterikatan pembeli terhadap merek-merek mapan, semakin sulit bagi pendatang baru

Halaman 4
54 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

untuk menembus pasar. Dalam kasus seperti itu, peserta baru harus memiliki dana
sumber daya untuk menghabiskan cukup pada iklan dan promosi penjualan untuk diatasi
loyalitas pelanggan dan membangun pelanggannya sendiri. Membangun pengakuan merek dan
membangun loyalitas pelanggan bisa menjadi proses yang lambat dan mahal. Selain itu, jika
sulit atau mahal bagi pelanggan untuk beralih ke merek baru, mungkin seorang pendatang baru
untuk menawarkan harga diskon atau meyakinkan pembeli bahwa mereknya layak
biaya peralihan. Rintangan semacam itu menghambat masuknya baru karena mereka bertindak untuk meningkatkan
persyaratan keuangan dan margin keuntungan yang diharapkan lebih rendah untuk pendatang baru.
• Ada paten dan bentuk perlindungan kekayaan intelektual lainnya. Dalam jumlah
Dari industri, masuknya dicegah karena adanya kekayaan intelektual
undang-undang perlindungan yang tetap berlaku selama beberapa tahun tertentu. Seringkali,
nies memiliki "dinding paten" untuk mencegah masuknya perusahaan lain
dengan strategi "saya juga" yang mereplikasi teknologi kunci.
• Ada "efek jaringan" yang kuat dalam permintaan pelanggan. Dalam industri tempat pembelian
ers lebih tertarik pada suatu produk ketika ada banyak pengguna produk lainnya,
dikatakan ada “efek jaringan,” karena permintaan lebih tinggi semakin besar
pekerjaan pengguna. Sistem video game adalah contohnya, karena pengguna lebih suka memiliki
sistem yang sama dengan teman-teman mereka sehingga mereka bisa bermain bersama di sistem mereka semua
tahu dan bisa berbagi game. Saat petahana memiliki basis pengguna yang besar,
pendatang baru dengan produk lain yang sebanding menghadapi kerugian serius di
menarik pembeli.
• Persyaratan modal tinggi. Semakin besar total investasi dolar yang diperlukan
memasuki pasar dengan sukses, semakin terbatas kumpulan calon yang masuk.
Persyaratan modal paling jelas untuk pendatang baru terkait dengan manufaktur
fasilitas dan peralatan, iklan pengantar dan kampanye promosi penjualan,
modal kerja untuk membiayai inventaris dan kredit pelanggan, dan uang tunai yang cukup untuk
menutupi biaya awal.
• Ada kesulitan dalam membangun jaringan distributor / dealer atau dalam keamanan
ruang yang memadai di rak pengecer. Peserta potensial dapat menghadapi banyak
tantangan saluran distribusi. Distributor grosir mungkin enggan untuk mengambil
pada produk yang tidak memiliki pengakuan pembeli. Pengecer harus direkrut dan
vinced untuk memberikan ruang tampilan baru yang luas dan masa uji coba yang memadai.
Ketika penjual yang ada memiliki jaringan distributor-dealer yang kuat dan berfungsi baik,
seorang pendatang baru memiliki perjuangan yang berat dalam memeras jalannya ke dalam distribusi yang ada
saluran. Calon pendatang terkadang harus “membeli” jalan mereka ke grosir
atau saluran ritel dengan memotong harga mereka untuk menyediakan dealer dan distributor
markup dan margin keuntungan yang lebih tinggi atau dengan memberi mereka iklan besar dan
uang saku. Sebagai akibatnya, keuntungan potensial pendatang sendiri mungkin
diperas kecuali dan sampai produknya memperoleh penerimaan konsumen yang cukup yang
para penyewa dan pengecer ingin membawanya.
• Ada kebijakan peraturan yang membatasi. Industri yang diatur seperti TV kabel,
telekomunikasi, utilitas listrik dan gas, siaran radio dan televisi,
ritel minuman keras, dan jalur kereta api memerlukan entri yang dikendalikan pemerintah. Pemerintah
agen juga dapat membatasi atau bahkan menghalangi masuk dengan memerlukan lisensi dan izin, seperti
medali yang diperlukan untuk menyetir taksi di New York City. Mandat pemerintah
peraturan keselamatan dan standar polusi lingkungan juga menciptakan hambatan masuk
karena mereka menaikkan biaya masuk.
• Ada kebijakan perdagangan yang membatasi. Di pasar internasional, tuan rumah
biasanya membatasi masuknya asing dan harus menyetujui semua investasi asing

Halaman 5
BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 55

aplikasi. Pemerintah nasional biasanya menggunakan tarif dan pembatasan perdagangan


Apakah sebuah industri
untuk meningkatkan (aturan antidumping, persyaratan konten lokal, kuota, dll.) seharusnya ada hambatan masuk
hambatan masuk untuk perusahaan asing dan melindungi produsen dalam negeri dari luar dianggap tinggi atau rendah
kompetisi. tergantung pada sumber daya

Gambar 3.5 merangkum faktor-faktor yang menyebabkan tekanan kompetitif secara keseluruhan dan kemampuan yang dimiliki
oleh kumpulan potensi
dari calon pendatang menjadi kuat atau lemah. Analisis faktor-faktor ini dapat membantu
peserta.
manajer menentukan apakah ancaman masuk ke industri mereka tinggi atau rendah, di
umum. Tetapi beberapa jenis perusahaan tertentu — perusahaan dengan sumber daya keuangan yang cukup besar,
kemampuan kompetitif yang terbukti, dan nama merek yang disegani — mungkin dapat diatasi
hambatan masuk suatu industri bahkan ketika mereka tinggi. 3 Misalnya, ketika Honda memilih
untuk memasuki pasar mesin pemotong rumput AS dalam persaingan melawan Toro, Snapper, Craftsman,

GAMBAR 3.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Ancaman Masuk

Pengganti
Persaingan
antara
Pemasok Pembeli
Bersaing
Penjual

Tekanan Kompetitif dari Calon Peserta

Ancaman masuk adalah kekuatan yang lebih kuat ketika petahana tidak mungkin melakukan tindakan balasan terhadap yang baru
masuk dan hambatan masuk rendah. Hambatan masuk tinggi (dan ancaman masuk rendah) ketika:
• Petahana memiliki keunggulan biaya besar dibandingkan pendatang potensial karena:
- Skala ekonomis tinggi
- Keuntungan biaya berbasis pengalaman yang signifikan atau efek kurva belajar
- Keuntungan biaya lainnya (misalnya, akses yang baik ke input, teknologi, lokasi, atau biaya tetap rendah)
• Pelanggan memiliki preferensi merek yang kuat dan / atau loyalitas kepada penjual yang berkuasa.
• Ada paten dan bentuk perlindungan kekayaan intelektual lainnya.
• Ada efek jaringan yang kuat.
• Persyaratan modal tinggi.
• Ada keterbatasan akses baru ke saluran distribusi dan ruang rak.
• Kebijakan pemerintah bersifat membatasi.
• Ada kebijakan perdagangan yang membatasi.

Halaman 6
56 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

John Deere, dan yang lainnya, dengan mudah dapat melewati rintangan masuk yang mungkin terjadi
Hambatan masuk yang tinggi dan
ancaman masuk yang lemah hari ini
telah tangguh bagi pendatang baru lainnya karena memiliki keahlian lama dalam
jangan selalu terjemahkan mesin bensin dan reputasi untuk kualitas dan daya tahan di mobil itu
menjadi hambatan masuk yang tinggi memberikan kredibilitas instan kepada pemilik rumah. Akibatnya, Honda harus mengeluarkan biaya
dan ancaman masuk yang lemah sedikit saja yang mendorong dealer untuk menangani lini mesin pemotong rumput atau menarik Honda
besok. pelanggan.
Penting juga untuk mengenali bahwa ancaman masuknya perubahan sebagai ancaman industri
prospek tumbuh lebih cerah atau lebih redup dan ketika rintangan masuk naik atau turun. Sebagai contoh,
paten utama yang telah mencegah masuknya baru di pasar untuk printer 3-D yang fungsional
berakhir pada Februari 2014, membuka jalan bagi persaingan baru di industri ini. Penggunaan
Internet untuk berbelanja telah mempermudah e-tailers untuk memasuki persaingan
terhadap beberapa rantai ritel paling terkenal. Di sisi lain, tindakan strategis baru
oleh perusahaan petahana untuk meningkatkan iklan, memperkuat hubungan distributor-dealer,
meningkatkan R&D, atau meningkatkan kualitas produk dapat mendirikan penghalang jalan yang lebih tinggi untuk masuk.

Tekanan Kompetitif dari Penjual


Produk Pengganti
Perusahaan dalam satu industri rentan terhadap tekanan kompetitif dari tindakan
perusahaan di industri yang berdekatan setiap kali pembeli melihat produk
dua industri sebagai pengganti yang baik. Misalnya, produsen gula pengalaman
tekanan kompetitif dari upaya penjualan dan pemasaran para pembuat Equal,
Splenda, Sweet 'N Low, dan Truvia. Surat kabar berjuang untuk mempertahankan hubungan mereka
evance untuk pelanggan yang dapat menonton berita di berbagai saluran TV dan menggunakan
Internet untuk membaca blog atau sumber berita online lainnya. Demikian pula dengan produsen mata.
kacamata dan lensa kontak menghadapi tekanan kompetitif dari dokter yang melakukan perbaikan
operasi laser.
Seperti yang digambarkan pada Gambar 3.6, tiga faktor menentukan apakah tingkat persaingan
jaminan dari produk pengganti kuat atau lemah. Tekanan kompetitif lebih kuat
kapan:

1. Pengganti yang baik sudah tersedia dan harganya menarik. Kehadiran dari
pengganti yang tersedia dan menarik harga menciptakan tekanan kompetitif
dengan memberi plafon pada harga yang dapat dikenakan oleh anggota industri tanpa mengambil risiko
erosi penjualan. Plafon harga ini, pada saat yang sama, menutup keuntungan itu
anggota industri dapat memperoleh penghasilan kecuali mereka menemukan cara untuk memotong biaya.
2. Pembeli melihat pengganti sebagai sebanding atau lebih baik dari segi kualitas,
kinerja, dan atribut terkait lainnya. Ketersediaan substitusi inevita-
bly mengundang pelanggan untuk membandingkan kinerja, fitur, kemudahan penggunaan, dan lainnya
atribut serta harga. Pengguna kertas karton terus menimbang harga-
trade-off kinerja dengan wadah plastik dan kaleng logam, misalnya.
3. Biaya yang dikeluarkan pembeli untuk beralih ke pengganti rendah. Switching rendah
biaya membuatnya lebih mudah bagi penjual pengganti yang menarik untuk memikat pembeli
penawaran; biaya switching yang tinggi menghalangi pembeli untuk membeli produk pengganti.

Sebelum menilai tekanan kompetitif yang datang dari pemain pengganti, perusahaan
manajer harus mengidentifikasi pengganti, yang tidak semudah kedengarannya sejak itu
melibatkan (1) menentukan di mana batas-batas industri berada dan (2) mencari tahu mana
produk atau layanan lain dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dasar yang sama dengan
diinduksi oleh anggota industri. Memutuskan batas-batas industri diperlukan untuk

Halaman 7
BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 57

GAMBAR 3.6 Faktor yang Mempengaruhi Persaingan dari Produk Pengganti

Perusahaan di Industri Lain yang Menawarkan Produk Pengganti

Tekanan kompetitif dari pemain pengganti semakin kuat Menandatangani Kompetisi Itu dari
ketika:
Pengganti Itu Kuat

• Pengganti yang baik sudah tersedia dan harganya menarik. • Penjualan pengganti adalah
• Pengganti memiliki fitur kinerja yang sebanding atau lebih tumbuh lebih cepat dari
baik. penjualan industri yang
• Pembeli memiliki biaya rendah dalam beralih ke pengganti. dianalisis.

• Produser pengganti adalah


Tekanan kompetitif dari pemain pengganti lebih lemah bergerak untuk menambah kapasitas baru.
kondisi yang berlawanan.
• Keuntungan dari produsen
pengganti sedang
meningkat.

Persaingan
antara
Pemasok Pembeli
Bersaing
Penjual

Peserta Baru

menentukan perusahaan mana yang merupakan saingan langsung dan yang menghasilkan pengganti. Ini adalah sebuah
Soal perspektif — tidak ada aturan yang keras dan cepat, selain mengatakan yang lain
merek dari produk dasar yang sama merupakan produk saingan dan bukan pengganti.
Tekanan Kompetitif Berasal dari Pemasok
Daya Tawar
Apakah pemasok anggota industri mewakili daya saing yang lemah atau kuat
kekuatan tergantung pada sejauh mana pemasok memiliki cukup daya tawar untuk
mempengaruhi syarat dan ketentuan penawaran yang menguntungkan mereka. Pemasok dengan bar yang kuat
mendapatkan kekuatan dapat mengikis profitabilitas industri dengan membebankan anggota industri lebih tinggi

Halaman 8
58 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

harga, melewati biaya pada mereka, dan membatasi peluang mereka untuk menemukan penawaran yang lebih baik.
Misalnya, Microsoft dan Intel, yang keduanya memasok pembuat PC dengan komponen penting.
ponents, telah diketahui menggunakan status pasar dominan mereka tidak hanya untuk mengisi daya PC
pembuat harga premium tetapi juga untuk meningkatkan kekuatan mereka atas pembuat PC dengan cara lain.
Kekuatan tawar-menawar kedua perusahaan ini terhadap pelanggan mereka begitu besar
kedua perusahaan telah menghadapi dakwaan anti monopoli dalam berbagai kesempatan. Sebelum legal
perjanjian mengakhiri praktik, Microsoft menekan pembuat PC untuk memuat hanya Microsoft
produk pada PC yang mereka kirim. Intel telah membela diri terhadap antitrust serupa
biaya, tetapi dalam mengisi pesanan untuk chip Intel yang baru diperkenalkan, ia terus memberikan yang terbaik
prioritas bagi pembuat PC yang menggunakan persentase terbesar dari chip Intel dalam mod PC mereka
els. Berada di daftar pelanggan pilihan Intel membantu pembuat PC mendapatkan alokasi awal
Dengan chip terbaru Intel dan dengan demikian memungkinkan pembuat PC untuk mendapatkan model baru ke pasar
di depan saingan.
Pengecer skala kecil sering harus bersaing dengan kekuatan produsen yang
produk menikmati nama merek terkenal, karena konsumen berharap untuk menemukan produk ini
di rak-rak toko ritel tempat mereka berbelanja. Ini menyediakan pabrikan
Turer dengan tingkat daya penetapan harga dan seringkali kemampuan untuk mendorong keras demi kebaikan
display rak. Daya tawar pemasok juga merupakan faktor kompetitif dalam industri
di mana serikat pekerja telah dapat mengatur tenaga kerja (yang memasok tenaga kerja). Udara
serikat pilot, misalnya, telah menggunakan daya tawar mereka untuk meningkatkan pilot
upah dan tunjangan di industri transportasi udara.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.7, berbagai faktor menentukan kekuatan pemasok.
daya tawar. Kekuatan pemasok lebih kuat ketika:

• Permintaan akan produk pemasok tinggi dan pasokan produk sedikit. SEBUAH lonjakan
permintaan untuk barang-barang tertentu menggeser daya tawar ke pemasok.
produk-produk tersebut; pemasok barang dalam persediaan pendek memiliki kekuatan harga.
• Pemasok memberikan input berbeda yang meningkatkan kinerja industri
coba produk. Semakin berharga input tertentu dalam hal meningkatkan
kinerja atau kualitas produk anggota industri, semakin banyak tawar-menawar
pemasok leverage miliki. Sebaliknya, pemasok komoditas berada dalam posisi lemah
posisi tawar, karena anggota industri tidak punya alasan selain harga
lebih suka satu pemasok daripada yang lain.
• Sulit atau mahal bagi anggota industri untuk mengalihkan pembelian mereka dari satu
pemasok ke yang lain. Biaya switching yang rendah membatasi daya tawar pemasok
memungkinkan anggota industri untuk mengganti pemasok jika ada satu pemasok yang mencoba
menaikkan harga lebih dari biaya switching. Dengan demikian, semakin tinggi pergantian
biaya anggota industri, semakin kuat daya tawar pemasok mereka.
• Industri pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan besar dan lebih
terpusat daripada industri yang dijualnya. Pemasok dengan pangsa pasar yang cukup besar dan
permintaan yang kuat untuk barang-barang yang mereka suplai umumnya memiliki tawar-menawar yang cukup
kekuatan untuk membebankan harga tinggi dan menolak permintaan dari anggota industri untuk lebih rendah
harga atau konsesi lainnya.
• Anggota industri tidak mampu mengintegrasikan ke belakang untuk memproduksi sendiri
barang yang telah mereka beli dari pemasok. Sebagai aturan, pemasok aman dari
ancaman produksi sendiri oleh pelanggan mereka sampai volume bagian pelanggan
kebutuhan menjadi cukup besar bagi pelanggan untuk membenarkan integrasi ke belakang
pembuatan sendiri komponen. Ketika anggota industri dapat mengancam kredit
ibly untuk memproduksi barang pemasok sendiri, kekuatan tawar mereka atas pemasok
meningkat secara proporsional.
Halaman 9
BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 59

GAMBAR 3.7 Faktor - Faktor yang Mempengaruhi Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok

Pemasok

Daya tawar pemasok lebih kuat ketika: Pengganti

• Produk dan / atau layanan Pemasok terbatas.


• Produk dan / atau layanan Pemasok dibedakan.
• Anggota industri mengeluarkan biaya tinggi dalam mengalihkan
mereka pembelian ke pemasok alternatif.
• Industri pemasok lebih terkonsentrasi daripada
industri yang dijualnya dan didominasi oleh beberapa industri besar
perusahaan. Persaingan
antara
• Anggota industri tidak memiliki potensi untuk Pembeli
Bersaing
mengintegrasikan ke belakang untuk membuat sendiri
Penjual
input mereka sendiri.
• Produk pemasok tidak terhitung lebih dari
sebagian kecil dari total biaya
industri produk.

• Tidak ada pengganti yang baik untuk apa yang


pemasok menyediakan.

• Anggota industri tidak memperhitungkan sebagian


besar penjualan pemasok. Peserta Baru

Daya tawar pemasok lebih lemah di bawah


kondisi yang berlawanan.

• Pemasok menyediakan item yang jumlahnya tidak lebih dari sebagian kecil dari
biaya produk industri. Semakin banyak biaya dari bagian tertentu atau
ponent mempengaruhi biaya produk akhir, semakin banyak yang akan menjadi anggota industri
peka terhadap tindakan pemasok untuk menaikkan atau menurunkan harga mereka. Saat input
menyumbang hanya sebagian kecil dari total biaya input, pembeli akan lebih sedikit
sensitif terhadap kenaikan harga. Dengan demikian, kekuatan pemasok meningkat ketika input mereka
asalkan tidak membuat sebagian besar biaya produk akhir
• Pengganti yang baik tidak tersedia untuk produk pemasok. Kurangnya mudah
input pengganti yang tersedia meningkatkan daya tawar pemasok dengan meningkatkan
Ketergantungan anggota industri pada pemasok.
• Anggota industri bukan pelanggan utama pemasok. Sebagai aturan, pemasok memiliki
kurang tawar menawar ketika penjualan mereka ke anggota industri membentuk
persentase besar dari total penjualan mereka. Dalam kasus seperti itu, kesejahteraan pemasok adalah
terkait erat dengan kesejahteraan pelanggan utama mereka, dan ketergantungan mereka pada
mereka meningkat. Kekuatan tawar-menawar pemasok lebih kuat, kalau begitu
tidak tawar-menawar dengan pelanggan utama.

Dalam mengidentifikasi tingkat kekuatan pemasok dalam suatu industri, penting untuk mengenali
pastikan bahwa berbagai jenis pemasok cenderung memiliki jumlah tawar yang berbeda
kekuasaan. Dengan demikian, langkah pertama bagi para manajer untuk mengidentifikasi berbagai jenis pemasok,
memberikan perhatian khusus kepada mereka yang menyediakan input penting bagi industri.
Langkah selanjutnya adalah menilai daya tawar masing-masing jenis pemasok secara terpisah.

Halaman 10
60 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

Tekanan Kompetitif Berasal dari Pembeli


TApaakwahaprem-mbelei dnapaawt maemrbeDrikaayn

taekadnaannkoSmpeentitsifiytainvgiktuaatspaHdaaanrgggoata industri
tergantung pada (1) sejauh mana pembeli memiliki posisi tawar dan (2) sejauh mana
pembeli mana yang sensitif terhadap harga. Pembeli dengan daya tawar yang kuat dapat membatasi industri
coba profitabilitas dengan menuntut konsesi harga, ketentuan pembayaran yang lebih baik, atau tambahan
fitur dan layanan yang meningkatkan biaya anggota industri. Sensitivitas harga pembeli
membatasi potensi keuntungan anggota industri dengan membatasi kemampuan penjual
menaikkan harga tanpa kehilangan pendapatan karena kehilangan penjualan.
Leverage yang dimiliki pembeli dalam menegosiasikan persyaratan penjualan yang menguntungkan dapat berkisar
dari lemah ke kuat. Konsumen individu, misalnya, jarang memiliki banyak tawar-menawar
kekuatan dalam menegosiasikan konsesi harga atau persyaratan menguntungkan lainnya dengan penjual. Bagaimana-
pernah, sensitivitas harga mereka bervariasi berdasarkan individu dan jenis produk mereka
membeli (baik itu kebutuhan atau pembelian diskresioner, misalnya). Bisnis
pembeli, sebaliknya, dapat memiliki daya tawar yang cukup besar. Pengecer cenderung memilikinya
daya tawar yang lebih besar terhadap penjual industri jika mereka memiliki pengaruh terhadap
mengejar keputusan pengguna akhir atau jika mereka sangat penting dalam memberikan akses kepada penjual
kepada pengguna akhir. Misalnya, rantai ritel besar seperti Walmart, Best Buy, Staples, dan
Home Depot biasanya memiliki leverage negosiasi yang cukup besar dalam membeli produk
dari produsen karena kebutuhan produsen akan akses ke basis luas mereka
pelanggan. Jaringan supermarket besar seperti Kroger, Safeway, dan Publix sudah mencukupi
daya tawar untuk menuntut tunjangan promosi dan pembayaran sekaligus (disebut
slotting fee ) dari produsen produk makanan dengan imbalan stocking merek tertentu
atau menempatkannya di lokasi rak terbaik. Pabrikan kendaraan bermotor sudah kuat
daya tawar dalam negosiasi untuk membeli ban peralatan asli dari pembuat ban tidak
hanya karena mereka membeli dalam jumlah besar tetapi juga karena konsumen lebih mungkin
untuk membeli ban pengganti yang sesuai dengan merek ban pada kendaraan mereka pada saat itu
membeli.
Gambar 3.8 merangkum faktor-faktor yang menentukan kekuatan kekuatan pembeli dalam suatu
industri. Perhatikan bahwa lima faktor pertama adalah gambar cermin dari mereka yang menentukan
daya tawar pemasok, seperti dijelaskan selanjutnya.
Daya tawar pembeli semakin kuat ketika:
• Permintaan pembeli lemah dalam kaitannya dengan pasokan industri. Lemah atau permintaan menurun
dan kelebihan pasokan yang dihasilkan menciptakan "pasar pembeli," di mana
pembeli berburu dapat menekan untuk penawaran yang lebih baik dan perlakuan khusus.
• Barang industri distandarisasi atau diferensiasi lemah. Dalam keadaan seperti itu,
pembeli membuat pilihan berdasarkan harga, yang meningkatkan harga
antara vendor.
• Biaya pembeli untuk beralih ke merek atau pengganti yang bersaing relatif rendah.
Pengalihan biaya membatasi berapa banyak produsen industri dapat menaikkan harga atau
mengurangi kualitas sebelum mereka akan kehilangan bisnis pembeli.
• Pembeli besar dan sedikit jumlahnya relatif terhadap jumlah penjual. Yang lebih besar
pembeli, bisnis mereka lebih penting bagi penjual dan lebih banyak penjual
akan bersedia untuk memberikan konsesi.
• Pembeli menimbulkan ancaman yang kredibel untuk mengintegrasikan mundur ke dalam bisnis penjual.
Perusahaan seperti Anheuser-Busch, Coors, dan Heinz telah terintegrasi sebagian
menangkal manufaktur kaleng logam untuk mendapatkan daya tawar dalam memperoleh keseimbangan
persyaratan kaleng mereka dari produsen kaleng logam yang kuat.

Halaman 11
BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 61

GAMBAR 3.8 Faktor - Faktor yang Mempengaruhi Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Pembeli

Tekanan kompetitif dari pembeli meningkat


ketika mereka memiliki daya tawar yang kuat dan
Pengganti harga- peka. Daya tawar pembeli semakin kuat
ketika:

• Permintaan pembeli lemah dalam kaitannya dengan pasokan industri.


• Produk industri terstandarisasi atau
tidak terdiferensiasi.
• Biaya pembeli untuk beralih ke produk pesaing rendah.

• Pembeli besar dan jumlahnya relatif sedikit


Persaingan jumlah penjual industri.
antara • Pembeli menimbulkan ancaman kredibilitas untuk berintegrasi ke belakang
Pemasok
Bersaing ke dalam bisnis penjual.
Penjual • Pembeli mendapat informasi tentang kualitas, harga,
dan biaya penjual.
• Pembeli memiliki kemampuan untuk menunda pembelian.

Pembeli peka terhadap harga dan meningkatkan daya saing


tekanan saat:

• Pembeli mendapat untung rendah atau berpenghasilan rendah.


• Produk mewakili sebagian kecil dari
pembelian mereka.
Peserta Baru
Tekanan kompetitif dari pembeli berkurang dan
menjadi kekuatan yang lebih lemah di bawah yang sebaliknya
kondisi.

• Pembeli mendapat informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual. Lebih
informasi yang dimiliki pembeli, posisi tawar yang lebih baik.
ruang ketersediaan informasi produk di Internet (dan aksesnya siap
pada ponsel pintar) memberikan daya tawar tambahan kepada konsumen, karena mereka dapat
gunakan ini untuk menemukan atau menegosiasikan penawaran yang lebih baik.
• Pembeli memiliki keleluasaan untuk menunda pembelian mereka atau mungkin bahkan tidak membuat
beli sama sekali. Konsumen sering memiliki opsi untuk menunda pembelian yang tahan lama barang,
seperti peralatan utama, atau barang pilihan, seperti hot tubs dan rumah
pusat hiburan, jika mereka tidak senang dengan harga yang ditawarkan. Pelanggan bisnis
pelanggan juga dapat menunda pembelian barang-barang tertentu, seperti tanaman
peralatan atau layanan pemeliharaan. Ini memberi tekanan pada penjual untuk memberikan
untuk pembeli sehingga penjual dapat menjaga agar angka penjualannya tidak menurun.

Faktor-faktor berikut meningkatkan sensitivitas harga pembeli dan menghasilkan kompetisi yang lebih besar.
akibat tekanan pada industri sebagai berikut:

• Sensitivitas harga pembeli meningkat ketika pembeli mendapat untung rendah atau rendah
pendapatan. Harga merupakan faktor penting dalam keputusan pembelian konsumen berpenghasilan rendah.
perusahaan dan perusahaan yang nyaris tidak berhasil. Dalam kasus seperti itu, sen-
sitivity membatasi kemampuan penjual untuk membebankan harga tinggi.
3/28/2020 Apakah Kekuatan Kolektif dari Lima Kekuatan Kompetitif Kondusif untuk Profitabilitas yang Baik?

Halaman 1

62 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

• Pembeli lebih sensitif terhadap harga jika produk mewakili sebagian besar dari
mereka total pembelian. Ketika pembelian memakan sebagian besar anggaran
pembeli atau merupakan bagian penting dari struktur biayanya, pembeli lebih peduli
harga dari yang mungkin terjadi.

Titik awal untuk analisis pembeli sebagai kekuatan kompetitif adalah mengidentifikasi
berbagai jenis pembeli di sepanjang rantai nilai — kemudian lanjutkan menganalisis
daya tawar dan sensitivitas harga masing-masing jenis secara terpisah. Penting untuk
bayangkan bahwa tidak semua pembeli produk industri memiliki tingkat tawar-menawar yang sama
kekuatan dengan penjual, dan beberapa mungkin kurang sensitif dibandingkan yang lain untuk harga, kualitas,
atau perbedaan layanan. Misalnya, produsen pakaian menghadapi penawaran yang signifikan-
ing kekuasaan ketika menjual ke pengecer besar seperti Target, Macy, atau LLBean, tetapi mereka
bisa perintah harga yang jauh lebih baik menjual ke butik pakaian kecil yang dikelola pemilik.

Apakah Kekuatan Kolektif Lima Kompetitif


Pasukan Kondusif untuk Profitabilitas Yang Baik?
Menilai apakah masing-masing dari lima kekuatan kompetitif menimbulkan kekuatan, moderat
makan, atau tekanan kompetitif yang lemah menetapkan tahapan untuk mengevaluasi apakah, secara keseluruhan,
kekuatan kelima kekuatan tersebut kondusif untuk menghasilkan keuntungan yang baik. Apakah beberapa pesaing
Apa kekuatan yang cukup kuat untuk merongrong profitabilitas industri? Dapat perusahaan
dalam industri ini secara wajar berharap untuk mendapatkan keuntungan yang layak mengingat perusahaan yang ada
kekuatan petitif?
Kasus paling ekstrem dari industri “tidak kompetitif secara menarik” terjadi ketika semuanya
lima kekuatan menghasilkan tekanan kompetitif yang kuat: Persaingan di antara penjual kuat
ous, hambatan masuk yang rendah memungkinkan saingan baru untuk mendapatkan pijakan pasar, persaingan dari
Pengganti sangat ketat, dan baik pemasok maupun pembeli dapat melakukan banyak hal
pengaruh. Tekanan kompetitif yang kuat yang datang dari kelima arah mendorong industri
KONSEP INTI coba profitabilitas ke level rendah yang tidak dapat diterima, sering kali menghasilkan kerugian bagi banyak orang
anggota industri dan memaksa beberapa dari bisnis. Tetapi suatu industri dapat bersaing
Yang terkuat dari lima sangat tidak menarik tanpa kelima kekuatan kompetitif menjadi kuat. Padahal, intens
Pasukan menentukan
tekanan kompetitif dari hanya satu dari lima kekuatan mungkin cukup untuk
tingkat ke bawah
menghancurkan
tekanan pada industri
kondisi untuk profitabilitas yang baik dan meminta beberapa perusahaan untuk keluar dari bisnis.
profitabilitas.
Sebagai aturan, kekuatan kompetitif terkuat menentukan tingkat persaingan.
tekanan kuat pada profitabilitas industri. Demikianlah, dalam mengevaluasi kekuatan kelimanya
memaksa keseluruhan dan pengaruhnya terhadap profitabilitas industri, manajer harus memperhatikan
kekuatan terkuat. Memiliki lebih dari satu kekuatan yang kuat tidak akan memperburuk efeknya
profitabilitas industri, tetapi itu berarti bahwa industri memiliki beberapa tantangan kompetitif
lenges untuk mengatasinya. Dalam pengertian itu, sebuah industri dengan tiga hingga lima kekuatan kuat adalah
bahkan lebih "tidak menarik" sebagai tempat untuk bersaing. Kondisi persaingan yang sangat ketat
tions tampaknya menjadi norma dalam pembuatan ban, pakaian, dan maskapai penerbangan komersial,
tiga industri di mana margin keuntungan secara historis tipis.
Sebaliknya, ketika dampak keseluruhan dari lima kekuatan kompetitif sedang hingga
lemah, suatu industri “menarik” dalam arti bahwa rata - rata anggota industri dapat
cukup berharap untuk mendapatkan laba yang baik dan laba atas investasi yang bagus. Perusahaan yang ideal
lingkungan petitif untuk mendapatkan laba superior adalah lingkungan di mana pemasok dan
pelanggan dalam posisi tawar yang lemah, tidak ada pengganti yang baik, hambatan tinggi
Mereka memblokir entri lebih lanjut, dan persaingan di antara penjual saat ini diredam. Kompetisi yang lemah
adalah yang terbaik dari semua dunia yang mungkin untuk perusahaan yang dijalankan juga karena mereka biasanya dapat melakukannya
mendapatkan keuntungan yang layak — jika perusahaan tidak dapat menghasilkan laba yang layak saat kompetisi terjadi
lemah, maka prospek bisnisnya memang suram.

Halaman 2
BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 63

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/
3/28/2020 Apakah Kekuatan Kolektif dari Lima Kekuatan Kompetitif Kondusif untuk Profitabilitas yang Baik?
MKoendyiessiuaikan Strategi Perusahaan dengan Strategi perusahaan adalah
semakin efektif

Kompetitif lebih lagi menyediakan beberapa

Bekerja melalui model lima kekuatan selangkah demi selangkah tidak hanya membantu para pembuat stratiesgoliasi dari kompetitif
dalam menilai apakah intensitas persaingan memungkinkan profitabilitas yang baik tetapi juga tekanan, menggeser
mempromosikan pemikiran strategis yang sehat tentang bagaimana agar lebih cocok dengan strategi perusapherataemn puran kompetitif di
dengan karakter kompetitif spesifik pasar. Pencocokan secara efektif a bantuan perusahaan, dan
strategi bisnis perusahaan untuk kondisi persaingan yang ada memiliki dua aspek: posisi perusahaan untuk diambil
keuntungan menarik
1. Mengejar jalan yang melindungi perusahaan dari sebanyak mungkin
peluang pertumbuhan.
tekanan sebanyak mungkin.
2. Memulai tindakan yang diperhitungkan untuk menggeser kekuatan kompetitif demi kepentingan perusahaan
dengan mengubah faktor-faktor yang mendasari mendorong lima kekuatan.

Tetapi membuat kemajuan di kedua front ini pertama-tama membutuhkan identifikasi kompetitif
tekanan, mengukur kekuatan relatif masing-masing dari lima kekuatan kompetitif, dan
untuk mendapatkan pemahaman yang cukup mendalam tentang kondisi persaingan dalam industri
tahu tombol strategi mana yang harus ditekan.

KOMPLEMENTOR DAN NILAI NILAI


Tidak semua interaksi di antara para peserta industri bersifat kompetitif.
Beberapa memiliki potensi untuk menjadi kooperatif, seperti yang ditunjukkan oleh kerangka nilai bersih.
Seperti kerangka kerja lima kekuatan, jaring nilai mencakup analisis pembeli,
dan substitusi (lihat Gambar 3.9). Tetapi berbeda dari kerangka lima kekuatan di Indonesia
beberapa cara penting.
Pertama, analisis ini berfokus pada interaksi peserta industri dengan par- KONSEP INTI
perusahaan tertentu. Dengan demikian ia menempatkan perusahaan itu di tengah-tengah kerangka kerja, seperti Gambar 3.9
menunjukkan. Kedua, kategori "pesaing" didefinisikan tidak hanya mencakup fokus Komplementer
pesaing langsung atau saingan industri perusahaan tetapi juga penjual produk pengganti adalah produsen
dan pendatang potensial. Ketiga, kerangka nilai bersih memperkenalkan kategori baru produk pelengkap,
peserta industri yang tidak ditemukan dalam kerangka lima kekuatan — yaitu “perusahaan” yang merupakan produk itu
plementor. " Complementors adalah produsen produk pelengkap, yang meningkatkan nilai
adalah produk yang meningkatkan nilai produk perusahaan fokus saat digunakan produk perusahaan fokus ketika
bersama. Beberapa contoh termasuk snorkel dan sirip berenang atau sepatu dan tali sepatu. mereka digunakan bersama.
Dimasukkannya pelengkap menarik perhatian khusus pada fakta bahwa berhasil
Cess di pasar tidak perlu mengorbankan peserta industri lainnya.
Interaksi di antara peserta industri mungkin bersifat kooperatif daripada
kompetitif. Dalam kasus pelengkap, peningkatan penjualan untuk mereka cenderung terjadi
meningkatkan penjualan firma fokus juga. Namun kerangka nilai bersih juga mendorong
manajer usia untuk mempertimbangkan bentuk lain dari interaksi kooperatif dan menyadari itu
nilai dibuat bersama oleh semua peserta industri. Misalnya, keberhasilan perusahaan
cess di pasar tergantung pada membangun rantai pasokan yang dapat diandalkan untuk
inputnya,
yang menyiratkan perlunya hubungan kerja sama dengan pemasoknya. Seringkali sebuah perusahaan bekerja
bergandengan tangan dengan pemasoknya untuk memastikan operasi yang lebih lancar dan lebih efisien untuk keduanya
Para Pihak. Newell-Rubbermaid, misalnya, bekerja secara kooperatif sebagai pemasok untuk
perusahaan seperti Kmart dan Kohl. Bahkan saingan langsung dapat bekerja secara kooperatif jika mereka
berpartisipasi dalam asosiasi perdagangan industri atau terlibat dalam upaya lobi bersama. Nilai bersih
analisis dapat membantu manajer menemukan potensi untuk meningkatkan posisi mereka melalui
interaksi yang kooperatif dan kompetitif.

Halaman 3
64 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

GAMBAR 3.9 Net Nilai

Pelanggan

Pesaing
Perusahaan Komplementer

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 2/
3/28/2020 Apakah Kekuatan Kolektif dari Lima Kekuatan Kompetitif Kondusif untuk Profitabilitas yang Baik?
(Termasuk

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 3/
pengganti dan
calon pendatang)

Pemasok

DINAMIKA INDUSTRI DAN


FORCE MENGEMUDI PERUBAHAN
Meskipun sangat penting untuk memahami sifat dan intensitas persaingan dan kerjasama
Dalam kekuatan industri, sama pentingnya untuk memahami intensitasnya
Pasukan adalah cairan dan dapat berubah. Semua industri dipengaruhi oleh perkembangan baru
dan tren yang sedang berlangsung yang mengubah kondisi industri, beberapa lebih cepat daripada yang lain.
Setiap strategi yang dirancang oleh manajemen akan bermain dalam industri yang dinamis
lingkungan, jadi sangat penting bagi manajer untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang mendorong industri
mengubah dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi lingkungan industri. Apalagi dengan awal
perhatikan, manajer mungkin dapat mempengaruhi arah atau lingkup lingkungan
mengubah dan meningkatkan prospek.
Kondisi industri dan persaingan berubah karena kekuatan memikat atau
KONSEP INTI untuk peserta industri tertentu (pesaing, pelanggan, pemasok,
mentor) untuk mengubah tindakan mereka dengan cara yang penting. Yang paling kuat dari perubahan itu
Kekuatan pendorong adalah
agen disebut kekuatan pendorong karena mereka memiliki pengaruh terbesar di
penyebab utama yang mendasarinya membentuk kembali lanskap industri dan mengubah kondisi kompetitif. Beberapa driv-
perubahan dalam industri dan
kekuatan berasal dari lingkaran luar lingkungan makro perusahaan (lihat
kondisi kompetitif.
Gambar 3.2), tetapi sebagian besar berasal dari industri dan perusahaan yang lebih langsung
lingkungan yang kompetitif.
Analisis gaya mengemudi memiliki tiga langkah: (1) mengidentifikasi apa yang menjadi kekuatan penggerak
adalah, (2) menilai apakah pendorong perubahan, secara keseluruhan, bertindak untuk membuat

Halaman 4
BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 65

industri kurang lebih menarik, dan (3) menentukan perubahan strategi apa
diperlukan untuk mempersiapkan dampak dari kekuatan pendorong. Ketiga langkah itu layak diteruskan
diskusi.

Mengidentifikasi Kekuatan yang Mendorong Perubahan Industri


Banyak perkembangan dapat memengaruhi industri dengan cukup kuat sehingga memenuhi syarat sebagai penggerak
kekuatan. Beberapa pendorong perubahan unik dan spesifik untuk situasi industri tertentu
tetapi sebagian besar pendorong industri dan perubahan kompetitif termasuk dalam salah satu dari berikut ini
kategori:

• Perubahan tingkat pertumbuhan jangka panjang industri. Pergeseran dalam pertumbuhan industri naik atau
down memiliki potensi untuk mempengaruhi keseimbangan antara pasokan industri dan pembeli
menuntut, masuk dan keluar, dan karakter serta kekuatan kompetisi. Apakah
permintaan tumbuh atau menurun adalah salah satu faktor kunci yang mempengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri, seperti yang dijelaskan sebelumnya. Tetapi kekuatan dari efek ini akan
tergantung pada bagaimana perubahan dalam tingkat pertumbuhan industri mempengaruhi masuk dan keluar di
industri. Jika hambatan masuk rendah, maka pertumbuhan permintaan akan menarik pendatang baru,
meningkatkan jumlah pesaing industri dan mengubah lanskap kompetitif.
• Meningkatkan globalisasi. Globalisasi dapat dipicu oleh faktor-faktor seperti
mekarnya permintaan konsumen di negara-negara berkembang, ketersediaan
input asing berbiaya rendah, dan pengurangan hambatan perdagangan, seperti yang telah terjadi
baru-baru ini di banyak bagian Amerika Latin dan Asia. Kekuatan globalisasi adalah
kadang-kadang driver yang kuat sehingga perusahaan merasa sangat menguntungkan, jika tidak
perlu, untuk menyebarkan jangkauan operasi mereka ke pasar negara yang semakin banyak.
• Muncul kemampuan dan aplikasi Internet baru. Internet masa depan akan
fitur kecepatan lebih cepat, aplikasi yang mempesona, dan lebih dari satu miliar gadget yang terhubung
melakukan berbagai fungsi, sehingga mendorong sejumlah industri dan kompetitif
perubahan. Tetapi dampak yang berhubungan dengan internet bervariasi dari satu industri ke industri lainnya. Tantangan
adalah untuk menilai secara tepat bagaimana perkembangan Internet yang sedang berkembang mengubah tertentu
lanskap industri dan memasukkan faktor-faktor dampak ini ke dalam persamaan pembuatan strategi.
• Pergeseran demografi pembeli. Pergeseran dalam demografi pembeli dan cara produk
digunakan sangat dapat mengubah industri dan kondisi kompetitif. Harapan hidup yang lebih lama
kemiskinan dan persentase pensiunan yang relatif baik, misalnya, adalah
mendorong pertumbuhan permintaan di industri seperti perawatan kesehatan, obat resep,
kehidupan nasional, dan perjalanan liburan.
• Perubahan teknologi dan inovasi proses manufaktur. Kemajuan teknologi
nologi dapat menyebabkan perubahan yang mengganggu dalam suatu industri dengan memperkenalkan pengganti atau
dapat mengubah lanskap industri dengan membuka batas industri baru. Untuk
misalnya, kemajuan teknologi baterai mulai mengubah cara motor
cles diberi daya.
• Inovasi produk. Aliran inovasi produk yang sedang berlangsung cenderung mengubah paten.
barang dari persaingan dalam suatu industri dengan menarik lebih banyak pembeli pertama kali, meremajakan
pertumbuhan industri, dan / atau meningkatkan diferensiasi produk, dengan efek yang bersamaan
pada persaingan, ancaman masuk, dan kekuatan pembeli. Inovasi produk telah menjadi pendorong utama
berlaku di industri seperti telepon pintar, video game, dan obat resep.
• Masuk atau keluar dari perusahaan besar. Masuk oleh perusahaan besar sehingga sering menghasilkan bola baru
permainan, tidak hanya dengan pemain kunci baru tetapi juga dengan aturan baru untuk bersaing. Simi
Pada akhirnya, keluarnya perusahaan besar akan mengubah struktur kompetitif dengan mengurangi angka
ber para pemimpin pasar dan meningkatkan dominasi para pemimpin yang tersisa.

Halaman 5
66 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

• Difusi pengetahuan teknis lintas perusahaan dan negara. Sebagai pengetahuan


tentang cara melakukan aktivitas tertentu atau menjalankan manufaktur tertentu
menyebar teknologi, produk cenderung menjadi lebih seperti komoditas. Pengetahuan
difusi dapat terjadi melalui jurnal ilmiah, publikasi perdagangan, pabrik di tempat
tur, dari mulut ke mulut di antara pemasok dan pelanggan, migrasi karyawan, dan
Sumber internet.
• Perubahan biaya dan efisiensi. Perbedaan pelebaran atau menyusut dalam biaya
di antara para pesaing utama cenderung mengubah keadaan persaingan secara dramatis. Deklin-
Biaya pembuatan PC telah memungkinkan pemotongan harga dan mendorong penjualan PC (khususnya
model dengan harga lebih murah) dengan membuatnya lebih terjangkau untuk berpenghasilan rendah
rumah tangga di seluruh dunia.
• Pengurangan dalam ketidakpastian dan risiko bisnis. Banyak perusahaan ragu untuk masuk
industri dengan masa depan yang tidak pasti atau tingkat risiko bisnis yang tinggi karena tidak jelas
berapa banyak waktu dan uang yang diperlukan untuk mengatasi berbagai rintangan teknologi dan
mencapai biaya produksi yang dapat diterima (seperti halnya industri tenaga surya bayi
mencoba). Namun seiring waktu, penurunan tingkat risiko dan ketidakpastian cenderung menstimulasi
entri baru dan investasi modal pada bagian dari perusahaan yang berpikiran bertumbuh
peluang baru, sehingga secara dramatis mengubah industri dan kondisi persaingan.
• Pengaruh regulasi dan perubahan kebijakan pemerintah. Peraturan pemerintah
tindakan sering dapat mengamanatkan perubahan signifikan dalam praktik industri dan strategis
pendekatan — seperti yang baru-baru ini terjadi di industri perbankan dunia. Aturan baru
dan peraturan yang berkaitan dengan program asuransi kesehatan yang disponsori pemerintah
mendorong perubahan dalam industri perawatan kesehatan. Di pasar internasional, tuan rumah
Hal ini dapat mendorong perubahan kompetitif dengan membuka pasar domestik mereka
partisipasi asing atau menutupnya untuk melindungi perusahaan domestik.
• Mengubah kepedulian masyarakat, sikap, dan gaya hidup. Muncul masalah sosial sebagai
serta mengubah sikap dan gaya hidup dapat menjadi penghasut industri yang kuat
perubahan. Kekhawatiran konsumen yang meningkat tentang penggunaan aditif kimia dan
kandungan nutrisi dari produk makanan mendorong perubahan di restoran dan makanan
industri. Pergeseran kepedulian masyarakat, sikap, dan gaya hidup mengubah pola
kompetisi, mendukung para pemain yang merespons dengan produk yang ditargetkan untuk yang baru
tren dan kondisi.
Bagian terpenting
analisis kekuatan pendorong Sementara banyak kekuatan perubahan mungkin bekerja di industri tertentu, tidak lebih dari itu
adalah untuk menentukan apakah tiga atau empat kemungkinan merupakan kekuatan pendorong sejati yang cukup kuat untuk memenuhi syarat sebagai
dampak kolektif dari yang penentu utama mengapa dan bagaimana industri berubah. Jadi, perusahaan
kekuatan pendorong akan meningkat ahli strategi harus menahan godaan untuk memberi label setiap perubahan yang mereka lihat sebagai pendorong
atau menurunkan pasar memaksa. Tabel 3.3 mencantumkan kekuatan pendorong yang paling umum
menuntut, membuat persaingan
lebih atau kurang intens, dan

mengarah ke yang lebih tinggi atau lebih re Mndahenilai Dampak dari


profitabilitas industri.
Kekuatan Mendorong Perubahan Industri
Langkah kedua dalam analisis kekuatan pendorong adalah menentukan apakah yang berlaku
Imbalan nyata dari mengemudi-
perubahan driver, secara keseluruhan, bertindak untuk membuat lingkungan industri lebih
Analisis kekuatan adalah untuk membantu
atau kurang menarik. Mengatasi dampak kolektif dari kekuatan pendorong
manajer mengerti
mengharuskan melihat kemungkinan efek dari masing-masing faktor secara terpisah, karena mengemudi
strategi apa yang berubah
kekuatan mungkin tidak semuanya mendorong perubahan ke arah yang sama. Misalnya, satu
diperlukan untuk mempersiapkan kekuatan mungkin bertindak untuk memacu permintaan untuk produk industri sementara yang lain
dampak dari mengemudi
kekuatan.
sedang bekerja untuk mengurangi permintaan. Apakah efek bersih pada permintaan industri naik atau
bergantung pada pendorong perubahan mana yang lebih kuat.

Halaman 6
BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 67

TABEL 3.3 Penggerak Perubahan Industri Paling Umum

• Perubahan tingkat pertumbuhan industri jangka panjang

• Meningkatkan globalisasi

• Muncul kemampuan dan aplikasi Internet baru

• Pergeseran demografi pembeli

• Perubahan teknologi dan inovasi proses manufaktur

• Inovasi produk dan pemasaran

• Masuk atau keluar dari perusahaan besar

• Difusi pengetahuan teknis lintas perusahaan dan negara

• Perubahan biaya dan efisiensi

• Pengurangan dalam ketidakpastian dan risiko bisnis

• Pengaruh regulasi dan perubahan kebijakan pemerintah

• Mengubah kepedulian masyarakat, sikap, dan gaya hidup

Menyesuaikan Strategi Mempersiapkan


untuk Dampak Pasukan Mengemudi
Langkah ketiga dalam analisis strategis dinamika industri — di mana hasilnya nyata
untuk membuat strategi datang — adalah bagi manajer untuk menarik beberapa kesimpulan tentang apa
penyesuaian strategi akan diperlukan untuk menghadapi dampak dari kekuatan pendorong. Tapi
mengambil jenis tindakan yang "tepat" untuk mempersiapkan industri dan perubahan kompetitif
ditempa oleh kekuatan pendorong pertama membutuhkan diagnosis yang akurat dari kekuatan
mendorong perubahan industri dan dampak yang akan ditimbulkan oleh kekuatan-kekuatan ini pada industri
coba lingkungan dan bisnis perusahaan. Sejauh manajer tidak jelas
tentang pendorong perubahan industri dan dampaknya, atau jika pandangan mereka tidak masuk akal,
peluang untuk membuat penyesuaian strategi yang cerdik dan tepat waktu sangat tipis. Jadi mengemudi-
analisis kekuatan bukanlah sesuatu yang dianggap enteng; ini memiliki nilai praktis dan merupakan dasar untuLkO 3
tugas berpikir strategis tentang ke mana arah industri dan bagaimana mempersiapkan
untuk perubahan di depan. Cara memetakan
posisi pasar
kelompok industri kunci
saingan.

ANALISA KELOMPOK STRATEGIS


Dalam suatu industri, perusahaan biasanya menjual dalam kisaran harga / kualitas yang berbeda,
menarik bagi berbagai jenis pembeli, memiliki cakupan geografis yang berbeda, dan sebagainya. KONSEP INTI
Beberapa posisi lebih menarik daripada yang lain. Memahami perusahaan mana
Pemetaan kelompok strategis
posisi yang kuat dan posisi yang lemah adalah bagian yang tidak terpisahkan dari
adalah teknik untuk menampilkan
menganalisis struktur kompetitif suatu industri. Teknik terbaik untuk
pasar yang berbeda atau
mengungkapkan posisi pasar pesaing industri adalah pemetaan kelompok strategis.
posisi kompetitif itu
perusahaan saingan menempati
industri.

Halaman 7
68 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

Menggunakan Peta Grup Strategis untuk Menilai


Posisi Pasar dari Pesaing Utama
Kelompok strategis terdiri dari anggota industri yang memiliki daya saing serupa
pendekatan dan posisi di pasar. Perusahaan dalam kelompok strategis yang sama dapat
menyerupai satu sama lain dalam berbagai cara. Sebagai contoh, mereka mungkin memiliki yang sebanding
luasnya lini produk, menekankan saluran distribusi yang sama, tergantung pada identik
pendekatan teknologi, atau menawarkan pembeli pada dasarnya atribut produk yang sama atau
layanan serupa dan bantuan teknis. 4 Mengevaluasi opsi strategi memerlukan ujian
ining apa kelompok strategis yang ada, mengidentifikasi perusahaan dalam setiap kelompok, dan
menentukan apakah “ruang putih” yang kompetitif ada di mana pesaing industri mampu
untuk membuat dan menangkap sama sekali permintaan baru. Sebagai bagian dari proses ini, jumlah
kelompok strategis dalam suatu industri dan posisi pasar masing-masing dapat ditampilkan
pada peta grup strategis.
Prosedur untuk membangun peta grup strategis sangat mudah:
KONSEP INTI • Identifikasi karakteristik kompetitif yang menggambarkan pendekatan strategis
digunakan di industri. Variabel khas yang digunakan dalam membuat peta grup strategis
Sebuah kelompok strategis adalah
adalah kisaran harga / kualitas (tinggi, sedang, rendah), cakupan geografis (lokal,
sekelompok industri
regional, nasional, global), luas lini produk (lebar, sempit), derajat
saingan yang punya serupa
layanan yang ditawarkan (tanpa embel-embel, terbatas, penuh), penggunaan saluran distribusi (eceran,
pendekatan kompetitif
dan posisi pasar.
grosir, Internet, banyak), tingkat integrasi vertikal (tidak ada, par-
tial, penuh), dan tingkat diversifikasi ke industri lain (tidak ada, beberapa,
besar).
• Plot perusahaan pada peta dua variabel menggunakan pasangan variabel-variabel ini.
• Menetapkan perusahaan yang menempati tentang lokasi peta yang sama ke grup strategis yang sama.
• Gambar lingkaran di sekitar masing-masing kelompok strategis, buat lingkaran itu proporsional dengan
ukuran bagian grup dari total pendapatan penjualan industri.

Ini menghasilkan diagram dua dimensi seperti untuk industri bir AS di


Ilustrasi Kapsul 3.1.
Beberapa pedoman perlu diperhatikan dalam membuat peta kelompok strategis. Pertama,
dua variabel yang dipilih sebagai sumbu untuk peta tidak boleh sangat berkorelasi; jika mereka adalah,
lingkaran pada peta akan jatuh diagonal dan tidak mengungkapkan apa-apa lagi tentang
posisi relatif dari pesaing daripada yang akan diungkapkan dengan membandingkan saingan
hanya salah satu variabel. Misalnya, jika perusahaan dengan lini produk luas menggunakan
saluran distribusi sementara perusahaan dengan jalur sempit menggunakan distribusi tunggal
saluran, kemudian melihat perbedaan dalam pendekatan saluran distribusi menambahkan tidak
informasi baru tentang penentuan posisi.
Kedua, variabel yang dipilih sebagai sumbu untuk peta harus mencerminkan perbedaan penting.
ences antara pendekatan saingan — ketika saingan berbeda pada kedua variabel, lokasi
saingan akan tersebar, sehingga menunjukkan bagaimana mereka diposisikan secara berbeda. Ketiga,
variabel yang digunakan sebagai sumbu tidak harus berupa kuantitatif atau kontinu; agak,
mereka bisa menjadi variabel diskrit, didefinisikan dalam istilah kelas dan kombinasi yang berbeda.
Keempat, menggambar ukuran lingkaran pada peta sebanding dengan penjualan gabungan
perusahaan di masing-masing kelompok strategis memungkinkan peta untuk mencerminkan ukuran relatif masing-masing
kelompok strategis. Kelima, jika lebih dari dua variabel yang baik dapat digunakan sebagai sumbu untuk peta,
maka adalah bijaksana untuk menggambar beberapa peta untuk memberikan eksposur yang berbeda untuk posisi kompetitif
Hubungan-hubungan yang ada hadir dalam struktur industri — belum tentu ada
peta terbaik untuk menggambarkan bagaimana posisi perusahaan yang bersaing.

Halaman 8

ILUSTRASI
Posisi Pasar Komparatif
CAPSULE 3.1 dari Produsen di AS
Industri Bir: Strategis
Contoh Peta Grup

Pabrik Mikro Industri Bir AS

Bir Boston

Yuengling & Son


Tinggi
MillerCoors
Anheuser-Busch
Inbev
Harga / Kualitas dan Gambar yang Dipersepsikan
Rendah

Sempit Luas Pabst

Lingkup Pasar Geografis

Catatan: Lingkaran ditarik kira-kira sebanding dengan ukuran rantai, berdasarkan pendapatan.

Nilai Peta Grup Strategis


Peta kelompok strategis terungkap dalam beberapa hal. Yang paling penting harus dilakukan
dengan mengidentifikasi anggota industri mana yang merupakan saingan terdekat dan saingan yang jauh.
Perusahaan dalam kelompok strategis yang sama adalah saingan terdekat; saingan terdekat berikutnya ada di
kelompok yang berbatasan langsung. Seringkali, perusahaan dalam kelompok strategis yang berjauhan
di peta hampir tidak bersaing sama sekali. Misalnya, pelanggan Walmart, barang dagangan
pilihan, dan titik harga terlalu jauh berbeda untuk membenarkan panggilan Walmart Peta kelompok strategis diungkapkan
a pesaing dekat Neiman Marcus atau Saks Fifth Avenue. Untuk alasan yang sama, perusahaan mana yang dekat

bir yang diproduksi oleh Yuengling & Son benar-benar tidak bersaing dengan bir pesaing dan yang mana

bir diproduksi oleh Pabst. pesaing yang jauh.

69

Halaman 9
70 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

Hal kedua yang harus diperoleh dari pemetaan kelompok strategis adalah bahwa tidak semua
tions pada peta sama-sama menarik. 5 Dua alasan menjelaskan mengapa beberapa posisi
bisa lebih menarik daripada yang lain:

1. Tekanan kompetitif yang berlaku dari lima kekuatan industri dapat menyebabkan
potensi keuntungan dari berbagai kelompok strategis berbeda-beda. Prospek keuntungan perusahaan
dalam berbagai kelompok strategis dapat bervariasi dari yang baik hingga yang miskin karena berbeda
tingkat persaingan kompetitif dalam kelompok strategis, berbeda tekanan dari
calon yang masuk ke masing-masing kelompok, berbagai tingkat paparan kompetisi
dari produk pengganti di luar industri, dan berbagai tingkat pemasok atau
daya tawar pelanggan dari kelompok ke kelompok. Misalnya saja di ready-to-eat
industri sereal, ada hambatan masuk yang jauh lebih tinggi (persyaratan modal,
loyalitas merek, dll.) untuk kelompok strategis yang terdiri dari sereal bermerek besar
pembuat daripada untuk kelompok pembuat sereal-generik atau kelompok kecil
produsen sereal. Perbedaan dalam diferensiasi antara rival bermerek versus
pembuat sereal generik membuat persaingan lebih kuat dalam kelompok strategis generik.
Dalam industri rantai ritel, pertempuran kompetitif antara Walmart dan Target adalah
lebih intens (dengan akibatnya margin laba lebih kecil) daripada persaingan di antara
Versace, Chanel, Fendi, dan pengecer mode kelas atas lainnya.
2. Kekuatan pendorong industri mungkin menguntungkan beberapa kelompok strategis dan melukai yang lain.
Suka- bijaksana, kekuatan pendorong industri dapat meningkatkan prospek bisnis untuk beberapa strategi
Beberapa kelompok strategis adalah kelompok dan berdampak buruk pada prospek bisnis orang lain. Dalam industri berita
diposisikan lebih menguntungkan coba, misalnya, layanan berita Internet dan jaringan berita kabel memperoleh
daripada yang lain karena
tanah dengan mengorbankan koran dan jaringan karena perubahan teknologi
mereka menghadapi yang lebih lemah
dan mengubah gaya hidup sosial. Perusahaan dalam kelompok strategis yang sedang merugikan
kekuatan kompetitif dan / atau
terkena dampak kekuatan penggerak dapat mencoba untuk beralih ke posisi yang lebih menguntungkan.
karena mereka lebih
Jika perusahaan tertentu diketahui mencoba mengubah posisi kompetitif mereka
dipengaruhi oleh
peta, lalu lampirkan panah ke lingkaran yang menunjukkan arah yang ditargetkan membantu
kekuatan pendorong industri.
memperjelas gambaran manuver kompetitif di antara para pesaing.

Dengan demikian, bagian dari analisis peta kelompok strategis selalu melibatkan penarikan kesimpulan
tentang di mana peta adalah tempat “terbaik” dan mengapa. Perusahaan mana / strategis
kelompok ditakdirkan untuk makmur karena posisi mereka? Perusahaan mana / strategis
kelompok tampaknya ditakdirkan untuk berjuang? Apa yang menyebabkan mengapa beberapa bagian peta itu
lebih baik dari yang lain?
ANALISIS PESAING
Kecuali jika perusahaan memperhatikan strategi dan situasi yang dimiliki pesaing
beberapa firasat dari gerakan apa yang akan mereka buat, akhirnya terbang buta ke kompetisi
pertempuran sengit. Seperti dalam olahraga, mengintai oposisi adalah bagian penting dari rencana permainan
Mempelajari masa lalu pesaing
pengembangan. Memiliki informasi yang baik tentang arah strategis dan kemungkinan
perilaku dan preferensi
pergerakan pesaing utama memungkinkan perusahaan untuk mempersiapkan serangan balasan
memberikan bantuan yang berharga
kerajinan gerakan strategisnya sendiri dengan beberapa keyakinan tentang apa manuver pasar
dalam mengantisipasi apa yang bergerak untuk mengharapkan dari saingan dalam menanggapi, dan untuk mengeksploitasi setiap celah yang timbul dari
saingan kemungkinan membuat berikutnya
salah langkah para pemohon. Pertanyaannya adalah di mana mencari informasi tersebut, karena saingan
dan mengatasi mereka
di pasar. jarang mengungkapkan niat strategis mereka secara terbuka. Jika informasi tidak secara langsung tersedia-
mampu, apa saja indikator terbaik?
Kerangka Analisis Pesaing Michael Porter menunjuk ke empat indikator
kemungkinan langkah strategis dan langkah balasan musuh. Ini termasuk arus saingan

Halaman 10
BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 71

strategi, tujuan, sumber daya dan kemampuan, dan asumsi tentang dirinya sendiri dan
industri, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.10. Profil strategis pesaing yang memberikan petunjuk bagus
untuk kecenderungan perilaku dapat dibangun dengan mengkarakterisasi saingan sepanjang ini
empat dimensi.

Strategi Saat Ini Untuk berhasil dalam memprediksi langkah pesaing berikutnya,
Banyak ahli strategi perlu memiliki pemahaman yang baik tentang strategi masing-masing saingan saat ini
indikator pola perilaku dan opsi strategis terbaik. Pertanyaan untuk dipertimbangkan
termasuk: Bagaimana pesaing diposisikan di pasar? Apa dasar dari komposisinya?
keuntungan petitif (jika ada)? Jenis investasi apa yang dilakukan (sebagai indikator
lintasan pertumbuhannya)?

Tujuan : Penilaian terhadap tujuan saingan harus mencakup tidak hanya keuangannya saja.
tujuan kinerja sosial tetapi juga yang strategis (seperti yang menyangkut
ket share). Yang lebih penting adalah mempertimbangkan sejauh mana saingannya
memenuhi tujuan-tujuan ini dan apakah itu di bawah tekanan untuk meningkat. Saingan dengan baik
kinerja keuangan kemungkinan akan melanjutkan strategi mereka saat ini dengan hanya denda kecil
penyetelan. Pesaing yang berkinerja buruk hampir pasti membuat langkah strategis baru.

Sumberdaya dan Kemampuan Gerakan strategis dan langkah balasan dari pesaing
keduanya diaktifkan dan dibatasi oleh serangkaian sumber daya dan kemampuan yang dimiliki pesaing
di tangan. Dengan demikian sumber daya dan kemampuan saingan (dan upaya untuk memperoleh sumber daya baru)
dan kemampuan) berfungsi sebagai sinyal kuat dari tindakan strategis masa depan (dan reaksi terhadap
gerakan perusahaan Anda). Menilai sumber daya dan kemampuan saingan melibatkan penentuan ukuran
tidak hanya kekuatannya dalam hal ini tetapi juga kelemahannya.

GAMBAR 3.10 Kerangka Kerja untuk Analisis Pesaing

SUMBER DAYA DAN


STRATEGI SAAT INI
KAPABILITAS
Bagaimana perusahaannya
Kunci kekuatan
bersaing saat ini
dan kelemahan

Gerakan Strategis
(aksi dan reaksi)
dan
Hasil

TUJUAN
ASUMSI
Strategis dan
Diadakan tentang dirinya sendiri dan
tujuan kinerja
industri
3/28/2020 FAKTOR KEBERHASILAN UTAMA

Halaman 1

72 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

Asumsi Bagaimana manajer puncak saingan berpikir tentang situasi strategis mereka
dapat memiliki dampak besar pada bagaimana saingannya berperilaku. Bank yang percaya bahwa mereka “terlalu besar
gagal, ”misalnya, dapat mengambil risiko lebih besar daripada yang secara finansial bijaksana. Menilai a
asumsi saingan memerlukan mempertimbangkan asumsi tentang dirinya sendiri serta tentang
industri tempat ia berpartisipasi.

Informasi mengenai keempat komponen analitik ini seringkali dapat diperoleh


siaran pers perusahaan, informasi yang diposting di situs web perusahaan (terutama
manajemen presentasi baru-baru ini dibuat untuk analis sekuritas), dan publik tersebut
dokumen sebagai laporan tahunan dan pengajuan 10-K. Banyak perusahaan juga memiliki
unit intelijen petitif yang menyaring informasi yang tersedia untuk dibangun
profil strategis saingan terkini. Melakukan pekerjaan detektif yang diperlukan bisa menjadi waktu-
mengkonsumsi, tetapi mengintai pesaing dengan cukup baik untuk mengantisipasi langkah mereka selanjutnya memungkinkan
manajer untuk mempersiapkan serangan balasan yang efektif (bahkan mungkin mengalahkan saingan dengan pukulan)
dan untuk mempertimbangkan kemungkinan tindakan saingannya dalam menyusun jalan terbaik mereka sendiri
tindakan.

FAKTOR KEBERHASILAN UTAMA


Faktor kunci keberhasilan suatu industri (KSF) adalah faktor kompetitif yang paling banyak
KONSEP INTI
memengaruhi kemampuan anggota industri untuk bertahan dan berkembang di pasar: par
Faktor kunci keberhasilannya adalah elemen strategi tertentu, atribut produk, pendekatan operasional, sumber daya, dan
elemen strategi, kemampuan kompetitif yang mengeja perbedaan antara menjadi pesaing yang kuat
produk dan layanan dan pesaing yang lemah — dan antara laba dan rugi. KSF pada dasarnya adalah
atribut, operasional sangat penting untuk keberhasilan kompetitif sehingga semua perusahaan dalam industri harus membayar dekat
pendekatan, sumber daya, dan memperhatikan mereka atau berisiko menjadi penghambat atau kegagalan industri. Untuk menunjukkan
kemampuan bersaing itu pentingnya KSF dengan cara lain, seberapa baik elemen strategi perusahaan
sangat penting untuk bertahan hidup egy mengukur terhadap KSF industri menentukan apakah perusahaan bisa
dan berkembang di industri. memenuhi kriteria dasar untuk bertahan hidup dan berkembang di industri. Mengidentifikasi KSF,
mengingat industri dan kondisi persaingan yang berlaku dan diantisipasi, adalah
karena itu selalu menjadi prioritas utama dalam pertimbangan analitik dan pembuatan strategi. Com-
Banyak ahli strategi perlu memahami lanskap industri dengan cukup baik untuk memisahkannya
faktor yang paling penting untuk keberhasilan kompetitif dari yang kurang penting.
Faktor kunci keberhasilan bervariasi dari satu industri ke industri lainnya, dan bahkan dari waktu ke waktu
dalam industri yang sama, karena pendorong perubahan dan kondisi persaingan berubah.
Tetapi terlepas dari situasinya, faktor kunci keberhasilan suatu industri selalu dapat terjadi
disimpulkan dengan mengajukan tiga pertanyaan yang sama:

1. Atas dasar apa pembeli produk industri memilih antara yang bersaing
merek penjual? Yaitu, apa atribut produk dan karakteristik layanan
sangat penting?
2. Mengingat sifat persaingan yang berlaku di pasar, apa
sumber daya dan kemampuan bersaing harus dimiliki perusahaan agar dapat bersaing
berhasil?
3. Kekurangan apa yang hampir pasti untuk menempatkan perusahaan pada kompetisi yang signifikan
Kerugiannya?

Jarang ada lebih dari lima faktor kunci untuk keberhasilan kompetitif. Dan bahkan
di antara ini, dua atau tiga biasanya lebih penting daripada yang lain. Manajer harus

Halaman 2
BAB 3 Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan 73

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/
oleh karena itu ingatlah tujuan mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan — untuk menentukan
faktor-faktor mana yang paling penting untuk keberhasilan kompetitif — dan menahan godaan untuk
beri label faktor yang hanya memiliki kepentingan kecil sebagai KSF.
Dalam industri bir, misalnya, meskipun ada banyak jenis pembeli
( penjualan, ritel, konsumen akhir), sangat penting untuk memahami preferensi
dan
perilaku membeli peminum bir. Keputusan pembelian mereka didorong oleh harga,
rasa, akses mudah, dan pemasaran. Jadi KSF termasuk jaringan yang kuat
distributor grosir (untuk mendapatkan stok perusahaan yang ditampilkan dan ditampilkan di
gerai ritel, bar, restoran, dan stadion, tempat bir dijual) dan iklan pintar
ing (untuk mendorong peminum bir untuk membeli merek perusahaan dan dengan demikian menarik penjualan bir
melalui saluran grosir dan eceran yang sudah ada). Karena ada potensi untuk
kekuatan pembeli yang kuat dari distributor besar dan rantai ritel, keberhasilan kompetitif
cess tergantung pada beberapa mekanisme untuk mengimbangi kekuatan itu, dari yang iklan (untuk membuat
permintaan tarikan) adalah satu. Dengan demikian KSF juga termasuk diferensiasi produk unggulan (as
dalam microbrews) atau ukuran perusahaan yang superior dan kemampuan branding (seperti pada merek nasional).
KSF juga mencakup pemanfaatan penuh kapasitas pembuatan bir (untuk mempertahankan produksi
biaya rendah dan mengimbangi biaya iklan, branding, dan diferensiasi produk yang tinggi).
Mendiagnosis KSF industri dengan benar meningkatkan peluang perusahaan untuk membuat a
strategi yang baik. Faktor kunci keberhasilan suatu industri menunjuk pada hal-hal yang setiap
perusahaan di industri perlu hadir untuk mempertahankan pelanggan dan cuaca
kompetisi. Jika strategi perusahaan tidak dapat memenuhi faktor kunci keberhasilannya
industri, tidak mungkin untuk menghasilkan laba yang cukup untuk tetap menjadi bisnis yang layak.

PROSPEK INDUSTRI UNTUK KEUNTUNGAN


Setiap kerangka kerja yang disajikan dalam bab ini — PESTEL, analisis lima kekuatan,
kekuatan pendorong, kelompok strategi, analisis pesaing, dan faktor kunci keberhasilan— menyediakan LO 4
perspektif yang berguna tentang prospek industri untuk profitabilitas masa depan. Menempatkan mereka semuCaara menggunakan banyak
bersama-sama memberikan gambar yang lebih kaya dan lebih bernuansa. Jadi, langkah terakhir masuk kerangka kerja untuk
mengevaluasi industri dan lingkungan kompetitif adalah dengan menggunakan hasil masing-masing menentukan apakah
analisis dilakukan untuk menentukan apakah industri menyajikan perusahaan sebuah industri
prospek menyajikan
prospek kuat untuk keberhasilan kompetitif dan keuntungan menarik. Faktor-faktor penting
sebuah perusahaan dengan
yang menjadi dasar kesimpulan meliputi: cukup menarik
peluang
• Bagaimana perusahaan dipengaruhi oleh keadaan lingkungan makro.
untuk pertumbuhan dan
• Apakah kekuatan kompetitif yang kuat menekan profitabilitas industri ke bawah standar profitabilitas.
level.
• Apakah kehadiran pelengkap dan kemungkinan tindakan kooperatif
meningkatkan prospek perusahaan.
• Apakah profitabilitas industri akan dipengaruhi secara menguntungkan atau tidak menguntungkan oleh
kekuatan pendorong yang berlaku.
• Apakah perusahaan menempati posisi pasar yang lebih kuat daripada pesaing.
• Apakah ini cenderung berubah selama interaksi kompetitif.
• Seberapa baik strategi perusahaan memberikan faktor kunci keberhasilan industri.

Sebagai proposisi umum, lingkungan industri yang diantisipasi adalah fundamen-


Tally menarik jika menyajikan perusahaan dengan peluang bagus untuk di atas rata-rata

Halaman 3
74 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Kerajinan dan Strategi Eksekusi

keuntungan; prospek industri secara fundamental tidak menarik jika suatu perusahaan
Sejauh mana suatu
industri itu menarik atau
prospek keuntungan sangat rendah.
tidak menarik tidak sama Namun, adalah suatu kesalahan untuk menganggap industri tertentu sebagai sama-sama
untuk semua peserta industri menarik. tive atau tidak menarik untuk semua peserta industri dan semua pendatang potensial. 6
dan semua pendatang potensial. Attrac-
Sikap itu relatif, tidak absolut, dan kesimpulan harus satu atau lain cara
diambil dari perspektif perusahaan tertentu. Misalnya, posisi yang menguntungkan
Pesaing yang kompeten dapat melihat banyak peluang untuk memanfaatkan kerentanan
saingan yang lebih lemah meskipun kondisi industri sebaliknya agak suram. Pada
pada saat yang sama, industri yang menarik bagi orang dalam mungkin tidak menarik bagi orang luar karena
kesulitan menantang para pemimpin pasar saat ini atau karena mereka memiliki lebih banyak daya tarik
tive peluang di tempat lain.
K n hadir peluang bagus, bisa dijadikan alasan kuat untuk berinvestasi secara agresif
e
t
i
k
a

s
e
b
u
a
h

p
e
r
u
s
a
h
a
a
n

m
e
m
u
t
u
s
k
a
n

s
u
a
t
u

i
n
d
u
s
t
r
i

p
a
d
a

d
a
s
a
r
n
y
a

m
e
n
a
r
i
k

d
a
menangkap peluang yang dilihatnya dan meningkatkan posisi kompetitif jangka panjangnya
dalam bisnis. Ketika pesaing yang kuat menyimpulkan suatu industri menjadi kurang
menarik, ia dapat memilih untuk hanya melindungi posisinya yang sekarang, berinvestasi dengan hati-hati — jika ada
semua — dan mencari peluang di industri lain. Perusahaan yang lemah secara kompetitif
dalam industri yang tidak menarik mungkin melihat opsi terbaik sebagai menemukan pembeli, mungkin saingan,
untuk mengakuisisi bisnisnya.

POIN PENTING
Berpikir secara strategis tentang situasi eksternal perusahaan melibatkan penyelidikan
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Apa faktor yang relevan secara strategis di lingkungan makro, dan bagaimana caranya
mereka berdampak pada industri dan anggotanya? Industri berbeda secara signifikan tentang caranya
mereka dipengaruhi oleh kondisi di lingkungan makro yang luas. Menggunakan PESTEL
analisis untuk mengidentifikasi faktor-faktor mana yang relevan secara strategis adalah langkah pertama
untuk memahami bagaimana perusahaan berada di lingkungan eksternal.
2. Kekuatan kompetitif macam apa yang dihadapi anggota industri, dan seberapa kuat kekuatannya
masing-masing kekuatan? Kekuatan kompetisi adalah gabungan dari lima kekuatan: (1) persaingan
dalam industri, (2) ancaman masuk baru ke pasar, (3) terobosan
dibuat oleh penjual pengganti, (4) daya tawar pemasok, dan (5) pembeli
daya tawar. Kelima harus diperiksa kekuatan dengan paksa, dan kolektif mereka
kekuatan dievaluasi. Namun, satu kekuatan yang kuat bisa mencukupi untuk mempertahankan rata-rata
profitabilitas industri rendah. Bekerja melalui strategi lima kekuatan model membantu
pembuat dalam menilai bagaimana mengisolasi perusahaan dari kekuatan terkuat, iden-
tify arena menarik untuk ekspansi, atau mengubah kondisi kompetitif sehingga mereka
menawarkan prospek yang lebih menguntungkan untuk mendapatkan keuntungan.
3. Apa kekuatan koperasi yang ada dalam industri, dan bagaimana sebuah perusahaan dapat
Apakah mereka menginginkannya? Interaksi di antara para peserta industri tidak hanya
kompetitif di alam tetapi kooperatif juga. Ini khususnya terjadi ketika
pelengkap terhadap produk atau layanan suatu industri adalah penting. Nilai
Kerangka kerja bersih membantu para manajer dalam mengukur dampak dari koperasi juga
interaksi kompetitif pada perusahaan mereka.

Halaman 4

4. Faktor-faktor apa yang mendorong perubahan dalam industri, dan apa dampaknya
pada intensitas kompetitif dan profitabilitas industri? Industri dan kon
kondisi berubah karena kekuatan-kekuatan tertentu bertindak untuk menciptakan insentif atau tekanan
untuk perubahan. Langkah pertama adalah mengidentifikasi tiga atau empat pendorong terpenting
perubahan yang memengaruhi industri yang dianalisis (dari daftar potensi yang lebih lama)
driver resmi). Setelah driver perubahan industri telah diidentifikasi, analitik
tugas menjadi salah satu penentu apakah mereka bertindak, secara individu dan
secara ceramah, untuk membuat lingkungan industri lebih atau kurang menarik.
5. Posisi pasar apa yang ditempati oleh pesaing industri — yang memiliki posisi kuat
dan siapa yang tidak? Pemetaan kelompok strategis adalah alat yang berharga untuk memahami
persamaan, perbedaan, kekuatan, dan kelemahan yang melekat di pasar
posisi perusahaan saingan. Pesaing dalam kelompok strategis yang sama atau terdekat adalah
pesaing dekat, sedangkan perusahaan dalam kelompok strategis jauh biasanya berpose
sedikit atau tidak ada ancaman langsung. Pelajaran pemetaan kelompok strategis adalah beberapa
posisi pada peta lebih menguntungkan daripada yang lain. Potensi keuntungan dari
Kelompok strategis ferent mungkin tidak sama karena kekuatan penggerak industri
dan kekuatan kompetitif kemungkinan memiliki efek yang berbeda-beda pada perbedaan industri
kelompok strategis.
6. Apa langkah strategis yang mungkin dilakukan pesaing berikutnya? Mengantisipasi tindakan
saingan dapat membantu perusahaan menyiapkan serangan balasan yang efektif. Menggunakan Framework
untuk Analisis Pesaing sangat membantu dalam hal ini.
7. Apa faktor kunci untuk keberhasilan kompetitif? Fasilitas sukses utama suatu industri
tors (KSFs) adalah elemen strategi tertentu, atribut produk, operasional
pendekatan, sumber daya, dan kemampuan bersaing yang dimiliki semua anggota industri
harus ada agar dapat bertahan hidup dan makmur di industri. Untuk industri apa pun, mereka
dapat disimpulkan dengan menjawab tiga pertanyaan dasar: (1) Atas dasar apa melakukan
ers dari produk industri memilih antara merek penjual yang bersaing, (2)
sumber daya apa dan kemampuan bersaing yang harus dimiliki perusahaan agar dapat bersaing
sangat sukses, dan (3) kekurangan apa yang hampir pasti untuk menempatkan perusahaan
pada kerugian kompetitif yang signifikan?
8. Apakah prospek industri kondusif bagi profitabilitas yang baik? Langkah terakhir dalam industri
analisis coba meringkas hasil dari menerapkan masing-masing kerangka kerja
dipekerjakan dalam menjawab pertanyaan 1 hingga 6: PESTEL, analisis lima kekuatan, mengemudi
kekuatan, pemetaan kelompok strategis, analisis pesaing, dan faktor kunci keberhasilan.
Menerapkan banyak lensa untuk pertanyaan seperti apa prospek industri saat ini
menawarkan jawaban yang lebih kuat dan bernuansa. Jika jawaban dari masing-masing kerangka kerja,
dilihat secara keseluruhan, mengungkapkan bahwa prospek keuntungan perusahaan dalam industri tersebut adalah
di atas rata-rata, maka lingkungan industri pada dasarnya menarik untuk perusahaan itu.
pany. Apa yang mungkin terlihat seperti lingkungan yang menarik untuk satu perusahaan dapat muncul
menjadi tidak menarik dari perspektif perusahaan yang berbeda.

Diagnosis yang jelas dan berwawasan luas tentang situasi eksternal perusahaan adalah yang utama
langkah dalam menyusun strategi yang cocok dengan industri dan kondisi kompetitif.
Untuk melakukan pemikiran strategis mutakhir tentang lingkungan eksternal, manajer harus
tahu pertanyaan apa yang diajukan dan alat analitik apa yang digunakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini
tions. Inilah sebabnya mengapa bab ini berkonsentrasi untuk menyarankan pertanyaan yang tepat
bertanya, menjelaskan konsep dan pendekatan analitik, dan menunjukkan jenis-jenis hal
untuk mencari.

75

Halaman 5

JAMINAN LATIHAN PEMBELAJARAN


1. Siapkan analisis singkat tentang industri kopi menggunakan informasi yang disediakan pada
situs web asosiasi perdagangan industri. Berdasarkan informasi yang diberikan pada
LO 2 situs web ini, gambar diagram lima kekuatan untuk industri kopi dan secara singkat
kutuk sifat dan kekuatan masing-masing dari lima kekuatan kompetitif.
2. Berdasarkan peta grup strategis dalam Ilustrasi Kapsul 3.1, yang produsen
Pesaing terdekat Yuengling & Son? Di antaranya adalah dua kelompok strategis
LO 3 kompetisi yang terkuat? Menurut Anda mengapa tidak ada produsen bir yang diposisikan di
sudut kiri bawah peta? Perusahaan / kelompok strategis mana yang menghadapi kelemahan
Apakah persaingan dari anggota kelompok strategis lain?
LO 1, LO 4 3. National Restaurant Association menerbitkan buku fakta industri tahunan itu
dapat ditemukan di www.restaurant.org . Berdasarkan informasi dalam laporan terbaru,
apakah muncul faktor makro-lingkungan dan karakteristik ekonomi
dari industri ini akan memberi para peserta industri peluang yang menarik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas? Menjelaskan.

LATIHAN UNTUK PESERTA SIMULASI


LO 1, LO 2,
1. Manakah dari faktor-faktor yang tercantum dalam Tabel 3.1 yang mungkin memiliki relevansi paling strategis untuk
LO 3, LO 4
Industrimu?
2. Manakah dari lima kekuatan kompetitif yang menciptakan daya saing yang terkuat
sures untuk perusahaan Anda?
3. Apa "senjata persaingan" yang dapat disaingi oleh perusahaan pesaing di industri Anda
gunakan untuk mendapatkan penjualan dan pangsa pasar? Lihat Tabel 3.2 untuk membantu Anda mengidentifikasi beragam
faktor kompetitif.
4. Apa faktor yang mempengaruhi intensitas persaingan di industri di mana
perusahaan Anda bersaing? Gunakan Gambar 3.4 dan diskusi yang menyertainya
untuk membantu Anda dalam menentukan dengan tepat faktor-faktor spesifik yang paling memengaruhi intensitas persaingan
Sity. Apakah Anda mencirikan persaingan dan berebut untuk posisi pasar yang lebih baik,
peningkatan penjualan, dan pangsa pasar di antara perusahaan di industri Anda sebagai sengit,
sangat kuat, kuat, sedang, atau relatif lemah? Mengapa?
5. ApJaikahdaedmaikieaknu,aatpaan dpaemndpoarkonygandgalaakmaninddituismtrbiudlikmanaonlaephekreuksauhaataann
pAenndgagebrearksaiinnig??Apakah mereka akan menyebabkan persaingan menjadi lebih atau kurang intens? Apakah mereka
akan bertindak untuk meningkatkan atau menekan margin laba? Daftar di Setidaknya ada dua tindakan yang harus
dipertimbangkan perusahaan Anda untuk memerangi apa pun
dampak negatif dari kekuatan pendorong.
6. Gambarkan peta grup strategis yang menunjukkan posisi pasar perusahaan di Indonesia
Industrimu. Perusahaan mana yang Anda yakini berada dalam posisi paling menarik
di peta? Perusahaan mana yang paling lemah posisinya? Perusahaan mana

76

Halaman 6

apakah Anda yakin akan mencoba untuk pindah ke posisi yang berbeda di tempat yang strategis
peta grup?
7. Apa yang Anda lihat sebagai faktor kunci untuk menjadi pesaing yang sukses di perusahaan Anda
industri? Daftar setidaknya tiga.
8. Apakah penilaian keseluruhan industri Anda menunjukkan bahwa pesaing industri memiliki
peluang yang sangat menarik untuk pertumbuhan dan profitabilitas? Menjelaskan.

Catatan akhir
1 Michael E. Porter, Strategi Kompetitif (Baru Jurnal Perilaku Ekonomi & Organisasi S. Ade Olusoga, Michael P. Mokwa, dan
York: Free Press, 1980); Michael E. Porter, 15, tidak. 1 (Januari 1991). Charles H. Noble, “Grup Strategis, Mobilitas
“Lima Kekuatan Kompetitif Itu Membentuk 4 Mary Ellen Gordon dan George R. Milne, Hambatan, dan Keunggulan Kompetitif, ” Jurnal
Strategi, ” Harvard Business Review 86, no. 1 “Memilih Dimensi Yang Menentukan Strategi- of Business Research 33 (1995), hlm. 153–164.
(Januari 2008), hlm. 78–93. gic Groups: Suatu Pendekatan Baru yang Didorong oleh Pasar, ” 6 B. Wernerfelt dan C. Montgomery, “Apa Itu

2 JS Bain, Hambatan untuk Kompetisi Baru Industri yang Menarik? " Ilmu Manajemen
Jurnal Masalah Manajerial 11, no. 2 (Jumlah
(Cambridge, MA: Harvard University Press, mer 1999), hlm. 213–233. 32, tidak. 10 (Oktober 1986), hlm. 1223–1230.
1956); Scherer FM, Struktur Pasar Industri 5 Avi Fiegenbaum dan Howard Thomas, “Stra-

masa depan dan Kinerja Ekonomi (Chicago: tegic Groups sebagai Grup Referensi: Teori,
Rand McNally, 1971). Pemodelan dan Pemeriksaan Empiris pada PT
3 CA Montgomery dan S. Hariharan, “Diversi Strategi Industri dan Kompetitif, ” Strategis
Ekspansi besar-besaran oleh Perusahaan Besar, ” Management Journal 16 (1995), hlm. 461–476;

77