Killers Inovasi: Tools Cara Keuangan Hancurkan

Kapasitas Anda untuk Do New Hal

Selama bertahun-tahun kami telah membingungkan tentang mengapa
begitu banyak pintar, manajer pekerja keras di perusahaan yang dikelola
dengan baik merasa tidak mungkin untuk berinovasi berhasil. Penyelidikan
kami telah menemukan sejumlah pelaku, yang sudah kita bahas dalam
buku-buku sebelumnya dan artikel. Ini termasuk membayar terlalu banyak
perhatian untuk pelanggan yang paling menguntungkan perusahaan
(sehingga meninggalkan kurang-menuntut pelanggan berisiko) dan
menciptakan produk-produk baru yang tidak membantu pelanggan
melakukan pekerjaan yang ingin mereka lakukan. Sekarang kami ingin
nama aplikasi sesat dari tiga alat keuangan-analisis sebagai kaki tangan
dalam konspirasi melawan inovasi yang sukses. Kami menduga kejahatan
terhadap tersangka ini:

 Penggunaan arus kas diskonto (DCF) dan net present value (NPV)
untuk mengevaluasi peluang investasi menyebabkan manajer untuk
meremehkan hasil nyata dan manfaat melanjutkan investasi dalam
inovasi.
 Cara bahwa biaya tetap dan tenggelam yang dipertimbangkan saat
mengevaluasi investasi masa depan menganugerahkan keuntungan
yang tidak adil atas penantang dan belenggu perusahaan incumbent
yang mencoba untuk merespon serangan.
 Penekanan pada laba per saham sebagai pendorong utama harga
saham dan karenanya pemegang saham penciptaan nilai, dengan
mengesampingkan hampir segala sesuatu yang lain, sumber
pengalihan dari investasi yang hasil kebohongan di luar cakrawala
langsung.

inov

Salah menerapkan Discounted Cash Flow

dan Net Present Value
Yang pertama dari alat-alat menyesatkan dan salah menerapkan analisis
keuangan adalah metode pendiskontoan arus kas untuk menghitung nilai
bersih sekarang dari inisiatif. Mendiskonto aliran masa depan arus kas
dalam suatu “nilai sekarang” mengasumsikan bahwa investor yang
rasional akan acuh tak acuh untuk memiliki dolar hari ini atau untuk
menerima beberapa tahun dari sekarang dolar ditambah bunga atau return
yang bisa diperoleh dengan berinvestasi dolar yang bagi mereka tahun.
Dengan itu sebagai prinsip operasi, itu masuk akal untuk menilai investasi
dengan membagi uang yang akan diterima di masa depan tahun oleh (1 +
r)n, Di mana r adalah tingkat-diskon tahunan kembali dari investasi uang-
dan n adalah jumlah tahun di mana investasi bisa mendapatkan kembali
itu.

Sedangkan matematika dari pendiskontoan adalah logis sempurna, analis

umumnya melakukan dua kesalahan yang membuat bias anti-inovasi.
Kesalahan pertama adalah dengan mengasumsikan bahwa kasus dasar
tidak berinvestasi dalam inovasi-do-apa skenario terhadap yang mengalir
kas dari inovasi yang dibandingkan-adalah bahwa kesehatan perusahaan
saat ini akan bertahan selamanya ke masa depan jika investasi adalah
tidak dibuat. Seperti ditunjukkan dalam pameran “The DCF Perangkap,”
matematika menganggap investasi di isolasi dan membandingkan nilai
sekarang dari arus kas kurang proyek biaya inovasi dengan aliran kas
dengan tidak adanya investasi, yang diasumsikan tidak berubah. Dalam
kebanyakan situasi, namun, pesaing mempertahankan dan investasi
mengganggu atas hasilnya waktu dalam harga dan tekanan margin,
perubahan teknologi, kerugian pangsa pasar, volume penjualan menurun,
dan harga saham menurun. Seperti Eileen Rudden di Boston Consulting
Group menunjukkan, aliran yang paling mungkin dari kas bagi perusahaan
dalam skenario do-tidak ada yang tidak kelanjutan dari status quo. Ini
adalah penurunan nonlinear dalam kinerja.

DCF Perangkap

Baca lebih lajut

Ini menggoda tapi salah untuk menilai nilai investasi yang diusulkan
dengan mengukur apakah itu akan membuat kita lebih baik dari kita
sekarang. Itu salah karena, jika hal-hal yang memburuk pada mereka
sendiri, kita mungkin lebih buruk daripada kita sekarang setelah kami
membuat investasi yang diusulkan tapi lebih baik daripada kita akan tanpa
itu. Philip Bobbitt menyebut logika ini Parmenides' Kekeliruan, setelah ahli
logika Yunani kuno yang mengaku telah membuktikan bahwa kondisi di
dunia nyata tentu harus berubah. Analis yang mencoba untuk menyaring
nilai suatu inovasi ke satu nomor sederhana yang mereka dapat
membandingkan dengan nomor sederhana lainnya umumnya terjebak oleh
Parmenides' Kekeliruan.

Sulit untuk secara akurat memperkirakan aliran uang tunai dari investasi
dalam inovasi. Hal ini bahkan lebih sulit untuk meramalkan sejauh mana
kinerja keuangan perusahaan dapat memburuk dengan tidak adanya
investasi. Namun, analisis ini harus dilakukan. Ingat respon yang ekonom
yang baik diajarkan tawaran untuk pertanyaan “Bagaimana kabarmu?” Ini
adalah “Sehubungan dengan apa?” Ini adalah pertanyaan penting.
Menjawab itu memerlukan menilai nilai proyeksi inovasi terhadap berbagai
skenario, yang paling realistis yang sering masa depan yang kompetitif dan
keuangan memburuk.

Nilai diproyeksikan suatu inovasi harus dinilai terhadap

berbagai skenario, yang paling realistis yang sering masa
depan yang kompetitif dan keuangan memburuk.

Set kedua masalah dengan perhitungan discounted cash flow berkaitan

dengan kesalahan dari estimasi. mengalir kas di masa datang, terutama
yang dihasilkan oleh investasi mengganggu, sulit untuk memprediksi.
Nomor untuk “keluar tahun” bisa menjadi ditembak lengkap dalam
gelap. Untuk mengatasi apa yang tidak bisa diketahui, analis sering
memproyeksikan aliran tahun-demi-tahun angka selama tiga sampai
lima tahun dan kemudian “tendangan” dengan menghitung nilai
terminal ke akun untuk semuanya setelahnya. Logikanya, tentu saja,
adalah bahwa perkiraan tahun-ke-tahun selama bertahun-tahun jauh
begitu tepat untuk menjadi tidak lebih akurat dari nilai terminal. Untuk
menghitung nilai terminal, analis membagi kas yang dihasilkan pada
tahun lalu yang mereka lakukan perkiraan tertentu dengan (r-g), tingkat
diskonto dikurangi tingkat proyeksi pertumbuhan arus kas dari saat itu.
Mereka kemudian diskon nomor tunggal kembali ke saat ini. Dalam
pengalaman kami, diasumsikan nilai-nilai terminal sering menyumbang
lebih dari setengah dari total NPV proyek.

nomor nilai terminal, berdasarkan karena mereka pada perkiraan untuk

tahun-tahun sebelumnya, cenderung untuk memperkuat kesalahan yang
terkandung dalam asumsi awal tahun. Lebih mengkhawatirkan lagi, nilai
terminal tidak memungkinkan untuk pengujian skenario yang kita
dijelaskan di atas-kontras hasil dari investasi ini dengan penurunan kinerja
yang paling hasil kemungkinan melakukan apa-apa. Namun, karena inersia
pasar, siklus pengembangan pesaing, dan kecepatan khas gangguan,
sering pada tahun kelima atau di luar-titik di mana faktor-faktor nilai
terminal di-bahwa penurunan dari perusahaan dalam melakukan apa-apa
skenario

Diperdebatkan, akar penyebab kurangnya investasi terus-menerus

perusahaan dalam inovasi diperlukan untuk mempertahankan keberhasilan
jangka panjang adalah sembarangan dan disederhanakan penggunaan NPV
sebagai alat analisis. Namun, kami memahami keinginan untuk mengukur
aliran kas yang kuantifikasi Defy dan kemudian untuk menyaring orang-
orang aliran ke satu nomor yang dapat dibandingkan dengan angka
tunggal lainnya: Ini merupakan upaya untuk menerjemahkan artikulasi
ribut dari masa depan ke dalam bahasa-nomor- bahwa setiap orang dapat
membaca dan membandingkan. Kami berharap untuk menunjukkan bahwa
angka bukan satu-satunya bahasa di mana nilai investasi masa depan
dapat diterjemahkan-dan bahwa ada, pada kenyataannya, lain, bahasa
yang lebih baik bahwa semua anggota tim manajemen bisa mengerti.
Menggunakan Biaya Tetap dan Sunk tidak
bijaksana
Paradigma kedua secara luas disalahgunakan pengambilan keputusan
keuangan berkaitan dengan biaya tetap dan tenggelam. Ketika
mengevaluasi program masa depan tindakan, argumen itu, manajer harus
mempertimbangkan hanya masa depan atau pengeluaran kas marjinal
(baik modal atau beban) yang diperlukan untuk investasi inovasi, kurangi
mereka pengeluaran dari kas marginal yang mungkin mengalir di, dan
diskon aliran bersih yang dihasilkan hingga saat ini. Seperti dengan
paradigma DCF dan NPV, tidak ada yang salah dengan matematika ini
prinsip-asalkan kemampuan yang diperlukan untuk sukses kemarin
memadai untuk besok adalah juga. Ketika kemampuan baru yang
diperlukan untuk sukses di masa depan, bagaimanapun, margining ini pada
biaya tetap dan tenggelam bias manajer terhadap aset leveraging dan
kemampuan yang mungkin menjadi usang.

Untuk tujuan diskusi ini kita akan mendefinisikan biaya tetap sebagai
orang-orang yang tingkat independen dari tingkat output. biaya tetap
umum termasuk umum dan administrasi biaya: gaji dan tunjangan,
asuransi, pajak, dan sebagainya. (Biaya variabel meliputi hal-hal seperti
bahan baku, komisi, dan membayar untuk pekerja sementara.) Biaya Sunk
adalah bagian-bagian dari biaya tetap yang tidak dapat ditarik kembali
berkomitmen, biasanya termasuk investasi di gedung-gedung dan
peralatan modal dan biaya R & D.

Sebuah contoh dari industri baja menggambarkan bagaimana biaya tetap

dan tenggelam membuat sulit bagi perusahaan yang dapat dan harus
berinvestasi dalam kemampuan baru benar-benar untuk melakukannya.
Pada akhir 1960-an, minimills baja seperti Nucor dan Chaparral mulai
mengganggu pembuat baja terintegrasi seperti US Steel (USX), memetik
dari pelanggan di tingkatan produk paling-menuntut setiap pasar dan
kemudian bergerak tanpa henti kelas atas, menggunakan keunggulan
biaya 20% untuk menangkap pertama pasar rebar dan kemudian bar dan
batang, besi sudut, dan pasar balok struktural. Dengan 1988 minimills
telah didorong pabrik yang lebih tinggi-biaya yang terintegrasi dari produk
yang lebih rendah-tier, dan Nucor telah mulai membangun minimill
pertama roll baja lembaran di Crawfordsville, Indiana. Nucor
memperkirakan bahwa untuk investasi $ 260 juta itu bisa menjual 800, 000
ton baja per tahun dengan harga $ 350 per ton. Biaya tunai untuk
memproduksi satu ton baja lembaran di pabrik Crawfordsville akan menjadi
$ 270. Ketika waktu arus kas diperhitungkan, tingkat pengembalian
internal untuk Nucor atas investasi ini lebih dari 20% -substantially lebih
tinggi dari tertimbang rata-rata biaya Nucor modal.

Incumbent USX mengakui bahwa minimills merupakan ancaman serius.

Menggunakan teknologi baru yang disebut produksi Strip terus menerus,
Nucor telah sekarang memasuki pasar baja lembaran, meskipun dengan
produk berkualitas rendah, dengan biaya yang lebih rendah secara
signifikan per ton. Dan track record Nucor perbaikan waspada berarti
bahwa kualitas baja lembaran yang akan meningkatkan dengan
pengalaman produksi. Meskipun pemahaman ini, USX insinyur bahkan
tidak mempertimbangkan untuk membangun minimill greenfield seperti
yang Nucor dibangun. Alasannya? Tampaknya lebih menguntungkan untuk
memanfaatkan teknologi lama daripada menciptakan yang baru. pabrik
yang ada USX, yang menggunakan teknologi tradisional, memiliki 30%
kelebihan kapasitas, dan biaya tunai marjinal untuk memproduksi satu ton
ekstra baja dengan memanfaatkan kelebihan kapasitas kurang dari $ 50
per ton. Ketika analis keuangan USX ini kontras aliran marginal uang tunai
sebesar $ 300 ($ 350 pendapatan dikurangi biaya marjinal $ 50) dengan
arus kas rata-rata $ 80 per ton di pabrik greenfield, investasi dalam murah
minimill baru tidak masuk akal. Terlebih lagi, tanaman USX ini disusutkan,
sehingga arus kas marjinal $ 300 pada basis aset yang rendah tampak
sangat menarik.

Dan di situlah letak menggosok. Nucor, penyerang, telah ada tetap atau
tenggelam investasi biaya yang untuk melakukan perhitungan biaya
marjinal. Untuk Nucor, biaya penuh adalah biaya marjinal. Crawfordsville
adalah satu-satunya pilihan pada yang menu-dan karena IRR adalah
menarik, keputusan itu sederhana. USX, sebaliknya, memiliki dua pilihan
pada menu: Itu bisa membangun pabrik greenfield seperti Nucor dengan
biaya rata-rata yang lebih rendah per ton atau bisa memanfaatkan lebih
lengkap fasilitas yang ada.

Jadi apa yang terjadi? Nucor terus meningkatkan proses nya, bergerak
kelas atas, dan mendapatkan pangsa pasar dengan kemampuan produksi
Strip terus menerus lebih efisien, sementara USX mengandalkan
kemampuan yang telah dibangun untuk berhasil di masa lalu. Strategi USX
untuk memaksimalkan keuntungan marginal, dengan kata lain,
menyebabkan perusahaan tidak untuk meminimalkan biaya rata-rata
jangka panjang. Akibatnya, perusahaan tersebut terkunci dalam siklus
meningkatnya komitmen untuk strategi gagal.

Daya tarik investasi apapun dapat benar-benar dinilai hanya bila

dibandingkan dengan daya tarik alternatif yang tepat pada menu investasi.
Ketika sebuah perusahaan adalah melihat menambahkan kapasitas yang
identik dengan kapasitas yang ada, masuk akal untuk membandingkan
biaya mar-ginal dari memanfaatkan lama dengan biaya penuh dari
menciptakan baru. Tapi ketika teknologi baru atau kemampuan yang
diperlukan untuk daya saing di masa depan, margining di masa lalu akan
mengirimkan ke jalan yang salah. Argumen bahwa keputusan investasi
harus didasarkan pada biaya marjinal selalu benar. Tapi saat membuat
kemampuan baru adalah masalah, biaya marjinal yang relevan sebenarnya
biaya penuh menciptakan baru.

Ketika kita melihat tetap dan biaya hangus dari perspektif ini, beberapa
anomali kami telah diamati dalam studi kami inovasi dijelaskan. Eksekutif
di perusahaan yang didirikan meratapi bagaimana mahal itu adalah untuk
membangun merek-merek baru dan mengembangkan penjualan dan
distribusi baru saluran-sehingga mereka mencari bukan untuk
memanfaatkan merek yang sudah ada dan struktur. Pendatang,
sebaliknya, hanya membuat yang baru. Masalah bagi incumbent tidak
bahwa penantang dapat outspend itu; itu yang penantang terhindar dilema
harus memilih antara full-biaya dan biaya marjinal pilihan. Kami telah
berulang kali diamati terkemuka doktrin-tenggelam-biaya tetap-dan,
perusahaan yang didirikan menyalahgunakan dan mengandalkan aset dan
kemampuan yang ditempa di masa lalu untuk berhasil di masa depan.
Dalam melakukannya,

Sebuah praktik keuangan disalahgunakan terkait yang bias manajer

terhadap investasi dalam kemampuan masa depan dibutuhkan adalah
bahwa menggunakan diperkirakan seumur hidup dapat digunakan modal
aset sebagai periode dimana harus disusutkan. Hal ini menyebabkan
masalah ketika seumur hidup dapat digunakan aset lebih panjang dari
seumur hidup kompetitif. Manajer yang aset depresiasi sesuai dengan
jadwal yang lebih bertahap kehidupan yang dapat digunakan sering
menghadapi besar write-off ketika orang-aset menjadi kompetitif usang
dan perlu diganti dengan aset baru-teknologi. Ini adalah situasi yang
dihadapi pembuat baja terintegrasi. Ketika membangun kemampuan baru
memerlukan menulis off tua, mapan menghadapi hit untuk laba kuartalan
yang pendatang mengganggu industri tidak. Mengetahui bahwa pasar
ekuitas akan menghukum mereka untuk write-off, manajer mungkin kios
dalam mengadopsi teknologi baru.

Mengetahui bahwa pasar ekuitas akan menghukum mereka untuk

write-off aset usang, manajer mungkin kios dalam mengadopsi
teknologi baru.

Ini mungkin bagian dari alasan untuk peningkatan dramatis dalam buyout
ekuitas swasta selama dekade terakhir dan gelombang baru-baru yang
menarik di industri berorientasi teknologi. Seperti gangguan terus
memperpendek masa hidup kompetitif investasi besar yang dibuat hanya
tiga sampai lima tahun yang lalu, banyak perusahaan menemukan dirinya
perlu untuk mengambil asset write-downs atau secara signifikan
restrukturisasi model bisnis mereka. Ini memilukan perubahan yang sering
dibuat lebih mudah dan nyaman di luar sorotan pasar publik.

Apa solusi untuk dilema ini? Michael Mauboussin di Legg Mason Capital
Management menunjukkan itu adalah untuk strategi nilai, bukan proyek.
Ketika seorang penyerang mendapatkan tanah, eksekutif di perusahaan
menjabat perlu melakukan analisis investasi mereka dengan cara yang
sama para penyerang melakukan-dengan berfokus pada strategi yang
akan menjamin daya saing jangka panjang. Ini adalah satu-satunya cara
mereka bisa melihat dunia sebagai penyerang melihatnya dan satu-
satunya cara mereka dapat memprediksi konsekuensi dari tidak
berinvestasi.
Manajer tidak sadar akan memutuskan untuk menghancurkan sebuah
perusahaan dengan memanfaatkan kompetensi masa lalu sementara
mengabaikan yang dibutuhkan untuk masa depan. Namun ini justru apa
yang banyak dari mereka. Mereka melakukannya karena strategi dan
keuangan diajarkan sebagai topik terpisah di sekolah bisnis. profesor
mereka pemodelan keuangan disinggung pentingnya strategi, dan profesor
strategi mereka kadang-kadang disebut penciptaan nilai, tapi sedikit waktu
yang dihabiskan pada integrasi bijaksana dari dua. bifurkasi ini tetap terjadi
di sebagian besar perusahaan, di mana tanggung jawab untuk strategi dan
berada keuangan di alam wakil presiden yang berbeda. Karena strategi
yang sebenarnya sebuah perusahaan didefinisikan oleh aliran proyek yang
itu atau tidak berinvestasi, keuangan dan strategi perlu dipelajari dan
dipraktekkan dengan cara yang terintegrasi.

Berfokus secara dangkal pada Laba per

Saham
Sebuah paradigma keuangan ketiga yang mengarah didirikan perusahaan
untuk underinvest dalam inovasi adalah penekanan pada laba per saham
sebagai pendorong utama harga saham dan karenanya penciptaan nilai
pemegang saham. Manajer berada di bawah begitu banyak tekanan, dari
berbagai arah, untuk fokus pada kinerja saham jangka pendek yang
mereka kurang memperhatikan perusahaan yang kesehatan jangka
panjang dari mereka mungkin-ke titik di mana mereka enggan untuk
berinvestasi dalam inovasi yang don' t melunasi segera.

Di mana tekanan yang datang dari? Untuk menjawab pertanyaan itu, kita
perlu melihat sebentar di kepala-agen teori-doktrin bahwa kepentingan
pemegang saham (prinsipal) tidak selaras dengan orang-orang dari
manajer (agen). Tanpa insentif keuangan yang kuat untuk fokus
kepentingan prinsipal dan agen untuk memaksimalkan nilai pemegang
saham, berpikir berjalan, agen akan mengejar agenda-dan lainnya dalam
proses, mungkin lalai untuk membayar perhatian yang cukup untuk
efisiensi atau investasi modal menghambur-hamburkan pada proyek-
proyek-di pet mengorbankan keuntungan yang seharusnya terhutang
kepada kepala sekolah.

konflik yang insentif yang telah diajarkan begitu agresif bahwa kompensasi
yang paling eksekutif senior di perusahaan publik kini sangat berbobot jauh
dari gaji dan menuju paket bahwa perbaikan reward harga saham. Yang
pada gilirannya telah menyebabkan fokus hampir tunggal pada laba per
saham dan pertumbuhan EPS sebagai metrik untuk kinerja perusahaan.
Sementara kita semua menyadari pentingnya indikator lain seperti posisi
pasar, merek, modal intelektual, dan daya saing jangka panjang,
cenderung mengarah ke menggunakan indikator kuantitatif sederhana
yang mudah dibandingkan periode ke periode dan di seluruh perusahaan.
Dan karena pertumbuhan EPS merupakan pendorong penting dari
peningkatan harga saham jangka pendek, manajer bias terhadap investasi
yang akan berkompromi EPS jangka dekat. Banyak memutuskan bukan
untuk menggunakan kelebihan kas dalam neraca untuk membeli kembali
saham perusahaan dengan kedok “mengembalikan uang kepada
pemegang saham.” Tetapi meskipun tertular jumlah saham memompa laba
per saham, kadang-kadang cukup dramatis, itu tidak apa-apa untuk
meningkatkan nilai yang mendasari perusahaan dan bahkan dapat
merusak itu dengan membatasi aliran kas yang tersedia untuk investasi di
produk yang berpotensi mengganggu dan model bisnis. Memang, beberapa
telah meraba paket kompensasi insentif harga saham berbasis sebagai
pendorong utama dari manipulasi harga saham yang menangkap begitu
banyak berita utama bisnis di awal 2000-an. itu tidak apa-apa untuk
meningkatkan nilai yang mendasari perusahaan dan bahkan dapat
merusak itu dengan membatasi aliran kas yang tersedia untuk investasi di
produk yang berpotensi mengganggu dan model bisnis. Memang, beberapa
telah meraba paket kompensasi insentif harga saham berbasis sebagai
pendorong utama dari manipulasi harga saham yang menangkap begitu
banyak berita utama bisnis di awal 2000-an. itu tidak apa-apa untuk
meningkatkan nilai yang mendasari perusahaan dan bahkan dapat
merusak itu dengan membatasi aliran kas yang tersedia untuk investasi di
produk yang berpotensi mengganggu dan model bisnis. Memang, beberapa
telah meraba paket kompensasi insentif harga saham berbasis sebagai
pendorong utama dari manipulasi harga saham yang menangkap begitu
banyak berita utama bisnis di awal 2000-an.

Fokus rabun pada EPS bukan hanya tentang uang. CEO dan manajer
perusahaan yang lebih peduli dengan reputasi mereka daripada dengan
menimbun kekayaan lebih juga fokus pada langkah-langkah harga saham
dan kinerja jangka pendek seperti laba kuartalan. Mereka tahu bahwa,
untuk sebagian besar, persepsi orang lain tentang keberhasilan mereka
terikat dalam angka-angka, yang mengarah ke siklus memperkuat diri dari
obsesi. Siklus perilaku ini diperkuat ketika ada “laba kejutan.” harga
ekuitas dalam jangka merespon pendek positif kejutan laba terbalik (dan
negatif terhadap downside kejutan), sehingga investor tidak memiliki
insentif untuk melihat langkah-langkah rasional kinerja jangka panjang.
Sebaliknya, mereka dihargai untuk pergi dengan model yang jangka
pendek pasar.

Aktif pasar leveraged buyout telah lebih diperkuat fokus pada EPS.
Perusahaan yang dipandang sebagai telah gagal memaksimalkan nilai,
yang dibuktikan dengan harga saham lagging, rentan terhadap tawaran
dari pihak luar, termasuk pemburu perusahaan atau hedge fund yang
berusaha untuk meningkatkan harga saham jangka pendek mereka
dengan menempatkan perusahaan dalam bermain atau dengan
menggantikan CEO. Jadi, sementara dua dekade terakhir telah
menyaksikan peningkatan dramatis dalam proporsi kompensasi CEO terkait
dengan harga saham-dan peningkatan hati dalam kompensasi CEO
keseluruhan-mereka telah menyaksikan penurunan bersamaan dalam
masa rata-rata CEO. Apakah Anda percaya bahwa CEO paling termotivasi
oleh wortel (kenaikan besar dalam kompensasi dan kekayaan) atau tongkat
(ancaman perusahaan yang dijual atau diganti), Anda tidak perlu heran
menemukan begitu banyak CEO fokus pada pendapatan saat per saham
sebagai prediktor terbaik dari harga saham, kadang-kadang dengan
mengesampingkan hal lain. Satu studi bahkan menunjukkan bahwa
eksekutif senior secara rutin bersedia mengorbankan nilai pemegang
saham jangka panjang untuk memenuhi harapan laba atau untuk
kelancaran laba yang dilaporkan.

Kami menduga bahwa teori principal-agent keliru. Kebanyakan pelaku-oleh

tradisional yang berarti kami pemegang saham-jangan dirinya memiliki
insentif untuk hati-hati untuk jangka panjang kesehatan dari perusahaan.
Lebih dari 90% dari saham perusahaan publik di Amerika Serikat yang
diselenggarakan dalam portofolio reksa dana, dana pensiun, dan dana
lindung nilai. Holding period rata-rata untuk saham dalam portofolio
tersebut kurang dari 10 bulan memimpin kita untuk memilih istilah “pemilik
saham” sebagai deskripsi yang lebih akurat daripada “pemegang saham.”
Adapun agen, kami percaya bahwa sebagian besar eksekutif bekerja tanpa
kenal lelah, melemparkan hati dan pikiran mereka ke dalam pekerjaan
mereka, bukan karena mereka dibayar insentif untuk melakukannya tetapi
karena mereka mencintai apa yang mereka lakukan. Mengaitkan
kompensasi eksekutif untuk harga saham, oleh karena itu, tidak
mempengaruhi intensitas atau energi atau intelijen dengan yang eksekutif
melakukan. Tapi itu mengarahkan upaya mereka menuju kegiatan yang
dampaknya bisa dirasakan dalam holding cakrawala pemilik saham yang
khas dan dalam cakrawala pengukuran insentif-yang keduanya kurang dari
satu tahun.

Ironisnya, sebagian besar disebut-kepala sekolah saat ini adalah diri

mereka sendiri agen-agen reksa dana lainnya orang, portofolio investasi,
wakaf, dan program pensiun. Untuk agen ini, perusahaan di mana mereka
berinvestasi tidak memiliki kepentingan yang melekat atau nilai di luar
menyediakan platform untuk meningkatkan jangka pendek keuangan
metrik mana kinerja dana mereka diukur dan kompensasi mereka sendiri
ditentukan. Dan, dalam grand tapi sedih ironi akhir, para pelaku nyata
(orang-orang yang menaruh uang mereka ke dalam reksa dana dan dana
pensiun, kadang-kadang melalui lapisan lain agen) sering individu yang
sangat yang kerja jangka panjang adalah membahayakan ketika fokus
pada EPS jangka pendek bertindak untuk membatasi investasi di peluang
pertumbuhan yang inovatif. Kami menyarankan bahwa teori principal-agent
adalah usang dalam konteks ini. Apa yang kita benar-benar memiliki
adalah masalah agen-agen, di mana keinginan dan tujuan dari agen bagi
pemilik saham bersaing dengan keinginan dan tujuan dari agen
menjalankan perusahaan. Insentif masih sejajar, tetapi manajer tidak harus
menyerah atas dasar paradigma usang.

Proses Itu Dukungan (atau Sabotase)

Inovasi
Sebagaimana telah kita lihat, manajer di perusahaan-perusahaan yang
didirikan menggunakan metode analisis yang melakukan investasi inovasi
sangat sulit untuk membenarkan. Seperti yang terjadi, sistem yang paling
umum untuk proyek-proyek investasi hijau-pencahayaan hanya
memperkuat kelemahan yang melekat dalam alat dan dogma dibahas
sebelumnya.

Tahap-gerbang inovasi.

Sebagian besar perusahaan yang didirikan mulai dengan

mempertimbangkan berbagai inovasi mungkin; mereka menampi keluar
ide-ide yang kurang layak, langkah demi langkah, sampai hanya yang
paling menjanjikan tetap. Kebanyakan proses tersebut meliputi tiga tahap:
kelayakan, pengembangan, dan peluncuran. Tahapan dipisahkan oleh
gerbang tahap: pertemuan tinjauan di mana tim proyek melaporkan
kepada manajer senior apa yang telah mereka capai. Atas dasar kemajuan
ini dan potensi proyek, para penunggu pintu menyetujui berlalunya inisiatif
ke tahap berikutnya, kembali ke tahap sebelumnya untuk lebih banyak
pekerjaan, atau membunuhnya.

Banyak pemasar dan insinyur menganggap proses pembangunan tahap-

gate dengan jijik. Mengapa? Karena kriteria keputusan kunci di setiap
gerbang adalah ukuran proyeksi pendapatan dan keuntungan dari produk
dan risiko yang terkait. Pendapatan dari produk yang bertahap
memperbaiki mereka perusahaan saat ini menjual dapat dipercaya diukur.
Tapi proposal untuk menciptakan pertumbuhan dengan memanfaatkan
potensi teknologi mengganggu, produk, atau model bisnis tidak dapat
didukung oleh nomor keras. pasar mereka yang awalnya kecil, dan
pendapatan substansial umumnya tidak terwujud selama beberapa tahun.
Ketika proyek ini diadu melawan inovasi mempertahankan inkremental
dalam pertempuran untuk pendanaan, yang inkremental berlayar
sedangkan yang tampaknya berisiko mendapatkan tertunda atau mati.

Proses itu sendiri memiliki dua kelemahan serius. Pertama, tim proyek
umumnya tahu seberapa baik proyeksi (seperti NPV) perlu melihat untuk
memenangkan pendanaan, dan dibutuhkan hanya nanodetik untuk men-
tweak asumsi dan menjalankan skenario penuh lain untuk mendapatkan
proyek goyah atas tingkat rintangan. Jika, seperti yang sering terjadi, ada
delapan sampai 10 asumsi yang mendasari model keuangan, mengubah
hanya beberapa dari mereka dengan hanya 2% atau masing-masing 3%
mungkin melakukan trik. Hal ini kemudian sulit bagi manajer senior yang
duduk sebagai penjaga gerbang bahkan melihat yang merupakan asumsi
yang menonjol, biarkan hakim sendiri apakah mereka realistis.

Kelemahan kedua adalah bahwa sistem tahap-gate mengasumsikan bahwa

strategi yang diusulkan adalah strategi yang tepat. Setelah sebuah inovasi
telah disetujui, dikembangkan, dan diluncurkan, semua yang tersisa adalah
eksekusi terampil. Jika, setelah peluncuran, produk jatuh serius pendek dari
proyeksi (dan 75% dari mereka), itu dibatalkan. Masalahnya adalah bahwa,
kecuali dalam kasus inovasi inkremental, strategi-terutama tepat yang
pekerjaan yang diinginkan oleh pelanggan dilakukan-tidak dapat
sepenuhnya diketahui sebelumnya. Ini harus muncul dan kemudian
disempurnakan.

Sistem Tahap-gate tidak cocok untuk tugas menilai inovasi yang tujuannya
adalah untuk membangun bisnis pertumbuhan baru, tapi sebagian besar
perusahaan terus mengikutinya hanya karena mereka melihat tidak ada
alternatif.

Penemuan-driven perencanaan.

Untungnya, meskipun, ada sistem alternatif yang dirancang khusus untuk

mendukung investasi cerdas dalam pertumbuhan di masa depan. Salah
satu proses tersebut, yang Rita Gunther McGrath dan Ian MacMillan
panggilan perencanaan penemuan-driven, memiliki potensi untuk lebih
meningkatkan tingkat keberhasilan. perencanaan penemuan-driven
dasarnya membalikkan urutan beberapa langkah dalam proses tahap-gate.
logikanya adalah elegan sederhana. Jika tim proyek semua tahu seberapa
baik nomor perlu melihat untuk memenangkan pendanaan, mengapa pergi
melalui sandiwara membuat dan merevisi asumsi dalam rangka untuk
membuat set diterima angka? Mengapa tidak hanya menempatkan
pendapatan minimal dapat diterima, pendapatan, dan laporan arus kas
sebagai standar halaman pertama dari dokumen gerbang? Halaman kedua
kemudian dapat mengangkat isu-isu kritis: “Oke. Jadi kita semua tahu ini
adalah seberapa baik nomor perlu melihat. Apa set asumsi harus
membuktikan benar agar angka-angka ini terwujud?” Tim proyek
menciptakan dari analisis bahwa asumsi checklist-daftar hal-hal yang perlu
untuk membuktikan benar untuk proyek untuk berhasil. Item pada daftar
adalah peringkat-memerintahkan, dengan pembunuh kesepakatan dan
asumsi yang dapat diuji dengan sedikit mengorbankan menuju puncak.
McGrath dan MacMillan menyebutnya “laporan laba rugi terbalik.”

Ketika sebuah proyek memasuki tahap baru, asumsi checklist digunakan

sebagai dasar dari rencana proyek untuk tahap itu. Ini bukan rencana
untuk mengeksekusi, namun. Ini adalah rencana untuk belajar-untuk
menguji secepat dan pada sebagai biaya serendah mungkin apakah asumsi
yang sukses didasarkan sebenarnya berlaku. Jika asumsi kritis terbukti
tidak valid, tim proyek harus merevisi strategi sampai asumsi yang
dibangun semua masuk akal. Jika tidak ada seperangkat asumsi yang
masuk akal akan mendukung kasus untuk sukses, proyek ini dibunuh.

perencanaan tahap-gerbang tradisional obfuscates asumsi dan bersinar

terang pada proyeksi keuangan. Tapi tidak ada perlu fokus sorotan analitis
pada angka, karena keinginan nomor menarik tidak pernah pertanyaan.
perencanaan penemuan-driven bersinar lampu sorot pada tempat di mana
kebutuhan manajemen senior penerangan-asumsi yang merupakan
ketidakpastian kunci. Lebih sering daripada tidak, kegagalan dalam inovasi
berakar pada tidak pernah meminta sebuah pertanyaan penting, bukan di
setelah tiba di jawaban yang salah.

Lebih sering daripada tidak, kegagalan dalam inovasi berakar

pada tidak pernah meminta sebuah pertanyaan penting, bukan di
setelah tiba di jawaban yang salah.

Hari ini, proses seperti perencanaan penemuan-driven yang lebih umum

digunakan dalam pengaturan kewirausahaan daripada di perusahaan besar
yang sangat membutuhkan mereka. Kami berharap dengan menceritakan
kekuatan satu sistem seperti itu kita akan membujuk perusahaan untuk
menilai kembali didirikan bagaimana mereka membuat keputusan tentang
proyek-proyek investasi. • • •

Kami terus menemukan kembali bahwa alasan akar kegagalan perusahaan

yang didirikan untuk berinovasi adalah bahwa manajer tidak memiliki alat
yang baik untuk membantu mereka memahami pasar, membangun merek,
mencari pelanggan, pilih karyawan, mengatur tim, dan mengembangkan
strategi. Beberapa alat biasanya digunakan untuk analisis keuangan, dan
pengambilan keputusan tentang investasi, mendistorsi nilai, kepentingan,
dan kemungkinan keberhasilan dari investasi dalam inovasi. Ada cara yang
lebih baik untuk tim manajemen untuk tumbuh perusahaan mereka. Tapi
mereka akan membutuhkan keberanian untuk menantang beberapa
paradigma analisis keuangan dan kemauan untuk mengembangkan
metodologi alternatif.