BAB I

PENDAHULUAN

 Latar Belakang
Persaingan bisnis yang semakin ketat, menimbulkan banyak  konsekuensi dalam
persaingan perusahaan. Perusahaan dituntut untuk meningkatkan daya saingnya
secara terus menerus. Perusahaan dalam waktu cepat harus mampu mengubah
diri menjadi lebih kuat dan mampu menanggapi kebutuhan pasar. Jika dikaitkan
dengan aspek pemasaran, perusahaan yang memiliki pemasaran yang kuat
akan mampu bersaing dalam persaingan bisnis yang ketat.

Keadaan persaingan antar perusahaan saat ini sangat kompetitif. Para pesaing
terus meningkatkan kemampuannya untuk mencapai competitive advantage
agar dapat terus bertahan dan bersaing dalam industrinya. Untuk meningkatkan
competitive advantage ini banyak sekali caranya, salah satunya dengan
meningkatkan kemampuan teknologi informasinya karena peranan teknologi
informasi sudah menjadi bagian penting dari perusahaan selain terus
menginovasi produk.

Kehadiran teknologi yang demikian nyata menjawab berbagai kebutuhan  dan

menciptakan  kegiatan  bisnis baik di sektor hilir maupun hulu. Integrasi antar
Industri terlaksana (IT) dan perkembangan  Komputer menjawab berbagai
kebutuhan konsumen dan menawarkan berbagai kemudahan. Beragam bentuk
Iayanan dan informasi yang dibutuhkan berbagai kalangan masyarakat telah
mendorong berkembangnya teknologi jaringan telekomunikasi berdasarkan
kriteria yang beragam pula, seperti masalah keamanan, keandalan, kecepatan,
cakupan, personalitas, portabilitas, dan harga.
Peran industri komputer, terutama industri perangkat Iunak, sangat menentukan
dalam memunculkan Iayanan-Iayanan baru. Sejumlah vendor besar dalam
industri perangkat Iunak dewasa ini  tengah bersaing dalarn menciptakan dan
merebut pasar Iayanan-Iayanan baru berbasis IT. Disamping itu, perusahaan-
perusahaan jasa di berbagai sektor tengah bersaing juga untuk memberikan
pelayanan yang terbaik kepada para kastomemya dengan menerapkan layanan
berbasis IT services.

Aspek pemasaran erat kaitannya dengan penggunaan periklanan. Iklan adalah

sebuah komunikasi persuasif yang mampu mengubah perilaku khalayak. Sebuah
iklan diciptakan untuk dapat menggiring pola pikir dan atau tindakan tindakan
yang diharapkan oleh pembuat iklan. Daya pikat iklan di bangun untuk
mengingatkan khalayak pada pencitraan tertentu, karena iklan berhubungan
langsung dalam memperkenalkan produk kepada konsumen. Menurut Lee dan
Johnson (2004:03) mengatakan bahwa iklan adalah komunikasi komersil dan
non personal tentang sebuah organisasi dan produk-produknya yang
ditransmisikan ke suatu khalayak melalui media bersifat misal seperti televisi,
radio, koran, majalah, direct mail, reklame luar ruang atau kendaraan umum.

Iklan merupakan salah satu instrument pemasaran modern yang aktivitasnya

didasarkan pada konsep komunikasinya maka keberhasilannya dalam
mendukung program pemasaran merupakan pencerminan dari keberhasilan
komunikasi. Dengan beriklan, perusahaan berusaha mengkomunikasikan baik
keberadaan perusahaan itu sendiri maupun produk ataupun jasa yang
dihasilkan.

Tidak bisa dipungkiri, hingga saat ini iklan masih menjadi sarana yang tepat
dalam menunjang aktivitas pemasaran karena dengan berkomunikasi melalui
iklan beberapa tujuan bisa tercapai, seperti
meningkatkan awareness, sales dan image suatu produk ataupun jasa. Demi
tercapainya tujuan tersebut maka masing-masing perusahaan bersaing untuk
memperebutkan pasar konsumen melaui iklan. Akhirnya, yang terjadi adalah
persaingan iklan besar-besaran. Oleh sebab itu, iklan dapat dijadikan sebagai
salah satu parameter yang dapat digunakan untuk melakukan analisis
persaingan untuk mengukur posisi suatu produk ataupun jasa dari suatu
perusahaan terhadap produk ataupun jasa dari perusahaan pesaingnya.
Tampilan iklan-iklan pada media televisi berlomba-lomba menarik simpati para
pemirsanya dengan berbagai variasi. Salah satunya adalah tampilan iklan yang
mengandung unsur persaingan. Persaingan provider celullar paling seru saat ini
adalah antara XL dan Telkomsel.

I.2. Maksud dan Tujuan

Penulisan
Tulisan ini dimaksudkan untuk mendapatkan gambaran tentang Aspek
persaingan dalam Industri Telekomunikasi Telkom dan penulisan ini adalah
untuk memperoleh data dan informasi tentang persaingan salah satu Produk dari
Telkom yakni Telkomsel dengan Kompetitor yang tangguh namun dapat terus
bertahan menjadi produk yang menempati posisi pertama dalam Industri tersebut
melalui studi berbagai literatur akademik.

I.3  Metedologi
Dalam penulisan makalah ini penulis menggunakan metode/cara pengumpulan
data atau informasi melalui : Penelitian melalui data primer dan juga melalui
penelitian kepustakaan (Library Research) yaitu penelitian yang dilakukan
melalui studi literature, internet, dan sebagainya yang sesuai atau yang ada
relevansinya (berkaitan) dengan masalah yang dibahas.

I.4 Sistematika Penulisan

Untuk mendapatkan gambaran yang jelas tentang penulisan ini, maka terlebih
dahulu penulis akan menguraikan sistematika penulisannya agar lebih mudah
dipahami dalam memecahkan masalah yang ada, di dalam penulisan ini dibagi
dalam 3 (tiga) bab yang terdiri dari:

Bab I : Bab ini merupakan bab pendahuluan yang memuat latar belakang,
rumusan masalah, tujuan, metodologi, dan sistimatika penulisan.

Bab II : Bab ini merupakan bab yang berisi tentang analisis terhadap masalah
efektivitas hukum dalam masyarakat.

Bab III : Bab ini merupakan bab penutup yang memuat kesimpulan dan saran

 
 

BAB II

PEMBAHASAN

II.1 Aspek Persaingan dalam Studi Kelayakan Bisnis

Pesaing adalah perusahaan yang menghasilkan atau menjual barang atau jasa
yang sama atau mirip dengan produk yang kita tawarkan. Pesaing suatu
perusahaan dapat dikategorikan pesaing yang kuat dan pesaing yang lemah
atau ada pesaing yang dekat yang memiliki produk yang sama atau memiliki
produk yang mirip.

Hal-hal yang perlu diketahui dari pesaing dan terus-menerus kita pantau adalah
produk pesaing, baik mutu kemasan, label, atau lainnya. Kita bandingkan
kelebihan produk yang dimiliki pesaing berikut kelemahan yang dimilikinya
dengan produk kita. Di samping itu, pengusaha juga harus mampu menangkap
peluang yang ada di pasar sebelum ditangkap pesaing. Seorang pengusaha
diharapkan mampu menciptakan peluang-peluang baru. Namun, pengusaha juga
harus waspada terhadap setiap ancaman yang ada sekarang dan di masa yang
akan datang. Ancaman yang dilakukan pesaing dapat secara langsung
menyerang kita atau secara pelan-pelan (bergerilya).

Hal-hal yang perlu diketahui dari pesaing adalah tentang:

1. kelengkapan, mutu, desain dan bentuk produk;

2. harga yang ditawarkan;

3. saluran distribusi atau lokasi cabang yang dimiliki;

4. promosi yang dijalankan;

5. rencana kegiatan pesaing ke depan.

Dengan kata lain, analisis pesaing berfungsi untuk membuat peta persaingan
yang ada sekarang dan di masa yang akan datang. Untuk lebih jelasnya,
gambaran mengenai proses analisis pesaing dapat dilihat dalam skema berikut
ini.

 
II.1.1  Analisis Persaingan

1. Identifikasi Pesaing    
Untuk mengetahui jumlah dan jenis pesaing serta kekuatan dan kelemahan yang
mereka miliki, perusahaan perlu membuat peta persaingan yang lengkap.
Pembuatan peta persaingan yang digunakan untuk melakukan analisis pesaing
memerlukan langkah-langkah yang tepat. Langkah-langkah ini perlu dilakukan
agar analisis pesaing tepat sasaran dan tidak salah arah. Langkah yang pertama
yang perlu dilakukan perusahaan adalah dengan Identifikasi seluruh pesaing
yang ada. Langkah ini perlu dilakukan agar kita mengetahui secara utuh kondisi
pesaing kita. Dengan demikian, memudahkan kita untuk menetapkan langkah
selanjutnya.

Identifikasi pesaing meliputi hal-hal berikut.:

1. Jenis produk yang ditawarkan

2. Melihat besarnya pasar yang dikuasai (market share) pesaing

3. Identifikasi peluang dan ancaman

4. Identifikasi keunggulan clan kelemahan

1. Bentuk-Bentuk Persaingan
Bentuk persaingan terbagi menjadi empat tingkatan:

1. Persaingan merek, adalah produk-produk atau jasa yang bersaing

secara langsung menawarkan hal yang sama. Misalnya Teh Botol
Sosro dan Fres Tea.

2. Persaingan industri, adalah persaingan dalam satu industri, tidak

hanya satu produk saja. Misalnya Teh Botol Sosro industrinya tidak
hanya industri teh dalam botol, tetapi semua industri minuman.
Karena itu pesaingnya adalah juga Coca Cola, Aqua, dan lain-lain.
3. Persaingan bentuk, adalah persaingan dalam bentuk produk yang
sama. Misalnya persaingan antara Teh Botol Sosro dengan Susu
Ultra, Yogurt, dan lain-lain.

4. Persaingan generik. Adalah persaingan umum pada semua

industri, misalnya antara Teh Botol Sosro dengan Sari Roti, dan lain-
lain.

5. Teknik Analisis Pesaing

Untuk menganilis industri dan persaingan, ada empat cara yang harus dilakukan:

1. Definisikan pasar sasaran (target market). Mendefinisikan pasar

sasaran akan memudahkan perusahaan untuk mengetahui produk
atau jasa mana saja yang membidik sasaran yang sama.

2. Identifikasi pesaing langsung. Pesaing langsung adalah

perusahaan yang memberikan produk ataupun jasa yang relatif
serupa dengan target market yang kurang lebih sama. Identifikasi
pesaing langsung akan membantu untuk melihat peta persaingan,
posisi perusahaan dibanding pesaing, dan apa yang harus dilakukan
untuk memenangkan persaingan.

3. Ketahui kondisi persaingan. Peta persaingan bisa dilihat dengan

menggunakan framework Porter Five Forces. Dari situ bisa dilihat
daya tarik persaingannya apakah sudah ketat ataupun belum.

4. Penilaian keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah

kemampuan utama yang dimiliki oleh perusahaan yang diyakini
sebagai modal untuk memenangkan persaingan.
II.1.2 Daya Tarik Persaingan dalam Suatu Industri
Porter Five Forces adalah alat ukur yang dikenalkan oleh Michael Porter untuk
melihat daya tarik persaingan dalam suatu industri. Ada lima hal yang harus
dianalisa untuk melihat daya tarik persaingan, yaitu;

1. Persaingan dalam industri

Persaingan dalam industri meliputi banyaknya pesaing langsung dalam bisnis
yang dijalankan. Banyaknya persaingan di sini dibandingkan dengan faktor
kebutuhan masyarakat akan produk ataupun jasa yang ditawarkan. Jika supply
sudah terlalu banyak dan melebihi demand yang ada, maka kondisi persaingan
sudah sangat ketat.

1. Kekuatan tawar menawar pelaku bisnis yang baru (new entrance)

Kekuatan tawar menawar pelaku bisnis yang baru terkait dengan
apakah memasuki industri tersebut gampang atau tidak. Apakah
ada hambatan yang besar (barrier to entry), misalnya dari sisi
investasi, teknologi, orang, pengetahuan, dan lain-lain. Jika
hambatan masuknya kecil, kemungkinan pemain baru akan masuk
juga sangat besar, artinya setiap saat dalam suatu industri akan
terjadi persaingan yang sangat ketat.

2. Kekuatan tawar menawar pembeli

Di sini adalah bagaimana pembeli mendapatkan informasi dan penawaran yang
beragam dari berbagai produsen. Dengan tawaran yang begitu banyak di pasar,
pembeli memang akan mempunyai kekuatan tawar menawar yang lebih besar
karena punya cukup banyak pilihan.

1. Kekuatan tawar pemasok

Pemasok dalam hal ini adalah perusahaan yang memberikan bahan-bahan,
orang, teknologi, dan lainnya yang menjadi bahan produksi. Pemasok akan
memiliki kekuatan besar jika sesuatu yang dipasok merupakan hal penting dan
tidak banyak perusahaan yang menyediakan. Tetapi jika banyak perusahaan lain
yang menyediakan, kekuatan pemasok menjadi tidak terlalu besar.

1. Kekuatan tawar produk pengganti

Produk pengganti adalah produk lain di luar produk sejenis yang mempunyai
fungsi hampir sama dengan produk atau jasa perusahaan yang bisa saling
menggantikan. Jasa penerbangan misalnya, produk penggantinya adalah jasa
transportasi darat dan laut. Kekuatan tawar produk pengganti besar jika terdapat
harga yang sangat berbeda antara produk utama dengan produk pengganti.

 II.1.3 Strategi Bersaing

Michael Porter membagi strategi bersaing menjadi 3 strategi umum:

1. Differensiasi, adalah strategi memberikan penawaran yang

berbeda dibandingkan penawaran yang diberikan oleh kompetitor.
Strategi differensiasi mengisyaratkan perusahaan mempunyai jasa
atau produk yang mempunyai kualitas ataupun fungsi yang bisa
membedakan dirinya dengan pesaing.

2. Keunggulan biaya (low cost), adalah strategi mengefisienkan

seluruh biaya produksi sehingga menghasilkan produk atau jasa
yang bisa dijual lebih murah dibandingkan pesaing. Strategi harga
murah ini fokusnya pada harga, jadi biasanya produsen tidak terlalu
perduli dengan berbagai faktor pendukung dari produk ataupun
harga yang penting bisa menjual produk atau jasa dengan harga
murah kepada konsumen. Warung Tegal misalnya mengandalkan
strategi harga. Mereka tidak perduli dengan kenyamanan orang
ketika makan, bahkan juga dengan kebersihan, yang penting bisa
menawarkan menu makanan lengkap dengan harga yang sangat
bersaing.
3. Fokus, adalah strategi menggarap satu target market khusus.
Strategi fokus biasanya dilakukan untuk produk ataupun jasa yang
memang mempunyai karakteristik khusus. Beberapa produk
misalnya hanya fokus ditargetkan untuk kaum muslim sehingga
semua produknya memberikan benefit dan fungsi yang disesuaikan
dengan aturan Islam. Produk yang fokus pada target market kaum
muslim biasanya selalu mensyaratkan label halal, tanpa riba, dan
berbagai aturan lain yang disesuaikan dengan ketentuan Islam.
Perusahaan biasanya memilih salah satu dari ketiga strategi ini yang akan
diterapkan, karena bagaimanapun akan sulit menjalankan ketiga strategi ini
secara bersamaan. Namun demikian, jika perusahaan memilih salah satu di
antara tiga strategi ini, bukan berarti sama sekali meninggalkan yang lain, tetapi
dua strategi lainnya biasanya diterapkan pada level yang paling standar.

II.1.4 Membangun Keunggulan Bersaing

Untuk bisa bertahan dalam persaingan, perusahaan harus mempunyai

keunggulan bersaing (competitive advantage) dibandingkan dengan
kompetitornya. Keunggulan bersaing akan menjadi senjata untuk menaklukkan
pasar dan kompetisi. Untuk membangun keunggulan bersaing, perusahaan bisa
melakukan beberapa langkah:

1. Mencari sumber-sumber keunggulan, misalnya keterampilan

yang prima, sumber daya yang berkualitas, dan lain-lain.

2. Mencari keunggulan posisi dibanding pesaing, dengan

mengefisienkan biaya produksi dan memberikan nilai tambah
kepada konsumen.
3. Menghasilkan performa yang prima, dengan melihat kepuasan
dan loyalitas pelanggan, pangsa pasar, dan juga kemampulabaan
(profitabilty) dari produk ataupun jasa yang dihasilkan.
Keberhasilan bisnis salah satunya ditentukan oleh kemampuan memahami
pesaing. Output dari kemampuan tersebut, menopang manajemen dalam
memutuskan dimana akan bersaing dan bagaimana posisi diantara pesaing.
Demikian karena, analisis dilakukan dengan cara identifikasi industri dan
karakteristiknya, identifikasi bisnis di dalam industri, kemudian masing-masing
bisnis pun dievaluasi, prediksi aktifitas pesaing termasuk identifikasi pesaing
baru yang mungkin menerobos pasar maupun segmen pasar.

Persaingan dalam keberadaannya berlangsung pada berbagai jenis. Persaingan

antar merek, persaingan antar jenis produk, persaingan natar kebutuhan generik
yang tercipta karena kelangkaan sumber daya dimana variasi geografis pun
terjadi. Pemahaman terhadap jenis-jenis persaingan tersebut, merupakan suatu
kemampuan.

Analisis persaingan bersifat dinamis. Pesaing dideskripsikan dan dianalisis,

pesaing di evaluasi, serta kemudian tindakan pesaing pun diprediksi secara
tepat. Yang dimaksud pesaing termasuk didalamnya pesaing baru yang
berpeluang mengacungkan jari telunjuk sebagai tanda kehadiran. Analisis
persaingan merupakan aktifitas yang terus menerus dan memerlukan koordinasi
informasi. Bisnis dan unit bisnis menganalisis pesaing dapat dengan cara
menggunakan sistem intelejen pesaing.Untuk kepentingan itu, beberapa teknik
dilakukan seperti pencarian database, survey konsumen, wawancara dengan
pemasok serta partisipan lainnya yang sesuai, perekrutan karyawan pesaing
termasuk mempelajari produk pesaing. Setiap teknik yang telah dikemukakan,
tampak didalamnya mengandung unsur titik kedinamisan.

II.1.5  Analisis Kekuatan dan Kelemahan Pesaing

Menurut Rangkuti (1997), Analisis SWOT adalah instrument perencanaaan
strategis yang klasik. Dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan
kelemahan dan kesempatan ekternal dan ancaman, instrument ini memberikan
cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan sebuah
strategi. Instrumen ini menolong para perencana apa yang bias dicapai, dan hal-
hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh mereka.

1. Peluang (Opportunities)
Suatu peluang merupakan situasi utama yang mengguntungkan dalam
lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan utama adalah salah
satu dari peluang identifikasi dari segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan,
perubahan-perubahan dalam keadaan bersaing, atau peraturan, perubahan
teknologi, dan hubungan pembeli dan pemasok yang diperbaiki dapat
menunjukan peluang bagi perusahaan.

2. Ancaman (Threaths)
Ancaman adalah rintangan-rintangan utama bagi posisi sekarang atau yang
diinginkan dari perusahaan. Masuknya pesaing baru, perumbuhan pasar yang
lambat, daya tawar pembeli dan pemasok utama yang meningkat, perubahan
teknologi, dan peraturan yang baru atau yang direvisi dapat merupakan
ancaman bagi keberhasilan suatu perusahaan.

3. Kekuatan (Strenghts)
Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain yang relatif
terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar suatu perusahaan layani atau
hendak layani. Kekuatan merupakan suatu kompetensi yang berbeda (destintive
competence) yang memberi perusahaan suatu keunggulan komparatif
(comparative advantage) dalam pasar. Kekuatan berkaitan dengan sumber daya,
keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli/pemasok, dan faktor-
faktor lain.
4. Kelemahan (weaknesses)
Kelemahan merupakan keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya,
ketrampilan, dan kemampuan yang secara seerius menghalangi kinerja efektif
suatu perusahaan.

Sementara itu, mengetahui kelemahan pesaing memudahkan perusahaan untuk

melakukan serangan balik. Identifikasi kelemahan dan kekuatan dapat dilakukan
melalui tahaptahap sebagai berikut:

1. mencari dan mengumpulkan data tentang segala sesuatu yang

berhubungan dengan sasaran, strategi, dan kinerja pesaing;

2. mencari tahu kekuatan pesaing dalam hal keuangan, sumber

daya manusia, teknologi, serta lobi di pasar;

3. mengetahui market share yang dikuasai pesaing dan tindakan

pesaing terhadap pelanggan;

4. mencari tahu kelemahan pesaing dalam hal keuangan, sumber

daya manusia, teknologi, serta lobi di pasar.
Kelengkapan produk pesaing terdekat kita bandingkan dengan produk yang kita
miliki, baik dari segi jumlah maupun kelebihan produk itu sendiri. perusahaan
yang memiliki produk yang lengkap dan memiliki kelebihan tertentu akan lebih
unggul dibandingkan perusahaan kita, paling tidak untuk sementara waktu. Hal
itu memudahkan kita untuk menutupi kelemahan yang kita miliki.

Pelayanan yang diberikan kepada pelanggan sangat dipengaruhi oleh teknologi

yang dimiliki oleh sebuah perusahaan. Teknologi yang dimiliki tersebut
menyebabkan pihak pesaing menjadi unggul apabila kita tidak menyainginya.
Teknologi akan mempercepat proses transaksi yang diberikan. Di samping
kecepatan, teknologi juga memberikan keakuratan sehingga setiap kesalahan
dapat diminimalkan. SDM yang dimiliki pesaing pun perlu dipertimbangkan. SDM
yang berkualitas akan berpengaruh terhadap pelayanan yang diberikan karena ia
akan dapat memberikan kecepatan, ketepatan, dan keakuratan pelayanan.
Namun, jika SDM yang dimiliki tidak berkualitas, yang terjadi adalah sebaliknya.

II.1.6 Pangsa Pasar (Market Share)

Pangsa pasar atau market share adalah presentase dari keseluruhan pasar
untuk sebuah kategori produk atau jasa yang telah dipilih. Presentase ini
dikuasai satu atau lebih produk atau jasa tertentu yang dikeluarkan oleh sebuah
perusahaan dalam kategori yang sama (Malahayati, 2010).

Menurut Lubis (2004), Strategi bersaing bergantung pada besar dan posisi
masing-masing perusahaan dalam pasar. Perusahaan besar mampu
menerapkan strategi tertentu, yang jelas tidak bisa dilakukan oleh perusahaan
kecil. Dan bukanlah merupakan sesuatu hal yang jarang terjadi bahwa
perusahaan kecil dengan strateginya sendiri mampu rnenghasilkan tingkat
keuntungan yang sama atau bahkan lebih baik daripada yang diperoleh
perusahaan besar. Sehubungan dengan besarnya usaha, maka dapat dibedakan
menjadi empat kelompok usaha, yaitu market leader menguasai 40% pasar ,
market challenger menguasai 30% pasar , market follower menguasai 20%
pasar, dan market nicher menguasai 10% pasar.

1. Strategi Market Leader

Perusahaan seperti ini rnemegang bagian terbesar dalam pasar, biasanya
perusahaan – perusahaan lain mengikuti tindakan-tindakan perusahaan dalam
hal perubahan harga, pengenalan produk baru, pencakupan saluran distribusi,
dan intensitas promosi. Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap menjadi
nomor satu, oleh sebab itu, perusahaan-perusahaan seperti ini biasanya
mengembangkan strategi.
1. Mengembangkan pasar keseluruhan, hal ini dapat dilakukan
dengan cara:

 Mencari konsumen baru dengan cara strategi penerobosan pasar,

strategi pasar baru, dan strategi perluasan geografis

 Mencari dan mengenalkan kegunaan baru suatu produk

 Meyakinkan masyarakal konsumen agar menggunakan produk

lebih banyak pada setiap kesempatan.

1. Melindungi bagian-bagian pasar yang telah dikuasai. Sementara

mencoba memperkuat pasar. Perusahaan yang dominan tetap harus
melindungi usahanya secara terus menerus dari serangan saingan-
saingannya. Untuk itu yang harus dikerjakan oleh perusahaan
pemimpin dalam mempertahankan daerah kekuasaannya adalah
inovasi (Pembaharuan ) yang terus menerus.

2. Meningkatkan bagian pasar. Selain mencari konsumen baru pada

pasar yang baru, perusahaan juga dapat meningkatkan jumlah
konsumen pada bagian pasar yang sudah dikuasai.

3. Strategi Market Challenger

Perusahaan yang mempunyai urutan kedua atau lebih rendah lagi didalam pasar
bisa disebut “runner up” atau “Penyusul”. Mereka dapat menyerang Market
leader dan pesaing-pesaing lainnya dalam suatu usaha yang gencar merebut
bagian pasar, perusahaan inilah yang disebut Market Challenger. Dan mereka
yang bersikap asal rnenerima tidak menggoncangkan pasar, disebut juga Market
Follower.

Beberapa strategi penyerangan yang bisa digunakan oleh market challenger :

1. Menetapkan sasaran strategi lawan.

Langkah awal yang harus dilakukan oleh penantang pasar adalah menetapkan
sasaran strategis dan memilih lawan yang dihadapi, untuk itu perusahaan harus
melakukan analisis persaingan yang sistematis.

1. Memilih strategi penyerangan.

Secara umum ada lima strategi penyerangan yang dapat dipilih dan dilakukan
market challenger :

 Serangan Frontal. Dalam serangan frontal ini, penyerang

menandingi produk, iklan, harga, dari lawannya, sehingga apabila
lawan tidak kuat maka akan kalah. Biasanya yang memakai strategi
ini adalah market challenger yang kuat.

 Serangan M Prinsip pokok dari serangan modern adalah

Konsentrasi kekuatan untuk menyerang kelemahan. Ada dua
strategi yang dapat dilakukan oleh market challenger yaitu
serangan geografis, yaitu serangan-serangan yang ditujukan pada
daerah-daerah pemasaran dimana pesaing tidak menanganinya
dengan baik. Dan kedua adalah serangan dengan menutup segmen
pasar yang selama ini belum dipenuhi oleh market leader.

 Serangan mengepung. Serangan ini merupakan usaha

menembus daerah pemasaran lawan, yaitu dengan mengadakan
penyerangan secara besar-besaran terhadap seluruh pasar lawan
dan pada saat bersamaan perusahaan penantang memasarkan
segala apa saja yang dipasarkan oleh pesaing, dan melebihi apa
yang dimiliki oleh pesaing, sehingga tawaran perusahaan ini tidak
mungkin ditolak oleh konsumen.

 Serangan lintas. Strategi ini adalah strategi yang paling tidak

langsung, serta menjauhkan diri dari gerakan yang mengarah
kepemasaran pesaing. Ada tiga pendekatan, yaitu: diversifikasi ke
 produk-produk yang tidak berkaitan, diversifikasi kepasar geografis
yang baru dan menciptakan produk yang lebih baik.

 Serangan gerilya. Serangan ini dilakukan perusahaan-perusahaan

yang kekurangan modal dengan menyerang pada berbagai wilayah
lawan dengan serangan kecil yang tiba-tiba dan terputus-putus.
Tujuannya adalah untuk mengganggu konsentrasi lawan. Serangan
dapat dilakukan dengan tindakan memotong harga secara selektif,
mengganggu persediaan, membajak eksekutif, kegiatan promosi
intensif dan berbagai tindakan ilegal lainnya.

1. Strategi Market Follower

Perusahaan seperti ini lebih suka menawarkan hal-hal yang serupa, biasanya
dengan meniru produk perusahaan yang memimpin. Setiap market follower
selalu menonjolkan sifat khasnya kepada target pasar, misalnya lokasi, jasa
pelayanan, atau keuangannya. Strategi umum yang biasa dilakukan oleh maeket
follower yaitu:

1. Mengikuti dari dekat. Market follower berusaha menyamai

perusahaan pemimpin pasar pada sebanyak mungkin segmen pasar
dan wilayah bauran pemasaran.

2. Mengikuti dari jauh. Dalam strategi ini market follower membuat

beberapa differensiasi, namun tetap mengikuti market leader dalam
hal pembauran pasar.

3. Mengikuti secara selektif. Market follower mengikuti dengan

dekat beberapa hal yang dilakukan market leader, namum pada hal-
hal yang lain perusahaan berjalan dengan sendiri.

4. Strategi Market Nicher

Perusahaan seperti ini, menyandang berbagai nama seperti; penggarap relung
pasar, spesialisasi pasar, perusahaan ambang pintu, atau perusahaan tumpuan.
Market nicher menempati sebagian kecil dari seluruh pasar yang ada.
Perusahaan jenis ini mencoba masuk kesatu atau lebih celah-celah pasar yang
aman dan menguntungkan yang dilupakan atau terlewatkan oleh perusahaan
besar. Umumnya market micher adalah perusahaan yang mempunyai
spesialisasi tertentu dan keahlian yang khas didalam pasar, konsumen, produk
atau lini-lini dalam bauran pemasaran.

II.2 Analisis Kondisi Persaingan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (TELKOM) merupakan perusahaan

penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa
dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network
provider) yang terbesar di Indonesia.

TELKOM  menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa
telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular),
data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui
perusahaan asosiasi.

Perkembangan  industri  Telekomunikasi  yang demikian pesat, khususnya di

Indonesia,  mulanya dihuni oleh dua pemain yaitu Telkom dan Indosat, sehingga
dikenal adanya duopoli.  Namun, bersamaan dengan  munculnya  bisnis baru,
persaingan antar pelaku  dalam industri  telekomunikasi menjadi lebih ketat.
Persaingan ini semakin ketat dengan  keluarnya  UU No. 5 Tahun 1999, tentang
Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat.  Sampai tahun
2008 diperkirakan ada  10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan 
lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi  diantaranya
yang paling ketat adalah persaingan dalam bentuk pemasaran celluler phone.
Persaingan suatu yang lumrah dan dibutuhkan untuk menciptakan barang dan
jasa yang lebih efisien dan meningkatkan effort perusahaan untuk lebih
berkompetitif. Maka Tidak mengherankan  dengan  keluarnya UU No. 5 muncul
lembaga KPPU (Komisi Pengawas Persaingan Usaha) yang menjamin bahwa
antar pengusaha dilarang terjadi kolusi dan  harga  barang dan jasa yang
ditawarkan berada pada pengawasan mereka.  Dengan  lahirnya UU ini maka
berbagai Perusahaan muncul dengan fungsi yang berbeda di industri  
telekomunikasi  menjamur, bahkan perusahaan  dari luar negeri diperkenankan
terlibat di Indonesia. Secara ekonomi, semakin banyak muncul pengusaha akan 
menuntun harga yang ekonomis dan menjamin  terlindunginya kebutuhan
perusahaan.

Kondisi demikian dihadapi oleh setiap perusahaan  di industri telekomunikasi , 

tidak terkecuali Telkom  yang merupakan perusahaan besar di Indonesia

1. Visi perusahaan
Visi dari TELKOM adalah: To become a leading InfoComm player in the
region. TELKOM berupaya untuk menempatkan diri sebagai
perusahaan InfoComm terkemuka dikawasan Asia Tenggara, Asia dan akan
berlanjut kekawasan Asia Pasifik.

1. Misi Perusahaan
TELKOM mempunyai misi memberikan layanan “One Stop Infocomm Service
with Excellent Quality and Comparative Price and to be The Role Model as the
Best Managed Indonesian Comporation”  dengan jaminan bahwa pelanggan
akan mendapatkan layanan terbaik berupa kemudahan, produk dan jaringan
berkualitas dengan harga kopetitif.

TELKOM akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan

mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi
yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan
saling mendukung secara sinergis.

1. Tujuan Perusahaan
TELKOM mempunyai tujuan yaitu Menjadi posisi terdepan dengan
memperkokoh bisnis legacy dan meningkatkan bisnis new wave untuk
memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015.

1. Strategi Perusahaan

 Mengoptimalkan layanan POTS dan memperkuat infrastruktur

broadband.

 Mengkonsolidasikan dan mengembangkan bisnis sambungan

telepon nirkabel tidak bergerak/Fixed Wireless Access(“FWA”) serta
mengelola portofolio nirkabel.

 Mengintegrasikan Solusi Ekosistem Telkom Group.

 Berinvestasi di layanan Teknologi Informasi (TI).

 Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.

 Berinvestasi pada peluang bisnis wholesaledan internasional

yang strategis.

 Berinvestasi pada peluang domestik yang strategis dengan

mengoptimalkan penggunaan aset yang dimiliki.

 Mengintegrasikan Next Generation Network (“NGN”) dan

Operational support System, Business support system, Customer
support system and Enterprise relations management (“OBCE”).

 Menyelaraskan struktur bisnis dengan pengelolaan portofolio.

 Melakukan transformasi budaya Perusahaan.

1. Produk Perusahaan
TELKOM sebagai penyedia jasa teleomunikasi terbesar di Indonesia memiliki
keunggulan dari sisi infrastruktur  karena didukung pendanaa oleh pemerintah.
Dengan keunggulan tersebut TELKOM telah mampu mengembangkan produk
yang menjadi 5 (lima) pilar bisnis mereka, yaitu:

1.   Fixed Phone (TELKOM Phone)

–    Personal Line

–    Corporate Line

–    Wartel & Telum

2.   Mobile Phone (TELKOMSEL)

–    Prepaid Services (simPATI)

–    Postpaid Services (Halo)

3. Network & Interconnection (TELKOM Intercarier)

–    Interconnection Services

–    Network Leased Services

4. Data & Internet

–    Leased Channel Service (TELKOM Link)

–    Internet Service (TELKOMNet)

–    VoIP Service (TELKOM Save & Global 017)

–    SMS Service (from TELKOMSEL, TELKOMFlexi & TELKOM SMS)

5. Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi)
–    Prepaid Services (Flexi Trendy)

–    Postpaid Services (Flexi Classy)

Bagaimanapun produk seperti diatas senantiasa membutuhkan pencerahan

kepada pelanggan, baik   perseorangan,  kelompok, perusahaan, korporasi
sehingga  mengenali dan dapat menciptakan permintaan. Dengan  demikian
maka senantiasa tercipta  permintaan kepada  barang dan jasa yang dihasilkan
oleh Telkom.

1. Analisis Strength , Weakness , Opportunity & Threats

(S.W.O.T)

a. Strengths (Kekuatan)
2. Telkom memiliki kekuatan finansial yang besar. Hal ini
memudahkan Telkom untuk melakukan investasi peralatan
telekomunikasi yang mahal. Selain itu, mereka juga telah memiliki
jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah
tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan
penetrasi pasar.

3. Sepanjang tahun 2008, jumlah pelanggan Perusahaan terus

menunjukkan pertumbuhan yang pesat. Jumlah pelanggan akses
internet broadband, sambungan tidak bergerak nirkabel dan seluler
mengalami pertumbuhan tahunan yang signifikan, masing-masing
sebesar 168%, 100% dan 36%. Telkom terus mendominasi pasar
domestik di produk-produk: seluler, sambungan tidak bergerak
nirkabel dan akses internet broadband.Untuk produk seluler, pangsa
pasar (per 31 Desember 2008) adalah 47.0% untuk Telkomsel,
26.0% untuk Indosat, dan 19.0% untuk Excelcomindo. Jumlah
 pelanggan Telkomsel sebanyak 65.3 juta, Indosat sebanyak 36.5
juta, dan Excelcomindo sebanyak 25,6 juta.

4. Pilihan produk dan cakupan serta beragam jenis layanan yang

ditawarkan merupakan keunggulan strategis yang dimiliki Telkom.
Kapasitas dan infrastruktur Telkom juga menyediakan landasan
yang kokoh dalam memenuhi kebutuhan di masa mendatang untuk
kecepatan, konektivitas dan pilihan yang lebih baik.

5. Dari sisi keuangan, Telkom terus menunjukkan arus kas yang

kuat dan rasio hutang terhadap ekuitas yang sehat. Posisi ini
memperkuat kemampuan Telkom untuk mengumpulkan modal
guna pengembangan jika dan ketika dibutuhkan.

6. Sejumlah departemen dan instansi Pemerintah (tidak termasuk

BUMN) membeli layanan Telkom sebagai pelanggan langsung,
dengan termin yang dinegosiasikan secara komersil. Telkom tidak
memberikan layanan secara cuma-cuma atau yang berbasis
perusahaan sejenis. Telkom berurusan dengan berbagai
departemen dan instansi Pemerintah sebagai pelanggan secara
terpisah satu dengan lainnya.

a. Weakness(Kelemahan)
3. Jumlah pekerjanya terlampau besar; sehingga kurang efisien dan
boros dalam anggaran untuk gaji pegawainya. Selain itu, sebagai
BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan
regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil
keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang
membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan
perubahan pasar.

4. Langkah strategis merger & akuisisi, investasi & divestasi serta

pengelolaan anak perusahaan mengandung peluang dan risiko yang
 dapat mempengaruhi performansi keuangan perusahaan. Telkom
masih memerlukan waktu untuk memastikan bahwa langkah-
langkah strategis yang diambil membawa dampak positif bagi
pertumbuhan perusahaan. Dalam hal ini langkah-langkah yang
diambil tersebut dapat menimbulkan dampak negatif yang material
bagi perusahaan.

5. Kepentingan Pemegang Saham Pengendali dapat berbeda

dengan kepentingan Pemegang Saham Telkom lainnya. Pemerintah
sebagai pemegang saham pengendali sebesar 52,47% dari jumlah
saham Telkom yang diterbitkan dan beredar serta memiliki
kemampuan untuk menentukan keputusan bagi hampir seluruh
tindakan yang memerlukan persetujuan dari para pemegang saham
Telkom. Pemerintah juga merupakan pemegang satu lembar saham
Dwiwarna Telkom, yang memiliki hak suara khusus dan hak veto
untuk hal tertentu, termasuk pemilihan dan pemberhentian Direksi
dan Komisaris Telkom.

6. Kebocoran Pendapatan berpotensi terjadi akibat kelemahan

internal dan masalah eksternal dan jika terjadi dapat menimbulkan
kerugian pada hasil usaha Telkom. Dalam operasional pelayanan
pelanggan sejak saat proses aktivasi awal sebagai pelanggan,
penggunaan fasilitas teleomunikasi, proses billing hingga proses
penagihan dan pembayaran tagihan terdapat beberapa titik potensi
kebocoran pendapatan yang disebabkan oleh kemungkinan
terjadinya kelemahan kontrol pada level transaksi, kemungkinan
terlambatnya proses transaksi dan kemungkinan adanya
kecurangan yang dilakukan oleh pelanggan. Telkom telah
melakukan langkah-langkah pencegahan terhadap kemungkinan
terjadinya kebocoran pendapatan melalui peningkatan fungsi
kendali pada bisnis proses yang ada saat ini, mengimplementasikan
 metoda revenue assurance, menerapkan kebijakan dan prosedur
yang memadai, serta mengimplemetasikan sistem informasi atau
aplikasi untuk mencegah terjadinya kebocoran pendapatan. Namun
demikian hal tersebut tidak menjamin di kemudian hari tidak terjadi
risiko kebocoran pendapatan yang jika terjadi akan dapat
menimbulkan dampak buruk pada hasil usaha Telkom.

a. Opportunity(Peluang)
4. Industri telekomunikasi dan informasi akan terus memiliki
peranan penting di Indonesia seiring pertumbuhan yang
berkesinambungan sejalan dengan pertumbuhan ekonomi
Indonesia. Oleh sebab itu, inovasi dan strategi investasi didasari
oleh pandangan jangka panjang untuk menempatkan posisi Telkom
di industri yang senantiasa berubah dengan cepat serta
memastikan bahwa Telkom selalu menjadi pemimpin pasar.

5. Undang-undang No. 11/2008 terkait dengan transaksi dan

informasi secara elektronik, memungkinkan Telkom dapat
memperluas peluang usaha di bidang informasi dan transaksi
elektronik, termasuk e-payment.

6. Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet

merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk
Indonesia yang besar, dan baru sedikit yang telah memiliki akses
broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang sangat
baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom. Telkom memiliki
perkembangan teknologi internet yang sangat pesat di Indonesia.

a. Threats(Ancaman)
5. Masyarakat semakin menuntut mobilitas dan fleksibilitas dari alat
komunikasinya, telepon rumah “tradisional” tidak lagi dapat
memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan adanya perubahan
 terhadap gaya hidup migrasi ke arah seluler dan pilihan
produk mobile lainnya tidak lagi dapat dihentikan dan kondisi
tersebut dapat berdampak pada bisnis telepon tidak bergerak
kabel. Saat ini Telkom masih menguasai 90% dari pangsa pasar
yang dan bisnis telepon tradisional dan menjadi pendapatan utama
Telkom.

6. Kondisi persaingan akan menjadi semakin ketat, para operator

bertarung untuk mendapatkan pelanggan-pelanggan yang
jumlahnya makin kecil. Semakin kompetitifnya pasar telekomunikasi
Indonesia sebagai akibat dari reformasi peraturan
pemerintah. Menurut Komisaris Utama Telkom, tekanan persaingan
dan berbagai perubahan regulasi memberikan dampak negatif
terhadap pertumbuhan pendapatan jika dibandingkan dengan tahun
sebelumnya. Dalam tiga tahun terakhir, persaingan yang berkenaan
dengan bisnis multimedia, internet, dan layanan yang terkait
dengan komunikasi data semakin ketat terutama sehubungan
dengan dikeluarkannya lisensi baru sebagai hasil dari deregulasi
industri telekomunikasi Indonesia. Telkom memperkirakan
persaingan ini akan terus berlanjut dan semakin ketat. Penyedia
layanan multimedia, internet dan layanan yang terkait dengan
komunikasi data di Indonesia pada dasarnya bersaing dalam hal
harga, rentang layanan yang disediakan, kualitas jaringan,
jangkauan jaringan dan kualitas layanan kepada pelanggan.

7. Reformasi menghasilkan regulasi baru yang berlaku mulai bulan

September 2000, yang dimaksudkan untuk meningkatkan
persaingan dengan penghapusan monopoli, meningkatkan
transparansi dan memberi gambaran mendatang yang jelas tentang
kerangka regulasi, menciptakan peluang bagi aliansi strategis
 dengan mitra asing dan memfasilitasi masuknya pemain baru dalam
industri telekomunikasi.

8. Pada bulan Desember 2007, Menkominfo mengeluarkan

keputusan No. 43/2007 yang menuntut pembukaan akses jaringan
telepon tidak bergerak kabel dan jaringan telepon tidak bergerak
nirkabel untuk operator lain sebelum tenggat waktu itu apabila
Indosat atau operator berlisensi lainnya mencapai ambang batas
jumlah pelanggan tertentu. Berdasarkan keputusan ini, Telkom
diwajibkan membuka akses jaringan telepon tidak bergerak nirkabel
kepada Indosat atau operator berlisensi lainnya yang mencapai
jumlah pelanggan setara 30% untuk Indosat atau 15% untuk
operator lain dari jumlah pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel
Telkom. Telkom diwajibkan pula membuka akses jaringan telepon
tidak bergerak kabel dan jaringan telepon tidak bergerak nirkabel
kepada Indosat atau operator berizin lainnya yang mencapai jumlah
pelanggan layanan terminal telepon tidak bergerak kabel dan
telepon tidak bergerak nirkabel setara 15% dari gabungan
pelanggan Telkom. Pada bulan September 2007, Menkominfo
menerbitkan lisensi SLI kepada Bakrie Telecom dengan kode akses
internasional ”009”. Pada tanggal 16 Desember 2008, Menkominfo
juga menerbitkan lisensi SLJJ kepada Bakrie Telecom, sehingga
menambah jumlah operator SLJJ menjadi tiga operator. Akibat hal
tersebut dua operator lainnya yaitu Telkom dan Indosat diwajibkan
untuk membuka kode akses SLJJ masing-masing untuk
penyelenggara jaringan tetap tidak bergerak lokal di setiap kode
area yang memenuhi persyaratan jumlah LIS.

9. Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil

atau Pemerintah akan menerapkan kebijakan ekonomi yang
kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan ekonomi atau yang
 tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi
telekomunikasi pada saat ini.

10. Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak buruk

secara material terhadap Telkom. Indonesia telah merasa efek krisis
keuangan global. Laju inflasi meningkat, negara-negara pengimpor
menurunkan pesanannya dan nilai ekspor ikut menurun. Beberapa
perusahaan melaksanakan program-program penurunan jumlah
karyawan dan cuti tanpa gaji. Seluruh faktor tersebut
mengakibatkan penurunan tingkat pembelanjaan konsumen, yang
telah berdampak negatif terhadap pendapatan Telkom.

11. Jaringan Telkom, khususnya jaringan akses kabel, dapat

menghadapi potensi ancaman keamanan, seperti pencurian atau
vandalisme yang dapat berdampak pada hasil usahanya.

12. Adanya teknologi telpon seluler telah menggerus

pendapatan Telkom dalam produk telpon tetap di rumah (fixed
phone).

13. Sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam

peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam
mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah
kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan
perubahan pasar.

14. Kondisi Internal Perusahaan

Faktor Intern Strength / Weakness

+ Pilihan produk dan cakupan serta beragam jenis

Produksi layanan yang ditawarkan merupakan keunggulan
strategis yangdimiliki Telkom.

Marketing +  Sepanjang tahun 2008, jumlah pelanggan

Perusahaan terus menunjukkan pertumbuhan yang
 pesat.
+ Telkom terus mendominasi pasar domestik di
produk-produk: seluler, sambungan tidak bergerak
nirkabel dan akses internet broadband

+ Telkom memiliki kekuatan financial yang besar. Hal

ini memudahkan Telkom untuk melakukan investasi
peralatan telekomunikasi yang mahal
+ Telkom Juga terus menunjukkan arus kas yang kuat
dan rasio hutang terhadap ekuitas yang sehat.
Keuangan

– Jumlah pekerjanya terlampau besar; sehingga

kurang efisien dan boros dalam anggaran untuk gaji
pegawainya.

–  Terdapat beberapa titik potensi kebocoran

pendapatan yang disebabkan oleh kemungkinan
terjadinya kelemahan kontrol pada level transaksi,
Litbang
kemungkinan terlambatnya proses transaksi dan
kemungkinan adanya kecurangan yang dilakukan
oleh pelanggan

–  Sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani

Budaya dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap
perusahaan membuat mereka lamban dalam mengambil
keputusan strategis

1. Strategi Bisnis Unit

Posisi PT. Telkom Indonesia Tbk terletak pada kuadran I dan menggunakan
strategi umum Diversifikasi Konsentrik,yaitu Menambah produk-produk baru
yang saling berhubungan untuk pasar yang sama. Penjelasan alternatif strategi
yang dipilih adalah sebagai berikut :
1. Prioritas : Memperkuat portofolio bisnis media and edutainment
sekaligus merevitalisasi jaringan kabel dengan membuat produk
baru berupa Groovia TV yang memiliki berbagai fitur yang
memungkinkan pelanggan untuk record, pause dan rewind
tayangan TV favoritnya. Selain itu ada fasilitas video on demand
(VoD), game on line bahkan karaoke.

2. Faktor Penentu Keberhasilan : Inovasi Produk Baru Telkom yang

variatif dan beragam dan kualitas pelayanan yang baik yang
dibarengi dengan pertumbuhan jumlah pelanggan.

3. Output : Groovia TV yang memiliki berbagai fitur yang

memungkinkan pelanggan untuk record, pause dan rewind
tayangan TV favoritnya. Selain itu ada fasilitas video on demand
(VoD), game on line bahkan karaoke.

4. Outcame : Meningkatnya Jumlah volume Penjualan dan Tingkat

Loyalitas Pelanggan semakin baik.

5. Impact : Citra Perusahaan yang semakin baik di mata pelanggan.

Tabel Analisa Persaingan PT. Telkom Tbk VS PT. Indosat Tbk (Pesaing)

ACTION
4P TELKOM INDOSAT KETERANGAN
PLAN

Macam/Jenis
Inovasi Produk
PRODUK UNGGUL Produk &
yang menarik
Teknologi

Low Cost,
menyesuaikan
Low Cost,
PRICE UNGGUL kebutuhan
High Impact
masyarakat
Indonesia

PLACE UNGGUL Jangkuan Service &

 merata & luas
di seluruh Maintenance
Indonesia

Mengadakan
Undian dan
Iklan & bonus bagi
PROMOTION UNGGUL Loyalitas pelanggan
Pelanggan serta iklan di
berbagai
media

Tabel Analisa Persaingan PT .Telkom Tbk Dengan Produk Pengganti (subtitusi)

Mobile
4P TV Kabel Keterangan Action
Phone

Unggul
Mengancam
pada
jika gaya Tingkatkan
jaringan
Lebih hidup varian produk
dan
PRODUCT praktis & masyarakat dan teknologi
tampilan
Efisien mulai dengan akses
namun
berubah ke internet cepat
kurang
arah gadget
efektif

Promosi,
Harga harga,
Mobile discount,event
Lebih Relatif
Phone lebih , bonus, dsb
PRICE relatif lebih
kompetitif untuk
terjangkau mahal
di meningkatkan
masyarakat loyalitas
pelanggan

Hampir Memprioritask
seluruh an
masyarakat pelayanan
Pengguna Indonesia yang
PLACE –
Luas sudah berorientasi
memiliki kepada
mobile kepuasan
phone pelanggan
 Iklan
lebih
Mengefektifka
bervariatif
n
PROMOTION Unggul – diberbagai
iklan Produk
media masa
yang ada
& jejaring
sosial

Setelah Analisis Kondisi PT .Telkom Tbk, kami tertarik membahas Studi kasus
tentang salah satu produk Profider dari Telkom yakni TELKOMSEL. Dimana saat
ini setelah Indosat yang menjadi competitor yang dari produk seluler Telkomsel,
Xl (PT XL Axiata Tbk) saat ini menjadi competitor dari Telkomsel yang tangguh.

II.3  Analisis Persaingan TELKOMSEL VS XL

Persaingan antara XL dan Telkomsel termasuk kedalam persaingan merk,

dimana di dalamnya terjadi persaingan dalam penetapan harga, feature yang
ditawarkan dan yang paling kentara adalah pada persaingan iklan. Berkali-kali
dapat dilihat pada iklan-iklan kartu XL dan kartu As/Simpati (Telkomsel) saling
menjatuhkan dengan cara saling memurahkan tarif sendiri. Kini persaingan 2
kartu yang sudah ternama ini kian meruncing dan langsung tak tanggung-
tanggung menyindir satu sama lain secara vulgar.

II.3.1 Identifikasi Pesaing (XL)

1. Profil Pesaing
PT XL Axiata Tbk (dahulu PT Excelcomindo Pratama Tbk), atau disingkat XL,
adalah sebuah perusahaan operator telekomunikasi seluler di Indonesia. XL
mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 8 Oktober 1996, dan merupakan
perusahaan swasta pertama yang menyediakan layanan telepon seluler di
Indonesia. XL menyediakan layanan korporasi yang termasuk Internet Service
Provider (ISP) dan VoIP. XL memiliki dua lini produk GSM, yaitu XL Prabayar
dan XL Pascabayar.
XL Prabayar merupakan peleburan dari 3 produk prabayar XL sebelumnya, yaitu
Bebas, Jempol, dan Jimat. Peleburan menjadi satu lini produk ini merupakan
upaya XL untuk memangkas biaya pemasaran Jempol yang memiliki
perkembangan kurang siginifikan jika dibandingkan dengan Bebas. Peleburan ini
diawali pada 1 Agustus 2007 dengan menyatukan voucher isi ulang untuk kedua
produk dan diresmikan pada 1 Januari 2008 dengan peluncuran merek XL
Prabayar. Pelanggan XL Prabayar mendapat nomor dengan awalan 0817, 0818,
0819, 0859, 0878, dan 0877. Bebas diluncurkan pertama kali pada tanggal 1
Juni 2004. Produk ini merupakan kelanjutan produk XL sebelumnya, XL
Pascabayar sebelumnya dikenal dengan nama Xplor. Perubahan ini seiring
dengan restrukturisasi lini produk XL dimana hanya ada 1 lini produk masing-
masing untuk prabayar dan pascabayar.

1. Market Share Pesaing

2. XL Axiata Tbk. (XL) didirikan pada tahun 1989 dan dimiliki oleh
Axiata Group Berhad melalui perusahaan Indocel Holding Sdn Bhd
(66,7%). Perusahaan ini adalah salah satu pemain selular terbesar
di area Asia Pasifik, Emirates Telecommunications Corporation
(Etisalat) melalui Etisalat International Indonesia Ltd (13,3%).
Perusahaan ini adalah penyedia selular terbesar di Timur Tengah
dan Afrika, dan sebanyak 20% saham dimiliki oleh publik secara
terbuka.XL memulai kegiatan komersialnya di tahun 1996, XL saat
ini adalah salah satu penyedia jasa layanan telekomunikasi selular
terbesar dan tertinggi untuk pertumbuhan di industri telekomunikasi
dengan melayani 31,4 juta pelanggan dari berbagai negara sampai
akhir tahun 2009.
Fokus XL pada 2 aspek bisnis utama: Consumer Solutions ditujukan untuk
pelayanan selular telepon berkualitas tinggi, dan Business Solutions – ditujukan
untuk penyediaan solusi data dan komunikasi yang efisien dan terpercaya bagi
pangsa pasar korporat.

XL sebagai perintis dalam teknologi komunikasi tanpa batas untuk pangsa pasar
telekomunikasi di Indonesia, sebagai penyelenggara jasa telekomunikasi
pertama yang meluncurkan akses internet kecepatan tertinggi 3G-HSDPA (High
Speed Downlink Packet Access) melalui paket aplikasi Blackberry.Sedangkan
untuk melayani pangsa pasar internasional, XL mengembangkan hubungan
mitra kerja secara erat dengan lebih dari 357 penyedia jasa layanan
telekomunikasi internasional di lebih dari 140 negara.

Melalui nilai-nilai perusahaan : integritas, Kesempurnaan layanan dan kerja tim,

XL memiliki komitmen untuk meningkatkan kemampuannya secara
berkesinambungan dalam usahanya menjadi penyedia jasa layanan
telekomunikasi yang digemari di Indonesia, dengan memperluas cakupan daerah
layanan, kualitas, kapan saja dan dimana saja.

1. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Pesaing

Kekuatan dan kelemahan operator seluler XL disajikan pada analisis SWOT
berikut ini:

1. Strength (Kekuatan)
Kekuatan XL antara lain terdapat pada: XL secara terus menerus mencari
tempat dimana dapat melakukan praktek yang terbaik dalam menjalankan bisnis.
Perusahaan juga menyadari dinamika di seputar tata kelola perusahaan di
Indonesia yang telah mengalami kemajuan selama ini.

2. Weakness (Kelemahan)
Kelemahan XL antara lain terdapat pada: Masalah tarif murah XL juga bisa
dikaitkan dengan iklan. Banyak iklan yang menipu untuk industri selular, dalam
artian banyak syarat dan ketentuan berlaku sebagai embel-embelnya.

3. Oppurtunities(Kesempatan)
Peluang bagi XL antara lain: besarnya pasar domestik yang belum tergarap,
terutama di daerah – daerah. Perluasan jaringan yang dilakukan oleh XL cukup
menguntungkan XL di masa mendatang.

4. Threat (Ancaman)
Ancaman bagi XL antara lain: banyak masuknya pendatang baru dalam dunia
operator selular di Indonesia, pendatang baru tersebut dari dalam negeri dan dari
luar negeri. Semua operator menawarkan nilai lebih dari kompetitor nya, hal ini
harus benar – benar ditanggapi serius dengan XL.

Setelah menganalisis data-data dan informasi sebelumnya,maka bisa ditarik

beberapa kesimpulan mengenai manajemenstrategi XL, yaitu:

1. XL telah berupaya sepenuhnya untuk dapat memenuhi

kebutuhan para pelanggan melalui layanan yang berkualitas tinggi.

2. Fokus masa, dari yang pada awalnya XL tidak terlalu

menargetkan segmen pasarnya, akan tetapi sekarang mengarah ke
pasar yang ingin bicara tidak sebentar (anak muda yang mau curhat
dan pebisnis yang mau bicara dengan durasi yang lama).

1. Identifikasi Strategi Pesaing

Setelah sukses besar XL dengan program Rp1/detik, Telkomsel meluncurkan
Rp0,5/detik. Menjawab promo dari Telkomsel tersebut, XL saat ini membidik
komunikasi antar operator melalui Rp0,1/detik ke semua operator, kemudian
mencoba mengikuti pemain baru 3 dengan Rp1/menit. Persaingan ini tentu juga
dengan operator CDMA.

II.3.2 Identifikasi Produk (Telkomsel)

1. Profil Produk
Telkomsel merupakan operator selular terkemuka di Indonesia yang dimiliki PT
Telkom dengan kepemilikan saham sebesar 65 persen dan SingTel sebesar 35
persen.Telkomsel didirikan pada tahun 1995 sebagai wujud semangat inovasi
untuk mengembangkan telekomunikasi Indonesia yang terdepan. Untuk 
mencapai visi tersebut, Telkomsel terus memacu pertumbuhan jaringan
telekomunikasi di seluruh penjuru Indonesia secara pesat sekaligus
memberdayakan masyarakat. Telkomsel menjadi pelopor untuk berbagai
teknologi telekomunikasi selular di Indonesia, termasuk yang pertama
meluncurkan layanan roaming internasional dan layanan 3G di Indonesia.

Hingga Juni 2010, Telkomsel dipercaya melayani 88,3 juta pelanggan,

menjadikan Telkomsel sebagai pemimpin pasar di industri telekomunikasi selular
dengan pangsa pasar sekitar 50 persen.

Sebagai operator selular yang memiliki visi “Best and Leading Mobile Lifestyle
and Solutions Provider in the Region”, Telkomsel menyediakan ragam pilihan
layanan yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan melalui produk
paskabayar kartuHALO maupun prabayar simPATI dan Kartu As.

Komitmen kuat Telkomsel dalam menghadirkan layanan mobile lifestyle yang

semakin berkualitas sangat jelas terlihat dengan secara konsisten
mengimplementasikan roadmap teknologi selular terkini, yakni 3G, HSDPA,
HSPA, HSPA+, serta Long Term Evolution. Tahun ini Telkomsel
mengembangkan jaringan mobile broadband dengan mencanangkan 24 kota
besar sebagai broadband city.

Sebagai pemimpin di industri telekomunikasi selular, Telkomsel telah menggelar

34.000 Base Transceiver Station termasuk lebih dari 6.000 Node B yang
menjangkau 95 persen wilayah populasi Indonesia. Seiring diselesaikannya
program Universal Service Obligation yang diamanahkan pemerintah untuk
menggelar jaringan di 25.000 desa, maka layanan Telkomsel menjangkau
hampir 100 persen wilayah populasi Indonesia.

Bahkan kenyamanan berkomunikasi pelanggan Telkomsel yang sedang berada

di luar negeri tetap terjamin berkat dukungan 403 mitra operator international
roaming dan 300 mitra operator data roaming di lebih dari 200 negara di seluruh
belahan dunia.

1. Market Share Produk

Telkomsel merupakan operator telekomunikasi selular dengan market share
terbesar di Indonesia yang kini dipercaya melayani lebih dari 83 juta pelanggan.
Pada tahun 2010, Telkomsel menargetkan penambahan sekitar 18 juta
pelanggan baru sehingga secara keseluruhan Telkomsel akan melayani sekitar
100 juta pelanggan.

Saat ini Telkomsel telah menggelar lebih dari 32.000 Base Transceiver Station
(BTS) termasuk lebih dari 5.000 Node B (BTS 3G) di 150 kota yang menjangkau
hampir 100 persen wilayah populasi Indonesia. Bahkan kenyamanan komunikasi
saat berada di luar negeri tetap terjamin karena Telkomsel juga bekerjasama
dengan sekitar 400 operator mitra International Roaming dan 290 operator mitra
data roaming di seluruh dunia.
Dalam upaya memandu perkembangan industri telekomunikasi selular di
Indonesia memasuki era baru mobile broadband, Telkomsel secara konsisten
mengimplementasikan roadmap teknologi selular GSM terkini, mulai dari 3G,
HSDPA, HSPA+, serta dalam waktu dekat melakukan uji coba Long Term
Evolution (LTE) yang merupakan teknologi selular GSM generasi keempat (4G).
Diharapkan pada tahun ini total 24 kota besar di seluruh Indonesia dapat
menikmati full coverage layanan mobile broadband Telkomsel.

1. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Produk

Telkomsel menjadi operator seluler pertama di Asia yang menawarkan layanan
pra bayar GSM. Telkomsel ini mengklaim sebagai operator seluler terbesar di
Indonesia, dengan 81.644.000 pelanggan (pada 31 Desember 2007) dan market
share sebesar 51% pada 1 Januari 2007. Telkomsel memiliki tiga produk GSM,
yaitu simPATI (prabayar), Kartu AS (prabayar), serta Kartu HALO (pascabayar).

Pertumbuhan pengguna layanan jejaring sosial dan komunitas di Indonesia

sangat pesat belakangan ini. Tak heran jika kemudian sejumlah operator
telekomunikasi berlomba untuk menjaringnya. Pesatnya pertumbuhan mungkin
bisa mengacu pada situs jejaring Facebook yang kini memiliki pengguna aktif
lebih dari 11.000.000 di Indonesia. Jumlahnya meningkat 13 kali lipat dibanding
akhir 2008 lalu yang hanya berkisar 800.000 orang. Untuk membangun kembali
situs “one stop destination” tersebut, Telkomsel kemudian menggandeng PT
Access Mobile Indonesia untuk mengembangkan konten yang bisa dinikmati
pelanggan dan komunitas berdasarkan minatnya. MyPulau menawarkan fitur
seperti Social Status Integrator, My Interests, dan My Buys. Melalui fitur tersebut,
pengguna dapat memanfaatkan profil uniknya yang terintegrasi dengan berbagai
situs jejaring sosial untuk menciptakan komunitas pertemanan sendiri, menulis
blog, serta bertransaksi dalam forum jual-beli secara e-commerce. Selain untuk
bersilaturahim dengan kawan dan kerabat, jejaring sosial juga kerap digunakan
sebagai media untuk saling berinteraksi dengan para netter yang memiliki
persamaan minat. Maka, terbentuklah beragam komunitas di Internet yang
jumlahnya kian banyak. Potensi ini yang kemudian dibidik sejumlah operator.
Telkomsel adalah contoh paling baru. Operator ini coba mengoptimalkan kembali
MyPulau, situs jejaring sosial dan komunitas yang telah dibangunnya sejak 2007.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa kelebihan produk Telkomsel adalah memiliki

video blog yang bisa digunakan untuk merekam video klip dan dapat dilihat oleh
pengguna lain, jangkauannya lebih luas dibanding dengan operator lain,
registernya mudah hanya melalui SMS, memiliki pelayanan-pelayanan seperti
movie, entertainment, infotainment, religion, music, dan life style.

Kekurangan utama Telkomsel terletak pada mahalnya tarif. Telkomsel secara

keseluruhan merupakan operator dengan presentasi biaya yang paling mahal.
Telkomsel mematok harga yang cukup mahal untuk biaya telepon, pengiriman
pesan, akses internet dan berbagai layanan lainnya. Selain itu, jika dibandingkan
dengan nama besarnya yang memiliki jumlah konsumen paling banyak dengan
jaringan yang luas, komunikasi  menggunakan kartu Telkomsel  belum berada
pada tingkat kecepatan dan akurasi yang baik. Di beberapa wilayah pelosok,
signal Telkomsel juga masih sangat sulit didapat yang artinya jaringan tower
mereka belum memenuhi standar sebagai operator ternama. Padahal
seharusnya harga dapat disesuaikan dengan servisnya.

1. Identifikasi Strategi Produk

Persaingan yang terjadi antar operator, tidak lagi hanya berkaitan dengan adu
kecanggihan teknologi dan keunggulan produk yang mereka miliki tetapi sudah
mengarah ”perang harga”. Untuk mengantisipasi persaingan pasar tersebut
disamping mengandalkan kecanggihan teknologi yang dimilikinya, Telkomsel
terus mengembangkan kreatifitas dan inovasi dalam memberikan layanan dan
fasilitas (content) yang ditawarkan dari setiap produk yang dijualnya sehingga
tetap bisa memimpin pasar selular. Kartu As yang diluncurkan pada tahun 2003
sedang memasuki tahap pertumbuhan. Tahap pertumbuhan ini ditandai dengan
peningkatan pesat penjualan. Konsumen awal menyukai produk tersebut, dan
konsumen berikutnya mulai membeli produk itu. Peluncuran kartu As ini
merupakan upaya PT.Telkomsel,Tbk untuk menawarkan produknya yang sesuai
kebutuhan pelanggan.

Di saat terjadi perang harga kartu perdana murah dalam industri seluler,
PT.Telkomsel,Tbk meluncurkan Kartu As sebagai fighting brand. Kartu As
ditujukan bagi konsumen kelas menengah ke bawah yang sensitif terhadap
harga. Keputusan dilakukan karena tidak mungkin menurunkan harga simPATI
dan Kartu HALO secara drastis karena jika hal ini dilakukan dikhawatirkan para
pelanggan Kartu HALO dan simPATI akan mengira ada penurunan kualitas dari
produk-produk Telkomsel. Dalam menetapkan harga produk Kartu As,
PT.Telkomsel,Tbk menggunakan strategi penetration pricing. Dalam strategi ini,
harga ditetapkan relative rendah pada tahap awal Product Life Cycle (PLC).
Tujuannya adalah agar dapat meraih pangsa pasar yang besar dan sekaligus
menghalangi masuknya para pesaing.

Strategi produk untuk kartu As juga menggunakan strategi diversifikasi tetapi

dengan lebih menekankan pada perluasan produk dan pelayanan. Perluasan
produk dilakukan dengan meluncurkan kartu As edisi Slank, sedangkan
peluasan pelayanan dilakukan dengan melengkapi fitur yang dimiliki kartu As
yang pada awalnya hanya memiliki fitur standard yaitu fitur percakapan dan
pengiriman pesan singkat (SMS) menjadi memiliki fitur yang lengkap sama
seperti kartu Telkomsel lainnya.

Adapun Kartu As, perdana Simpati yang memberikan nomor dan kartu secara
cuma-cuma karena harga paket perdana dengan isi pulsanya sama, yaitu Rp
25.000. Dengan berbagai produk barunya itu, tidak berlebihan jika Telkomsel
sampai saat ini masih tetap dapat memimpin pasar selular Indonesia.
BAB III

PENUTUP

III.1 Kesimpulan

Keadaan persaingan antar perusahaan saat ini sangat kompetitif. Para pesaing
terus meningkatkan kemampuannya untuk mencapai competitive advantage
agar dapat terus bertahan dan bersaing dalam industrinya. Untuk meningkatkan
competitive advantage ini banyak sekali caranya, salah satunya dengan
meningkatkan kemampuan teknologi informasinya karena peranan teknologi
informasi sudah menjadi bagian penting dari perusahaan selain terus
menginovasi produk.

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan

penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa
dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network
provider) yang terbesar di Indonesia. TELKOM sebagai penyedia jasa
teleomunikasi terbesar di Indonesia memiliki keunggulan dari sisi infrastruktur
karena didukung pendanaa oleh pemerintah. Namun kelengkapan Produk yang
ditawarkan, strategi dan konsep yang tangguh serta inovasi pada setiap
produknya membuat Telkom menjadi pelopor dibidangnya.

Dalam Produk Seluler, Telkomsel memiliki pesaing yang kompetitif. Dari mulai
Indosat sampai dengan XL. Dimana ada keunikan dengan persaingan di media
masa dalam iklan-iklan yang ditampilkan Pesaingnya. Persaingan antara XL dan
Telkomsel termasuk kedalam persaingan merk, dimana di dalamnya terjadi
persaingan dalam penetapan harga, feature yang ditawarkan dan yang paling
kentara adalah pada persaingan iklan. Berkali-kali dapat dilihat pada iklan-iklan
kartu XL dan kartu As/Simpati (Telkomsel) saling menjatuhkan dengan cara
saling memurahkan tarif sendiri.

            XL mengeluarkan beberapa gembrakan yaitu berupa pemberian

features layanan dan promosi harga. Begitu pula, Telkomsel yang memberikan
strategi persaingan untuk menangani macam-macam persaingan. Misalnya saja
pada pemberian strategi Rp1/detik dari XL, Telkomsel kemudian meluncurkan
Rp0,5/detik. Menjawab promo dari Telkomsel tersebut, XL saat ini membidik
komunikasi antar operator melalui Rp0,1/detik ke semua operator, kemudian
mencoba mengikuti pemain baru 3 dengan Rp1/menit. Persaingan ini tentu juga
dengan operator CDMA. Selain itu juga pemberian features layanan internet, XL
memberikan features seperti HotRod 3G sedangkan Telkomsel
meluncurkanTelkom flash.
III.2 Saran

Persaingan dalam dunia usaha pasti akan selalu ada. Yang dibutuhkan
perusahaan adalah terus meningkatkan kemampuannya untuk mencapai
competitive advantage agar dapat terus bertahan dan bersaing dalam
industrinya. Dan Perusahaan harus memiliki visi, misi, tujuan, strategi dan kosep
yang sesuai dengan segmen pasar yang di inginkannya. Keunggulan Produk
yang ditawarkanpun menjadi bagian penting dalam persaingan. Selain Itu
perusahaan harus menganalisis faktor internal dan eksternalnya secara
menyeluruh. Disarankan agar perusahaan-perusahaan yang terus berkompetisi
dan ingin bertahan untuk selalu memperhatikan keinginan pasar agar dapat
memberikan produk terbaik dan memuaskan pasar.
 

 
 

DAFTAR PUSTAKA

Sania, Nadia Fairus. 2010. Analisis Persaingan dalam aspek manajemen

pemasaran. (Online). Tersedia
di http://www.academia.edu/6870979/Analisis_Persaingan_dalam_aspek_manaj
emen_pemasaran. [diakses pada, 6 April 2010)
Kasmir. Kewirausahaan Edisi 1. pnerbit: Jakarta PT RajaGrafindo Persada,
2006.
Kasmir dan Jafar. Studi kelayakan Bisnis. Edisi ke dua. Jakarta: Persada
Media, 2004.
Akram,Gio. 2013. Analisis Pesaing. (Online). Tersedia
di http://gioakram13.blogspot.com/2013/04/analisis-pesaing.html. [diakses pada
tanggal, 04 April 2013]
Firmansyah, Irwan. 2013. Analisis Kondisi Internal & Eksternal Melalui
S.W.O.T pada PT. TELEKOMUNIKASI, Tbk. (online). Tersedia di http://irwan-
firmansyah.mhs.narotama.ac.id/2013/04/06/analisis-kondisi-internaleksternal-
melalui-strenght-weaknes-pt-telekomunikasi-tbk/. [diakses pada tanggal, 04 Juni
2013]
Herlianto, Endi Fitri. 2010. Analisis Strategi Bersaing Telkom dalam
Industri Internet. Jakarta.  Thesis untuk memenuhi sebagian persyaratan
Mencapai derajat Sarjana S-2 Fakultas Ekonomika Dan Bisnis Universitas
GADJAH MADA. (online). Tersedia
di https://endifitri.files.wordpress.com/2011/07/tesis-strategi-bersaing-ef1.pdf.
[diakses pada tanggal,  Juli 2011]
Arlina, Nurbaity. 2004. Strategi Pemasaran dalam Persaingan Bisnis.
Sumatra Utara: Universitas Sumatra Utara.
Rangkuti, Freddy. 1997. Riset Pemasaran. Jakarta: PT Gramedia Pustaka
Utama.Umar, Husein. 2000. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
Nur, Reza Fatimah. 2012. Analisis Persaingan TELKOMSEL VS XL. Malang:
Universitas Brawijaya. (Online)
di http://www.slideshare.net/ChafidaSchmeling/analisa-persaingan-telkomsel-vs-
xl
http://id.shvoong.com/business-management/management/1646527-analisis-
persaingan/#ixzz2LsvkTfur