Anda di halaman 1dari 30

TUGAS MAKALAH

Matriks SWOT,Matriks space ,Matriks BCG ,Matrikd IE dan Matrik


Grand strategy

TRI PUSPASARI 201761201057

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUSAMUS

2019

1
KATA PENGANTAR

Puji dan syukur saya panjatkan kepada Tuhan yang maha-Esa karna atas berkat
rahmat dan tutuanan saya telah membuat makalah ini untuk memenuhi tugas mata kuliah
manajemen strategi yang di berikan oleh dosen Adrianus Aprilius. SE,.M.M. semoga
makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan jika ada kesalahan di dalam makalah yang
saya buat ini maka saya dengan rendah hati menerima semua masukan dan saran yang di
berikan agar bisa menjadi lebih baik lagi.

2
DAFTAR ISI
BAB 1....................................................................................................................................................4

PENDAHULUAN.................................................................................................................................4

1.1 Latar belakang.......................................................................................................................4

1.2 Rumusan masalah..................................................................................................................4

BAB II...................................................................................................................................................5

PEMBAHASAN....................................................................................................................................5

A. Pengertian Matriks SWOT.......................................................................................................5

B. Pengertian Matriks space..........................................................................................................8

C. Pengertian Matriks BCG.........................................................................................................11

D. Pengertian Matrikd IE............................................................................................................14

E. Pengertian Matrik Grand strategy..........................................................................................15

BAB III................................................................................................................................................20

PENUTUP...........................................................................................................................................20

STUDI KASUS....................................................................................................................................20

KESIMPULAN....................................................................................................................................27

DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................................................28

3
BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Analisa SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) telah menjadi


salah satu alat yang berguna dalam dunia industri. Namun demikian tidak menutup
kemungkinan untuk digunakan sebagai aplikasi alat Bantu pembuatan keputusan dalam
pengenalan program-program baru di lembaga pendidikan kejuruan.

Proses penggunaan manajemen analisa SWOT menghendaki adanya suatu survei internal
tentang strengths (kekuatan) dan weaknesses (kelemahan) program, serta survei eksternal atas
opportunities (ancaman) dan threats (peluang/kesempatan). Pengujian eksternal dan internal
yang terstruktur adalah sesuatu yang unik dalam dunia perencanaan dan pengembangan
kurikulum lembaga pendidikan.

Lingkungan eksternal mempunyai dampak yang sangat berarti pada sebuah lembaga
pendidikan. Selama dekade terakhir abad ke duapuluh, lembaga-lembaga ekonomi,
masyarakat, struktur politik, dan bahkan gaya hidup perorangan dihadapkan pada perubahan-
perubahan baru. Perubahan dari masyarakat industri ke masyarakat informasi dan dari
ekonomi yang berorientasi manufaktur ke arah orientasi jasa, telah menimbulkan dampak
yang signifikan terhadap permintaan atas program baru.

Para administrator atau pengelola sekolah kejuruan harus berperan sebagai penggagas atau
inovator dalam merancang masa depan lembaga yang mereka kelola. Strategi-strategi baru
yang inovatif harus dikembangkan untuk memastikan bahwa lembaga pendidikan akan
melaksanakan tanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan masyarakat mendatang khusunya
pada abad 21 dan setelahnya. Untuk melakukan hal ini, antara lain dibutuhkan sebuah
pengujian mengenai bukan saja lingkungan lembaga pendidikan itu sendiri tetapi juga
lingkungan eksternalnya (Brodhead, 1991).

1.2 Rumusan masalah


Mencari apa pengertian dari:
a. Pengertian Matriks SWOT
b. Pengertian Matriks space
c. Pengertian Matriks BCG
d. SPengertian Matrikd IE
e. Pengertian Matrik Grand strategy

4
BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Matriks SWOT


adalah alat yang dapat membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO
(kekuatan peluang strengths-opportunities), WO (kelemahan-peluang weaknesses-
opportunities), ST (kekuatan-ancamanstrengths-threats), WT kelemahan-ancamaweaknesses-
threats). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit
dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada
pencocokan yang terbaik.Coba perhatikan contoh pencocokan dalam
matriksSWOTdibawahini

5
Dari matriks SWOT ini akan dapat tercipta beberapa pilihan strategi persaingan, yaitu :
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
eksternal. Ini adalah posisi perusahaan yang sangat baik, dimana semua pimpinan organisasi
akan mengarahkan organisasinya menuju ke kondisi yang memungkinkan mereka untuk
menerapkan strategi SO, setelah sebelumnya menggunakan strategi WO, ST dan WT.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan
peluang eksternal. Terkadang perusahaan memiliki peluang yang baik, namun karena
kelemahan yang dimilikinya , dia tidak dapat memanfaatkan peluang tersebut menjadi sebuah
keuntungan. Misalanya, terdapat permintaan yang cukup besar terhadap motor matic di
pasaran, namun karena tidak memiliki kemampuan untuk memproduksi motor matic, maka
perusahaan menjalin joint venture atau kerjasama dengan perusahaan lainnya dalam
memproduksi motor matic, joint venture tadi adalah bentuk penerapaan strategi WO ini.
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
pengaruh dari ancaman eksternal. Contoh dari strategi ST terjadi ketika Texas Instruments
menggunakan departemen legal yang sangat bagus (kekuatan) untuk menagih hampir $700
juta untuk kerusakan dan royalti dari sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar
paten untuk memory chip semikonduktor (ancaman).Perusahaan pesaing yang meniru ide,
inovasi, dan produk yang dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri.Hal ini masih
menjadi masalah utama perusahaan AS yang menjual produknya di Cina.Strategi WT adalah
taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari
ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan
seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran,
mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi. Berikut ini adalah contoh penyajian
matriks swot yang sistematis :

6
 

 Perhatikan bahwa Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Seperti ditunjukkan, ada empat
sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel di kiri atas).
Empat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah
menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama S, W, O, dan T. Ada delapan langkah
yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT:

7
1. Tuliskanpeluang eksternal kunci perusahaan.
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO
dalam sel yang ditentukan.
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi WO
dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi ST
dalam sel yang ditentukan.
8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi WT
dalam sel yang ditentukan.Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di Tahap 2 adalah
untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang
terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk
implementasi.

B. Pengertian Matriks space

Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and Action Evaluation—


SPACE Matrix), mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau
kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk Matriks SPACE
mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (financial strength—FS) dan
keunggulan kompetitif (competitive advantage—CA) dan dua dimensi eksternal, yaitu
stabilitas lingkungan (environmental stability— ES) dan kekuatan industri (industrial
strength—IS). Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi
Strategis organisasi.
Jadi sebelum kita menentukan strategi apa yang cocok untuk perusahaan kita, maka kita perlu
mengetahui posisi perusahaan dalam persaingan bisnisnya, setelah kita mengetahui posisi
perusahaan maka baru kita dapat menentukan strategi – strategi apa yang cocok untuk
diterapkan.
Menurut David (2006 ) Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE
adalah sebagai berikut:

1. Pilih serangkaian variabel untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS),


keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatanindustri (IS).

8
2. Beri nilai yang berkisar antara 1 (terburuk) hingga 6 (terbaik) untuk
masing-masing variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai
berkisar antara -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang
membentuk dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap
pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industri lain.
3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membagin}ra dengan jumlah
variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut.
4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam
Matriks SPACE.
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik basil pada X. Tambahkan dua
nilai pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. Gambar perpotongan dari titik xy yang
baru.
6. Gambar vektor arah  dari titik asal Matriks SPACE melalui titik perpotongan yang
baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi:
agresif, kompetitif,defensif,ataukonservatif.

Berikut ini contoh penyusunan matriks SPACE :

9
 
Dari hasil grafik matriks space di atas , kan keliatan tuh ada beberapa kuadran, nah masing –
masing kuadran merepresentasikan strategi – strategi yang layak digunakan oleh perusahaan.
Berikut ini penjelasannya masing – masing :

Ketika vektor arah perusahaan berlokasi di kuadran agresif (kuadran kanan


atas) dari Matriks SPACE, organisasi berada pada posisi yang baik untuk menggunakan
kekuatan internalnya guna (1) memanfaatkan peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan
internal, dan (3) menghindari ancaman eksternal. Dengan demikian, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi
horizontal, atau strategi kombinasi semuanya bisa layak digunakan, tergantung pada kondisi
spesifik yang dihadapi perusahaan.
Vektor arah dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari Matriks
SPACE, yang mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengan kompetensi dasar
perusahaan dan tidak mengambil risiko yang berlebihan.Strategi konservatif sering kali
memasukkan penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi
konsentrik.

10
Vektor arah mungkin berlokasi di kiri bawah atau kuadran defensif dari Matriks SPACE,
yang menyarankan bahwa perusahaan seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal.Strategi defensif mencakup retrenchment,
divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.
Akhirnya, vektor arah dapat berlokasi di kanan bawah atau kuadran kompetitif dari
Matriks SPACE, mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif mencakup integrasi
ke belakang, ske depan, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan
produk; dan joint venture.
Masing – masing pengertian jenis – jenis strategi diatas , seperti penetrasi pasar, diversifikasi
dan sebagainya bisa dilihat pada postingan di manajemen pemasaran yang :

C. Pengertian Matriks BCG

 Matriks BCG atau BCG Matrix adalah alat analisis bisnis yang digunakan untuk
membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang pertumbuhan dengan perencanaan
strategis jangka panjang dan meninjau portofolio produk perusahaan tersebut agar dapat
mengambil keputusan untuk berinvestasi, mengembangkan atau menghentikan
produknya.Matrik BCG ini juga membantu perusahaan dalam menentukan pengalokasian
sumber daya dan sebagai alat analisis dalam pemasaran merek, manajemen produk,
manajemen strategis dan analisis Portofolio.

Matriks BCG dikembangkan oleh Bruce Henderson pada tahun 1970-an. Bruce
Henderson juga merupakan pendiri Boston Consulting Group (BCG) yaitu sebuah perusahaan
konsultan manajemen global yang terkemuka yang pernah menduduki peringkat ketiga
perusahaan terbaik untuk bekerja versi Forbes pada tahun 2014.

Karena Matriks ini dikembangkan oleh pendiri Boston Consulting Group (BCG) maka


matriks ini dinamakan dengan Matrik BCG yang singkatan dari Boston Consulting
Group.Matriks BCG ini juga berkaitan erat dengan siklus hidup produk (Products life cycle)
sehingga sering disebut juga dengan Product Portfolio Matrix (Matriks Portofolio
Produk).Nama-nama lain Matriks BCG diantaranya adalah BCG Growth-Share
Matrix (Matriks Pertumbuhan dan Pangsa Pasar BCG), Boston Box dan Portfolio
Diagram (Diagram Portofolio).

11
Matriks BCG terdiri dari matriks yang berukuran 2 baris x 2 kolom atau terdiri dari 4
sel (4 kuadran). 4 sel tersebut pada dasarnya mewakili 4 kategori portofolio produk
perusahaan dari 2 dimensi klasifikasi bisnis unit yaitu Relative Market Share (pangsa pasar
relatif) dan Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar). Kategori-kategori tersebut
masing-masing diwakili oleh Bintang (Star), Sapi Perah (Cash Cows), Anjing (Dogs) dan
Tanda Tanya (Question Marks).

Stars (Bintang) : Yang termasuk dalam kategori Stars atau Bintang adalah produk atau unit
bisnis yan memiliki pangsa pasar yang dominan dan pertumbuhan yang cepat serta
menghasilkan uang (pendapatan) yang besar. Ini berarti produk-produk yang dihasilkan
merupakan produk-produk terkemuka yang diminati oleh pasar.Perusahaan membutuhkan
banyak investasi untuk mempertahankan posisi produk-produk tersebut dan untuk
mendukung pertumbuhan lebih lanjut serta mempertahankan keunggulan-keunggulan atas
produk tersebut agar dapat tetap bersaing dengan produk kompetitor lainnya.Produk-produk
di kategori Bintang ini dapat berubah menjadi kategori Sapi perah (Cash Cows) apabila
mereka tetap dapat mempertahankan keberhasilan mereka hingga tingkat pertumbuhannya
mengalami penurunan.
Cash Cows (Sapi Perah) : Yang termasuk dalam kategori Cash Cows atau Sapi Perah adalah
produk atau unit bisnis yang merupakan pemimpin pasar, menghasilkan uang atau
pendapatan yang lebih banyak dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaannya. Produk atau unit bisnis pada kategori ini memiliki pangsa pasar yang tinggi
namun prospek pertumbuhan kedepan akan sangat terbatas. Pendapatan yang didapat pada

12
tingkat Cash Cows ini biasanya digunakan sebagai pendanaan untuk penelitian dan
pengembangan produk-produk baru yang masih berada di kategori Question Marks (Tanda
Tanya) atau membayar hutang-hutang perusahaan serta membayar dividen kepada pemegang
saham. Perusahaan disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk-produk dalam
kategori Cash Cows ini untuk mempertahankan produktivitas dan kualitas atau dapat juga
dijadikan pendapatan pasif bagi perusahaan.
Dogs (Anjing) : Dogs (Anjing) atau juga dikenal dengan istilah hewan peliharaan, yang
termasuk pada kategori Dogs ini adalah produk atau unit bisnis yang memiliki pangsa pasar
rendah dan mengalami tingkat pertumbuhan yang rendah. Produk-produk pada kategori ini
biasanya hanya memberikan kontribusi keuntungan yang sangat rendah atau bahkan harus
menderita kerugian.Produk atau bisnis unit kategori Dogs ini umumnya merupakan beban
bagi perusahaan karena dapat menguras waktu manajemen dan sebagian besar sumber daya
perusahaan. Unit bisnis atau produk yang telah berada pada kategori ini biasanya akan
mengalami pengurangan, divestasi ataupun likuidasi oleh manajemen perusahaan.
Question Marks (Tanda Tanya) : Kategori Question Marks kadang-kadang disebut juga
dengan problem children atau wildcats). Yang termasuk dalam kategori Question Marks ini
adalah produk atau bisnis unit yang memiliki prospek pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa
pasarnya masih sangat rendah.Penghasilan (uang) yang didapat umumnya tidak sebanding
dengan biaya-biaya yang dikeluarkan (lebih banyak pengeluaran daripada
pendapatan).Namun karena prospek pertumbuhannya sangat pesat sehingga berpotensi untuk
berubah menjadi Stars atau Bintang.Manajemen perusahaan tersebut disarankan untuk tetap
berinvestasi pada produk atau bisnis unit yang berada dalam kategori Question Marks ini
karena pertumbuhan yang tinggi.
Dari penjelasan 4 kategori pada Matriks BCG diatas, terlihat bahwa analisis matriks BCG
memiliki hubungan yang erat dengan Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) seperti pada
gambar dibawah ini.

Strategi setelah Analisis Matriks BCG

Setelah mengetahui posisi produk dan bisnis unit kita berada, tahap selanjutnya adalah
menerapkan strategi yang sesuai dengan kondisi pasar dan tingkat persaingan yang
ada.Berikut ini terdapat empat strategi yang dapat diterapkan pada bisnis unit atau produk-
produk yang berada dalam Matriks BCG.

13
1. Build atau Membangun, yaitu meningkatkan investasi pada produk atau unit bisnis
agar dapat meningkatkan pangsa pasar. Strategi ini biasanya dilakukan untuk
mendorong produk-produk dalam kategori Question Marks menjadi Stars dan
akhirnya menjadi Cash Cows.
2. Hold atau Mempertahankan, yaitu strategi untuk mempertahankan produk-produk
agar tetap pada kategori yang sama. Strategi tersebut biasanya digunakan pada
kategori Stars.
3. Harvest atau Memanen, yaitu strategi untuk mengurangi investasi dan mencoba
untuk mendapatkan uang tunai (cash) semaksimum mungkin dari produk atau
meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan. Strategi ini biasanya digunakan pada
produk-produk atau unit bisnis yang berada di kategori Cash Cows.
4. Divest atau Melakukan Divestasi, yaitu strategi yang melakukan penutupan usaha
atau likuidasi terhadap unit bisnis atau produk yang mengalami kerugian atau produk
yang memiliki pangsa pasar rendah. Strategi Divestasi ini biasanya dilakukan pada
produk atau unit bisnis yang berada di kategori Dogs.

D. Pengertian Matrikd IE

Matrik Internal-Eksternal (lE) Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) merupakan


alat perumusan strategi pada tahap pencocokan yang berfokus pada penciptaan strategi
alternatif yang logis dengan memadukan hasil pembobotan Matriks IFE dan Matriks EFE.
Sumbu X dari Matriks IE merupakan skor bobot total matriks IFE dan sumbu Y dari metrics
IE merupakan skor bobot total Matriks EFE. Matriks IE memilki Sembilan sel yang masing-
masing sel-nya mengimplikasikan strategi tertentu.Menurut Rangkuti (2001) Parameter yang
digunakan dalam matrik ini meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh
eksternal yang dihadapi.Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi
bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Perusahaan dapat mengidentifikasi 9 sel strategi
perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga
strategi utama, yaitu:

1. Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi divisi ini.

14
2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan
strategi jaga dan pertahankan.

3. Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX
adalah tuai atau divestasi.

E. Pengertian Matrik Grand strategy

a.SEKTORPRIVAT

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada


proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi
kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth).Strategi yang
sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam
masing-masing kuadran dalam matriks.Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran
yang mewakili keadaan suatu perusahaan.Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan
pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat.Perusahaan pada kuadran ini
mempunyai posisi yang sangat bagus.Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar
saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan
produk) adalah strategi yang sesuai.Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk
bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada
Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau
horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu
berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko
yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini
terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu
untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan
perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara
terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada
industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau
diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan.Tetapi, jika perusahaan tidak
memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering

15
menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara
yang dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk
memmbeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.

Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan
memiliki posisi kompetitif yang lemah.Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan
drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi.Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan
terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya
dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat
dilakukan.
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang
tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang
terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan.Perusahaan di Kuadran IV
memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang
terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses.Perusahaan
tersebut juga dapat menjalankan joint venture.

Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapat digunakan.Namun harus
dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi pemerintahan
yang menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi evaluative yaitu
pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang didalamnya terdapat strategi
yang dapat digunakan.

b.SEKTORPUBLIK
Bila matrix ini digunakan dalam sektor publik, ada 2 kemungkinan :

1. Variabel tetap : market growth dan competitive position, namun strategi di masing-
masing kuadran berbeda dengan yang diterapkan pada swasta
2. Variabel berubah namun tetap sesuai dengan karakteristiknya
Kemungkinan 1 : Variabel tetap : market growth dan competitive position, namun
strategi di masing-masing kuadran berbeda dengan yang diterapkan pada swasta.

16
Contohpenerapan di Departemen Perindustrian :Sehubungan dengan diterapkannya China-
ASEAN Free Trade Agreement pada 1 Januari 2010, sektor perindustrian di Indonesia cukup
terkena imbas yang negative, salah satunya sektor industri tekstil. Oleh karena itu,
Departemen Perindustrian akan merancang suatu strategi untuk memacu industri tekstil agar
dapat bersaing di era pasar bebas saat ini.Dengan membuat Grand Strategy Matrix diatas,
Departemen Perindustrian mengklasifikasikan variable-variabel didalamnya sebagai berikut :

1. Market GrowthDengan melihat pertumbuhan pasar tekstil Negara-negara ASEAN dan


China. Jika dilihat dari pertumbuhan pasar, industri tekstil mempunyai pertumbuhan pasar
yang tinggi dimana China merupakan pemain terbesar dibanding Negara-negara ASEAN
termasuk Indonesia

2. Competitive PositionPosisi kompetitif adalah posisi Indonesia dalam sektor industri tekstil
dibandingkan dengan Negara-negara ASEAN lainnya dan China. Indonesia saat ini berada di
posisi kompetitif yang lemah.Kesimpulannya, Indonesia berada di Kuadaran II, dimana posisi
kompetitif lemah namun berada di industri yang pertumbuhannya tinggi.Oleh karena itu
Departemen Perindustrian harus mengambil inisiatif strategi agar posisi kompetitif industri
tekstil nasional mengalami peningkatan, seperti insentif fiscal untuk para pengusaha industri
tekstil, memberikan kemudahan kredit perbankan bagi sektor industri tekstil, dll.

Kemungkinan 2 : Variabel berbeda dengan yang diterapkan pada swasta namun tetap sesuai
dengan karakteristiknyaKarakteristik dari variable grand strategy matrix adalah :

1. Market Growth mempunyai karakteristik sebagai faktor eksternal yang mempengaruhi


pemilihan strategi
2. Competitive Position mempunyai karakteristik sebagai faktor internal yang
mempengaruhi pemilihan strategiUntuk organisasi pemerintah yang pada umumnya
tidak menggunakan kuadran-kuadran namun strategi disusun menjadi strategi
utama/besar yang mencerminkan visi dan misi organisasi tersebut untuk
meningkatkan kualitas pelayanan, kepercayaan, kerjasama, kesejahteraan, mengerti
kemauan rakyat dan memakmurkan rakyat. Dengan kata lain, indikator dalam
menggunakan grand strategy matrix bukan pada pertumbuhan pasar (market growth)
dan persaingan kompetitif (competitive position).

17
Pada Organisasi pemerintahan dalam contoh ini adalah Departemen Kelautan dan
Perikanan yang membuat Perumusan Kebijakan Pembangunan Kelautan, Grand Strategi
dapat dibagi menjadi3bidangyaitu:

1. StrategiuntukPelayaran
2. StrategiuntukPerikanan
3. StrategiuntukPariwisataBahari

yang masing-masing rumusannya adalah:

1.Kondisiyangdiinginkan
2.Tolokukurpencapaian
3.Kondisisaatini
4.StrategipencapaianStrategi pencapaian merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh
organisasi yang diselaraskan dengan visi dan misi organisasi.

Rumusan ini dapat berbeda antara satu organisasi pemerintahan dengan yang lain
kami memberi contoh diatas adalah untuk Departemen Kelautan. Contoh lagi adalah
Polri, dalam Grand Strategi yang disusun oleh Lembaga Polri dirumuskan menjadi 3
tahapan yaitu:
Tahap I TRUST BUILDING (2005 – 2010). Keberhasilan Polri dalam menjalankan tugas
memerlukan dukungan masyarakat dengan landasan kepercayaan (trust).
Tahap II PARTNERSHIP BUILDING (2011 – 2015). Merupakan kelanjutan dari tahap
pertama, di mana perlu dibangun kerjasama yang erat dengan berbagai pihak yang terkait
dengan pekerjaan Polri.Tahap III STRIVE FOR EXCELLENCE (2016 –
2025).Membangun kemampuan pelayanan publik yang unggul dan dipercaya masyarakat.
Dengan demikian kebutuhan masyarakat akan pelayanan Polri yang optimal dapat
diwujudkan.SIX SIGMA
A. SEJARAH SIX SIGMASejarah Six Sigma sebagai standar pengukuran dapat
ditelusuri kembali melalui Carl Frederick Gauss (1777-1855). Six Sigma sebagai standar
pengukuran pada berbagai produk dapat ditelusuri kembali pada tahun 1920an ketika
Walter Shewhart menunjukkan bahwa 3 alat six sigma merupakan poin dimana perbaikan
untuk sebuah proses diperlukan. Beberapa standar pengukuran (Kerusakan Nol, dsb)

18
kemudian lekat dengan istilah “Six Sigma” yang diperkenalkan oleh Bill Smith, seorang
teknisi Motorola.(Dan “Six Sigma” secara federal terdaftar sebagai trademark dari
Motorola).
Pada awal dan pertengahan 1980an dengan Bob Golvin sebagai pimpinannya, para teknisi
Motorola menyimpulkan bahwa pada level tradisional—mengukur kerusakan untuk setiap
juta peluang yang ada—tidak cukup memberikan penjelasan yang terperinci. Disamping
itu, mereka harus mengukur kerusakan-kerusakan untuk setiap juta peluang.Motorola
mengembangkan standar baru dan menciptakan metodologi serta mengadakan perubahan
budaya/kebiasaan yang berhubungan dengan hal itu.Six Sigma membantu Motorola
mewujudkan dasar yang kuat untuk organisasinya- faktanya, mereka menghemat lebih
dari 16 juta dollar setelah menerapkan Six Sigma.Setelah kesuksesan Motorola, Six
Sigma kemudian secara luas diterapkan oleh banyak perusahaan. Perusahaan yang
mengikuti jejak sukses Motorola selanjutnya adalah General Electric dan Allied Signal

19
BAB III

PENUTUP

STUDI KASUS

Soho Group melakukan restrukturisasi dengan menarik semua fungsi


pendukung yang sebelumnya dikelola masingmasing unit bisnis menjadi satu di bawah
payung
Soho Group. Manajemen Soho Group membentuk unit bisnis baru yang lebih fokus. Setelah
dilakukan perubahan unit bisnis yang ada dibagi menjadi 3 yaitu: Soho Group Pharma (terdiri
dari Soho Regular, Soho Low Price Medicine, dan Ethica Regular), Soho Group Consumer
Health (terdiri dari Soho Consumer Health (OTC), Unihealth dan Hezzel Farm), Soho Group
Distribution (terdiri dari Parit Padang Global (PPG), Raw Material Trading dan Harmony).
Soho Group Pharma adalah unitbisnis yang fokus dalam memproduksi danmemasarkan obat-
obat etikal /obat-obat yang membutuhkan peresepan dokter (Soho Group, 2011). Perubahan
internal ini menyebabkan beberapa permasalahan besar yang muncul selama tahun 2010
antara lain terjadi kekosongan beberapa produk Soho Regular di pasaran selama kuartal 2
sampai kuartal 3 tahun tersebut. Masalah lain adalah adanya kendala penyelesaian proses
peluncuran produk baru yang berdampak pada penurunan ketertarikan pasar terhadap produk
yang diluncurkan karena dianggap sudah ketinggalan dan kalah cepat dengan perusahaan
pesaing.
Selain itu, korporasi melakukan perubahan kebijakan yang sangat
berpengaruh pada bisnis Soho Regular, yaitu pembatasan pengeluaran operasional untuk
biaya
promosi. Kebijakan ini menyebabkan penjualan Soho Regular selama semester 2 tahun 2011
tidak tercapainya target yang telah ditetapkan awal tahun 2011. Perusahaan pesaing melihat
kelemahan Soho Regular dan telah memanfaatkan peluang tersebut dengan mengambil alih
kerjasama yang sebelumnya dilakukan oleh Soho Regular, serta mengeluarkan produk-
produk
baru dan melakukan penetrasi pasar secara lebih intensif dan menarik sumber daya manusia
yang
dilihat mempunyai kinerja bagus, khususnya karyawan bagian penjualan dengan tawaran

20
pendapatan dan jabatan yang lebih tinggi dari Soho Regular. Kebijakan korporasi Soho
Group
ini memerlukan tanggapan yang tepat dan cepat agar permasalahan-permasalahan yang
terjadi di
lapangan tidak semakin meluas dan menurunkan performa Soho Regular yang telah dibangun
dengan susah payah selama bertahun-tahun sebelumnya. Penelitian ini dilakukan untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi bisnis Soho Regular apakah telah sesuai dengan
kondisi eksternal dan internal perusahaan serta merancang alternatif strategi bisnis yang
paling sesuai berdasarkan pada situasi eksternal dan internal perusahaan.

METODE PENELITIAN YANG DI GUNAKAN

digunakan berupa panduan wawancara mendalam terhadap subyek


penelitian, kuisioner pembobotan faktor strategis perusahaan, dan kuisioner penilaian daya
tarik strategi alternatif. Dokumen internal yang memuat hasil kinerja seperti laporan
penjualan,
kontribusi produk serta informasi dari lembaga survey IMS Health, surat kabar dan majalah
bisnis menjadi data sekunder yang melengkapi analisis
penelitian.

Jalan Penelitian Subyek Penelitian


Subyek dalam penelitian ini adalah pemimpin manajemen unit bisnis Soho Regular
yang terdiri dari Direktur Pengelola, Direktur Pemasaran, Direktur Penjualan dan Group
Product
Manager yang merupakan penentu strategi dan kebijakan unit bisnis Soho Regular.

Alat Penelitian
Alat penelitian yangPenelitian ini dilakukan dengan observasiawal untuk mengetahui
permasalahan strategis perusahaan. Selanjutnya dilakukan pengajuanproposal penelitian dan
pengumpulan data.

Jalan Penelitian

21
Penelitian ini dilakukan dengan observasi awal untuk mengetahui permasalahan
strategis
perusahaan. Selanjutnya dilakukan pengajuan proposal penelitian dan pengumpulan data.
Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer berupa hasil wawancara mendalam kepada
pemimpin perusahaan dan observasi untuk mengetahui strategi utama perusahaan
serta kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berpengaruh pada strategi
bisnis yang tengah dijalankan. Data sekunder adalah informasi yang diperoleh dari hasil
survey
IMS Health, surat kabar, majalah bisnis dan salinan regulasi pemerintah untuk memperoleh
gambaran kondisi lingkungan eksternal perusahaan saat ini. Analisis lingkungan eksternal
dibagi menjadi lingkungan makroekonomi dan lingkungan industri dengan Five Forces
Model
(Porter, 1985). Analisis data dilakukan secara kualitatif berdasarkan data yang diperoleh,
antara lain: Analisis lingkungan internal dan eksternal; Pembuatan matriks tahap masukan,
pencocokan berdasarkan hasil wawancara dan observasi; Penilaian alternatif strategi dari
manajemen berdasarkan matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM);
Pengambilan
keputusan strategi alternatif dan selanjutnya dilakukan penarikan kesimpulan penelitian.

HASIL DAN PEMBAHASAN


Analisis Hasil Penelitian
Data primer dan sekunder digunakan untuk menentukan faktor strategis eksternal
dan internal dan dilakukan penilaian dengan matriks Evaluasi Faktor Eksternal dan Internal
sebagai tahap masukan untuk merancang strategi alternatif.
Teknik-teknik perumusanstrategi yang diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan
keputusan tiga tahap menurutDavid (2009). Kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran
dan jenis organisasi sertadapat membantu para penyusun strategi dalam mengidentifikasi,
mengevaluasi dan memilihstrategi. Tahapan-tahapannya adalah sebagai berikut: Tahap
masukan (Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks Evaluasi Faktor Internal); Tahap
pencocokan (Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman—SWOT, Matriks Internal-
Eksternal—IE, Matriks Boston ConsultingGroup—BCG, dan Matriks Grand Strategy);
Tahap pengambilan keputusan (Matriks Quantitative Strategic Planning—QSPM). Pemilihan
strategi alternatif dengan matriks QSPM dilakukan oleh Direktur Pengelola yang merupakan
pemimpin tertinggi unit bisnis Soho Regular.

22
Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Peluang Soho Regular: pasar alat kesehatan yang baru digarap, tren pengobatan
dengan
produk natural meningkat, Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) 2014 meningkatkan daya
beli
obat masyarakat Indonesia, potensi user baru setelah harmonisasi ASEAN 2015,
pertumbuhan
ekonomi Indonesia yang stabil dan semakin kuat, tren penyakit kronis degeneratif yang
semakin
meningkat. Ancaman Soho Regular: persaingan bisnis farmasi yang semakin tinggi, isu
regulasi pemotongan harga obat branded generic 2014, perusahaan pesaing utama sudah
masuk pasar
obat natural, persaingan diskon rumah sakit yang semakin tinggi, pengembangan obat generik
yang pesat dari pesaing. Kekuatan Soho Regular: relationship yang kuat dengan user, pionir
dan trendsetter dalam memasarkan produk natural di pasar obat resep, mempunyai lebih dari
1000 orang tenaga penjualan, SDM yang inovatif dan mempunyai semangat kerja tinggi
dalam mengembangkan perusahaan, finansial yang kuat, pertumbuhan tercepat dalam 10
tahun terakhir, dan kerjasama yang baik antar divisi. Kelemahan Soho Regular: variasi
produk
masih kalah dibanding pesaing, pengeluaran produk baru lebih lambat dari pesaing,
sisteminformasi yang belum terintegrasi, 20% tenaga penjualan kemampuan negosiasinya
masih
lemah, Cost of Goods Sold (COGS) yang relatif tinggi (20-30%), margin distribusi yang
tinggi (20- 25%). Hasil penilaian matriks EFE dan IFE dapat dilihat pada Tabel I. Dari
matriks External FactorEvaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE)
menunjukkan bahwa total skor untuk penilaian faktor ekternal adalah 3,02 melebihi nilai rata-
rata yang ditetapkan yaitu 2,5. Hasil ini mengindikasikan bahwa strategi yang saat ini
dilakukan sudah efektif untuk mampu merespon kondisi lingkungan eksternal. Strategi yang
dilakukan efektif untuk menarik keuntungan dari peluang yang ada meminimalkan potensi
pengaruh negatif dari ancaman yang ada.

23
Penilaian untuk faktor internal perusahaan menunjukkan hasil 2,78 dan melebihi skor ratarata
yang ditetapkan yaitu 2,5. Hasil ini berarti perusahaan memiliki posisi internal yang sudah
kuat, namun perlu melakukan perbaikanperbaikan guna meminimalkan kelemahan yang ada.

Analisis Internal-Eksternal
Hasil penilaian faktor strategis eksternal dan internal dalam matriks EFE dan IFE dapat
menjadi landasan pemilihan strategi alternatif dengan Matriks IE. Komponen dari matriks IE
didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot total
EFE
pada sumbu y. Setelah itu dilakukan pembagian 9 kuadran dan masing-masing diposisikan
dalam kuadran yang sesuai sehingga dapat diketahui strategi apa yang sesuai bagi organisasi
tersebut. Gambar 1 menunjukkan hasil analisis berdasarkan matriks IE: Berdasarkan hasil
dari penilaian faktor strategis eksternal dan internal dengan matriks EFE dan IFE, didapatkan
posisi perusahaan saat ini ada pada sel II. Menurut David (2009), organisasi yang termasuk
dalam sel I, II dan IV cocok untuk melakukan strategi tumbuh danmembangun (grow and

24
build). Strategi yang dapat ditempuh oleh perusahaan antara lain strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi)

25
Analisis Matriks BCG
Analisis dengan matriks BCG digunakan untuk melihat posisi unit bisnis Soho
Regular
dibanding 10 besar perusahaan farmasi di Indonesia berdasarkan data IMS Health pada tahun
2011 seperti terlihat pada Gambar 2. Bisnis yang berada pada kuadran Tanda Tanya
menggambarkan pangsa pasar yang rendah namun mereka bersaing di industri dengan tingkat
pertumbuhan yang tinggi. Perusahaan dapat melihat bahwa bisnis yang dilakukan mempunyai
peluang pertumbuhan yang tinggi namun perlu peningkatan pangsa pasar untuk dapat
bersaing dengan pemimpin pasar. Strategi yang sesuai untuk perusahaan dalam kuadran
tersebut adalah strategi intensif untuk mempertahankan atau memperkuat posisi. Strategi
penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk merupakan alternatif
strategi yang dapat dipertimbangkan. dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat (David,
2009).
Industri farmasi mempunyai pertumbuhan melebihi 5% dan tergolong dalam
pertumbuhan yang cepat. Dari Matriks BCG diketahui bahwa pangsa pasar relatif dari PT
Soho adalah 0,52x pangsa pasar relatif dari perusahaan pemimpin pasar. Hal ini menunjukkan
Soho Regular mempunyai posisi kompetitif yang kuat dalam bersaing di Industri farmasi
Indonesia. Dilihat dari struktur industri farmasi Indonesia yang terfragmentasi dengan jumlah

26
pemain lebih dari 204 perusahaan, maka dalam penelitian ini ditetapkan bahwa perusahaan
yang mempunyai lebih dari 0,5x pangsa pasar relatif dari pemimpin pasar mempunyai posisi
kuat dalam persaingan. Gambar 3 menunjukkan posisi PT Soho Regular dalam Matriks
Grand Strategy berada pada kuadran I. Strategi-strategi yang sesuai untuk perusahaan dengan
pertumbuhan yang cepat serta posisi kompetitif yang kuat adalah strategi bertumbuh, antara
lain: pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi, dan
diversifikasi.Tabelnya sebagai berikut;

Analisis Matriks Grand Strategy


Analisis perusahaan dengan Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi
evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Hampir sama seperti pada Matriks BCG,
Matriks Grand Strategy dibagi menjadi 4 kuadran, yaitu kuadran I (kanan atas), kuadran II
(kiri
atas), kuadran III (kiri bawah), kuadran IV (kanan bawah). Setiap industri yang pertumbuhan
penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat
(David, 2009). Industri farmasi mempunyai pertumbuhan melebihi 5% dan tergolong dalam
pertumbuhan yang cepat. Dari Matriks BCG diketahui bahwa pangsa pasar relatif dari PT
Soho
adalah 0,52x pangsa pasar relatif dari perusahaan pemimpin pasar. Hal ini menunjukkan Soho
Regular mempunyai posisi kompetitif yang kuat dalam bersaing di Industri farmasi
Indonesia.
Dilihat dari struktur industri farmasi Indonesia yang terfragmentasi dengan jumlah pemain
lebih dari 204 perusahaan, maka dalam penelitian ini ditetapkan bahwa perusahaan yang
mempunyai

27
lebih dari 0,5x pangsa pasar relatif dari pemimpin pasar mempunyai posisi kuat dalam
persaingan. Dilihat dari struktur industri farmasi Indonesia yang terfragmentasi dengan
jumlah pemain lebih dari 204 perusahaan, maka dalam penelitian ini ditetapkan bahwa
perusahaan yang mempunyai

lebih dari 0,5x pangsa pasar relatif dari pemimpin pasar mempunyai posisi kuat dalam
persaingan.

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)


Berdasarkan berbagai analisis yang dilakukan dalam tahap masukan dan tahap pencocokan,
strategi alternatif perlu ditetapkan oleh Soho Regular untuk meningkatkan kapabilitas
bersaing dalam industri Indonesia karena strategi Blue Ocean yang pernah ditetapkan
beberapa tahun lalu saat ini sudah banyak pesaing kuat yang ingin merebut pangsa pasar yang
berhasil diciptakan oleh Soho Regular. Strategi diferensiasi melalui strategi samudra biru
sebagai pionir dan trendsetter produk

28
herbal di pasar resep Indonesia yang ditetapkanoleh Soho Regular 12 tahun lalu perlu
dilakukanpengkoreksian dan disesuaikan dengan kondisi yang ada saat ini. Untuk
mempertahankan posisi kompetitif Soho sebagai pionir dan trendsetter produk natural di
pasar obat resep, Soho Regularharus tetap mempertahankan keunggulan dalam inovasi
produk. Kondisi saat ini menunjuk kankurang kuatnya desakan untuk inovasi produk internal,
walaupun pengalaman sudah membuktikan bahwa kecepatan peluncuran produk baru yang
inovatif dan sulit ditiru oleh perusahaan pesaing menjadi keunggulan penting dalam
memenangkan persaingan di bisnis obat natural yang saat ini sudah ramai dan menjadi
“samudra merah”.
Dari berbagai alternatif strategi yang ada, dipilih 2 strategi alternatif yang paling
mungkin dilakukan berdasarkan kondisi eksternal dan internal yang ada. Kedua strategi
alternatif tersebut yaitu, pertama meningkatkan varian produk dengan pengembangan produk
baru atau kerjasama dengan perusahaan lain. Kedua mengembangkan pasar dan penetrasi
pasar terhadap produk yang ada. Dari kedua strategi alternatif yang ditetapkan, dilakukan
penilaian secara kuantitatif oleh Direktur Pengelola untuk menentukan strategi mana yang
dinilai paling menarik disesuaikan dengan kondisi perusahaan berdasarkan faktor eksternal
dan internal yang ada. Penilaian dilakukan dengan matriks Quantitative Strategic Planning
(QSPM). Hasil penilaian yang dilakukan dalam matriks QSPM (Tabel III) terdapat strategi
alternatif yang paling sesuai untuk Soho Regular saat iniadalah “Meningkatkan varian produk

29
denganpengembangan produk baru atau kerjasama dengan perusahaan lain” dengan total skor
daya tarik QSPM sebesar 6,183. Alternatif strategi lain
yang dapat dilakukan adalah “Mengembangkan pasar dan meningkatkan penetrasi pasar
terhadap produk yang ada” dengan total skor daya tarik QSPM sebesar 5,726.

KESIMPULAN

Hasil analisis menunjukkan adanya perubahan kondisi persaingan sehingga


perusahaan perlu melakukan modifikasi pada strategi yang selama ini dijalankan. Hasil
penilaian pada matriks EFE dengan nilai 3,02 menunjukkan bahwa strategi dapat merespon
lingkungan eksternal dengan efektif, sedangkan hasil matriks IFE menunjukkan bahwa
perusahaan memiliki posisi internal yang cukup kuat dengan nilai 2,78. Hasil perumusan
strategi alternatif melalui matriks SWOT, IE, BCG dan Grand Strategy dan pemilihan
strategi menggunakan matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi “Peningkatan
varianproduk dengan pengembangan produk baru atau kerjasama dengan perusahaan lain”
menjadi strategi yang paling menarik dengan skor 6,183 dibanding strategi “Pengembangan
pasar dan meningkatkan penetrasi pasar terhadap produk yang ada” dengan skor 5,726.

DAFTAR PUSTAKA

Soho Group, 2011, “We Change to Lead”, Soho


Group Annual Review 2010, Jakarta: Soho
Group Company
Wheelen, T.L. dan Hunger, J.

30